KPI績效管理操作手冊-副本

1、KPI績效管理操作手冊二、 績效管理過程 在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：計劃、輔導、評價、報酬。（一）績效效管理中中的計劃劃1. 制定定績效目目標計劃劃及衡量量標準 績效目標標分為兩兩種：（1） 結(jié)結(jié)果目標標：指做做什么，要要達到什什么結(jié)果果，結(jié)果果目標的的來源于于公司的的目標、部部門的目目標、市市場需求求目標、以以及員工工個人目目標等。（2） 行行為目標標：指怎怎樣做在確定SMMARTT目標計計劃后，組組織員工工進行討討論，推推動員工工對目標標達到一一致認同同，并闡闡明每個個員工應(yīng)應(yīng)達到什什么目標標與如何何達到目目標，共共同樹立立具有挑挑戰(zhàn)性又又可實現(xiàn)現(xiàn)的目標標，管理理者與員員工

2、之間間的良好好溝通是是達成共共識、明明確各自自目標分分解的前前提，同同時也是是有效輔輔導的基基礎(chǔ)。3. 確定定目標計計劃的結(jié)結(jié)果通過目標計計劃會議議達到管管理者與與員工雙雙方溝通通明確并并接受，在在管理者者與員工工之間建建立有效效的工作作關(guān)系，員員工意見見得到聽聽取和支支持，從從而確定定監(jiān)控的的時間點點和方式式。（二）績效效管理中中的輔導導在確定了階階段性的的SMAART目目標和通通過會議議明確了了各自的的目標之之后，作作為管理理者的工工作重點點就是在在各自目目標實現(xiàn)現(xiàn)過程中中進行對對員工的的輔導。輔輔導的方方式有兩兩種：（1） 會會議式：指通過過正式的的會議實實施輔導導過程（2） 非非正式：

3、指通過過各種非非正式渠渠道和方方法實施施對員工工的輔導導。對于員工的的參與，要要求員工工能夠：（1） 描描述自己己所要達達到的目目標（或或?qū)崿F(xiàn)的的業(yè)績）（2） 對對自己實實現(xiàn)的目目標進行行評估有效的輔導導應(yīng)該是是：（1） 隨隨著目標標的實現(xiàn)現(xiàn)過程，輔輔導溝通通是連續(xù)續(xù)的；（2） 不不僅限于于在一些些正式的的會議上上，強調(diào)調(diào)非正式式溝通的的重要性性；（3） 明明確并加加強對實實現(xiàn)目標標的期望望值；（4） 激激勵員工工，對員員工施加加推動力力（推動動力是指指一種連連續(xù)的需需求或通通常沒有有意識到到的關(guān)注注）（5） 從從員工獲獲得反饋饋并直接接參與；（6） 針針對結(jié)果果目標和和行為目目標。（三）績效

4、效管理中中的評價價在階段性工工作結(jié)束束時，對對階段性性業(yè)績進進行評價價，以便便能公正正地、客客觀地反反映階段段性的工工作業(yè)績績，目的的在于對對以目標標計劃為為標準的的業(yè)績實實現(xiàn)的程程度進行行總結(jié)，進進行業(yè)績績的評定定，不斷斷總結(jié)經(jīng)經(jīng)驗，促促進下一一階段業(yè)業(yè)績的改改進。通過實際實實現(xiàn)的業(yè)業(yè)績與目目標業(yè)績績的比較較，明確確描述并并總結(jié)業(yè)業(yè)績的發(fā)展表表現(xiàn)趨勢勢。在對階段性性業(yè)績評評價之前前，要進進行信息息收集，尤尤其是對對實現(xiàn)目目標過程程的信息息收集，在在溝通和和綜合員員工與管管理者雙雙方所掌掌握的資資料后，通通過會議議的形式式進行階階段性業(yè)業(yè)績的評評價，包包括對實實際業(yè)績績與預(yù)期期業(yè)績的的比較、管

5、管理者的的反饋、支支持與激激勵、業(yè)業(yè)績改進進建議、本本階段總總結(jié)、確確定下階階段的計計劃等。在評價過程程中需要要管理者者的具備備較好的的交流技技能：如如提問、傾傾聽、反反饋和激激勵等。一般績效評評價的內(nèi)內(nèi)容和程程序包括括以下幾幾個方面面：（1） 量量度：量量度原則則與方法法（2） 評評價：評評價的標標準和評評價資料料的來源源（3） 反反饋：反反饋的形形式和方方法（4） 信信息：過過去的表表現(xiàn)與業(yè)業(yè)績目標標的差距距，需要要進行業(yè)業(yè)績改進進的地方方。一般般評價的的標準是是選擇主主要的績績效指標標KPII（定量量和定性性的指標標）來評評價業(yè)績績實現(xiàn)過過程中的的結(jié)果目目標和行行為目標標。（四）以考考核

6、為基基礎(chǔ)的個個人回報報個人績效回回報形式式包括：工資、獎獎金、股股權(quán)、福福利、機機會、職職權(quán)等。確確定合理理的具有有以實現(xiàn)現(xiàn)和激勵勵為導向向的業(yè)績績報酬方方面，公公司目前前以通過過與績效效管理相相結(jié)合的的方式構(gòu)構(gòu)建職位位職能工工資制度度來實現(xiàn)現(xiàn)。通過過員工職職位的KKPI（員員工的業(yè)業(yè)績衡量量指標）的的設(shè)定，評評定職位位的輸出出業(yè)績，對對關(guān)鍵的的業(yè)績進進行考核核，綜合合工作能能力、工工作態(tài)度度等方面面，并將將它們與與報酬相相結(jié)合。三、 績效效管理適適用對象象1、按管理理層級劃劃分績效管理系系統(tǒng)的特特點之一一，是不不同的績績效管理理對象承承擔不同同的工作作職責，應(yīng)應(yīng)根據(jù)其其特點對對應(yīng)不同同的績效

7、效考核方方法。因因此界定定和建立立績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)，首先先要明確確績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的適用用對象。通通常公司司的績效效管理系系統(tǒng)適用用于全體體員工，包包括管理理層和普普通員工工。管理層的特特點是，對對公司生生產(chǎn)經(jīng)營營結(jié)果負負有決策策責任，并并具有較較為綜合合的影響響力。對對應(yīng)這樣樣的特點點，對管管理人員員的考核核，應(yīng)采采用量化化成分較較多、約約束力較較強，獨獨立性較較高，以以最終結(jié)結(jié)果為導導向的績績效評估估方式。普通員工的的特點是是，工作作基本由由上級安安排和設(shè)設(shè)定，依依賴性較較強，工工作內(nèi)容容單純，對對生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營結(jié)果果只有單單一的、小小范圍的的影響。對對應(yīng)這樣樣的特點點，對普普通員工工的考核核

8、，應(yīng)采采用量化化成分少少、需要要上下級級隨時、充充分溝通通，主要要以工作作過程為為導向的的績效衡衡量方式式。管理層的工工作職責責又可分分為生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營直直接管理理職責和和生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營間接接管理職職責兩大大類。生生產(chǎn)經(jīng)營營直接管管理是指指直接參參與生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活活動，作作出的決決策對企企業(yè)效益益與各項項生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營指標標有直接接影響。生生產(chǎn)經(jīng)營營間接管管理職能能是指不不直接參參與生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活活動，但但從事諸諸如各項項管理程程序的政政策制定定、監(jiān)督督執(zhí)行、協(xié)協(xié)調(diào)管理理及信息息溝通等等工作，其其決策對對企業(yè)效效益與各各項生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營指指標有間間接影響響的職能能。生產(chǎn)經(jīng)營的的直接管管理職能能與間接接管理職職能，

9、因因其工作作的著力力點不同同，也應(yīng)應(yīng)在績效效管理系系統(tǒng)的設(shè)設(shè)計中針針對其不不同特點點，選擇擇適宜的的指標進進行考核核。因此績效考考核目標標的設(shè)立立應(yīng)該視視考核對對象的不不同而有有所區(qū)別別，根據(jù)據(jù)咨詢經(jīng)經(jīng)驗和實實施效果果來看，通通常原則則如下：中基層部門門主管：績效考考核目標標=績效效目標+衡量指指標+改改進點一般性工作作人員：績效考考核目標標=工作作計劃+衡量指指標+改改進點事務(wù)性工作作人員：績效考考核目標標=應(yīng)負負責任+例外工工作+衡衡量指標標例行性工作作人員：績效考考核目標標=工作作量+準準確性應(yīng)急性工作作人員：績效考考核目標標=工作作量+高高壓線2、按工作作特征劃劃分對每一崗位位的工作作

10、都可以以從穩(wěn)定定性、程程序性和和獨立性性三個方方面的特特征來考考察。穩(wěn)穩(wěn)定性是是指工作作內(nèi)容和和工作環(huán)環(huán)境的穩(wěn)穩(wěn)定程度度；程序序性是指指工作遵遵循某些些規(guī)程的的程度；獨立性性是指允允許個人人在工作作完成方方面進行行自我決決策的程程度。對某一特定定崗位技技能、工工作經(jīng)驗驗和個人人素質(zhì)等等特征的的要求就就不同，程程序性、穩(wěn)穩(wěn)定性高高而獨立立性低的的生產(chǎn)線線工人只只需要按按照特定定的規(guī)程程進行特特定的工工作，因因此只需需具備較較低的和和特別專專門化的的知識和和技能；而高層層經(jīng)理崗崗位則需需要要豐豐富的知知識和經(jīng)經(jīng)驗、創(chuàng)創(chuàng)新精神神和應(yīng)變變能力以以應(yīng)對變變化莫測測的市場場競爭和和錯綜復復雜的內(nèi)內(nèi)部管理理

11、活動。崗位性質(zhì)的的不同，工工作特征征的差異異就結(jié)果果決定了了績效考考核的內(nèi)內(nèi)容和方方法的差差異。對流水生產(chǎn)產(chǎn)線上的的工作其其程序性性、穩(wěn)定定性高而而獨立性性低的崗崗位的考考核，應(yīng)應(yīng)包含較較多可量量化的指指標，如如上下班班時間、操操作的熟熟練程度度、次品品率等；高級經(jīng)經(jīng)理崗位位具有較較低的程程序性、很很高的獨獨立性和和非穩(wěn)定定性，其其考核內(nèi)內(nèi)容應(yīng)側(cè)側(cè)重于經(jīng)經(jīng)理人員員的能力力和素質(zhì)質(zhì)、股東東滿意度度、以及及公司在在股票市市場上的的表現(xiàn)等等方面；市場銷銷售工作作具有一一定的程程序性、較較高的獨獨立性，因因此除考考核銷售售額外，還還應(yīng)考核核簽訂的的合同數(shù)數(shù)目、客客戶檔案案管理、項項目進度度管理、用用戶

12、滿意意度等指指標?；鶎硬僮鲉T員工：標標準比較較法中層管理人人員：目目標管理理法高層管理人人員：非非結(jié)構(gòu)化化法四、 績效效指標的的主要形形式與內(nèi)內(nèi)容（一） 關(guān)關(guān)鍵績效效指標（KKPI）即用來衡量量某一職職位工作作人員工工作績效效表現(xiàn)的的具體量量化指標標，是對對工作完完成效果果的最直直接衡量量方式。關(guān)關(guān)鍵績效效指標來來自于對對企業(yè)總總體戰(zhàn)略略目標的的分解，反反映最能能有效影影響企業(yè)業(yè)價值創(chuàng)創(chuàng)造的關(guān)關(guān)鍵驅(qū)動動因素。設(shè)設(shè)立關(guān)鍵鍵績效指指標的價價值在于于：使經(jīng)經(jīng)營管理理者將精精力集中中在對績績效有最最大驅(qū)動動力的經(jīng)經(jīng)營行動動上，及及時診斷斷生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動中的問問題并采采取提高高績效水水平的改改進措施施

13、。KPI指標標并不一一定能直直接用于于或適合合所有崗崗位的人人員考核核，但因因為KPPI指標標能在相相當程度度上反映映組織的的經(jīng)營重重點和階階段性方方向，所所以成為為績效考考核的基基礎(chǔ)。關(guān)關(guān)于KPPI指標標的具體體提取與與分解方方法在第第三部分分中予以以詳細說說明。（二）工作作目標與與過程設(shè)設(shè)定即由上級領(lǐng)領(lǐng)導與員員工共同同商議確確定員工工在考核核期內(nèi)應(yīng)應(yīng)完成的的主要工工作及其其效果，并并在考核核期結(jié)束束時由上上級領(lǐng)導導根據(jù)期期初所定定目標是是否實現(xiàn)現(xiàn)，為員員工績效效打分的的績效管管理方式式。它是是一種對對工作職職責范圍圍內(nèi)的一一些相對對長期性性、過程程性、輔輔助性、難難以量化化的主要要工作任任

14、務(wù)完成成情況的的考核方方法。（三）KPPI與工工作目標標的關(guān)系系KPI與工工作目標標在績效效管理系系統(tǒng)中互互相配合合、互為為補充。1. 共同同點在于于：都是依據(jù)目目標職位位的工作作職責和和工作性性質(zhì)而設(shè)設(shè)定，反反映由公公司戰(zhàn)略略目標分分解得出出的關(guān)鍵鍵價值驅(qū)驅(qū)動因素素，并且且只反映映目標職職位的最最主要經(jīng)經(jīng)營活動動效果，而而非全部部工作。2. 不同同點在于于：KPI可以以用計算算公式計計算出員員工經(jīng)營營活動的的量化結(jié)結(jié)果，側(cè)側(cè)重考察察員工對對經(jīng)營成成果有直直接控制制力的工工作，它它考察的的是當期期績效和和最終經(jīng)經(jīng)營成果果；工作作目標是是由上級級領(lǐng)導以以打分的的形式，定定性評價價員工完完成不易易

15、量化的的主要工工作情況況，側(cè)重重考察員員工對經(jīng)經(jīng)營成果果無直接接控制力力的工作作，它考考察的是是長期性性工作和和工作的的過程。使使用工作作目標完完成效果果評價，可可以彌補補僅用完完全量化化的關(guān)鍵鍵績效指指標來考考核的不不足，以以便更加加全面地地反映員員工的工工作表現(xiàn)現(xiàn)。工作作目標完完成效果果評價主主要包括括工作目目標與目目的的設(shè)設(shè)定、評評估標準準的制定定、權(quán)重重的確定定、評估估級別的的評定等等。五、 建立立績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的條件件建立新的績績效管理理系統(tǒng)要要求有一一些內(nèi)部部和外部部條件支支持和保保證，其其中有一一些是必必不可少少的，比比如需要要從流程程和組織織結(jié)構(gòu)上上界定清清楚各職職能、職職位

16、對于于戰(zhàn)略目目標的支支持程度度；必須須統(tǒng)一公公司上下下尤其是是各級直直線經(jīng)理理對于績績效管理理的認識識；建立立暢順有有效的信信息溝通通渠道等等等。因因此，要要建立績績效管理理體系并并希望能能行之有有效，應(yīng)應(yīng)當具備備一定的的前提條條件。在第一部分分中已經(jīng)經(jīng)提到績績效管理理各過程程，由此此根據(jù)第第一環(huán)節(jié)節(jié)績效效計劃的的建立流流程來看看企業(yè)本本身對于于建立績績效管理理系統(tǒng)必必備的支支持條件件：界定職位工工作職責責設(shè)定關(guān)鍵績績效指標標設(shè)定工作目目標分配權(quán)重指標檢驗主要目的：理解所所涉及職職位關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)內(nèi)內(nèi)容及主主要工作作成果，結(jié)合企企業(yè)戰(zhàn)略略重點，設(shè)設(shè)定可衡衡量的具具有代表表性的關(guān)關(guān)鍵績效效指標。根據(jù)

17、工工作內(nèi)容容與職責責，設(shè)定定工作目目標，考考核難以以量化的的關(guān)鍵工工作領(lǐng)域域，作為為關(guān)鍵績績效指標標的補充充 根據(jù)據(jù)各關(guān)鍵鍵績效指指標及工工作目標的的戰(zhàn)略重重要性，以以及員工工對結(jié)果果的影響響力大小小確定權(quán)權(quán)重，檢查目目標分解解情況的的延續(xù)性性、一致致性、支支持性。所需信息：企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)圖圖部門職責業(yè)務(wù)流程及及經(jīng)營計計劃職位工作職職責描述述參與者：高高層規(guī)劃劃，人力力資源部部組織，上下級級員工共共同參與與工作職責的的確定是是制定績績效計劃劃的基礎(chǔ)礎(chǔ)，也是是理解目目標職位位關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容容及主要要工作成成果的前前提。第二部分 關(guān)鍵績績效指標標體系建建立一、關(guān)鍵績績效指標標（KPPI）基基本概

18、念念KPI（關(guān)關(guān)鍵績效效指標）是是Keyy Peerfoormaancee Inndiccatoors的的英文簡簡寫，是是管理中中“計劃劃執(zhí)行行評價價”中“評評價”不不可分割割的一部部分，反反映個體體/組織織關(guān)鍵業(yè)業(yè)績貢獻獻的評價價依據(jù)和和指標。KKPI是是指標，不不是目標標，但是是能夠借借此確定定目標或或行為標標準：是是績效指指標，不不是能力力或態(tài)度度指標；是關(guān)鍵鍵績效指指標，不不是一般般所指的的績效指指標。關(guān)鍵績效指指標是用用于衡量量工作人人員工作作績效表表現(xiàn)的量量化指標標，是績績效計劃劃的重要要組成部部分。關(guān)關(guān)鍵績效效指標具具備如下下幾項特特點：（一） 來來自于對對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的分解

19、解這首先意味味著，作作為衡量量各職位位工作績績效的指指標，關(guān)關(guān)鍵績效效指標所所體現(xiàn)的的衡量內(nèi)內(nèi)容最終終取決于于公司的的戰(zhàn)略目目標。當當關(guān)鍵績績效指標標構(gòu)成公公司戰(zhàn)略略目標的的有效組組成部分分或支持持體系時時，它所所衡量的的職位便便以實現(xiàn)現(xiàn)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的相關(guān)關(guān)部分作作為自身身的主要要職責；如果KKPI與與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標脫離，則則它所衡衡量的職職位的努努力方向向也將與與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的實現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)生分分歧。KPI來自自于對公公司戰(zhàn)略略目標的的分解，其其第二層層含義在在于，KKPI是是對公司司戰(zhàn)略目目標的進進一步細細化和發(fā)發(fā)展。公公司戰(zhàn)略略目標是是長期的的、指導導性的、概概括性的的，而各各職位的

20、的關(guān)鍵績績效指標標內(nèi)容豐豐富，針針對職位位而設(shè)置置，著眼眼于考核核當年的的工作績績效、具具有可衡衡量性。因因此，關(guān)關(guān)鍵績效效指標是是對真正正驅(qū)動公公司戰(zhàn)略略目標實實現(xiàn)的具具體因素素的發(fā)掘掘，是公公司戰(zhàn)略略對每個個職位工工作績效效要求的的具體體體現(xiàn)。最后一層含含義在于于，關(guān)鍵鍵績效指指標隨公公司戰(zhàn)略略目標的的發(fā)展演演變而調(diào)調(diào)整。當當公司戰(zhàn)戰(zhàn)略側(cè)重重點轉(zhuǎn)移移時，關(guān)關(guān)鍵績效效指標必必須予以以修正以以反映公公司戰(zhàn)略略新的內(nèi)內(nèi)容。（二） 關(guān)關(guān)鍵績效效指標是是對績效效構(gòu)成中中可控部部分的衡衡量企業(yè)經(jīng)營活活動的效效果是內(nèi)內(nèi)因外因因綜合作作用的結(jié)結(jié)果，這這其中內(nèi)內(nèi)因是各各職位員員工可控控制和影影響的部部分，也

21、也是關(guān)鍵鍵績效指指標所衡衡量的部部分。關(guān)關(guān)鍵績效效指標應(yīng)應(yīng)盡量反反映員工工工作的的直接可可控效果果，剔除除他人或或環(huán)境造造成的其其它方面面影響。例例如，銷銷售量與與市場份份額都是是衡量銷銷售部門門市場開開發(fā)能力力的標準準，而銷銷售量是是市場總總規(guī)模與與市場份份額相乘乘的結(jié)果果，其中中市場總總規(guī)模則則是不可可控變量量。在這這種情況況下，兩兩者相比比，市場場份額更更體現(xiàn)了了職位績績效的核核心內(nèi)容容，更適適于作為為關(guān)鍵績績效指標標。（三） KKPI是是對重點點經(jīng)營活活動的衡衡量，而而不是對對所有操操作過程程的反映映每個職位的的工作內(nèi)內(nèi)容都涉涉及不同同的方面面，高層層管理人人員的工工作任務(wù)務(wù)更復雜雜，

22、但KKPI只只對其中中對公司司整體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標影響較較大，對對戰(zhàn)略目目標實現(xiàn)現(xiàn)起到不不可或缺缺作用的的工作進進行衡量量。（四） KKPI是是組織上上下認同同的KPI不是是由上級級強行確確定下發(fā)發(fā)的，也也不是由由本職職職位自行行制定的的，它的的制定過過程由上上級與員員工共同同參與完完成，是是雙方所所達成的的一致意意見的體體現(xiàn)。它它不是以以上壓下下的工具具，而是是組織中中相關(guān)人人員對職職位工作作績效要要求的共共同認識識。KPI所具具備的特特點，決決定了KKPI在在組織中中舉足輕輕重的意意義。首首先，作作為公司司戰(zhàn)略目目標的分分解，KKPI的的制定有有力地推推動公司司戰(zhàn)略在在各單位位各部門門得以執(zhí)執(zhí)

23、行；其其次，KKPI為為上下級級對職位位工作職職責和關(guān)關(guān)鍵績效效要求有有了清晰晰的共識識，確保保各層各各類人員員努力方方向的一一致性；第三，KKPI為為績效管管理提供供了透明明、客觀觀、可衡衡量的基基礎(chǔ)；第第四，作作為關(guān)鍵鍵經(jīng)營活活動的績績效的反反映，KKPI幫幫助各職職位員工工集中精精力處理理對公司司戰(zhàn)略有有最大驅(qū)驅(qū)動力的的方面；第五，通通過定期期計算和和回顧KKPI執(zhí)執(zhí)行結(jié)果果，管理理人員能能清晰了了解經(jīng)營營領(lǐng)域中中的關(guān)鍵鍵績效參參數(shù)，并并及時診診斷存在在的問題題，采取取行動予予以改進進。具體來看KKPI有有助于：（1） 根根據(jù)組織織的發(fā)展展規(guī)劃/目標計計劃來確確定部門門/個人人的業(yè)績績指

24、標（2） 監(jiān)監(jiān)測與業(yè)業(yè)績目標標有關(guān)的的運作過過程（3） 及及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)潛在問問題，發(fā)發(fā)現(xiàn)需要要改進的的領(lǐng)域，并并反饋給給相應(yīng)部部門/個個人。（4） KKPI輸輸出是績績效評價價的基礎(chǔ)礎(chǔ)和依據(jù)據(jù)。當公司、部部門乃至至職位確確定了明明晰的KKPI體體系后，可可以：（1） 把把個人和和部門的的目標與與公司整整體的目目標聯(lián)系系起來；（2） 對對于管理理者而言言，階段段性地對對部門/個人的的KPII輸出進進行評價價和控制制，可引引導正確確的目標標發(fā)展；（3） 集集中測量量公司所所需要的的行為；（4） 定定量和定定性地對對直接創(chuàng)創(chuàng)造利潤潤和間接接創(chuàng)造利利潤的貢貢獻作出出評估。二、關(guān)鍵績績效指標標（KPPI）

25、設(shè)設(shè)計的基基本方法法目前常用的的方法是是“魚骨骨圖”分分析法和和“九宮宮圖”分分析法，這這些方法法可以幫幫助我們們在實際際工作中中抓住主主要問題題，解決決主要矛矛盾。 “魚骨圖”分分析的主主要步驟驟：（1） 確確定個人人/部門門業(yè)務(wù)重重點。確確定那些些因素與與公司業(yè)業(yè)務(wù)相互互影響；（2） 確確定業(yè)務(wù)務(wù)標準。定定義成功功的關(guān)鍵鍵要素，滿滿足業(yè)務(wù)務(wù)重點所所需的策策略手段段。（3） 確確定關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標，判判斷一項項業(yè)績標標準是否否達到的的實際因因素。依據(jù)公司級級的KPPI逐步步分解到到部門，進進而分解解到部門門，再由由部門分分解到各各個職位位，依次次采用層層層分解解，互為為支持的的方法，確確定各

26、部部門、各各職位的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標標，并用用定量或或定性的的指標確確定下來來?？冃蔷哂杏幸欢ㄋ厮刭|(zhì)的員員工圍繞繞職位應(yīng)應(yīng)負責任任，在所所達到的的階段性性結(jié)果及及過程中中的行為為表現(xiàn)。其其中職位位應(yīng)負責責任的衡衡量就是是通過職職位的KKPI體體現(xiàn)出來來，這個個KPII體現(xiàn)了了員工對對部門/公司貢貢獻的大大小。三、 KPPI指標標體系建建立流程程KPI指標標的提取取，可以以 “十十字對焦焦、職責責修正” 一句話話概括。但但在具體體的操作作過程中中，要做做到在各各層面都都從縱向向戰(zhàn)略目目標分解解、橫向向結(jié)合業(yè)業(yè)務(wù)流程程“十”字字提取，也也不是一一件非常常容易的的事情。（一）分解解企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標，

27、分析析并建立立各子目目標與主主要業(yè)務(wù)務(wù)流程的的聯(lián)系企業(yè)的總體體戰(zhàn)略目目標在通通常情況況下均可可以分解解為幾項項主要的的支持性性子目標標，而這這些支持持性的更更為具體體的子目目標本身身需要企企業(yè)的某某些主要要業(yè)務(wù)流流程的支支持才能能在一定定程度上上達成。因因此，在在本環(huán)節(jié)節(jié)上需要要完成以以下工作作：1. 企業(yè)業(yè)高層確確立公司司的總體體戰(zhàn)略目目標（可可用魚骨骨圖方式式）；2. 由企企業(yè)（中中）高層層將戰(zhàn)略略目標分分解為主主要的支支持性子子目標（可可用魚骨骨圖方式式）3. 將企企業(yè)的主主要業(yè)務(wù)務(wù)流程與與支持性性子目標標之間建建立關(guān)聯(lián)聯(lián)。圖3：戰(zhàn)略略目標分分解魚骨骨圖方式式示例圖4：戰(zhàn)略略目標與與流程

28、分分解示例例（二）確定定各支持持性業(yè)務(wù)務(wù)流程目目標在確認對各各戰(zhàn)略子子目標的的支持性性業(yè)務(wù)流流程后，需需要進一一步確認認各業(yè)務(wù)務(wù)流程在在支持戰(zhàn)戰(zhàn)略子目目標達成成的前提提下流程程本身的的總目標標，并運運用九宮宮圖的方方式進一一步確認認流程總總目標在在不同維維度上的的詳細分分解內(nèi)容容。表2：確認認流程目目標示例例流程總目標標：低成成本快速速滿足客客戶對產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量和服務(wù)務(wù)要求。 組織目目標要求求（客戶戶滿意度度高）產(chǎn)品性能指指標合格格品 服服務(wù)質(zhì)量量滿意率率 工藝藝質(zhì)量合合格率 準時齊齊套發(fā)貨貨率產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)質(zhì)量 工工程服務(wù)務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)成成本 產(chǎn)產(chǎn)品交付付質(zhì)量客戶要求 質(zhì)量 產(chǎn)品設(shè)設(shè)計好 安裝能能力

29、強 質(zhì)量管管理 發(fā)發(fā)貨準確確價格低 引引進成熟熟技術(shù)服務(wù)好 提提供安裝裝服務(wù)交貨周期短短 生產(chǎn)產(chǎn)周期短短 發(fā)貨貨及時（三）確認認各業(yè)務(wù)務(wù)流程與與各職能能部門的的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過過九宮圖圖的方式式建立流流程與工工作職能能之間的的關(guān)聯(lián)，從從而在更更微觀的的部門層層面建立立流程、職職能與指指標之間間的關(guān)聯(lián)聯(lián)，為企企業(yè)總體體戰(zhàn)略目目標和部部門績效效指標建建立聯(lián)系系。表3：確認認業(yè)務(wù)流流程與職職能部門門聯(lián)系示示例流程：新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā) 各職職能所承承擔的流流程中的的角色市場部 銷銷售部 財務(wù)部部 研究究部 開開發(fā)部新產(chǎn)品概念念選擇 市場論論證 銷銷售數(shù)據(jù)據(jù)收集 可可行性研研究 技技術(shù)力量量評估 產(chǎn)品品概念測

30、測試 市場場測試 技技術(shù)測試試 產(chǎn)產(chǎn)品建議議開發(fā) 費用用預(yù)算 組織預(yù)預(yù)研（四）部門門級KPPI指標標的提取取在本環(huán)節(jié)中中要將從從通過上上述環(huán)節(jié)節(jié)建立起起來的流流程重點點、部門門職責之之間的聯(lián)聯(lián)系中提提取部門門級的KKPI指指標。表4：部門門級KPPI指標標提取示示例關(guān)鍵績效指指標（KKPI）維維度 指指標測量主體 測量對對象 測測量結(jié)果果績效變量維維度 時時間 效效率管理理部 新新產(chǎn)品（開開發(fā)） 上市時時間 新新產(chǎn)品上上市時間間 成本 投資部部門 生生產(chǎn)過程程 成本本降低 生產(chǎn)成成本率 質(zhì)量 顧客管管理部 產(chǎn)品與與服務(wù) 滿足程程度 客客戶滿意意率 數(shù)量 能力管管理部 銷售過過程 收收入總額額

31、銷售售收入（五）目標標、流程程、職能能、職位位目標的的統(tǒng)一根據(jù)部門KKPI、業(yè)業(yè)務(wù)流程程以及確確定的各各職位職職責，建建立企業(yè)業(yè)目標、流流程、職職能與職職位的統(tǒng)統(tǒng)一。表5：KPPI進一一步分解解到職位位示例流程：新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程 市場部部部門職職責 部部門內(nèi)職職位職責責職位一 職職位二流程步驟 指標 產(chǎn)出 指標 產(chǎn)出 指標 產(chǎn)出 指標發(fā)現(xiàn)客戶問問題，確確認客戶戶需求 發(fā)現(xiàn)商商業(yè)機會會 市場場分析與與客戶調(diào)調(diào)研，制制定市場場策略 市場占占有率 市場與與客戶研研究成果果 市場場占有率率增長率率 制定定出市場場策略，指指導市場場運作 市場占占有率增增長率銷售預(yù)測準準確率 銷售預(yù)預(yù)測準確確率 銷銷售

32、預(yù)測測準確率率市場開拓投投入率減減低率 客戶接接受成功功率提高高率 銷銷售毛利利率增長長率公司市場領(lǐng)領(lǐng)先周期期 領(lǐng)先先對手提提前期 銷售收收入月度度增長幅幅度四、在實際際工作中中KPII的應(yīng)用用在KPI體體系的建建立過程程中，尤尤其是在在制定職職位的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標時時，需要要明確的的是建立立起KPPI體系系并不是是我們工工作目標標的全部部，更重重要的是是在KPPI的建建立過程程，各部部門、各各職位對對其關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標通過過溝通討討論，達達成共識識，運用用績效管管理的思思想和方方法，來來明確各各部門和和各個職職位的關(guān)關(guān)鍵貢獻獻，并據(jù)據(jù)此運用用到確定定各部門門和各個個人的工工作目標標。在實實際

33、工作作中圍繞繞KPII開展工工作，不不斷進行行階段性性的績效效改進，達達到激勵勵、引導導目標實實現(xiàn)和工工作改進進的目的的，避免免無效勞勞動。 在實際工作作過程中中如何應(yīng)應(yīng)用KPPI來改改進我們們的工作作，避免免產(chǎn)生建建立KPPI與應(yīng)應(yīng)用KPPI脫節(jié)節(jié)現(xiàn)象？（一） KKPI是是關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標標，不是是目標，但但可以借借此確定定目標：1.KKPI是是反映一一個部門門或員工工關(guān)鍵業(yè)業(yè)績貢獻獻的評價價指標，即即衡量業(yè)業(yè)績貢獻獻的多少少，從另另一個角角度看，是是衡量目目標實現(xiàn)現(xiàn)的程度度。2.公司階階段性目目標或工工作中的的重點不不同，相相應(yīng)各個個部門的的目標也也隨之發(fā)發(fā)生變化化，在階階段性業(yè)業(yè)績的衡衡量

34、上重重點也不不同，因因此關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標KPPI存在在階段性性、可變變性或權(quán)權(quán)重的可可變性。3.涉及到到職位的的員工業(yè)業(yè)績指標標不一定定是從部部門KPPI直接接分解得得到的，越越到基層層部門KKPI就就越難與與職位直直接相聯(lián)聯(lián)，但是是應(yīng)對部部門關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標有貢貢獻，不不同職位位的業(yè)績績指標的的權(quán)重也也要根據(jù)據(jù)部門的的階段性性目標而而變化。4. 一旦旦各部門門或職位位的KPPI明確確后，相相應(yīng)的工工作重點點即階段段性關(guān)鍵鍵的業(yè)績績貢獻也也就能夠夠明確，結(jié)結(jié)合所在在部門的的工作目目標，每每個人的的工作重重點也就就是清楚楚的，即即每個人人對所在在部門的的目標完完成所做做的關(guān)鍵鍵業(yè)績貢貢獻也就就十

35、分清清楚了，避避免了一一些無效效的，對對目標達達成沒有有意義的的工作。5. 部門門管理者者給下屬屬制定目目標的依依據(jù)來自自部門的的KPII，部門門的KPPI來自自公司的的KPII.這樣樣保證每每個職位位都朝公公司要求求的總體體目標發(fā)發(fā)展。（二） 績績效考核核與績效效改進績效考核是是績效管管理循環(huán)環(huán)的一個個環(huán)節(jié)，KKPI是是基礎(chǔ)性性依據(jù)：1. 績效效考核是是績效管管理循環(huán)環(huán)中的一一個環(huán)節(jié)節(jié)，績效效考核要要實現(xiàn)兩兩個目的的：一是是績效改改進，二二是價值值評價。面面向績效效改進的的考核重重點是問問題的解解決及方方法的改改進，從從而實現(xiàn)現(xiàn)績效的的改進。2. 績效效管理最最重要的的是讓員員工明白白公司對

36、對他的要要求是什什么，他他將如何何開展工工作和改改進工作作；主管管也要清清楚公司司對他的的要求，對對他所在在部門的的要求，即即了解部部門的KKPI是是什么，同同時主管管要了解解員工的的素質(zhì)，以以便有針針對性的的分配工工作和制制定目標標。（三） 通通過KPPI的討討論，通通過溝通通，明確確部門目目標與員員工目標標的一致致性經(jīng)理在工作作過程中中與下屬屬不斷溝溝通、不不斷輔導導與幫助助下屬，記記錄員工工的工作作數(shù)據(jù)或或事實依依據(jù)，保保證目標標達成的的一致性性，這比比考核本本身更重重要。（四） 評評價員工工的績效效改進情情況及績績效結(jié)果果，KPPI是基基礎(chǔ)性依依據(jù)，它它提供評評價的方方向、數(shù)數(shù)據(jù)及事事

37、實依據(jù)據(jù)（五） 定定量的KKPI可可以通過過數(shù)據(jù)來來體現(xiàn)，定定性的KKPI則則需通過過對事實實的描述述來體現(xiàn)現(xiàn)階段性績效效改進考考核的過過程（以以一個季季度為例例，KPPI已經(jīng)經(jīng)確定）：1. 季度度初，部部門經(jīng)理理根據(jù)公公司的目目標圍繞繞本部門門的KPPI制定定工作目目標計劃劃，目標標應(yīng)該是是SMAART的的（具體體的、可可以量化化的、可可以實現(xiàn)現(xiàn)的、與與公司的的目標是是一致的的、階段段性的），并并根據(jù)目目標的側(cè)側(cè)重點來來進行輕輕重緩急急的排序序（優(yōu)先先排序），明明確相應(yīng)應(yīng)的權(quán)重重。2. 根據(jù)據(jù)本部門門的目標標計劃和和職位的的KPII，將目目標分解解落實到到具體責責任人人人，經(jīng)理理與目標標執(zhí)行

38、的的責任人人進行溝溝通，在在目標上上達成共共識。3. 目標標執(zhí)行的的責任人人在計劃劃執(zhí)行的的過程中中，部門門經(jīng)理與與執(zhí)行責責任人進進行溝通通、輔導導，了解解執(zhí)行人人的工作作方式、方方法，指指正執(zhí)行行過程中中與目標標的偏差差，以便便朝著正正確的目目標發(fā)展展，同時時經(jīng)理也也很清楚楚員工的的工作數(shù)數(shù)據(jù)或事事實依據(jù)據(jù)，便于于工作過過程的輔輔導。4. 在季季度工作作總結(jié)時時，部門門經(jīng)理及及員工就就有依據(jù)據(jù)對部門門主要業(yè)業(yè)績貢獻獻及目標標達成所所做的工工作進行行總結(jié)，部部門經(jīng)理理通過上上一級主主管副總總的述職職報告中中體現(xiàn)的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績的貢貢獻情況況，員工工就其業(yè)業(yè)績衡量量的指標標/要素素進行總總結(jié)。這這

39、樣部門門明確所所關(guān)注要要達成的的目標，員員工明確確了圍繞繞這個目目標所做做的有效效工作。部部門工作作的焦點點也就聚聚焦起來來了。5. 在進進行績效效改進考考核時，部部門經(jīng)理理與每個個員工圍圍繞職位位的業(yè)績績衡量指指標/要要素以及及實際完完成的情情況進行行充分的的面對面面的溝通通。根據(jù)據(jù)過程中中經(jīng)理所所掌握的的工作數(shù)數(shù)據(jù)或事事實依據(jù)據(jù)，指出出員工在在達成目目標及工工作過程程中需要要進一步步改進的的地方，同同時在溝溝通中形形成員工工下一階階段的工工作目標標。這樣樣通過指指出需要要改進的的方面和和下階段段目標的的確定，引引導員工工朝著部部門的目目標發(fā)展展，同時時在工作作方式、方方法、業(yè)業(yè)績等方方面的

40、改改進，也也有利于于員工素素質(zhì)、能能力的提提高。6. 一般般來說，對對部門經(jīng)經(jīng)理的績績效改進進考核主主要圍繞繞結(jié)果，目目標是否否實現(xiàn)來來進行；對于員員工的績績效改進進考核主主要看工工作過程程。（六） 考考核不是是目的，是是激勵的的手段，促促進績效效改進和和提高，提提高員工工的素質(zhì)質(zhì)和能力力才是考考核的真真正目的的績效管理及及績效改改進是遵遵循PDDCA循循環(huán)來進進行的，通通過PDDCA不不斷改進進、提高高工作質(zhì)質(zhì)量和工工作結(jié)果果。第三部分 工作目目標設(shè)定定一、工作目目標設(shè)定定的含義義工作目標設(shè)設(shè)定是衡衡量被考考核人員員那些工工作范圍圍內(nèi)的一一些相對對長期性性，過程程性，輔輔助性難難以量化化的關(guān)

41、鍵鍵任務(wù)的的考核方方法。對對于部分分職能部部門的人人員，他他們的工工作對于于公司整整體的成成功起著著至關(guān)重重要的作作用，但但卻不能能由績效效量化指指標來衡衡量。在在此情形形下，工工作目標標設(shè)定的的價值就就在于：1. 提供供了績效效管理的的客觀基基礎(chǔ)和全全面衡量量標準，以以彌補僅僅用完全全量化的的關(guān)鍵績績效指標標所不能能反映的的方面，更更加全面面地反映映員工的的工作表表現(xiàn)。2. 關(guān)鍵鍵績效指指標與工工作目標標相互結(jié)結(jié)合，使使上級領(lǐng)領(lǐng)導對公公司價值值關(guān)鍵驅(qū)驅(qū)動活動動有更加加清晰全全面的了了解。3. 各層層各類人人員都能能對本職職位職責責與工作作重點有有更加明明確的認認識。組織中的每每位基層層員工對

42、對完成整整體績效效指標起起著堅實實的基礎(chǔ)礎(chǔ)作用。然然而每位位員工由由于更多多地承擔擔整體程程序中的的一部分分過程，這這種對過過程的努努力很難難用量化化指標來來衡量。在在這種情情形下，工工作目標標設(shè)定的的價值在在于：1. 確保保這些基基層員工工同樣能能確立下下一績效效年度的的績效計計劃以明明確組織織對自己己的績效效期望以以及自己己下一年年度的努努力方向向。2. 對那那些無法法用量化化結(jié)果來來衡量的的工作過過程設(shè)定定衡量使使績效表表現(xiàn)的差差異得到到區(qū)分。3. 使所所有員工工的努力力方向與與組織的的整體績績效目標標相一致致。二、 工作作目標的的設(shè)計（一） 工工作目標標設(shè)計原原則1. 明確確具體：有明

43、確確具體的的結(jié)果或或成果。2. 可以以衡量的的：衡量量可以包包括質(zhì)量量、數(shù)量量、時間間性或成成本等，或或能夠通通過定性性的等級級劃分進進行轉(zhuǎn)化化。3. 相互互認可：上級和和下屬認認可所設(shè)設(shè)定目標標。4. 可實實現(xiàn)性：既有挑挑戰(zhàn)性又又是可實實現(xiàn)的。5. 與企企業(yè)經(jīng)營營目標密密切相關(guān)關(guān)：所設(shè)設(shè)定的目目標必須須是與企企業(yè)緊密密相關(guān)的的。（二） 工工作目標標設(shè)計需需具備的的技能及及背景知知識1. 職位位分析能能力：職職位分析析是一種種對目標標職位所所從事的的活動、主主要目的的及與其其他職位位間的相相關(guān)性進進行分析析的能力力。2. 背景景知識：職位分分析的結(jié)結(jié)果是對對職位所所從事的的主要活活動的了了解。

44、這這種了解解成了工工作目標標設(shè)定的的一種背背景知識識。同時時，由于于職位分分析還包包括了該該目標職職位與其其他職位位間的相相關(guān)性分分析，其其結(jié)果是是了解了了目標職職位的下下道工序序或客戶戶對該職職位的所所應(yīng)有產(chǎn)產(chǎn)出的期期望， 這種客客戶期望望的了解解成了設(shè)設(shè)定工作作目標的的背景知知識。3. 工作作職責描描述能力力：職位位分析的的結(jié)果是是了解目目標職位位所從事事的各項項工作活活動。 將這些些工作活活動歸納納合并成成關(guān)鍵的的職位職職責并加加以描述述是設(shè)定定工作目目標所需需具備的的能力。4. 設(shè)定定有效衡衡量的能能力：對對每一關(guān)關(guān)鍵的職職位職責責制定出出能夠區(qū)區(qū)分績效效差異的的衡量， 這是整整個目標

45、標設(shè)定的的關(guān)鍵能能力。（三） 設(shè)設(shè)定工作作目標應(yīng)應(yīng)考慮的的問題1. 與關(guān)關(guān)鍵績效效指標的的設(shè)計應(yīng)應(yīng)遵循同同樣的原原則，但但側(cè)重不不易量化化衡量的的領(lǐng)域。2. 職能能部門人人員的工工作目標標是作為為關(guān)鍵績績效指標標的補充充?；鶎訉訂T工的的工作目目標是全全年的績績效計劃劃。3. 只選選擇對公公司價值值有貢獻獻的關(guān)鍵鍵工作區(qū)區(qū)域，而而非所有有工作內(nèi)內(nèi)容。4. 選擇擇的工作作目標不不宜過多多，一般般不超過過5個。5. 不同同的工作作目標應(yīng)應(yīng)針對不不同工作作方面，不不應(yīng)重復復。（四） 工工作目標標完成效效果評價價級別的的分類工作目標完完成效果果評價，不不同于關(guān)關(guān)鍵績效效指標的的考核，它它不是根根據(jù)現(xiàn)成成

46、的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)得出確確切的績績效結(jié)果果，其完完成效果果是以上上級對下下級的評評級實現(xiàn)現(xiàn)的。評評估級別別是用來來衡量被被評估人人工作表表現(xiàn)的，是是根據(jù)被被考核對對象在每每項關(guān)鍵鍵工作目目標上的的完成情情況，對對其工作作績效確確定相應(yīng)應(yīng)級別檔檔次，主主要可以以分為三三級（也也可以根根據(jù)不同同目標特特點以及及可以區(qū)區(qū)分的程程度可以以進行進進一步細細分為五五級甚至至更多）。第一級為未未達到預(yù)預(yù)期：員員工職責責范圍內(nèi)內(nèi)關(guān)鍵工工作中，數(shù)數(shù)項或多多數(shù)未達達到基本本目標；關(guān)鍵工工作表現(xiàn)現(xiàn)低于合合格水平平，妨礙礙了上級級單位整整體業(yè)務(wù)務(wù)和本單單位整體體業(yè)務(wù)目目標的實實現(xiàn)；未未表現(xiàn)出出任職職職位應(yīng)有有的

47、個人人素質(zhì)及及能力。第二級為達達到預(yù)期期：員工工在職責責范圍內(nèi)內(nèi)，大部部分關(guān)鍵鍵工作達達到了基基本目標標；在少少數(shù)領(lǐng)域域的表現(xiàn)現(xiàn)達到了了挑戰(zhàn)目目標；為為上級單單位整體體業(yè)務(wù)和和本單位位工作目目標做出出了貢獻獻；表現(xiàn)現(xiàn)出了穩(wěn)穩(wěn)定、合合格的個個人素質(zhì)質(zhì)與能力力。第三級為超超出預(yù)期期：員工工在職責責范圍內(nèi)內(nèi)許多關(guān)關(guān)鍵工作作中，實實際表現(xiàn)現(xiàn)達到挑挑戰(zhàn)目標標；成功功完成了了額外的的工作，并并為上級級單位的的整體業(yè)業(yè)務(wù)目標標和本單單位工作作目標的的實現(xiàn)做做出了貢貢獻；表表現(xiàn)出了了超過預(yù)預(yù)期基本本目標要要求的個個人素質(zhì)質(zhì)及能力力。例如：（1）工作作效率：工作的的時效性性等級一：完完成任務(wù)務(wù)所需的的時間遠遠低

48、于規(guī)規(guī)定時間間，工作作的結(jié)果果總是與與預(yù)期的的結(jié)果一一致；等級二：總總能在規(guī)規(guī)定的時時限內(nèi)完完成工作作，能夠夠達到預(yù)預(yù)期的結(jié)結(jié)果；等級三：尚尚能在規(guī)規(guī)定的時時限內(nèi)完完成工作作；等級四：經(jīng)經(jīng)常需要要上級的的催促才才能按時時完成工工作；等級五：一一貫拖延延工作期期限，即即便在上上級的催催促下也也不能按按時完成成工作。（2）熟練練程度：指具備備完成任任務(wù)所要要求的認認知能力力、身體體的敏捷捷與協(xié)調(diào)調(diào)性、注注意力、言言語理解解等能力力的程度度。等級一：有有非常強強的實際際操作水水平，對對本職工工作能夠夠駕輕就就熟；等級二：有有較強的的動手能能力，順順利地完完成本職職工作；等級三：具具備一般般性水平平，

49、能完完成任務(wù)務(wù)；等級四：工工作時不不得要領(lǐng)領(lǐng)，反應(yīng)應(yīng)較為遲遲鈍；等級五：素素質(zhì)較差差，無法法勝任工工作要求求。（五）工作作目標設(shè)設(shè)定的設(shè)設(shè)計流程程1.了解公公司發(fā)展展戰(zhàn)略及及年度績績效計劃劃，決定定本部門門的工作作使命?？煽梢蕴岢龀鲆韵聠枂栴}來幫幫助分析析本部門門的工作作使命：- 本部門門在組織織中及價價值驅(qū)動動流程中中處于何何位置 - 部門的的主要經(jīng)經(jīng)營活動動及產(chǎn)出出是什么么- 通過該該部門的的工作實實現(xiàn)了組組織的哪哪些戰(zhàn)略略目標- 在關(guān)鍵鍵管理流流程中與與其他部部門的合合作及相相關(guān)性如如何2. 進行行職位分分析，列列出主要要工作活活動內(nèi)容容，通過過調(diào)查研研究，思思考回答答下面幾幾方面的的問

50、題，最最后列出出員工所所要從事事的主要要工作活活動內(nèi)容容。- 本職位位在組織織中或工工作流中中的關(guān)鍵鍵作用是是什么- 應(yīng)從事事哪些工工作活動動來幫助助實現(xiàn)其其在組織織中的作作用或上上一級的的績效目目標或下下道工序序或客戶戶（內(nèi)，外外部）期期望- 目前該該職位的的工作結(jié)結(jié)果是如如何衡量量的- 分析客客戶（內(nèi)內(nèi)，外部部）對該該職位的的主要期期望- 除了常常規(guī)要完完成的工工作活動動內(nèi)容以以外還要要完成哪哪些特殊殊項目來來幫助實實現(xiàn)上一一級績效效目標及及改進本本職位工工作流程程3. 歸納納合并工工作活動動內(nèi)容，寫寫出工作作職責描描述，根根據(jù)主要要工作職職責，確確定主要要的工作作目標。4. 確定定每項工

51、工作目標標的權(quán)重重，即根根據(jù)每項項工作目目標的重重要性來來決定每每項衡量量所占的的權(quán)重。5. 檢查查所設(shè)定定的目標標與原理理的一致致性及內(nèi)內(nèi)部一致致性，即即檢查所所設(shè)的目目標是否否明確具具體的，可可衡量的的，所設(shè)設(shè)的衡量量是否是是共同認認可的，所所設(shè)的目目標是否否既有挑挑戰(zhàn)性又又是可實實現(xiàn)的，所所衡量的的區(qū)域是是否與企企業(yè)目標標密切相相關(guān)。最最后檢查查所設(shè)的的工作目目標與其其他職位位的工作作目標的的關(guān)聯(lián)性性及一致致性，使使該職位位目標與與其他職職位目標標間保持持一致性性及相互互支持性性。（六）工作作目標標標設(shè)定過過程中的的職責分分配1.公司決決策層負負責決定定公司的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略及年年度生產(chǎn)產(chǎn)績

52、效計計劃，審審核批準準各職能能部門的的工作職職責；參參與制定定并審批批工作目目標的設(shè)設(shè)定及衡衡量標準準；審核核批準考考核方法法。2. 各部部門根據(jù)據(jù)各自工工作職責責，按職職位進行行分解，確確定每個個職位的的關(guān)鍵職職責及關(guān)關(guān)鍵結(jié)果果區(qū)域，對對工作目目標設(shè)定定提出建建議。3.公司人人力資源源部負責責牽頭組組織各級級員工進進行工作作目標的的設(shè)計和和選擇，收收集匯總總工作目目標設(shè)定定及草擬擬考核方方法并存存檔。（七）設(shè)定定工作目目標的溝溝通方式式1.上級部部門目標標溝通：讓員工工了解上上級部門門績效指指標或目目標2.培訓：組織一一次培訓訓，將目目標設(shè)定定的方法法及原理理告訴員員工。3.員工自自定目標標

53、：當員員工基本本掌握設(shè)設(shè)計目標標的方法法后讓其其自行制制定目標標4.經(jīng)理和和員工討討論目標標：- 首先強強調(diào)員工工自己參參與工作作目標設(shè)設(shè)定的重重要性，告告訴員工工最終要要爭取達達到或超超越工作作目標的的是員工工本人。- 介紹一一下需討討論的兩兩大內(nèi)容容?？冃繕伺c與能力選選擇，幫幫助員工工理解這這兩步驟驟強調(diào)了了“要干干什么”和和“怎么么干”的的聯(lián)系。在在向下一一步進展展前，先先詢問一一下員工工是否有有什么要要在此會會議中討討論的內(nèi)內(nèi)容以表表達你對對員工意意見的興興趣- 逐條討討論每項項目標，引引導員工工自己列列出所有有重要的的績效區(qū)區(qū)域及可可衡量的的目標并并獲得員員工的承承諾。- 雙方共

54、共同討論論每項列列出的目目標與完完成上級級部門目目標和公公司整體體目標，這這樣能幫幫助員工工認識到到自己工工作對公公司間的的聯(lián)系來來加強會會后他/她對目目標的投投入。- 表示對對員工達達到那些些具有挑挑戰(zhàn)的目目標的信信心，以以建立員員工對完完成挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標標的信心心及承諾諾。- 征求員員工的意意見，在在整個討討論過程程中，自自始至終終征求員員工的看看法，尋尋求對完完- 工對完完成目標標的擔憂憂，并確確認員工工是否已已清楚了了解目標標。共同同討論并并認可完完成目標標所需的的資源及及協(xié)助。員員工對完完成自己己工作所所需的資資源和協(xié)協(xié)助會有有較清晰晰的了解解。- 討論如如何跟蹤蹤每次目目標及下下次回

55、顧顧的時間間。- 確認最最后的目目標。- 讓員工工重新整整理一下下雙方討討論后的的目標，這這是再次次確認員員工是否否已清楚楚理解目目標的機機會，同同時讓員員工認識識到這是是員工本本人的職職責。重申您對員員工達到到目標的的信心，結(jié)結(jié)束討論論。第四部分 績效計計劃績效計劃是是績效管管理體系系的第一一個關(guān)鍵鍵步驟，也也是實施施績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的主要要平臺和和關(guān)鍵手手段，通通過它可可以在公公司內(nèi)建建立起一一種科學學合理的的管理機機制，能能有機地地將股東東的利益益和員工工的個人人利益整整合在一一起，其其價值已已經(jīng)被國國內(nèi)外眾眾多公司司所認同同和接受受。進行績效計計劃的過過程是各各級經(jīng)理理和員工工進行充充

56、分溝通通、確定定績效計計劃、并并填寫績績效計劃劃及評估估表格的的過程，因因此，本本部分結(jié)結(jié)合績效效計劃及及評估表表格闡述述績效計計劃的概概念，方方法及流流程。一、績效計計劃的含含義績效計劃是是被評估估者和評評估者雙雙方對員員工應(yīng)該該實現(xiàn)的的工作績績效進行行溝通的的過程，并并將溝通通的結(jié)果果落實為為訂立正正式書面面協(xié)議即即績效計計劃和評評估表，它它是雙方方在明晰晰責、權(quán)權(quán)、利的的基礎(chǔ)上上簽訂的的一個內(nèi)內(nèi)部協(xié)議議?？冃в媱澋牡脑O(shè)計從從公司最最高層開開始，將將績效目目標層層層分解到到各級子子公司及及部門，最最終落實實到個人人。對于于各子公公司而言言，這個個步驟即即為經(jīng)營營業(yè)績計計劃過程程，而對對于

57、員工工而言，則則為績效效計劃過過程。因此，績效效計劃作作為績效效管理的的一種有有力工具具，它體體現(xiàn)了上上下級之之間承諾諾的績效效指標的的嚴肅性性，使決決策層能能夠把精精力集中中在對公公司價值值最關(guān)鍵鍵的經(jīng)營營決策上上，確保保公司總總體戰(zhàn)略略的逐步步實施和和年度工工作目標標的實現(xiàn)現(xiàn)，有利利于在公公司內(nèi)部部創(chuàng)造一一種突出出績效的的企業(yè)文文化。績績效計劃劃制定的的原則。不論是對于于公司進進行經(jīng)營營業(yè)績計計劃，還還是員工工進行績績效計劃劃，在制制定績效效計劃時時應(yīng)該注注意以下下原則。1. 價值值驅(qū)動原原則。要要與提升升公司價價值和追追求股東東回報最最大化的的宗旨相相一致，突突出以價價值創(chuàng)造造為核心心的

58、企業(yè)業(yè)文化。2. 流程程系統(tǒng)化化原則。與與戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、資資本計劃劃、經(jīng)營營預(yù)算計計劃、人人力資源源管理等等管理程程序緊密密相連，配配套使用用。3. 與公公司發(fā)展展戰(zhàn)略和和年度績績效計劃劃相一致致原則。設(shè)設(shè)定績效效計劃的的最終目目的，是是為了保保證公司司總體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略和年度度生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營目標標的實現(xiàn)現(xiàn)，所以以在考核核內(nèi)容的的選擇和和指標值值的確定定上，一一定要緊緊緊圍繞繞公司的的發(fā)展目目標，自自上而下下逐層進進行分解解、設(shè)計計和選擇擇。4. 突出出重點原原則。員員工擔負負的工作作職責越越多，所所對應(yīng)的的相應(yīng)工工作成果果也較多多。但是是在設(shè)定定關(guān)鍵績績效指標標和工作作目標設(shè)設(shè)定時，切切忌面面面俱到

59、，而而是要突突出關(guān)鍵鍵，突出出重點，選選擇那些些與公司司價值關(guān)關(guān)聯(lián)度較較大、與與職位職職責結(jié)合合更緊密密的績效效指標和和工作目目標，而而不是整整個工作作過程的的具體化化。通常，員工工績效計計劃的關(guān)關(guān)鍵指標標最多不不能超過過6個，工工作目標標不能超超過5個個，否則則就會分分散員工工的注意意力，影影響其將將精力集集中在最最關(guān)鍵的的績效指指標和工工作目標標的實現(xiàn)現(xiàn)上。5. 可行行性原則則。關(guān)鍵鍵績效指指標與工工作目標標，一定定是員工工能夠控控制的，要要界定在在員工職職責和權(quán)權(quán)利控制制的范圍圍之內(nèi)，也也就是說說要與員員工的工工作職責責和權(quán)利利相一致致，否則則就難以以實現(xiàn)績績效計劃劃所要求求的目標標任務(wù)

60、。同同時，確確定的目目標要有有挑戰(zhàn)性性，有一一定難度度，但又又可實現(xiàn)現(xiàn)。目標標過高，無無法實現(xiàn)現(xiàn)，不具具激勵性性；過低低，不利利于公司司績效成成長。另另外，在在整個績績效計劃劃制定過過程中，要要認真學學習先進進的管理理經(jīng)驗，結(jié)結(jié)合公司司的實際際情況，解解決好實實施中遇遇到的障障礙，使使關(guān)鍵績績效指標標與工作作目標貼貼近實際際，切實實可行。6. 全員員參與原原則。在在績效計計劃的設(shè)設(shè)計過程程中，一一定積極極爭取并并堅持員員工、各各級管理理者和管管理層多多方參與與。這種種參與可可以使各各方的潛潛在利益益沖突暴暴露出來來，便于于通過一一些政策策性程序序來解決決這些沖沖突，從從而確保?？冃в嬘媱澲朴営?/p>