平衡記分卡的淺議

1、平衡記分卡淺議平衡記分卡（,簡稱）作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運用。一、平衡記分卡的來源哈佛商學院的羅伯特.卡普蘭（哈佛商學院的領導力開發(fā)課程教授）和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi).諾頓（復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）經過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法，即“平衡記分卡”，并發(fā)表于1992年1/2月號的哈佛商業(yè)評論中。二、平衡記分卡的基本內容平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法，認為傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的，但在信息社會

2、里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面。組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力?；谶@種認識，平衡記分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：客戶、業(yè)務流程、學習與成長、財務。平衡記分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。1、在客戶方面：管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。2、在業(yè)務流程方面：為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東歲財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內部過

3、程，并為此設立衡量指標。在這一方面，平衡記分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內部經營過程。3、在學習和成長方面：確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。4、在財務方面：列出了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是夠在為最終的經營成果的改善做出貢獻。平衡記分卡中的目標和衡量指

4、標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰(zhàn)略。三、平衡記分卡的優(yōu)點平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。自平衡記分卡方法提出以后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡記分卡作為企業(yè)管理的工具。實施平衡記分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：1、克服財務評估方法的短期行為；2、是整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；

5、3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動；4、有利于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；5、有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；6、實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；7、通過實施，提高組織整體管理水平。四、平衡記分卡的運用1998年，通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會通過創(chuàng)建平衡記分卡，達到了提高整個企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。該公司分布在不同國家的8個業(yè)務單位和12個職能部門，遵照一個共同的流程和樣式，開發(fā)了各自的記分卡。在美孚石油公司，平衡記分卡逐步成為個人記分卡的模板?！懊梨诘哪硞€大集團正在從事個人記分卡的工作，并取得了顯著的成效”，該公司營銷和提煉部專家T.說道。根據(jù)的調查

6、說明，到2000年為止，在財富雜志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。最近由M.對214個公司的調查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分卡隊與員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平衡記分卡引入中國。目前在國內有眾多專家、學者、企業(yè)界人士在討論平衡記分卡的推廣與運用問題。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視，研究平衡記分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領域、戰(zhàn)略管理領域。結束語平衡記分卡不僅強調短期目標與長期目標間

7、的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的變動因素，因此平衡記分卡是一個十分復雜的心痛。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡記分卡的7、8年實踐也證實了這一點。平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運用關鍵業(yè)績指標體系的設計流程摘要：關鍵績效指標是結合公司戰(zhàn)略遠景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標，并尋求各個戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設計的方向前進。為什么引入關鍵績效指標目前中國企業(yè)采用的績效考核指標一般包括以下類別：外部關注指標投資者關注指標：比如：每股收益、市盈率、每股價格、每股凈資產；政府關注指標：比如

8、國有資產保值增值率、年度稅金等。內部管理指標財務指標：比如銷售利潤率、等；非財務指標：比如市場占有率、人員流動率、合同完成情況等。我們似乎有了非常良好的完整的指標體系來維護我們的績效和反映我們績效改進情況，但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標都是獨立、割裂的，沒有和公司的戰(zhàn)略目標結合起來，也沒有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標。我們想一想，這樣的指標體系能夠給我們什么樣的啟示和幫助呢？這些責備能夠幫助公司在未來的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢嗎？正如一位財務分析師認為：很多公司都建立了比較完善的財務分析體系和考核指標，但沒有任何的指標體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經營計劃密切聯(lián)系在一起的，我們如何利用該信息資源來支撐我們的戰(zhàn)略

9、發(fā)展和監(jiān)控我們的內部運作效率。我們希望擁有一套能夠和公司戰(zhàn)略結合的績效指標體系并采用比較直觀和簡潔的方式來進行表達。關鍵業(yè)績指標指導公司業(yè)績管理關鍵績效指標和公司戰(zhàn)略聯(lián)系 在現(xiàn)代西方的公司管理過程中，已經對戰(zhàn)略管理提到了非常高的地位。戰(zhàn)略管理對中國中小企業(yè)提升市場競爭能力、拓展市場規(guī)模和整合內部資源和信息、維持公司長期可持續(xù)的發(fā)展以及未來進行多元化和集團化的運作具有非常重要的意義。從以上圖形我們可以清晰的看到中國中小民營企業(yè)的成長軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、到最終衰退的過程。在該過程中我們如何避免中小企業(yè)走到我們不希望看到的局面和能夠及時的監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的各個階段并對各個階段的運作進行監(jiān)控和

10、反映是我們引入關鍵績效指標體系的初衷，也是幫助企業(yè)建立系統(tǒng)的反映公司戰(zhàn)略運作和將公司戰(zhàn)略遠景和戰(zhàn)略目標和日常的策略結合起來的紐帶。關鍵績效指標（）是結合公司戰(zhàn)略遠景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標，并尋求各個戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設計的方向前進。在進行關鍵績效指標體系設計過程中，我們一般將企業(yè)績效分為以下幾個方面：財務績效（）；內部運營()；學習及成長()；滿足客戶需求()。在設計過程績效指標過程中，我們需要關注合理的平衡及滿足：前瞻性；滯后性；外部；內部各個方面對績效指標的要求。在進行績效指標體系

11、設計過程中，我們一般使用平衡記分卡的管理工具來進行該項工作。平衡計分卡在西方的興起：最初平衡計分卡是作為績效評估的工具運用于績效評估過程中，但以后逐漸變化為戰(zhàn)略和策略結合的管理工具，并取得了良好的實務效果。哈佛大學教授 及 公司總裁于1990年針對美國12家包括制造及服務業(yè)所進行的一項為期一年的組織未來之績效評估制度研究計劃計劃完成后二位負責人于1993年及1996年在哈佛管理評論發(fā)表了“”及“ a ”兩篇文章，引起廣大回響近幾年來平衡計分卡逐漸在實務界導入并獲致相當之成效，發(fā)展至今，平衡計分卡已不再是一種績效評估制度而已，甚至已成為相當有用之策略性管理制度。哈佛管理評論 ( ) 將平衡計分卡

12、評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。美國財經雜志()一千大企業(yè)中，已有40%成功導入平衡計分卡。平衡計分卡簡介平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導向，尋找能夠驅動戰(zhàn)略成功的關鍵成功因素（）（依據(jù)公司價值鏈來分析各個價值增值過程的關鍵成功因素），并建立與之具有密切聯(lián)系的指標體系來衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。平衡記分卡是我們在制訂關鍵績效指標時可以采用的非常有用的工具。為何稱為平衡呢？從三個角度來觀察：1）外部衡量及內部衡量之間的平衡，其中外部衡量強調財務面及顧客面，而內部衡量強調內部企業(yè)流程及學習和成長面。2）結果面衡量及未來面衡量。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。

13、注釋：關鍵成功因素：在影響公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程在中的起到比較重要作用及重大影響的因素，如果該因素發(fā)生變化將會造成公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的可能性降低。平衡計分卡一般分為四個方面：內部流程；財務；學習和成長；客戶滿意。從下圖可以清晰的展現(xiàn)各個方面的聯(lián)系：關鍵績效指標設計流程可以將設計關鍵績效指標的流程綜合分解以下幾步：1. 確認公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標；2. 依據(jù)戰(zhàn)略目標確認關鍵成功因素（）；3. 依據(jù)關鍵成功因素確認公司的績效指標；4. 采用必要技術方法確認關鍵績效指標（）；5. 對于價值鏈的各個部分采用平衡記分卡的方法循環(huán)進行，確認各個業(yè)務功能及流程的關鍵績效指標；6. 形成整個公司的關鍵績效指標體系的管

14、理報告文件體系；7. 持續(xù)的管理報告和業(yè)績改進；8. 對關鍵績效指標體系的持續(xù)回顧及改進。設計關鍵績效指標的基本原則：促進股東價值在企業(yè)運作過程中，我們強調促進股東價值的最大化體現(xiàn)。在中國，大多數(shù)的中小民營企業(yè)處于成長期和創(chuàng)業(yè)期，如何進行更多的原始積累和資本積聚是非常重要的。在關鍵績效指標的設計中，我們也要求滿足股東利益的最大化。與戰(zhàn)略密切相連，得到合理的平衡，例如：財務, 流程, 客戶和人員/創(chuàng)新；內部和外部；前瞻性和滯后性；公司內部的統(tǒng)一性；設計一份單一的文檔，用一整套指標來反映公司績效情況；文檔要求簡潔，與公司信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢細節(jié)；數(shù)量較少；在設計關鍵績效指標體系過程中，需要關注

15、采用標準的表格及文檔來進行，避免在設計 及使用過程中造成信息的不對稱；簡單并且容易讓人理解。具體應用：在進行關鍵績效指標建立過程中，我們需要利用該模式進行關鍵績效指標的平衡性測試：我們的平衡性分析從以下方面進行：流程；外部因素；內部因素；現(xiàn)狀。利用該坐標圖進行平衡測試，分為：外部流程；內部流程；外部現(xiàn)狀影響；內部現(xiàn)狀影響。實際上是利用該坐標圖對所有的指標進行分類確認，確認對公司不同領域的影響及我們可以進行是否進行重點關注的理由。平衡計分卡摘要：隨著市場經濟的持續(xù)現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正成為國內企業(yè)的一個日益重要的問題。如何有效處理好企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的關系呢？先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡

16、（）是近年來在國外較為流行的一種全新的戰(zhàn)略管理方法。這種管理模式可以將戰(zhàn)略轉化成可度量的指標；由于其自身的優(yōu)勢，世界上眾多企業(yè)采用這種管理模式替代傳統(tǒng)的績效管理模式。哈佛商業(yè)評論將平衡計分卡評為1975年來最具影響力的管理學說。一、平衡計分卡的相關概念工業(yè)時代的企業(yè)競爭模式已經無法適應現(xiàn)在的信息、知識經濟時代，企業(yè)之間的競爭在空間上得到延伸，在時間上得到加強，企業(yè)要想得到長期的生存發(fā)展，必須更注重自己的戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。信息經濟時代的競爭，企業(yè)僅僅通過把快速發(fā)展的新技術轉化為實物資本及通過對資產、負債的良好管理和宣傳，對于獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是遠遠不夠的；不論是制造業(yè)還是服務業(yè)，信

17、息時代的環(huán)境要求新的競爭能力，這不僅取決于企業(yè)的產品、服務、質量、價格，而且也取決于企業(yè)開發(fā)和利用無形資產的能力。從美國財富雜志每10年前500大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計可以看出企業(yè)淘汰的速度：19701980年32% 的五百大企業(yè)已經消失了；19801990年47% 的五百大企業(yè)已經消失了；19901998年54% 的五百大企業(yè)已經消失了。在這種情況下，企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通、衡量與落實戰(zhàn)略的制度，以進行企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的對象。而平衡計分卡的出現(xiàn)正為企業(yè)提供了重要的績效衡量工具。平衡計分卡初期著重于將非財務性績效指標納入績效衡量系統(tǒng)的平衡設計，經歷10年演進，如今

18、已經發(fā)展成為全面的戰(zhàn)略管理模式。1傳統(tǒng)績效評價體系的特點傳統(tǒng)績效評價體系只由純粹的財務指標構成，其最初形式為單一的財務指標（如利潤、投資報酬率等等）。當人們發(fā)現(xiàn)單一指標難以全面評價企業(yè)的財務狀況和經營成果時，便開始采用由多個指標構成的評價指標體系，其中運用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財務分析體系”。這個體系以權益資金利潤率為源頭，利用各財務指標之間的內在聯(lián)系，對企業(yè)綜合經營狀況及經濟效益進行系統(tǒng)分析評價。然而，以“杜邦財務分析體系”為代表的傳統(tǒng)績效評價體系面對今天的企業(yè)經營環(huán)境卻顯得力不從心，其原因主要在于：第一，傳統(tǒng)的績效評價體系以財務衡量為主，它對有形資產的刻畫淋漓盡致，但對無形

19、資產和智力資產（包括企業(yè)的專利權、商標權、商譽、員工的專業(yè)技能、員工對企業(yè)的忠誠度、客戶的滿意度等等）的確認、衡量卻難以奏效；第二，對企業(yè)經營績效的評價注重于企業(yè)內部的管理水平和生產效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產品的市場份額、競爭對手的財務狀況、客戶對企業(yè)產品和服務的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力等；第三，對企業(yè)經營績效的評價偏重于企業(yè)過去和現(xiàn)在的經營成果，而忽視了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的潛在能力。第四，傳統(tǒng)績效考核制度與公司的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關系不大，并且只看重短期績效，忽然企業(yè)長期需要。這些特點正反映了傳統(tǒng)的企業(yè)經營績效評價是與工業(yè)經濟時代相適應的，并曾經起到了積極作用。因為在這個時代，企業(yè)在經營上的

20、成功主要依賴于規(guī)模經營所帶來的利潤；產品的市場需求相對于供應量而言要大得多，可供消費者選擇的產品品種也較少，因而產品市場主要以賣方市場為主；企業(yè)要提高利潤水平，實現(xiàn)財務目標，只要通過加強內部管理，提高生產效率就可以達到；物質資本在企業(yè)生產經營活動中占居主導地位，投資回報最大化成為企業(yè)經營者所追求的最高目標。所以，在這個時代財務指標體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的經營績效和競爭狀況，符合經營者決策和管理的要求。2企業(yè)環(huán)境的變遷自20世紀80年代以后，人類社會逐步邁入了一個嶄新的時代知識經濟的時代。面對知識經濟時代的到來，企業(yè)內部經營條件和外部經營環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，如一些基本產品的需求市

21、場已基本達到飽和，消費者對產品質量的要求不斷提高，產品市場已由賣方轉移到買方；科學技術的日新月異，產品更新?lián)Q代的時間不斷縮短，企業(yè)要生存，求發(fā)展，就必須善于預測未來客戶的需要，具備較強的產品創(chuàng)新能力，以不斷滿足客戶的需要；知識資本在企業(yè)生產經營中的地位和作用越來越重要，企業(yè)要持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須加大對知識資本的投入和經營，重視為利益相關者服務；企業(yè)在劇烈的市場競爭中要加強與其他企業(yè)的合作與協(xié)調，等等。在這種新的經營條件和環(huán)境下，企業(yè)要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)要具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，就必須在制定經營決策時要具有戰(zhàn)略眼光，不僅要考慮內部因素的改善與整合，更要考慮

22、外部因素的影響與制約，不僅要重視物質資本的經營，更要重視知識資本的經營。這就客觀上要求對企業(yè)經營績效的評價不能僅觀察企業(yè)當前財務成果的好壞，更應重視影響企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的因素。顯然，傳統(tǒng)的企業(yè)經營績效評價不能滿足這一要求，平衡計分卡就應運而生。總的來說，在當今的經濟環(huán)境中，財務指標和非財務指標各自存在優(yōu)點和缺點，這兩者優(yōu)勢互補，可以綜合反映企業(yè)的經營績效。1992年由羅伯特卡普蘭和戴維諾頓建立的“平衡計分卡”績效評價體系就充分體現(xiàn)了這一原則。3平衡計分卡的界定平衡計分卡最初源于1990年美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務會計量度為主

23、的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉變?yōu)椤靶袆印?。在此基礎上，這項計劃的帶頭人美國著名管理會計學家、哈佛大學教授卡普蘭（）和諾頓研究院（）的執(zhí)行長又進行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分別發(fā)表了平衡計分卡：良好的績效評估體系、平衡計分卡的應用和將平衡計分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)三篇論文，此后又出版了平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)和平衡計分卡戰(zhàn)略目標的轉換等專著，使平衡計分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化?？ㄆ仗m最近在哈佛商業(yè)評論中又發(fā)表了：戰(zhàn)略出了問題？畫出你的戰(zhàn)略地圖！、使用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、整合成本系統(tǒng)的未來前景和過往失誤三篇文章。平衡計分法最突出的特點是：將企

24、業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又通過客戶滿意度、內部流程、學習和成長的業(yè)務指標，來補充說明財務指標，這些業(yè)務指標是財務指標的趨動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展。平衡計分卡是一個對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標進行綜合評價的方法。它同時也是一個從價值和戰(zhàn)略的角度，對企業(yè)各個部門和員工的績效進行評價和引導，以便形成正確的決策，共同為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)

25、略價值而努力的管理體系。簡單地說，平衡計分卡就是通過建立一整套財務與非財務指標體系，包括財務績效指標、客戶指標、內部業(yè)務流程指標和學習與成長績效指標，對企業(yè)的經營績效和競爭狀況進行綜合、全面、系統(tǒng)地評價。平衡計分卡是一種將企業(yè)的戰(zhàn)略目標用可以測量的各種指標表達出來，使管理層及各級員工能夠對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確認識，并促使發(fā)展戰(zhàn)略向經營實踐轉化的管理方法。平衡計分卡一經推出就受到業(yè)界的廣泛采用。4平衡計分卡的特點平衡計分卡在保留了傳統(tǒng)財務指標的基礎上，增加了客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長三方面的非財務指標，從而可以達到全面計量企業(yè)績效的目的。平衡計分卡具有以下幾個特點： 平衡計分卡既是一種評價系

26、統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度； 平衡計分卡重視對企業(yè)長遠發(fā)展的評價，即評價指標中包括影響企業(yè)長遠利益的因素； 平衡計分卡所設計的評價指標體系做到了財務指標與非財務指標的有機結合，能夠對企業(yè)的經營績效和競爭能力進行系統(tǒng)的評價； 平衡計分卡重視對企業(yè)經營過程的評價，即指標中包括評價企業(yè)的經營活動能否滿足客戶需要； 平衡計分卡重視企業(yè)與外部利益相關者，如客戶、供應商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關系； 平衡計分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價； 平衡計分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經營績效的驅動因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結所在，以確定企業(yè)為實現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標所必須改進或發(fā)展的方面。例如：平

27、衡計分卡在對企業(yè)要提高資本回報率進行分析時，就可按照下列因果關系鏈展開：提高投資回報率提高客戶對產品的認可程度提高準時交貨率縮短產品生產周期并控制產品質量提高員工技能。但是，平衡計分卡也存在著一些有待于進一步改進與完善的地方，例如，平衡計分卡中的有些指標，如客戶滿意程度、員工滿意程度等，難以進行定量；平衡計分卡的績效評價沒有與激勵機制有機地結合起來。另外，平衡計分法中的所謂“平衡”是指在以下四個方面間保持平衡：（1）在長期與短期目標之間；（2）在外部計量（股東和客戶）和關鍵內部計量（內部流程/學習和成長）之間；（3）在所求的結果和這些結果的執(zhí)行動因之間；（4）在強調客觀性測量和主觀性測量之間。

28、一個合理的平衡計分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略和策略，并可以將企業(yè)的策略轉化為一系列相互聯(lián)系的指標（這些指標由長期決策目標和達到這些目標的途徑共同決定）；并且明確結果指標和產生這些結果的執(zhí)行動因間的因果關系。二、平衡計分卡的內容平衡計分卡的內容，從其評價指標體系來看，包括如下四個方面：1財務指標（） 財務績效指標主要包括：（1）收入增長指標；（2）成本減少或生產率提高指標；（3）資產利用或投資戰(zhàn)略指標。當然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設置更加具體的指標，如經濟增加值、凈資產收益率、資產負債率、投資報酬率、銷售利潤率、應收帳款周轉率、存貨周轉率、成本降低率、營業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量凈額等。平衡計分卡還要求，

29、企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時期的不同要求，相應地選擇財務績效指標。例如，當企業(yè)處于增長期時，由于企業(yè)在提供產品和勞務獲得收入方面有著較大的增長潛力，投資規(guī)模較大和投資報酬率較低，其財務目標主要是不斷提高收入的增長率及目標市場、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對處于這一時期的企業(yè)應主要采用銷售增長率、目標市場收入增長率、成本率等財務績效指標來加以評價。及時和準確的財務數(shù)據(jù)從來就是管理層得以有效管理企業(yè)的重要因素，財務目標也是管理者在制定戰(zhàn)略時首先考慮的目標。平衡計分卡的設計不是否認財務數(shù)據(jù)的重要性，而是在財務指標的基礎上，對傳統(tǒng)企業(yè)管理中因過度重視財務而忽視了其他方面造成的“不平衡”狀況進行修正，使財務成為四項

30、主要指標之一。財務指標仍是最重要的指標。平衡計分卡的財務方面用來體現(xiàn)股東利益，概括反映企業(yè)績效。2客戶指標（）現(xiàn)代管理理念認為，客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關鍵。企業(yè)要想取得長期的經營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產品與服務，因此企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點?？蛻舴矫婵冃е笜酥饕ǎ海?）市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產品的比例；（2）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（4）客戶滿意度

31、，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；（5）客戶利潤貢獻率，即企業(yè)為客戶提供產品或勞務后所取得的利潤水平。 3內部業(yè)務流程指標（） 內部業(yè)務流程指標。主要包括三個方面：（1）評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標，如新產品開發(fā)所用的時間、新產品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產品的比例、所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例、第一設計出的產品中可完全滿足客戶要求的產品所占的比例、在投產前需要對設計加以修改的次數(shù)等；（2）評價企業(yè)生產經營績效的指標，如產品生產時間和經營周轉時間、產品和服務的質量、產品和服務的成本等；（3）評價企業(yè)售后服務績效的指標，如企業(yè)對產品故

32、障的反應時間和處理時間、售后服務的一次成功率、客戶付款的時間等。 平衡計分卡在內部業(yè)務流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內部經營流程將企業(yè)的學習與成長、客戶價值與財務目標聯(lián)系起來。對內部業(yè)務流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務運行情況，以及其產品和服務是否滿足客戶需要；同時，管理層可以評估他們及其組織在行動方法上的有效性，通過評估，管理者可以發(fā)現(xiàn)組織內部存在的問題，并采取相應措施加以改進，進而提高組織內部的管理效率。4學習與成長績效指標（） 學習和成長方面考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學習與成長績效指標主要包括三個方面：（1）評價員工能力的指標，如員工滿意程度

33、、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數(shù)、員工知識水平等；（2）評價企業(yè)信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評價激勵、授權與協(xié)作的指標，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。 上述四部分內容雖然各自有特定的評價對象和指標，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系（如財務指標體系是根本，而其它三方面的指標體系則最終都要體現(xiàn)在財務指標上；各個評價指標之間存在著企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關系等）。所有這些指標共同構筑了一個完整的評價體系。（如下圖）三、平衡計分卡的應用平衡計分卡法績效評價系統(tǒng)的設計和指標確

34、定，應當與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施、控制結合起來，融為一體，以取得企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標。平衡計分卡法通過把企業(yè)四個方面各層次的績效評價指標寫在卡片上的方式，記錄實際指標完成情況，兼顧財務指標和非財務指標、短期指標和長期指標的平衡，評定企業(yè)各層次管理人員的工作成績，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。平衡計分卡可以告訴員工和高層管理者每天需要做到的幾件事情，為他們提供工作的方向；平衡計分卡將企業(yè)的策略、目標、指標整合在一起，使企業(yè)獲得整體的發(fā)展與成功；平衡計分卡與獎勵機制相聯(lián)系，讓企業(yè)員工都被激勵著為目標的達到而努力。因而，在我國現(xiàn)代化企業(yè)管理的建設中，平衡計分卡在企業(yè)中的建立具有非常

35、重大而深遠的意義。1平衡計分卡在國內外的應用 自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。根據(jù) 的調查表明，到2000年為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。 平衡計分卡應用領域十分廣泛，既有服務供應商，也有生產制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務企業(yè)，也有高科技企業(yè)。例如，它是韓國第一次企業(yè)級范圍內的平衡計分卡系統(tǒng)的實現(xiàn)。在1999年11月開始引入平衡計分卡。整個平衡計分卡包含了35個子記分卡，超過450個關鍵業(yè)務績效指標。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)組織內戰(zhàn)略

36、實現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實現(xiàn)進行績效評估。另外，是2000年6月開始引入平衡計分卡。整個平衡計分卡包含了9個子記分卡，超過計劃92個關鍵業(yè)務績效指標。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)高層管理決策支持，組織內戰(zhàn)略共享幾實現(xiàn)支持以及改善績效評估標準。在中國，隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。平衡計分卡提出與應用推廣也對國內產生了較大的影響。目前在國內有眾多專家、學者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領域、戰(zhàn)略管理領域。許多企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分法，還在此基礎上開

37、發(fā)出軟件產品，如山東魯能科技集團，將平衡計分法的思想溶入其績效管理軟件，該產品運用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。2平衡計分卡的實施平衡計分卡在實際應用過程中，需要綜合考慮企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢以及企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)自身的規(guī)模與實力等。企業(yè)應用平衡計分卡來建立績效評價體系時，一般經過以下步驟：（1）公司的遠景與戰(zhàn)略的建立與實施。公司首先要建立遠景與戰(zhàn)略，使每一部門可以采用一些績效衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門級戰(zhàn)略。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的具體目標。

38、（2）績效指標體系的設計與建立。本階段的主要任務是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，結合企業(yè)的長短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。并對所設計的指標要自上而下，從內部到外部進行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調完成之后，使所設計的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標。（3）加強企業(yè)內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標。 （4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與

39、連接關系。 （5）績效指標體系的完善與提高。首先對于平衡計分卡在該階段應重點考察指標體系設計的是否科學，是否能真正反映本企業(yè)的實際。其次要關注的是采用平衡計分卡后，對于績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。最后要關注的是已設計的指標中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有經過這種反復認真地改進才能使平衡計分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。同時，我們在平衡計分卡實施過程中，應該注意一些問題：切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經驗；權衡選用評價指標，將注意力集中在幾個關鍵的評價指標上；找出衡量企業(yè)經營成功與否的主導指標，其它一般性指標應與主導指標保持一致；將平衡計分卡與企業(yè)

40、的激勵措施結合起來；正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關系，等等。另外，企業(yè)實施平衡計分卡還經常碰到一些困難，例如財務指標之外的三類指標的創(chuàng)建和量化比較難，需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務、外部環(huán)境加以仔細地斟酌；確定結果與趨動因素間的關系比較困難。綜上所述，平衡計分卡法在企業(yè)經營管理中的引入，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在組織更明確，便于企業(yè)部門、個人目標和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，使管理者及員工更一致的集中精力于企業(yè)的績效改進，便于企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略進行檢驗、確認和修正，平衡計分卡法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了一個可管理的框架，同時也使戰(zhàn)略本身能根據(jù)企業(yè)的競爭環(huán)境、市場環(huán)境以及企業(yè)內部

41、條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。四、新型“平衡計分卡”綜合計分卡 有鑒于平衡計分卡在實踐過程中出現(xiàn)的問題，美國的斯特恩斯圖爾特咨詢公司將他們設計的經濟增加值（）指標與平衡計分卡相融合創(chuàng)立了一種新型的“綜合計分卡”，較好地解決了平衡計分卡存在的一些弱點。 經濟增加值（）是斯特恩斯圖爾特咨詢公司對剩余收益進行了諸多改進之后而得到的一個經濟利潤指標，它等于經濟調整后的營業(yè)凈利潤減去現(xiàn)有資產經濟價值的機會成本后的余額。與過去其他績效評價指標相比，經濟增加值的最大特點就是從營業(yè)利潤中扣除了資金成本，并且對會計體系中不合理的部分進行了必要的調整，這使得它能更準確地衡量股東價值的創(chuàng)造，

42、與企業(yè)的價值也最為相關（未來經濟增加的現(xiàn)值之和就是市場增加值）；而且，它還是一個流量指標，這便于人們的行動及進行績效評價。通過對指標的分解和敏感性分析，可以找出對影響較大的指標（即關鍵的價值驅動因素），從而將其他關鍵的財務指標和非財務指標與這一企業(yè)價值的衡量標準緊密地聯(lián)系在一起，形成一條貫穿企業(yè)各個方面及層次的因果鏈，從而構成一種新型的“平衡計分卡”。該評價方法增加了時間尺度，包括了下一年的預算年度，兩到三年的中期以及三至五年的更長時期；而且將作為企業(yè)所有戰(zhàn)略和指標的核心。 總之，平衡計分卡是一種全新的績效評價方法，它有助于企業(yè)建立一種有效的激勵機制；它有助于促進企業(yè)內部交流與員工的參與；它有

43、助于促進企業(yè)學習文化的發(fā)展。參考文獻：1柏一鳴平衡計分卡績效管理的銳利武器北京：新電子經理人商業(yè)周刊，20032趙秋平平衡計分卡新的企業(yè)績效評價方法哈爾濱：北方經貿，20023顏志剛綜合計分卡：實現(xiàn)平衡計分卡的真正“平衡”北京：經濟師，20024邵翔，瞿恒銳平衡計分卡與銀行戰(zhàn)略管理模式的創(chuàng)新北京：經營管理，20025平衡計分卡在國內外的應用北京20026黃德紅，王冬蓮，李武珍企業(yè)中平衡計分卡的建立武漢：中南民族大學學報，2002平衡計分卡績效管理的銳利武器隨著市場經濟的持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正成為一個日益重要的問題。如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理呢？在這方面最先進的方法就是平衡計分卡。平衡

44、計分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領域，又包括了人力資源管理。在解釋平衡計分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理有效結合之前，讓我們先來看看一些公司的做法，他們從最戰(zhàn)術（而不是戰(zhàn)略的）的層面工作描述與崗位分析開始。 工作描述，崗位分析和薪資 很多中國企業(yè)在努力提升自己的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責的設定。為什么這些公司如此關注崗位職責呢？主要是因為他們非常注重薪酬設計。這要求必須先理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經理和員工的薪資支付方式。 但事實證明，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術。在建立績效管理系統(tǒng)之時，先明確戰(zhàn)略，然后再關注崗位職責這樣的細節(jié)，才會取得有效

45、的成果。否則，再好的細節(jié)也會與公司的成功相距千里。 有一個迅速發(fā)展的電子公司，但內部秩序非?；靵y?？偨浝硪肆Y源經理改變這種狀況，搞清楚什么時候誰應該做什么。人力資源經理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經理最終選定了一家并推薦給總經理，總經理就批準選用了這家咨詢公司。 接下來就是公司花大力氣投資于這些細節(jié)上，而事實上這些細節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應該專注于哪些任務。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結構，然后花很多力氣

46、來制定新的薪資計劃并與員工進行溝通。實施時發(fā)現(xiàn)很多指標沒有量化, 因此, 管理人員評估時帶有很大的主觀性。 這個方法雖然幫助公司改進了它的混亂狀況，但公司中層管理人員并不知道哪些事情對公司的成功具有戰(zhàn)略意義，這導致各部門經理和員工仍在朝著不同的方向努力。 員工真的是按勞取酬了嗎？在經過了很多努力后，新的薪資計劃設定了基本工資，人力資源經理只是簡單地想要一個合理的薪資結構，按績效付酬根本不是它的目標。公司根本沒有浮動薪資計劃。 電子公司的案例說明基本工資很重要，但是選擇什么時機來關注它很關鍵。這個案例中的項目實施時間安排不當。薪資和崗位描述在公司的整個管理現(xiàn)代化工程中排得太早, 沒有與公司的戰(zhàn)略

47、掛鉤。 目標管理 有些公司（以及咨詢公司）運用另外一種不同的方法來進行績效考核。他們專注于目標和設定目標值。這種方法被稱為目標管理法。 這些企業(yè)先從設定公司目標開始。有時中層管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工建議必須建立的目標。有時主管人員很可能會從自己的角度出發(fā)，來說服下屬接受他設定的目標，其目的在于讓下屬設定的目標，來幫助實現(xiàn)主管人員的目標。有時公司能較系統(tǒng)的設定公司層面的目標，然后再把公司目標落實到下一級。但是，一旦目標落實到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。財務經理設定的目標只適合財務部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。 這樣一來，每個人都注重

48、于他們認為對自己重要的目標，因為這和他們的績效評估和薪資體系聯(lián)系密切。公司會組織年中評審，討論目前的進展以及離年度目標的差距。年終時，經理和員工再一起討論公司目標和個人目標，以及取得的進展。這種主觀的評估可能會產生不同意見，因為最終的評估結果會影響年度獎金和工資晉升。 一家公司，決定在整個公司內實施目標管理。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。 銷售大幅提上去了，但卻苦了生產部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產部不能按時交貨?？偨浝砗透吖?/p>

49、層決定為所有部門和個人經理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩部分。 為什么公司設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？這是因為首先設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己重要的幾個目標。其次這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能改變。所以即使發(fā)覺有些目標有問題，也不會進行及時修改。再次各部門的目標之間沒有聯(lián)系，只是和組織內上下級之間有聯(lián)系。最后是目標不符合公司擴大市場份額的特定戰(zhàn)略。原來的目標只關注銷售額和按時交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個關鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。 平衡計分卡 應對

50、挑戰(zhàn)的最新方法是哈佛兩位教授羅伯特卡普蘭和大衛(wèi)諾頓發(fā)明的平衡計分卡。該方法只要運用得當，使之符合公司特定環(huán)境和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，明確戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略實施的細節(jié)并指導員工的工作，這是一個很好的績效管理系統(tǒng)。實際上平衡計分卡能實現(xiàn)的遠不止績效的管理，它還是一種戰(zhàn)略管理工具。 平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略與績效管理結合起來。目標通常按4個角度來設定：財務、客戶、流程和人員。每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。實現(xiàn)每個關鍵目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期、經常性的回顧，然后可以根

51、據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標、目標值或行動方案加以調整。平衡計分卡方法還可以和業(yè)務流程改進項目聯(lián)系起來，以便公司更好地進行戰(zhàn)略的實施。 一家飛速發(fā)展的生產電腦主機板公司，高級管理層想擴大市場份額，增加對外出口量。他請了一家咨詢公司向他的高級管理團隊介紹平衡計分卡方法，并在整個公司內實施。 咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設定公司目標。他們應用平衡計分卡首先設定了公司的戰(zhàn)略目標、指標、目標值和行動方案。然后公司目標再按縱向或橫向聯(lián)盟落實到下一層部門。部門之間確定它們互相合作的關系，并根據(jù)部門之間相互的期望，將有關指標結合到部門的平衡計分卡中。這時再開始設定個人

52、目標，并制定能力發(fā)展計劃。他們運用平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理軟件定期對績效進行跟蹤。通過把績效和浮動薪資計劃有機結合起來，員工的積極性得到很大提高。 整個管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉化為關鍵任務。業(yè)務流程經過了分析和重新設計，并且改進設計方案也得到了實施。工作描述放在最后修改，這時戰(zhàn)略已經明確，流程也重新設計過。基本工資也根據(jù)市場變化加以調整，但是調整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經理和員工只要改進績效就有機會賺取更多。最終公司實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標，經理和員工的薪水和福利也獲得了提高。 進行管理現(xiàn)代化有多種方式。在關注細節(jié)之前，首先要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。薪資和工作描述的設計必須與戰(zhàn)略相鏈接，必須在完成戰(zhàn)略分析之

53、后，作為戰(zhàn)略實施的一部分，促使戰(zhàn)略實施的成功。運用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理，并結合浮動薪資系統(tǒng)和流程改進，公司將會很快實現(xiàn)先進的現(xiàn)代化管理，實現(xiàn)企業(yè)文化的飛躍。平衡計分卡在國內外的應用管理變革是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的主題。在當今全球化經濟一體化的激烈競爭中，管理的競爭已經成為決定企業(yè)成敗的關鍵因素。從20世紀90年代起，世界優(yōu)秀企業(yè)普遍掀起了一場企業(yè)管理革命，建立了以績效為核心的新型企業(yè)管理體系，保持了企業(yè)旺盛的市場競爭力。面對企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)的管理者應站在戰(zhàn)略管理的高度，為企業(yè)的發(fā)展進行總體謀劃。企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)是連接戰(zhàn)略目標和日常經營活動的橋梁，而科學的業(yè)績評價系統(tǒng)應能將戰(zhàn)略目標具

54、體化。而傳統(tǒng)的以財務指標為主的績效考核體系已越來越不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求。因為傳統(tǒng)單一的財務評價體系只提供了企業(yè)有限的信息，一方面這些信息只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出評價；另一方面這些信息只反映出了結果并沒有反映出導致結果的趨動因素；更為重要是不能實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標與管理手段的有機融合。鑒于以上問題，企業(yè)界和學術界也一直在研究和探索全方位的、包括財務指標和非財務指標相結合的策略性評價指標體系，其中平衡計分卡（，）是較為典型的一種，該方法經提出后迅速在美國乃至整個發(fā)達國家的企業(yè)和政府應用。平衡計分卡的精要平衡計分卡是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特S卡

55、普蘭和復興國際方案總裁戴維P諾頓設計的。平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又通過顧客滿意度、內部流程、學習和成長的業(yè)務指標，來補充說明財務指標，這些業(yè)務指標是財務指標的趨動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財務指標，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標。平衡計分卡不僅僅

56、是一種新的績效評價系統(tǒng)，更重要的它是企業(yè)管理過程的核心組織框架，并且只有在平衡計分卡被從衡量系統(tǒng)改造為管理系統(tǒng)時，它才具有更大的威力。下圖描繪了平衡計分卡的四個方面及其相互間的關系。財務方面：其目標是解決股東如何看待我們?這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經濟收益產生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿?？傊?，財務方面是描述已經發(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計量并沒有什么不同。財務指標包括銷售額、利潤額、資產利用率等。顧客方面：其目標是解決顧客如何看待我們?這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意

57、程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映?？蛻糁笜税ㄋ拓洔蕰r率、客戶滿意度、產品退貨率。合同取消數(shù)等。內部過程方面：其目標是解決我們擅長什么?這一類問題，報告企業(yè)內部效率，關注導致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開發(fā)速度、出勤率等。內部過程是企業(yè)改善其經營業(yè)績的重點。學習和創(chuàng)新方面：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。平衡計分法中的所謂平衡是指在以下四個方面間保持平衡：(1)在長期與短期目標之間；(2)在外部計量（股東和客戶）和關鍵

58、內部計量（內部流程/學習和成長）之間；(3)在所求的結果和這些結果的執(zhí)行動因之間；(4)在強調客觀性測量和主觀性測量之間。一個合理的平衡計分卡可以反映企業(yè)的策略，并可以將企業(yè)的策略轉化為一系列相互聯(lián)系的指標（這些指標由長期決策目標和達到這些目標的途徑共同決定）；明確結果指標和產生這些結果的執(zhí)行動因間的因果關系。二、平衡計分卡的應用自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。根據(jù) 的調查表明，到2000年為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由 M

59、.公司對214個公司的調查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。1、平衡計分卡在國外的應用：平衡計分卡應用領域十分廣泛，既有服務提供商，也有生產制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務企業(yè)，也有高科技企業(yè)。那么這些企業(yè)是如何應用平衡計分卡的呢？案例：羅克沃特：對行業(yè)的變化做出快速反應羅克沃特公司從事水下工程建筑，并在該行業(yè)中處于全球領先的地位。80年代，海下承包業(yè)的競爭變得更加激烈，而且競爭的重點也有所變化，幾家大的石油公司希望與供貨商發(fā)展長期的伙伴所面臨的關鍵是如何將戰(zhàn)略目標轉化為

60、實際的目標和行動。羅克沃特的高級管理層團隊把公司的遠景和戰(zhàn)略化成了平衡計分卡的四套績效測評指標。財務角度：包含了對股東非常重要的三個指標。其中，資本報酬率和現(xiàn)金反映了對短期結果的偏好；項目盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位。羅克沃特的管理層增加了兩個財務指標，即“預測可靠度”表明了母公司希望減少由于業(yè)績的預期外波動而引起的歷史不確定性；“銷售儲備”有助于減少績效的不確定性。顧客角度：將顧客分為兩類，第一層顧客是指想建立高附加值關系的石油公司；第二層顧客是指那些根據(jù)價格選擇供貨商的顧客。公司設立了價格指數(shù)，以綜合反映競爭信息，確保當競爭加劇時可保住第二層顧客的生意。但是，公司的戰(zhàn)略是注重