控股公司實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性

1、控股公司施行全面預(yù)算管理的必要性摘要：在企業(yè)管理方式的選擇中，全面預(yù)算管理以其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的獨(dú)到功能和作用，越來越引起人們的重視。文章介紹了全面預(yù)算管理和相對(duì)控股的涵義，分析了相對(duì)控股公司施行全面預(yù)算管理的必要性，最后詳細(xì)分析了全面預(yù)算管理在相對(duì)控股企業(yè)的實(shí)現(xiàn)方式。關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；相對(duì)控股公司；應(yīng)用全面預(yù)算管理是目前很多企業(yè)普遍采用的主要管理方式。在企業(yè)管理方式的選擇中，全面預(yù)算管理以其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的獨(dú)到功能和作用，越來越引起人們的重視。全面預(yù)算管理的應(yīng)用沒有全資、控股與相對(duì)控股的差異。文章就全面預(yù)算管理在相對(duì)控股公司中的應(yīng)用進(jìn)展討論。一、全面預(yù)算管理和相對(duì)控股的涵義全面預(yù)算是指所有以貨

2、幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)將來一段時(shí)間內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各工程標(biāo)的行動(dòng)方案與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中所占的重要地位是由其功能和作用決定的，詳細(xì)包括：用來規(guī)劃企業(yè)在某個(gè)方案期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其成果；財(cái)務(wù)部門施行經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的根據(jù)；評(píng)定考核各公司、部門工作實(shí)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)；利于各公司、部門確定工作目的、方向；利于集團(tuán)總體目的的實(shí)現(xiàn)。相對(duì)控股形式是最近我國(guó)出現(xiàn)的一種新的股權(quán)構(gòu)造形式。相對(duì)控股是指股東出資額或者持有股份的比例雖然缺乏百分之五十，但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權(quán)已足以對(duì)股東會(huì)、股東大會(huì)的決議產(chǎn)生重大影響，假如股權(quán)比擬分散，一般要到達(dá)30%以上?？傮w而言，相對(duì)控股形式更有利

3、于發(fā)揮公司治理作用，從而可以更為有效地促使經(jīng)理人員按股東利益最大化原那么行事，并實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。二、相對(duì)控股公司施行全面預(yù)算管理的必要性全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，也是被各類企業(yè)包括相對(duì)控股企業(yè)證明是行之有效的管理方法。微觀上，它有助于相對(duì)控股企業(yè)管理程度和效益的進(jìn)步；宏觀上，它是利用市場(chǎng)機(jī)制優(yōu)化社會(huì)資源配置的重要手段。預(yù)算管理及預(yù)算機(jī)制已經(jīng)深化到社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的各個(gè)層面，也是相對(duì)控股企業(yè)管理的需要。一是從利潤(rùn)管理到價(jià)值管理的需要從理論上將企業(yè)財(cái)務(wù)目的界定為股東價(jià)值最大化或企業(yè)價(jià)值最大化似乎已無可爭(zhēng)議。利潤(rùn)最大化的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有利潤(rùn)絕對(duì)指標(biāo)和利潤(rùn)相對(duì)指標(biāo)。這些指標(biāo)不能客觀地反映

4、企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，其主要缺陷表如今于：利潤(rùn)指標(biāo)容易被人為操縱，忽略了貨幣時(shí)間價(jià)值，沒有考慮將來實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)，不能反映利益相關(guān)者的目的。價(jià)值最大化目的的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有eva指標(biāo)和現(xiàn)金流量貼現(xiàn)評(píng)估指標(biāo)。eva指標(biāo)是經(jīng)過調(diào)整的營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的時(shí)機(jī)本錢后的余額?，F(xiàn)金流量評(píng)估指標(biāo)是通過對(duì)企業(yè)將來自由現(xiàn)金流量以資金本錢估計(jì)值折現(xiàn)計(jì)算出的現(xiàn)值。這些指標(biāo)充分反映了股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)的情況。二是產(chǎn)權(quán)制度變革新形勢(shì)下的必然選擇隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)構(gòu)造發(fā)生了變化，出現(xiàn)了分散的多元化的投資群體，企業(yè)也出現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的兩權(quán)別離。相對(duì)控股企業(yè)也是如此，企業(yè)投資者關(guān)注的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果

5、，更是將來的開展前景，是當(dāng)前實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)更是將來的盈利才能和開展才能，是利潤(rùn)的總額更是利潤(rùn)的質(zhì)量。因此為了適應(yīng)投資者的需要，經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的控制和規(guī)劃，從經(jīng)營(yíng)結(jié)果利潤(rùn)預(yù)算擴(kuò)大到經(jīng)營(yíng)過程業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算并進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營(yíng)質(zhì)量資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算，所以推行全面預(yù)算管理是相對(duì)控股企業(yè)投資者和經(jīng)營(yíng)者在產(chǎn)權(quán)制度變革新形勢(shì)下的必然選擇。三是相對(duì)控股企業(yè)從日常財(cái)務(wù)開展到戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的需要我國(guó)目前大局部相對(duì)控股企業(yè)財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)是記帳、算帳、報(bào)帳、財(cái)務(wù)方案分解平衡、財(cái)務(wù)收支審核，以及財(cái)務(wù)指標(biāo)分析。我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)職能滯后的主要原因是：財(cái)務(wù)在企業(yè)中的地位低，財(cái)務(wù)形式落后以及財(cái)務(wù)人員知識(shí)陳舊等。從日常財(cái)務(wù)開展到戰(zhàn)略財(cái)務(wù)勢(shì)

6、在必行。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的施行應(yīng)從三個(gè)方面入手：一是在董事會(huì)中建立財(cái)務(wù)委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，并向企業(yè)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，從組織上保證財(cái)務(wù)參與決策的地位。二是構(gòu)件財(cái)務(wù)規(guī)劃體系。三是要求企業(yè)財(cái)務(wù)人員具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識(shí)。三、全面預(yù)算管理在相對(duì)控股企業(yè)的實(shí)現(xiàn)方式相對(duì)控股企業(yè)要順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目的，就要對(duì)企業(yè)實(shí)行全面的預(yù)算管理，在預(yù)算管理中要重點(diǎn)注意以下幾個(gè)方面。一全面預(yù)算管理的組織設(shè)置由于全面預(yù)算管理形式是對(duì)企業(yè)的決策目的及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)展協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因此，在相對(duì)控股公司中，必須設(shè)立一個(gè)權(quán)威性和獨(dú)立性較強(qiáng)的預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理的最高權(quán)威機(jī)約束語構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下：預(yù)算

7、管理委員會(huì)的主任一般由相對(duì)控股公司總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重要事項(xiàng)，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)置辦公室，由相對(duì)控股公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人為主任，以財(cái)務(wù)部為主導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作。預(yù)算管理委員會(huì)分別吸收營(yíng)銷、消費(fèi)、采購(gòu)、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。在預(yù)算委員會(huì)之下，設(shè)立價(jià)格委員會(huì)、業(yè)績(jī)考評(píng)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)。二全面預(yù)算體系的編制相對(duì)控股公司全面預(yù)算的編制與總公司預(yù)算的編制不一樣，有著其自身的特點(diǎn)。全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大局部，這三局部相輔相成，缺一不可。在相對(duì)控股公司的全面預(yù)算管理中，預(yù)算編制應(yīng)采勸服從上級(jí)，結(jié)合自身的步驟，

8、充分表達(dá)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。詳細(xì)步驟是：1認(rèn)真學(xué)習(xí)集團(tuán)總部提出的預(yù)算思想與目的。2把集團(tuán)同步給相對(duì)控股公司下發(fā)的預(yù)算目的下發(fā)給各部門、二級(jí)單位，并結(jié)合自身情況另編制預(yù)算草案。3由預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)展初步協(xié)調(diào)和匯總。4對(duì)通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法規(guī)的形式下到達(dá)各部門、二級(jí)單位執(zhí)行。三全面預(yù)算管理的執(zhí)行與調(diào)控在相對(duì)控股企業(yè)中，預(yù)算編制再好，假如執(zhí)行不力，也只是紙上談兵，因此，在做好根底工作后，必須嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算通過責(zé)任細(xì)化對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的憑證傳遞和手續(xù)審批進(jìn)展控制，以保證預(yù)算執(zhí)行的有效性。財(cái)務(wù)部門作為最后的把關(guān)控制點(diǎn)，對(duì)一般業(yè)務(wù)，在進(jìn)展效勞處理時(shí)，首先看是否有預(yù)算，假如沒有頂算，那么回絕。當(dāng)然，在預(yù)算執(zhí)

9、行過程中不可防止地會(huì)產(chǎn)生需要進(jìn)展調(diào)整的情況。調(diào)整的原那么是對(duì)個(gè)別預(yù)算工程進(jìn)展微調(diào)并施行監(jiān)控，使調(diào)整在不影響預(yù)算總體目的下適應(yīng)當(dāng)前情況。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，各部門要不斷對(duì)責(zé)任范圍內(nèi)的人、財(cái)、物在時(shí)空范困內(nèi)組織協(xié)調(diào)，以適應(yīng)消費(fèi)經(jīng)營(yíng)過程中不斷出現(xiàn)的變化，并將影響預(yù)算日標(biāo)變化的原因和可能的后果逐級(jí)報(bào)至預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)控要形成一個(gè)監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，高度關(guān)注控制工程，使預(yù)算執(zhí)行中的問題可以得到及時(shí)處理。四全面預(yù)算執(zhí)行情況分析與考核在相對(duì)控股公司中，預(yù)算管理委員會(huì)及各業(yè)務(wù)歸口管理部門應(yīng)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況按季度進(jìn)展分析，著重分析利潤(rùn)預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的完成情況，對(duì)當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不管是有利還是不利，都要認(rèn)真分析其成因，而且要寫明擬采取的改良措施。預(yù)算管理委員會(huì)及各業(yè)務(wù)歸門管理部門負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)展考核，考核的內(nèi)容包括預(yù)算完成情況、預(yù)算編制準(zhǔn)確性與及時(shí)性等指標(biāo)?？己瞬扇∮浄种?，根底分為100分。預(yù)算的實(shí)際完成數(shù)每超過或低于預(yù)算數(shù)一定百分比那么給予一定的處分或獎(jiǎng)勵(lì)。推行全面預(yù)算管理是國(guó)外成功企業(yè)普遍采用的一種現(xiàn)代管理機(jī)