透析某家具公司企業(yè)管理的實操案例

1、家具行業(yè)人才與戰(zhàn)略危機及解決策略 透析某家具公司企業(yè)管理的實操案例（上） 眾所周知，中中國家具具產(chǎn)業(yè)是是一個多多以家族族企業(yè)組組成的傳傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)業(yè)群體，其其最大的的薄弱點點是很少少用科學學的方法法和現(xiàn)代代管理理理論去指指導(dǎo)企業(yè)業(yè)的未來來發(fā)展，而而習慣于于憑自己己的經(jīng)驗驗做出判判斷和決決策。然然而，在在市場競競爭白熱熱化的微微利時代代，企業(yè)業(yè)要想生生存，做做強、做做大，就就必須用用科學的的方法與與理論來來指導(dǎo)經(jīng)經(jīng)營實踐踐，就必必須重視視人才與與戰(zhàn)略的的價值與與意義。作作者針對對某家具具公司出出現(xiàn)的人人才與戰(zhàn)戰(zhàn)略危機機的案例例，重點點闡述了了如何解解決家具具行業(yè)人人才與戰(zhàn)戰(zhàn)略危機機的創(chuàng)新新做法，運用

2、現(xiàn)代企業(yè)管理中的綜合理論與作者在家具行業(yè)里多年的高層經(jīng)營管理的實操經(jīng)驗相結(jié)合，通過從多方面的觀察了解、分析論證、制定戰(zhàn)略與實施到評估及驗證，終于取得了良好的實效。在解決目前家具業(yè)中普遍存在的共性與企業(yè)個性問題中，本文體現(xiàn)了科學性與創(chuàng)新性，具有了一定的應(yīng)用與推廣價值。 一人才危危機與成成因分析析人才危機不不僅來自自于企業(yè)業(yè)外部的的環(huán)境因因素，同同時內(nèi)部部的管理理現(xiàn)狀也也是導(dǎo)致致人才危危機的重重要因素素之一。主主要表現(xiàn)現(xiàn)在用人人觀念、員員工心態(tài)態(tài)、內(nèi)部部管理環(huán)環(huán)境、企企業(yè)快速速發(fā)展與與管理斷斷層上。經(jīng)經(jīng)過作者者的觀察察與調(diào)研研，列出出了該公公司以下下幾點較較為突出出的人才才危機狀狀況：人才素質(zhì)結(jié)結(jié)

3、構(gòu)的危危機該公司現(xiàn)有有職工330000人，其其中中高高級管理理人員995名。在在中高級級管理人人員中，本本科學歷歷的職工工僅占全全公司職職工總數(shù)數(shù)的1%，?？瓶茖W歷的的職工僅僅占全公公司職工工總數(shù)的的3%，其其余均為為高中、初初中及小小學文化化程度（見見圖1）。圖1 公司人人員素質(zhì)質(zhì)結(jié)構(gòu)狀狀況在一個快速速發(fā)展的的大型企企業(yè)里，這這樣的人人員素質(zhì)質(zhì)結(jié)構(gòu)比比率與快快速發(fā)展展中的企企業(yè)確實實存在著著很大的的差異性性。作者者曾任該該公司高高層管理理人員，主主抓戰(zhàn)略略管理與與人力資資源工作作，通過過一年多多的資源源協(xié)調(diào)與與軟、硬硬件改造造，才有有這樣的的“成果”，人才才的危機機不得不不令人擔擔憂。通通常

4、勞動動密集型型制造業(yè)業(yè)的員工工素質(zhì)相相對較低低，但作作為管理理團隊或或管理人人員本身身就不能能是低素素質(zhì)結(jié)構(gòu)構(gòu)。企業(yè)業(yè)的發(fā)展展得益于于人才的的發(fā)展，人人才的成成長應(yīng)與與企業(yè)的的成長速速度與需需求相匹匹配，否否則所謂謂的“人才”將會制制約企業(yè)業(yè)的未來來發(fā)展。2）人才才引用規(guī)規(guī)范的危危機每個企業(yè)都都知道“好鋼要要用在刀刀刃上”，究竟竟企業(yè)哪哪個部分分是“刀刃”？可能能去研究究的人還還不多。從從該家具具公司的的用人來來說，起起初由于于人事部部門管理理水平的的局限性性，后由由老板充充當人力力資源的的總經(jīng)理理，這就就是民營營企業(yè)中中老板的的“慣性定定律”，也就就是民營營企業(yè)家家的權(quán)力力制約問問題。在在人

5、才引引進（包包括內(nèi)部部提拔）方方面，不不是按人人資中心心制定的的各級崗崗位人員員聘用標標準執(zhí)行行，而是是憑老板板或用人人單位感感性的認認同、點點名提拔拔和關(guān)系系介紹來來代替規(guī)規(guī)范化的的用人考考評程序序。試工工時，用用人單位位不是通通過人力力資源部部門的整整體調(diào)配配，而是是私自調(diào)調(diào)動或安安排新員員工在上上班一段段時間后后，才開開始向人人力資源源部門備備案。大大家都知知道，人人事部門門只是一一個組織織部門，真真正用人人的部門門是用人人單位，所所以用人人單位就就應(yīng)肩負負起對人人才的識識、用、育育、留的的責任?？煽稍摴舅驹诰唧w體操作時時，竟然然不通過過考核與與鑒定，僅僅憑感性性與直覺覺來用人人；到試

6、試用期結(jié)結(jié)束考核核時，用用人部門門均以任任務(wù)式的的填報考考核表了了事，缺缺乏對新新進或?qū)μ岚稳巳藛T的客客觀真實實的試用用評價。用用人制度度遭到了了隨意性性的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，從而而增加了了企業(yè)的的用人成成本，削削弱了企企業(yè)的執(zhí)執(zhí)行力。3）企業(yè)管管理環(huán)境境與行為為的危機機該公司曾三三令五申申不允許許“任人唯唯親、拉拉關(guān)系走走后門”，新老老員工要要相互信信任與配配合，但但企業(yè)中中就有些些人（甚甚至包括括高級管管理人員員）不按按制度與與程序去去執(zhí)行，導(dǎo)導(dǎo)致部門門的“本位注注意”色彩越越來越濃濃，部門門之間的的工作配配合度極極差！“責任”二字由由“皮球”來代替替，推來來踢去。新新的員工工（特別別是中高高層人才

7、才的引進進）到公公司后很很難融入入公司的的文化。由由于部門門的“本位主主義”較嚴重重，老員員工養(yǎng)成成了“倚老賣賣老”的惡習習，對新新員工不不聞不問問，人與與人之間間在知識識、技能能和信息息上很難難得以交交流溝通通，形成成不了共共識。久久而久之之，企業(yè)業(yè)中人際際關(guān)系隔隔閡的“堅冰”越來越越難打破破，形成成了排斥斥異己的的狀態(tài)。應(yīng)應(yīng)該說，每每一位新新來的特特別是中中高級管管理人員員，都想想把公司司做強做做大，所所有作為為。然而而，老員員工從心心態(tài)上認認為新員員工會威威脅到他他們的直直接利益益（搶飯飯碗），從從意識上上開始不不合作并并從行為為上“結(jié)群”對抗，使使新員工工在“幾個回回合”后，覺覺得沒有

8、有安全感感與歸屬屬感而另另謀高就就。4）企業(yè)快快速發(fā)展展與管理理斷層的的危機隨著西部大大開發(fā)與與房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的崛崛起，促促進了西西部家具具業(yè)的迅迅猛發(fā)展展，這家家公司正正處于快快速發(fā)展展的重要要時期。如如今，企企業(yè)老板板的理念念通過不不斷的學學習在逐逐步更新新，但大大部分中中層管理理人員及及員工還還在“原地踏踏步”。雖然然公司每每年要花花費百萬萬元的教教育培訓訓經(jīng)費來來通過各各種渠道道培育員員工，樹樹立正確確的態(tài)度度、知識識、技能能與習慣慣，并通通過實際際行動來來固化行行為，但但由于這這部分員員工的意意識不強強，收效效甚微。由由于市場場的瞬息息萬變，企企業(yè)不得得不做出出相應(yīng)的的經(jīng)營與與管理調(diào)調(diào)整

9、，這這時一些些人就適適應(yīng)不了了企業(yè)快快速發(fā)展展的節(jié)奏奏，受到到個人利利益與保保全主義義的影響響，他們們開始抵抵制企業(yè)業(yè)的各項項變革與與政策，導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)在決策策與發(fā)展展上周折折與徘徊徊，迫使使計劃也也不斷調(diào)調(diào)整，到到最后就就沒有計計劃了。由由于受內(nèi)內(nèi)部管理理環(huán)境制制約的影影響，使使新員工工難以融融入企業(yè)業(yè)，老員員工從經(jīng)經(jīng)營管理理能力上上又得不不到提升升，沒有有人能主主動并切切實擔負負起運營營一個企企業(yè)或一一個組織織的重任任。二戰(zhàn)略的的危機與與成因分分析“失敗者找找借口、成成功者找找方法”，這是是對管理理者管理理行為的的形象化化描述。在在任何一一個企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營管理中中，沒有有一帆風風順的經(jīng)經(jīng)營

10、歷史史。當企企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)危機感感時，作作為職業(yè)業(yè)經(jīng)理人人應(yīng)保持持冷靜的的處事態(tài)態(tài)度，認認真地分分析成因因，找出出處理危危機的最最佳方案案，并根根據(jù)科學學管理理理論與方方法，結(jié)結(jié)合實際際危機狀狀況，來來正確處處理企業(yè)業(yè)所面臨臨的每一一個問題題。1）缺乏對對戰(zhàn)略的的認識與與理解上世紀700年代至至80年年代的能能源危機機使得舊舊規(guī)則廢廢棄，日日新月異異的技術(shù)術(shù)革新和和日益加加劇的全全球競爭爭以及其其他方面面的環(huán)境境沖擊，使使這種傳傳統(tǒng)的長長期計劃劃方法失失去了作作用。游游戲規(guī)則則的變化化迫使管管理者開開發(fā)系統(tǒng)統(tǒng)性的方方法，以以分析環(huán)環(huán)境來評評價組織織的優(yōu)劣劣勢，識識別有可可能建立立競爭優(yōu)優(yōu)勢的機機會

11、。戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃的重要要性開始始被人們們所認識識，這就就是所謂謂的戰(zhàn)略略形成時時期。戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理過程包包括了99個步驟驟，是一一個戰(zhàn)略略計劃實實施和評評估的過過程（見見圖2）。重新評價組織的宗旨和目標發(fā)現(xiàn)機會和威脅重新評價組織的宗旨和目標發(fā)現(xiàn)機會和威脅分析環(huán)境確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價結(jié)果確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價結(jié)果識別優(yōu)勢和劣勢分析組織的資源識別優(yōu)勢和劣勢分析組織的資源 圖2 戰(zhàn)略管管理過程程但是，即使使制定了了很好的的戰(zhàn)略框框架，如如果企業(yè)業(yè)管理者者不能適適當?shù)貙崒嵤蚧虿荒芮∏‘數(shù)卦u評估實施施的結(jié)果果，也會會遭到失失敗。目目前在我我們一些

12、些家具企企業(yè)中，傳傳統(tǒng)的計計劃制定定方法（不不分層次次與主輔輔）建立立在不合合理的運運作方法法上，有有的甚至至把一個個點子、一一個想法法或一句句口號當當成了戰(zhàn)戰(zhàn)略來實實施，而而把真正正戰(zhàn)略性性的重點點項目扔扔在一邊邊，這是是國內(nèi)家家具企業(yè)業(yè)普遍存存在的通通病。許許多企業(yè)業(yè)老板認認為，我我把一件件事高度度重視起起來，這這就是戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理。所以以說，如如果老板板僅憑過過去的經(jīng)經(jīng)驗來判判斷并事事必躬親親，就會會攪亂企企業(yè)組織織運作體體系與功功能，其其結(jié)果與與戰(zhàn)略還還是背道道而馳。這這種現(xiàn)象象與做法法這家公公司也不不乏其中中。2）企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理脫節(jié)帶帶來的危危機該家具公司司現(xiàn)處于于快速發(fā)發(fā)展時期期，

13、戰(zhàn)略略管理對對公司而而言，是是重中之之重的頭頭等大事事。由于于公司周周邊有同同等規(guī)模模且經(jīng)營營性質(zhì)相相同的公公司有兩兩家，且且生產(chǎn)與與銷售同同樣的產(chǎn)產(chǎn)品并成成為“三足鼎鼎立”之勢。公公司隨著著規(guī)?；l(fā)展已已擁有幾幾個事業(yè)業(yè)部單位位，根據(jù)據(jù)內(nèi)外資資源環(huán)境境和優(yōu)劣劣勢與機機會，在在組織框框架的確確立上理理應(yīng)成立立集團模模式的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理部門，以以專門負負責行業(yè)業(yè)研究與與公司重重大的戰(zhàn)戰(zhàn)略項目目研究與與指導(dǎo)工工作，使使企業(yè)獲獲得更多多的資源源與更大大的發(fā)展展。但由由于該公公司在組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)上沒有有戰(zhàn)略管管理部門門，導(dǎo)致致了公司司的整體體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略（總總戰(zhàn)略）較較為模糊糊，企業(yè)業(yè)中、長長期的發(fā)發(fā)展目

14、標標與計劃劃也逐步步推遲。公公司在戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策上，老老板習慣慣了“拍腦袋袋”式的個個人英雄雄主義作作風，高高層管理理人員成成為決策策的“附和者者”。在組組織運作作上，企企業(yè)的各各個組織織之間沒沒有共同同的戰(zhàn)略略目標作作為“紐帶”，各自自追求自自己的目目標與利利潤，資資源不但但沒有共共享，反反而分散散。在綜綜合管理理上，因因缺乏戰(zhàn)戰(zhàn)略的整整合，使使管理人人員各自自為陣，難難以形成成企業(yè)的的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展構(gòu)架架，為今今后企業(yè)業(yè)改組成成集團化化公司奠奠定不了了系統(tǒng)化化的管理理模式。一個管理得得當?shù)钠笃髽I(yè)，全全部事業(yè)業(yè)部組合合應(yīng)當作作為一個個整體的的組織的的利益，在在可接受受和受控控制的風風險水平平下，使

15、使銷售、收收益和資資產(chǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)獲得均均衡的成成長。（未完待續(xù)續(xù) 下期期連載）家具行業(yè)業(yè)人才與與戰(zhàn)略危危機及解解決策略略 透析某某家具公公司企業(yè)業(yè)管理的的實操案例例（中） 作者者/郭勇勇軍（接接上期）三解決人人才與戰(zhàn)戰(zhàn)略危機機的思路路“思路決定定出路”，這是是管理上上的名言言。只有有培育企企業(yè)員工工具有正正確的觀觀念與態(tài)態(tài)度，統(tǒng)統(tǒng)一團隊隊的行為為，不斷斷地變革革與創(chuàng)新新，才能能改變企企業(yè)所面面臨的危危機。企企業(yè)在成成長的過過程中最最需要的的是人才才，因為為一流的的人才是是建設(shè)一一流企業(yè)業(yè)的基礎(chǔ)礎(chǔ)。 企業(yè)必須堅堅持“技術(shù)是是根、創(chuàng)創(chuàng)新是魂魂、人才才是本”的經(jīng)營營理念，始始終把人人才作為為企業(yè)發(fā)發(fā)展的

16、創(chuàng)創(chuàng)業(yè)之本本、競爭爭之本和和發(fā)展之之本，要要形成敬敬人敬業(yè)業(yè)、公平平競爭、尊尊重知識識和人才才的良好好企業(yè)風風氣。針針對這家家公司的的實際情情況，應(yīng)應(yīng)該建立立獨特的的人才招招聘戰(zhàn)略略，開闊事事業(yè)發(fā)展展空間和和人才成成長環(huán)境境，有效地建建立“以人為為本”的企業(yè)業(yè)文化理理念，使使企業(yè)成成為人才才集聚的的高地。那么企業(yè)應(yīng)當做到，一是為人才營造良好的平臺和發(fā)展空間（事業(yè)留人）；二是在企業(yè)的范圍內(nèi)實行各類特區(qū)的分配政策（待遇留人）；三是創(chuàng)造優(yōu)良的文化氛圍，不斷強化企業(yè)內(nèi)部的親和力和凝聚力（文化留人）。這“三個留人”是企業(yè)人力資源管理工作的核心。解決人才危危機的管管理思路路作為公司“戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作伙伴”的的

17、人資中中心，應(yīng)通過過針對企企業(yè)一系系列的分分析與論論證，制制定具體體的戰(zhàn)略略步驟：第一步，明明確公司司的核心心能力，結(jié)結(jié)合核心心價值觀觀，明確確需要建建設(shè)一支支怎樣的職職業(yè)化人人才隊伍伍；第二步，采采用SWWOT分分析工具具，并通過過界定PP-O-D-AA來制定公司司的人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略；第三步，根根據(jù)公司司的人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略來制定人人力資源源管理策策略與流流程；第四步，實實施與評評估，按按照“PDCCA管理理循環(huán)手手法”實施管管理。現(xiàn)將作者的的具體經(jīng)經(jīng)驗與做做法作一一介紹，以以期在家家具行業(yè)業(yè)企業(yè)里里推廣應(yīng)應(yīng)用，達達到資源源共享、價價值雙贏贏之效。需要建設(shè)一一支職業(yè)業(yè)化人才才隊伍人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略

18、作為為一種最最重要的的職能戰(zhàn)戰(zhàn)略,受到公司總體體戰(zhàn)略的支配而反作用用于公司司戰(zhàn)略，不不同的公公司戰(zhàn)略略要求有有不同的的人力資資源戰(zhàn)略略。同樣樣，公司司的核心心價值觀觀也影響響并決定定了人力資資源戰(zhàn)略略（如圖3）。公司文化公司戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素與核心能力：公司文化公司戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素與核心能力：1、人力資源與價值創(chuàng)造；2、產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)革新至關(guān)重要；3、必須預(yù)測和滿足顧客新的需求；4、提供優(yōu)質(zhì)環(huán)保家具產(chǎn)品。核心價值觀：1、信任和尊重他人、正直、成就感、團隊精神和創(chuàng)新意識；2、給予員工清晰的目標和資源支持，他們就會懂得如何達成目標，不用告訴他們應(yīng)該怎么做。對于人力資源戰(zhàn)略的提示：1、吸引和保留富有創(chuàng)

19、新性的人才；2、培育正確理念與創(chuàng)新環(huán)境；3、建立團隊文化，鼓勵員工相互合作；4、注重長期效益，排除“短視”行為；5、建立科學的人才宏觀戰(zhàn)略、運行機制與發(fā)展規(guī)則；6、制定嚴謹?shù)臅r期人才戰(zhàn)略規(guī)劃、各項制度與流程；7、通過招聘、入職指導(dǎo)及績效考核促進正直、成就感的價值觀；8、強化授權(quán)、內(nèi)部晉升、員工自主權(quán)及保持一致的企業(yè)文化與價值觀。圖3 公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略與文文化決定定了公司司的人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略在考慮到人人力資源源戰(zhàn)略時時，作者者分析了了該公司司層戰(zhàn)略略、事業(yè)業(yè)層戰(zhàn)略略與職能能層戰(zhàn)略略及企業(yè)業(yè)的整體體戰(zhàn)略，因因為公司司人資中中心在未未來的11-2年年內(nèi)將成成為企業(yè)業(yè)集團層層面上的的管理部部門。那那么，

20、在在制定人人力資源源戰(zhàn)略時時，就必必須充分分考慮到到組織的的未來成成長性與與匹配性性，同時時規(guī)劃出出公司戰(zhàn)戰(zhàn)略與人人力資源源戰(zhàn)略之之間的流流程（見見圖4）。圖4 公司層層戰(zhàn)略與與人力資資源戰(zhàn)略略的流程程我們知道，核核心能力力（Coore Commpettenccy）是用以以貫徹公公司戰(zhàn)略略，使競爭爭對手無無法仿效效的獨一一無二的的一種系系統(tǒng)能力力。不同同的公司司戰(zhàn)略要要求不同同的核心心能力，并并蘊藏于于員工個個體中，由員員工來執(zhí)執(zhí)行，是是由企業(yè)業(yè)文化與與機制對對員工承承載的能能力予以以放大的的。人力力資源管管理的實實質(zhì)就是是對員工工能力的的管理與與知識管管理。我們通過過明確該該公司的的核心能能

21、力，結(jié)結(jié)合其核心價價值觀，就就能明確確需要建建設(shè)一支支怎樣的職職業(yè)化人人才隊伍伍，包括括核心職職位、類型和能力（如圖5）。核心價值觀公司需要建設(shè)一支什么樣的職業(yè)化人才隊伍：職位例1：售后服務(wù)部1、樂于與人合作；2、擅長與人溝通，會抱怨處理；3、外向型性格；4、具有主動性，并敢于承擔責任；5、能學習和準確運行信息量大的程序。職位例2：市場督導(dǎo)員除上述條件外，還應(yīng)具備：1、領(lǐng)導(dǎo)特性（勇氣、可靠性、靈活性、正直、判斷能力、尊重他人等）；2、業(yè)務(wù)的成熟度、人際關(guān)系等。公司愿景：成為行業(yè)內(nèi)一流的企業(yè)公司戰(zhàn)略：1、組建企業(yè)集團；2、股份制；3、上市。核心能力：1、技術(shù)；核心價值觀公司需要建設(shè)一支什么樣的職

22、業(yè)化人才隊伍：職位例1：售后服務(wù)部1、樂于與人合作；2、擅長與人溝通，會抱怨處理；3、外向型性格；4、具有主動性，并敢于承擔責任；5、能學習和準確運行信息量大的程序。職位例2：市場督導(dǎo)員除上述條件外，還應(yīng)具備：1、領(lǐng)導(dǎo)特性（勇氣、可靠性、靈活性、正直、判斷能力、尊重他人等）；2、業(yè)務(wù)的成熟度、人際關(guān)系等。公司愿景：成為行業(yè)內(nèi)一流的企業(yè)公司戰(zhàn)略：1、組建企業(yè)集團；2、股份制；3、上市。核心能力：1、技術(shù)；2、產(chǎn)品開發(fā)；3、基礎(chǔ)資源。（b）界界定P-O-DD-A與與SWOOT分析析來制定定人力資資源戰(zhàn)略略在弄清楚公公司需要要建設(shè)一一支怎樣的職職業(yè)化人人才隊伍伍之后，接接下來要要做的就就是界定定員工

23、的的價值定定位（PP）與對對公司的的3個選選擇性戰(zhàn)戰(zhàn)略要素素（O、DD、A）做出選擇，這四者關(guān)系界定了公司的人力資源戰(zhàn)略。明確員工工的價值值定位員工的價值值定位（PPosiitioons）就就是從員員工個人人角度來來看個人人與公司司的隱含含關(guān)系。員員工的價價值定位位決定公公司能否否吸引和和保留怎怎樣的人人才，特特別是公公司的核核心團隊隊、職位與人才。從從某種意意義上講講，公司司的核心心人才就就決定了了員工的的價值定定位（如圖66）。員工的“獲獲取” 員員工的“付出”目標的意識識 11、業(yè)績績期望自由地行事事實踐 2、遵遵循價值值觀和文文化學習 33、敬業(yè)業(yè)和忠誠誠個人發(fā)展 4、時時間和精精力職

24、業(yè)機會 5、地地理位置置薪酬 66、差旅旅需要生活方式安全感和地地位圖6 員工的的價值定定位選擇三個個選擇性性戰(zhàn)略要要素第一個選擇擇性戰(zhàn)略略要素是是人才獲獲?。∣Obtaainss）方式式，公司人人才是主主要采用用外部招招聘還是是內(nèi)部培培養(yǎng)方式式（見表表1）。所有有公司都都需要培培養(yǎng)人才才，問題題是招聘聘中有經(jīng)經(jīng)驗的人人才甄選選占多少少比例，以以及把他他們配置置于什么么級別？如內(nèi)部部人才不不足，就就不足以以協(xié)助公公司增長長或改善善，則需需要考慮把把重點暫暫時轉(zhuǎn)移移。表1 人才獲獲取方式式的外部部招聘與與內(nèi)部培培養(yǎng)比較較人才獲取方方式外部招聘內(nèi)部培養(yǎng)特點。廣泛地外外部招聘聘中高級級人才（經(jīng)經(jīng)理以

25、上上）。希望個人人在加入入公司前前有相應(yīng)應(yīng)技能及及經(jīng)驗。在績效與與技能不不匹配時時，人員員自動流流失。招聘入門門水平的的人員，全全部內(nèi)部部晉升。員工個人人幫助發(fā)發(fā)展公司司的專有有技能。在經(jīng)歷了了早期的的大量流流失后，人人才長期期為公司司效力優(yōu)點。引入新血血液、新新觀念。建立卓越越業(yè)績的的新標準準。能迅速增增加數(shù)量量或改變變技能。以發(fā)展和和晉升的的機會激激勵與保保留人才才。保持公司司的業(yè)績績、質(zhì)量量和文化化的水平平。內(nèi)部培養(yǎng)養(yǎng)的成本本比外部部高薪聘聘請的要要低缺點或局限限性。具有豐富富經(jīng)驗的的人才數(shù)數(shù)量可能能有限。新員工對對公司的的文化難難于融合合。觀念、素素質(zhì)快速速轉(zhuǎn)變較較困難。招聘和吸吸收有

26、經(jīng)經(jīng)驗的人人才的能能力下降降。預(yù)期終身身雇傭制制可能導(dǎo)導(dǎo)致職業(yè)業(yè)道德的的下降適用情況。市場上有有現(xiàn)成的的所需急急用型人人才。競爭形式式不穩(wěn)定定，需要要技能的的迅速轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變（中中斷、快快速提升升等）。高效、流流動性高高的勞動動力市場場。組織的凝凝聚力和和協(xié)調(diào)不不是十分分重要。只有員工工擁有獨獨特的技技能和知知識優(yōu)勢勢。競爭環(huán)境境穩(wěn)定，可可預(yù)測未未來需要要何種技技能。勞動力市市場效率率低下，受受地區(qū)限限制、個個人靈活活性差。需要團體體凝聚力力和協(xié)調(diào)調(diào)第二個選擇擇性戰(zhàn)略略要素是是權(quán)責（DDutyy）承擔擔方式。確確定員工工的工作作與責任任是以團團隊的形形式還是是以個人的形形式為重重點，需需要解決決二者

27、之間如何保持持適當?shù)牡钠胶猓ㄒ娨姳?）。表2 權(quán)責承承擔方式式之團隊隊與個人人比較權(quán)責承擔方方式以個人為重重點以團隊為重重點特點?！懊餍俏奈幕薄€人單獨獨完成工工作并作作出決定定。只評估個個人業(yè)績績，并加加以獎勵勵。團隊文化化。團隊共同同完成工工作并作作出決策策。評估團體體業(yè)績，并并加以獎獎勵優(yōu)點。充分發(fā)揮揮個人的的權(quán)責、才才干和動動力。充分發(fā)揮揮團隊的的力量，并并確保一一體化缺點或局限限性。降低總體體效果的的風險。阻礙相互互合作和和支持的的公司文文化的風風險。個人業(yè)績績無法清清楚考察察，損害害個人對對權(quán)責的的承擔意意識的風風險?？赡茈[藏藏表現(xiàn)不不理想的的員工適用情況。業(yè)績可明明顯地在在個人

28、的的層次分分解和考考察。個人的決決策和行行動結(jié)合合起來，可可達到所所需的整整體績效效。只可對團團隊進行行適當?shù)牡目疾?。業(yè)務(wù)需要要高度的的合作和和一體化化。對客戶、供供應(yīng)商或或其它對對公司有有利益的的人士需需采用團團隊處理理方式第三個選擇擇性戰(zhàn)略略要素是是績效衡衡量（AApprraisse）方方式，強調(diào)短短期效益益還是長長期成就就（見表33）。表3 績效衡衡量方式式之短期期效益與與長期成成就比較較績效衡量方方式短期效益長期成就特點。“今年的的業(yè)績生生死攸關(guān)關(guān)”。業(yè)績以具具體量化化的結(jié)果果量度。以短期衡衡量標準準衡量進進度很有有意義（每每周、每每季度）。本年度的的業(yè)績直直接影響響?yīng)剟?、晉晉升或解解

29、雇的決決定。“實現(xiàn)長長期抱負負”。長期目標標才最重重要，易易獲清楚楚理解，而而且內(nèi)容容明確。中期進度度間接考考察，如如：活動的定量量評估、能能力的定定性衡量量、完成成具體要要求的證證明優(yōu)點。明確把重重點放在在結(jié)果上上。獎勵制度度鼓勵專專注、堅堅持不懈懈和努力力工作的的員工。鼓勵創(chuàng)造造性、成成就感和和與眾不不同缺點或局限限性。只重短期期成效，阻阻礙長期期價值創(chuàng)創(chuàng)造的風風險?？赡茏璧K礙承擔風風險的精精神。業(yè)績重點點可能會會變得模模糊的風風險，沒沒有緊迫迫性，無無明確的的成敗打打分制度度。可能會導(dǎo)導(dǎo)致按資資論賞，某某些人擁擁有權(quán)力力，損害害職業(yè)道道德適用情況。關(guān)鍵績效效驅(qū)動因因素很容容易量化化（如成

30、成本、可可靠性、生生產(chǎn)質(zhì)量量、顧客客滿意度度等）。效益周期期短（日日、周、季季度）。KPI是是以能力力為主，較較抽象（如如革新、產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)、為客客戶提供供綜合解解決方案案）。效益周期期較長（多多年）以上我們界界定了人人力資源源戰(zhàn)略的的主要內(nèi)內(nèi)容，奠奠定了基基調(diào)，豐富了了內(nèi)容。下下面我們們要做的的就是結(jié)結(jié)合公司司內(nèi)、外外部環(huán)境境與業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展狀狀況，采采用SWWOT這這一戰(zhàn)略略分析工工具來做做進一步步地分析析，最終終制定公公司的人人力資源源戰(zhàn)略。現(xiàn)現(xiàn)在采用用SWOOT分析析工具來來討論該該公司如如何運用用SWOOT分析析，來生成成多個可可能的戰(zhàn)戰(zhàn)略方案案。TOWWS（將將SWOOT倒過過來）矩矩

31、陣能把把公司面臨臨的外部部機會和和威脅與與公司內(nèi)內(nèi)部優(yōu)勢勢和劣勢勢相匹配配，得到到四類可可能的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇（見表4），從從而可以以輕松地地制定人人力資源源戰(zhàn)略。表4 TOWWS戰(zhàn)略略矩陣 內(nèi)部外 戰(zhàn)戰(zhàn)部 略略戰(zhàn) 因略 素因素優(yōu)勢（S）公司目前的的規(guī)模公司目前的的資金實實力福利待遇等等劣勢（W）管理混亂、部部分制度度不合理理缺乏專業(yè)的的中/高高級管理理人才公司的用人人觀念與與老板文文化老員工的排排外與不不合作現(xiàn)現(xiàn)狀員工態(tài)度、知知識、技技能差個人英雄主主義、獨獨權(quán)獨斷斷沒有科學的的戰(zhàn)略系系統(tǒng)作導(dǎo)導(dǎo)向新員工難以以融入公公司文化化個人價值觀觀大于組組織價值值機會（O）勞動力市場場專業(yè)人人士供給給與其他

32、他行業(yè)專專業(yè)人才才的加盟盟可利用老板板對教育育投資的的支持培培養(yǎng)員工工正確的的態(tài)度、知知識、技技能與習習慣聘請外部智智囊團來來念內(nèi)部部的經(jīng)，用用專業(yè)的的人做專專業(yè)的事事SO戰(zhàn)略招聘人才、適適當儲備備，特別別是技術(shù)術(shù)與核心心崗（職職）位不要讓有潛潛力的員員工在同同一崗位位上呆得得太久適才適用加大授權(quán)力力度提供一流的的工作環(huán)環(huán)境與待待遇WO戰(zhàn)略爭取更多的的培訓投投資與崗崗位輪換換機會，加加大能上上能下力力度加大對員工工態(tài)度、知知識、技技能與習習慣的培培訓發(fā)揮績效管管理的監(jiān)監(jiān)測、診診斷功能能，為晉晉升與培培訓提供供依據(jù)投資并培養(yǎng)養(yǎng)于有潛潛力的員員工將個人目標標與公司司目標高高度結(jié)合合，評估估每個人人

33、的能力力威脅（T）周邊家具企企業(yè)同等等規(guī)模競競爭國外家具業(yè)業(yè)進入國國內(nèi)市場場行業(yè)內(nèi)新的的企業(yè)進進入行業(yè)內(nèi)關(guān)聯(lián)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的的成長ST戰(zhàn)略責任放下，擴擴展職責責，自由由地作出出判斷找出業(yè)績、態(tài)態(tài)度、知知識、技技能與習習慣差的的員工，盡盡快淘汰汰WT戰(zhàn)略改變員工價價值定位位與取向向，吸引引與保留留更多更更好的人人才增大企業(yè)變變革力度度，提升升企業(yè)知知名度與與外界人人士的認認同感備注：SOO戰(zhàn)略是是通過思思考利用用公司優(yōu)優(yōu)勢、抓抓住機會會的途徑徑產(chǎn)生。WO戰(zhàn)略力力圖通過過克服劣劣勢、利利用機會會。ST戰(zhàn)略考考慮利用用公司優(yōu)優(yōu)勢、躲躲避威脅脅的途徑徑。WT戰(zhàn)略主主要是使使劣勢最最小化以以躲避威威脅。（c）制

34、定定公司的人人力資源源策略與與流程現(xiàn)在戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定下來了了，我們們便可以以著手確確定公司司的人力力資源管管理策略略與管理理流程（如圖5）。我們可以以從組織織結(jié)構(gòu)與與崗位設(shè)設(shè)計、招招聘、人人員配置置、個人人發(fā)展、績績效和激勵等等方面來來著手。隨著人力資資源戰(zhàn)略略的制定定，我們要要開始考考慮戰(zhàn)略略實施的的一些問問題，通通過制定定行動計計劃、預(yù)預(yù)算和流流程，將將戰(zhàn)略付付諸行動動。因為為一個好好的戰(zhàn)略略制定會因因糟糕的的戰(zhàn)略實實施而帶帶來災(zāi)難難，戰(zhàn)略略制定與與戰(zhàn)略實實施應(yīng)視視為同一一個問題題的兩個個方面。我們的行動計劃也會對公司經(jīng)理人員的角色與行為予以規(guī)劃，因為我們知道，無論制定的人力資源戰(zhàn)略有多么的

35、出色，公司的經(jīng)理人員的角色與老員工的行為足以影響其成敗。公司老板會會成為第第一人事事主管，他他會設(shè)定定人才標標準，并并有高度度影響力力與滲透透力。因因為有老老板重視視并親自自參與，公公司其他他管理人人員也會會開始轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變思想想與觀念念，開始始視人力力資源管管理工作作為其工工作的主主要部分分。因而而，我們們要善于于支持那那些參與與的管理理人員，向向其提供供咨詢與與統(tǒng)一的的人力資資源管理理平臺，因因為人力力資源工工作并非非全部是是人力資資源部門門的事。圖5 人人力資源源管理策策略與流流程與此同時，我我們還要要強化企企業(yè)“人才為為公司第第一資本本”的人才才經(jīng)營觀觀，營造造、挖掘掘、整合合與開發(fā)發(fā)各級人

36、人員的潛潛能，培培育員工工正確的的理念與與行為觀觀念，使使企業(yè)實實現(xiàn)資源源管理中中的人才才資源向向人才資資本，人人才資本本向人才才價值的的全程轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化，使使人才價價值得以以優(yōu)化和和最大化化發(fā)揮。根根據(jù)企業(yè)業(yè)各個時時期發(fā)展展目標與與現(xiàn)狀所所需，對對公司人人才經(jīng)營營與管理理進行未未來三年年內(nèi)的目目標規(guī)劃劃，從戰(zhàn)戰(zhàn)略角度度將環(huán)境境資源與與人才資資源進行行整合，明明確公司司人才的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標。另外外，要建建立創(chuàng)新新人才的的培養(yǎng)機機制并體現(xiàn)多多元化；創(chuàng)新人人才的使使用機制制，體現(xiàn)公公平化；創(chuàng)新人人才的流流動機制制、激勵機機制、服務(wù)機機制、領(lǐng)導(dǎo)機機制和科學機制制，有效效地指導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)各各級管理理人員進進

37、行科學學、系統(tǒng)統(tǒng)、規(guī)范范化的人人才管理理。2）建立健健全企業(yè)業(yè)人才的的宏觀戰(zhàn)戰(zhàn)略a)統(tǒng)籌調(diào)調(diào)控公司所有的的從業(yè)人人員，其其最終價價值效應(yīng)應(yīng)歸結(jié)于于企業(yè)及及人才本本身。人人才作為為公司的的第一資資本，應(yīng)應(yīng)合理統(tǒng)統(tǒng)籌、統(tǒng)統(tǒng)一標準準、統(tǒng)一一調(diào)控、統(tǒng)統(tǒng)一培養(yǎng)養(yǎng)，發(fā)揮揮人才的的價值與與整合作作用。b)分級管管理公司人資中中心作為為企業(yè)人人才歸口口管理部部門，可可因工作作的需要要由各事事業(yè)部人人事職能能部門具具體負責責用人（但但高級管管理人員員必須歸歸人資中中心統(tǒng)一一調(diào)控）。c)團隊創(chuàng)創(chuàng)新個體的能力力必須體體現(xiàn)到組組織中去去，打破破個人英英雄主義義，充分分發(fā)揮團團隊的整整體功能能，將個個體價值值與群體體價

38、值、組組織價值值協(xié)調(diào)統(tǒng)統(tǒng)一起來來。鼓勵勵員工樹樹立積極極進取、開開拓創(chuàng)新新的精神神，建立立物質(zhì)與與精神等等多種形形式的獎獎勵制度度。d)價值雙雙贏建立合理的的企業(yè)價價值觀、員員工的價價值取向向與公司司的績效效導(dǎo)向體體系。使使員工在在人人各各盡所能能的同時時，確保保員工人人人各得得其所、多多勞多得得、按勞勞取酬。3）建立健健全企業(yè)業(yè)人才的的運行機機制 建立企業(yè)業(yè)內(nèi)部人人才發(fā)展展的宣傳傳機制、科科學的培培育機制制、合理理的用人人機制、人人才晉升升機制、人人才分配配激勵機機制、人人才服務(wù)務(wù)機制和和配套的的各項政政策與制制度。推推行三、二二、一的的人才運運行政策策（年年年述職、定定期考評評政策）。4）

39、建立健健全企業(yè)業(yè)人才的的發(fā)展規(guī)規(guī)則堅持企業(yè)培培育與自自我發(fā)展展相結(jié)合合的原則則，建立立企業(yè)人人才的培培養(yǎng)、使使用、流流動、激激勵、服服務(wù)和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的新新機制，使使企業(yè)中中的人才才各盡所所能、各各得其所所。突破破各種制制約人才才發(fā)展的的體制，為為人才開開發(fā)營造造新的人人才運營營環(huán)境。企企業(yè)中的的各級管管理人員員應(yīng)遵循循“能者上上、平者者讓、庸庸者下”的運行行機制，人人人機會會均等、公公平競爭爭、優(yōu)勝勝劣汰。5）塑造并并營建企企業(yè)文化化企業(yè)文化是是企業(yè)的的核心競競爭力，對對企業(yè)的的管理環(huán)環(huán)境有極極其深遠遠的影響響。因此此，公司司應(yīng)長期期致力于于企業(yè)文文化的建建設(shè)工作作，建立立企業(yè)內(nèi)內(nèi)外共享享的價值值

40、觀體系系，加強強新員工工的培育育與老員員工的繼繼續(xù)教育育；糾正正員工固固有的觀觀念、行行為與習習慣。我我們可以以通過豐豐富多彩彩的企業(yè)業(yè)文化活活動，營營造良好好的企業(yè)業(yè)經(jīng)營與與管理環(huán)環(huán)境，增增強員工工對企業(yè)業(yè)的向心心力、凝凝聚力與與歸屬感感，使企企業(yè)與員員工之間間形成榮榮辱與共共、資源源共享、價價值雙贏贏的互為為關(guān)系。（未完待續(xù)續(xù) 下期期連載）家具行業(yè)業(yè)人才與與戰(zhàn)略危危機及解解決策略略 透析某某家具公公司企業(yè)業(yè)管理的的實操案例例（下） 作者者/郭勇勇軍（接上期）四解決戰(zhàn)戰(zhàn)略危機機的管理理思路只有引導(dǎo)員員工發(fā)揮揮積極的的思維，通通過企業(yè)業(yè)組織架架構(gòu)、技技術(shù)、人人員和文文化的變變革，才才能激發(fā)發(fā)起

41、員工工的創(chuàng)意意活動，這這也就找找到了解解決公司司戰(zhàn)略危危機的管管理方法法。1）設(shè)立專專職的公公司戰(zhàn)略略管理部部門“凡事預(yù)則則立、不不預(yù)則廢廢”。企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略管理是是現(xiàn)代企企業(yè)能否否進入科科學化管管理的重重要標志志之一。鑒鑒于該公公司發(fā)展展目標與與規(guī)?；?jīng)營狀狀況，應(yīng)應(yīng)該設(shè)立立專職的的“戰(zhàn)略管管理部門門”，其使命命是圍繞繞集團制制定總體體的戰(zhàn)略略及發(fā)展展規(guī)劃，重點解決公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略及職能層戰(zhàn)略。通過對集團產(chǎn)業(yè)的行業(yè)研究與分析，及時掌握行業(yè)動態(tài)，協(xié)助集團決策層做出決策，并在此基礎(chǔ)上對各事業(yè)部提出的經(jīng)營目標進行評估、審核，通過獨立的評估機制，構(gòu)建一個資產(chǎn)所有者和經(jīng)營者之間的“溝通平臺”。

42、2）建立企企業(yè)整體體戰(zhàn)略觀觀念 “人無遠慮慮，必有有近憂”。我們們身處瞬息息萬變的的信息時時代，科科技發(fā)展展突飛猛猛進，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)迅速調(diào)調(diào)整，人人力資源源跟隨轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移，因因而激烈烈競爭不不可避免免。要贏贏得對外外的競爭爭力，公公司內(nèi)部部必須引引入競爭爭與創(chuàng)新新機制。內(nèi)內(nèi)部競爭爭原則必必須公平平、適度度、良性性，要以組組織目標標為重，增增強組織織的凝聚聚力，增增強企業(yè)業(yè)核心競競爭力，提升企業(yè)集團整體的競爭實力。企業(yè)整體戰(zhàn)略創(chuàng)意是企業(yè)財富之源，圍繞企業(yè)宗旨與發(fā)展目標，設(shè)計企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，這是家具公司能否發(fā)展成為百年老店的關(guān)鍵之舉。在企業(yè)創(chuàng)新新之前，必必須進行行相關(guān)的的變革，才才能達到到有創(chuàng)新新的

43、效果果，不能能忍受變變革之痛痛，難以以享受創(chuàng)創(chuàng)新之果果。因此此，我們們必須先先建立具具有企業(yè)業(yè)整體戰(zhàn)戰(zhàn)略的觀觀念和培培養(yǎng)敏銳銳的眼光光，根據(jù)據(jù)行業(yè)發(fā)發(fā)展趨勢勢，首先先應(yīng)穩(wěn)健健主業(yè)，通通過環(huán)境境分析發(fā)發(fā)現(xiàn)行業(yè)業(yè)機會和和威脅，通通過分析析組織資資源，確確定企業(yè)業(yè)的優(yōu)勢勢與劣勢勢。并整整合企業(yè)業(yè)環(huán)境與與資源分分析結(jié)論論，重新新評價公公司的宗宗旨與目目標。通通過上述述一系列列分析與與論證，根根據(jù)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略需需要，采取多多種戰(zhàn)略略組合來來涉足新新領(lǐng)域并并開辟新新市場。其其次，通通過戰(zhàn)略略的制定定，可以以調(diào)整資資源結(jié)構(gòu)構(gòu)（特別別是人才才結(jié)構(gòu)和和資金結(jié)結(jié)構(gòu)）以及進進行優(yōu)化化配制，促促進公司司組建企企業(yè)集團團

44、并推行行股份制制改造的的步伐，同同時整合合企業(yè)資資源，并并購?fù)愵愋袠I(yè)或或關(guān)聯(lián)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，加加快資本本市場運運作力度度，盡可可能以最最快的速速度爭取取上市，這這就是建建立企業(yè)業(yè)整體戰(zhàn)戰(zhàn)略觀念念的意義義與價值值。3）公司經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略的創(chuàng)新新做法公司要想發(fā)發(fā)展，唯唯一不變變的就是是變。在在變革的的過程中中，要善于不不斷地創(chuàng)創(chuàng)新，并并將創(chuàng)新新工作貫貫穿戰(zhàn)略略規(guī)劃、戰(zhàn)略實實施的全全過程。公公司必須須通過一切切資源的的運用，在在最短的的時間內(nèi)內(nèi)用最少少的資源源，取得得最大的的收益，并并在創(chuàng)新新中重點點考慮到到全局性性（企業(yè)業(yè)的總體體發(fā)展目目標）、長期（遠遠）性、方向（關(guān)關(guān)鍵）性性與內(nèi)外適適應(yīng)（權(quán)權(quán)變）性性。

45、（a）公司司各層次次的戰(zhàn)略略創(chuàng)新 總體戰(zhàn)略略目標的創(chuàng)創(chuàng)新。首首先確定定企業(yè)總總體戰(zhàn)略略目標，即即在家具具行業(yè)發(fā)發(fā)展中，我我們應(yīng)當當擁有什什么樣的的事業(yè)組組合？公公司層戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)當當決定每每一種事事業(yè)在組組織中的的地位。比比如在柯柯達公司司，最高高管理當當局的公公司層戰(zhàn)戰(zhàn)略，綜綜合了膠膠卷、藥藥品、化化學、計計算機磁磁盤、電電池等事事業(yè)，以以及其他他經(jīng)營單單位的事事業(yè)層戰(zhàn)戰(zhàn)略。確定事業(yè)業(yè)層戰(zhàn)略略目標。即即在公司司的每一一項事業(yè)業(yè)領(lǐng)域里里應(yīng)當如如何進行行有效競競爭，以以及向哪哪一些顧顧客提供供產(chǎn)品或或服務(wù)。組組織的經(jīng)經(jīng)營可以以看作是是一種事事業(yè)組合合，每一一個事業(yè)業(yè)單位服服務(wù)于一一種明確確定義的的產(chǎn)

46、品細細分市場場，并具具有明確確定義的的戰(zhàn)略。事事業(yè)組合合中的每每一個事事業(yè)單位位按照自自身的能能力和競競爭需要要開發(fā)自自己的戰(zhàn)戰(zhàn)略，協(xié)協(xié)調(diào)各事事業(yè)單位位的關(guān)系系，使其其必須與與整體組組織的能能力和需需要保持持一致。確定職能能層戰(zhàn)略略目標。即即我們怎怎樣支撐撐事業(yè)層層戰(zhàn)略？職能部部門如市市場研究究、營銷銷戰(zhàn)略、企企劃設(shè)計計、新品品種開發(fā)發(fā)計劃、生生產(chǎn)戰(zhàn)略略、財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略、人人力資源源開發(fā)和和管理戰(zhàn)戰(zhàn)略等，應(yīng)應(yīng)當與事事業(yè)層戰(zhàn)戰(zhàn)略保持持一致。通過以上三三層戰(zhàn)略略目標的的確定，不不但可以以明確公公司各層層次單位位的發(fā)展展目標，而而且還建建立了企企業(yè)資源源共享，增增強了企企業(yè)規(guī)模模效應(yīng)，有有效地結(jié)結(jié)合了企

47、企業(yè)現(xiàn)狀狀并使企企業(yè)穩(wěn)健健地健康康快速的的成長。同同時，通通過戰(zhàn)略略的規(guī)劃劃，可整整合公司司現(xiàn)有的的閑散資資源，防防止各單單位“本位主主義”造成的的資源浪浪費與計計劃確立立的目標標難以達達成，發(fā)發(fā)揮團隊隊的整體體優(yōu)勢。（b）重點點加強公公司的市市場營銷銷戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃市場營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略已成成為現(xiàn)代代企業(yè)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略的中心心環(huán)節(jié)和和核心。市市場營銷銷戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃是一一個連續(xù)續(xù)的管理理過程，規(guī)規(guī)定企業(yè)業(yè)的基本本任務(wù)、目目標以及及業(yè)務(wù)組組合，發(fā)發(fā)展企業(yè)業(yè)的資源源及提高高資源的的配置能能力，并并不斷地地在變化化著的環(huán)環(huán)境之間間保持適適應(yīng)。該該公司目目前從區(qū)區(qū)域上看看正處在在“三足鼎鼎立”時期，根根據(jù)區(qū)域域行業(yè)的

48、的狀況，須須制定適宜宜的市場場營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略。第一，必須須考慮該該公司的的五大因因素。包包括：企業(yè)的歷歷史（企企業(yè)發(fā)展展的歷史史特色、優(yōu)優(yōu)勢）；企業(yè)高層層管理者者的個人人觀念和和目標與與組織價價值觀及及目標的的協(xié)調(diào)統(tǒng)統(tǒng)一性；企業(yè)所處處環(huán)境與戰(zhàn)戰(zhàn)略時機機（重點點考慮與與WTOO的適應(yīng)應(yīng)性）；企業(yè)現(xiàn)有有資源狀狀況（開開辟新領(lǐng)領(lǐng)域首先先要考慮慮到人才強強有力的的配置，不不熟不為為）；企業(yè)競爭爭優(yōu)勢在在哪里？（預(yù)測與與分析競競爭對手手目前及及未來狀狀況如何何，以及及趨勢變變化等）。第二，設(shè)定定企業(yè)營營銷目標標：市場目標標國內(nèi)內(nèi)市場為為6.33個億，國國外市場場為0.5個億億的銷售售額；發(fā)展目標標國內(nèi)內(nèi)市場

49、專專賣店建建店總數(shù)數(shù)10000家，國國外市場場專賣店店10家家；利潤目標標毛利利率控制制在300%（22個億），純純利潤力力爭達到到80000萬。第三，加強強研究市市場營銷銷管理：分析市場場機會（包包括國內(nèi)內(nèi)外市場場，主要要為目標標市場及及潛在市市場的開開發(fā)）；選擇市場場目標（針針對可行行性的市市場進行行目標鎖鎖定）；確定市場場營銷組組合（將將公司的的不同產(chǎn)產(chǎn)品進行行組合銷銷售）；管理市場場營銷活活動（由由審計中中心、戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心、財控控中心三三部聯(lián)合合對營銷銷成果進進行評價價，并提提出改善善建議）。第四，建立立內(nèi)部分分配激勵勵機制創(chuàng)創(chuàng)新：圍繞設(shè)定定的企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標、總體體任務(wù)對對整個

50、運運行環(huán)節(jié)節(jié)進行職職位分析析和分類類，按最最低崗位位需求數(shù)數(shù)（注意意：須設(shè)設(shè)立實際際崗位，如如用虛設(shè)崗崗位會增加摩擦擦，而崗位短短缺又會會影響工工作。）擬擬定企業(yè)業(yè)職位和和人員編編制；對各個職職位的功功能大小小進行分分級。如如設(shè)決策策層職位位、管理理層職位位、執(zhí)行行層職位位和操作作層職位位等；對每個職職位的職職務(wù)進行行量化說說明、建建立績效效考核標標準（按按照ISSO的操操作要求求，解決決正當授授權(quán)和明明確責任任）；按企業(yè)的的總目標標分解、核核定、落落實所有有職位的的任務(wù)和和利潤指指標，并并對職位位進行客客觀評估估；價值分配配。分配配是資源源的再配配置過程程，分配是是非常復(fù)復(fù)雜的工工作，世世界

51、上沒沒有固定定的模式式，特別別是目前前在我國國經(jīng)濟制制度轉(zhuǎn)型型時期?？偪傊?，我我們首先先要考慮慮國家的的政策和和國情，要要根據(jù)行行業(yè)特性性與該公公司的實實際情況況，調(diào)整整企業(yè)內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營營效益與與員工之之間的合合作關(guān)系系及企業(yè)的的發(fā)展方方向。調(diào)整的的程度應(yīng)應(yīng)掌握到到“峰谷并并存”、發(fā)展展的運行行機制（齒齒輪）正正常轉(zhuǎn)動動為宜。 第五,按業(yè)業(yè)務(wù)需要要配置人人員：按公司人資資中心制制定的公公司各崗崗位人員員任職管管理標準準對每每個崗位位實行競競聘，公公司既要要用好現(xiàn)現(xiàn)有人員員，又要考慮慮人力資資源成本本，重點點是解決決人浮于于事，將將摩擦減到到最低程程度。根根據(jù)35年業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展以以及考慮慮企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略

52、轉(zhuǎn)移移和涉足新新領(lǐng)域的的需要，向向社會招招聘人才才以保障障企業(yè)發(fā)發(fā)展，做做到存量量有度。4)加強企企業(yè)管理理力度并并創(chuàng)新管管理該公司目前前的重點點管理是是對“人、財、物、組織織與信息息”的綜合管理理，但核心是是對“人”的管理理。公司司之所以以需要管管理創(chuàng)新新，是為了配配合實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)管管理現(xiàn)代代化的需需要，我我們從以以下幾個個方面進進行改善善：a)管理思思想的現(xiàn)現(xiàn)代化。把企業(yè)業(yè)視為自自主經(jīng)營營、自負負因盈虧虧的市場場競爭主主體，樹樹立企業(yè)業(yè)全體成成員的市市場觀念念、服務(wù)務(wù)觀念、競競爭觀念念、革新新觀念、經(jīng)經(jīng)濟效益益觀念和和戰(zhàn)略觀觀念，通通過培訓訓、案例例分析來來增強員員工的思思想意識識。按照照公

53、司的的行為標標準與要要求進行行考核，并并以行為為標準與與要求進進行固化化。b)管理組組織高效效化。要要克服公司司內(nèi)部的的官僚主義義與本位位主義，加加強團隊隊合作意意識、提提高工作作效率。我我們通過過了“職務(wù)輪輪換”和“三、二二、一”的競爭爭機制，可可取得良良好的效效果。c)管理方方法科學學化。使使公司的的各項管管理工作作標準化化、系統(tǒng)統(tǒng)化、準準確化、高效化與最優(yōu)化，并予以量化控制。沒有量化，就沒有控制，沒有控制就談不上管理。為此，我們要開展以“工作內(nèi)容、工作標準、工作流程、工作制度”的聯(lián)合編定工作，通過對流程的梳理來杜絕了人浮于事的狀況，形成了主動配合、團隊協(xié)作的精神風貌。d)管理技技術(shù)計算算

54、化。加加強流程程設(shè)計與與流程再再造，引引用ERRP管理理系統(tǒng)來來整合人人、才、物物的資源源，并提提高工作作效率、信信息處理理能力與與健全信信息管理理系統(tǒng)。e)管理人人員專業(yè)業(yè)化。由由專業(yè)的的人員來來負責解解決專業(yè)業(yè)的問題題，杜絕絕“民主”的盲從從性，減減少決策策的失誤誤率。f)管理工工作民主主化。在在進行上上述工作作的同時時，企業(yè)業(yè)內(nèi)部要要建立各各種激勵勵創(chuàng)新的的機制、獎獎懲機制制，充分分發(fā)揮與與利用好好員工的的聰明才才智、群群策群力力，共同同建設(shè)美美好的家家園。在在未涉及及戰(zhàn)略方方面的工工作時，上上級只需需給定方方向，其其余由各各級管理理人員負負責組織織部署來來共同完完成。五解決企企業(yè)危機機

55、的方法法首先，要建建立企業(yè)業(yè)危機意意識，加加強危機機狀態(tài)的的處理能能力，也也就是建建立危機機管理機機制。所所謂企業(yè)業(yè)危機管管理，就就是指企企業(yè)在經(jīng)經(jīng)營過程程中針對對企業(yè)可可能面臨臨的或正正在面臨臨的危機機，是危機的預(yù)防、危危機的識別、危危機的處理和和企業(yè)形形象恢復(fù)復(fù)管理等等行為所所進行的的一系列列管理活活動的總總稱。企企業(yè)危機機管理是是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理活動中中不可缺缺的一個個環(huán)節(jié)，在國外外一些大大公司設(shè)設(shè)有專門門的危機機管理機機構(gòu)，其其主管一一般都是是由公司司首席執(zhí)執(zhí)行官兼兼任。在在這些設(shè)設(shè)立的危危機管理理機構(gòu)中中，大多多數(shù)人員員都是兼兼職的，而而且其中中絕大多多數(shù)都是是由公司司部門主主管以上

56、上人員和和公司外外聘顧問問所組成，這這樣的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)保證了了企業(yè)在在面臨危危機時的的反應(yīng)速速度和效效率，從從而確保保了對危危機事件件的成功功解決。目前在中國的企業(yè)里，基本上看不到這樣的組織機構(gòu)存在，因而在家具企業(yè)老板們的眼里，企業(yè)危機是無法預(yù)測和無法管理的，因此他們不可能為此設(shè)立專門的管理機構(gòu)，當然也沒有這方面的人才準備。所以，一旦發(fā)生危機事件，企業(yè)往往六神無主、驚慌失措，繼而導(dǎo)致應(yīng)對失策時全盤皆輸。針對這家公司目前出現(xiàn)的企業(yè)危機，我們重點從以下五個方面來著手：第一，企業(yè)業(yè)危機預(yù)預(yù)防(即即事前管管理)。1）公司各各級經(jīng)營營管理者者要培養(yǎng)養(yǎng)危機管管理意識識，加強強對公司司各級管管理人員員的危機機管理技技能的培培訓，接接受公司司人資中中心安排排的“企業(yè)危危機管理理課程”，從而而正確的的認識什什么是危危機、怎怎樣識別別、如何何處理等等技術(shù)性性問題，以以及在企企業(yè)管理理中如何何應(yīng)對環(huán)環(huán)境與資資源的變變化與危危機等。2）建立各各種危機機管理體體制與對對應(yīng)的策策略。任任何管理理都需要要體制來來保障，可可由公司司人資中中心、戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理部共同同來擬定定企業(yè)危危機管理理的各項項政策與與應(yīng)對措措施，建建立公司司危機處處理的專專職或兼兼職機構(gòu)構(gòu)，保持持隨機應(yīng)應(yīng)變與隨隨機處理理的能力力，并成成立“企業(yè)危危機管理理小組”重點負負責。由由企業(yè)危危機管理理小組來來統(tǒng)一指指