第三章-定目的-確定股權(quán)激勵的目的

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)第二部分 股權(quán)激勵計(jì)劃9要素的設(shè)計(jì)第三章 定目的確定股權(quán)激勵的目的隨著人力資源在企業(yè)運(yùn)行中重要作用的日趨顯現(xiàn)，和人們對“人力資本”認(rèn)識的不斷深化，以人力資本為主要激勵對象的股權(quán)激勵也越來越受到追捧。不管是國企老總，還是私企老板，動輒談到股權(quán)激勵，他們之中不少還正在或?qū)⒁獙?shí)施股權(quán)激勵，好像股權(quán)激勵就是靈丹妙藥或是萬金油，能讓瀕臨倒閉的企業(yè)起死回生，也能讓弱小企業(yè)迅速發(fā)展壯大。股權(quán)激勵不是萬能，但是客觀地說，一個合適的股權(quán)激勵計(jì)劃對一個企業(yè)而言，其價值絕對是巨大的。那么，如

2、何來設(shè)計(jì)一個合適的股權(quán)激勵計(jì)劃呢？從這一章開始，我們就這個問題進(jìn)行詳細(xì)地講解。 知識點(diǎn)撥股權(quán)激勵不但使員工與企業(yè)之間干巴巴的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊暮献麝P(guān)系，而且還會將員工的責(zé)任心與公司的興衰榮辱緊緊維系在一起，形成所有利益價值的同盟，既調(diào)動了員工的工作士氣，又為企業(yè)培養(yǎng)了更多優(yōu)秀的人才。要設(shè)計(jì)一個科學(xué)、適用的股權(quán)激勵計(jì)劃，并期望在實(shí)施中達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，首先得明確股權(quán)激勵的目的。俗話說：目的決定行為方式。只有確定了股權(quán)激勵的目的，下一步才能據(jù)此選擇合適的股權(quán)激勵模式，進(jìn)而決定最后的實(shí)施效果。在不同的國家，企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵的目的是迥然不同的。美國推行股權(quán)激勵的主要目的有3個：增加員工的退休福利，增強(qiáng)

3、企業(yè)內(nèi)部員工的凝聚力，提高勞動效率；穩(wěn)定股東隊(duì)伍，防止公司被他人敵意收購；獲得減稅，合理避稅，以及獲得銀行方面非融資支持等。英國實(shí)施股權(quán)激勵更多的是要激勵經(jīng)營者的積極性，以應(yīng)對來自美國企業(yè)的競爭壓力。日本實(shí)行的股權(quán)激勵與歐美有不同目的。例如，日本的ESOP計(jì)劃就沒有明顯的福利色彩，企業(yè)為員工持股補(bǔ)助的資金僅占職工股的5%，而95%左右的資金需要由員工自己出資，當(dāng)企業(yè)股票市值增長，員工可以出售股票獲得收益。我國的企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵，目的一般有以下5個：目的1：提高業(yè)績看過電視劇喬家大院的觀眾，一定對喬家大院的“身股”機(jī)制印象深刻，這是股權(quán)激勵的中國智慧。喬致庸創(chuàng)辦的大德通票號，1889年銀股為20

4、股，身股9.7股；而到了1908年，銀股仍為20股，身股卻增至23.95股，幾乎達(dá)到20年前的25倍。雖然這20年銀股的比例小了，但由于整個蛋糕做大了業(yè)績提高了，分紅總額做大了，財(cái)東最終分得的銀子不是少了，而是大大增加。對于企業(yè)員工來說，股權(quán)激勵既是動力，又是壓力，它可以促使員工對企業(yè)更加盡心盡責(zé)，自覺地提高工作水平和效率，并減少短視行為，以提高企業(yè)的業(yè)績。（1）有利于提高工作效率股權(quán)激勵會起到良好的導(dǎo)向作用，大大提高員工的積極性、競爭性、責(zé)任性和創(chuàng)造性。員工在這種預(yù)期收益或預(yù)期損失的導(dǎo)向下努力工作，一般可以獲得好的業(yè)績并因此受益，企業(yè)因此步入一種良性循環(huán)，生產(chǎn)效率大幅度提高。（2）有利于減少

5、短視行為股權(quán)激勵的結(jié)果是員工成為股東，其個人利益與公司利益休戚與共，一榮俱榮，一損俱損，因此，員工的責(zé)任心將會增強(qiáng)。尤其是管理人員，由于其職位高，所持股份的數(shù)額也越大，個人收益和風(fēng)險也越大，因此股權(quán)激勵可起到減少短視行為的效用。 案例2004年，隨著TCL集團(tuán)的上市，一下子冒出了以李東升為首的數(shù)個億萬富翁，各大媒體紛紛報(bào)道TCL高層簽訂激勵方案的英明之舉。1997年，TCL實(shí)施管理層持股激勵計(jì)劃，將部分凈資產(chǎn)增量以股份形式獎勵給激勵對象。上市前期，管理層及員工持股已達(dá)到42%，其中TCL管理層持股25%。在6年的激勵計(jì)劃實(shí)施過程中，TCL一直以較快的速度發(fā)展著。同樣，“土狼”華為在1988年剛

6、創(chuàng)建時，資本僅為2.4萬元人民幣。實(shí)行股權(quán)激勵后，其以非常規(guī)的速度飛速發(fā)展，到了2006年，華為銷售收入高達(dá)656億元人民幣。更為可怕的是其驚人的利潤率在中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)中，依據(jù)企業(yè)2006年?duì)I業(yè)收入排序，聯(lián)想、海爾、華為占據(jù)前三。但在盈利的硬實(shí)力方面，華為以41.36億元居首，遠(yuǎn)超第二名海爾的15億元；華為上繳稅金74.78億元，接近前10名另外9家公司之和。目的2：回報(bào)老員工他們是企業(yè)開疆?dāng)U土的功臣，他們是企業(yè)發(fā)展的推動者和見證者，他們中不乏企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初破草開荒的元老，不乏企業(yè)前進(jìn)中勞動的楷模，不乏企業(yè)發(fā)展中改革的先鋒。也許他們已青春不再，也許他們還很年輕，只是資格老，他們都叫“老員工

7、”。 案例廣州有一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，十幾個人志同道合，不怕苦不怕累，經(jīng)常加班加點(diǎn)，從早到晚拼命地干。公司發(fā)展迅速，短短幾年時間，員工發(fā)展到了幾百人，業(yè)務(wù)收入也由原來的每月十幾萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低。 “是不是薪資低了呢？松下幸之助說高效率、高薪資，現(xiàn)在公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該提高員工的待遇了?！惫纠峡傁搿Ｓ谑牵局匦轮贫藞?bào)酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。高薪的效果立竿見影，所有的員工都很滿意，大家熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復(fù)到

8、懶洋洋的狀態(tài)。這是怎么啦？公司領(lǐng)導(dǎo)既苦惱又彷徨，不知所措。后來，公司老總聘請了咨詢公司，并接受咨詢師的建議，對大部分老員工和業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行股權(quán)激勵。很快，公司一掃往日的頹勢，重新找回了昔日的風(fēng)采。習(xí)慣助長惰性，平淡易磨精神。可能老員工已激情不再，可能因循守舊，也可能不思進(jìn)取，但不可否認(rèn)的是：他們曾經(jīng)是企業(yè)的支柱，為企業(yè)的成長付出過太多的精力和心血；如今，他們?nèi)匀皇瞧髽I(yè)不可或缺的核心，對企業(yè)的穩(wěn)定起著基石的作用；未來，他們還將為企業(yè)的發(fā)展不遺余力的貢獻(xiàn)自己的力量。因此，在企業(yè)這塊蛋糕做大后，理應(yīng)回報(bào)老員工，分給他們一塊。這種舉措有以下效用：（1）經(jīng)驗(yàn)：企業(yè)的財(cái)富“老將出馬，一個頂倆”，一句俗語道出

9、了對經(jīng)過歲月洗禮的經(jīng)驗(yàn)和智慧的信任與期待，經(jīng)驗(yàn)是多次嘗試后萃取的精華，智慧則是洞悉世事的沉穩(wěn)與從容。老將如此，老員工亦然。就算是在這個知識爆炸、信息高度發(fā)達(dá)、新技術(shù)層出不窮的時代，仍有一些東西需要時間磨礪，需要大浪淘沙。對老員工實(shí)施股權(quán)激勵，可以讓他們重新燃起工作熱情，全心全意為企業(yè)服務(wù)。他們的經(jīng)驗(yàn)，對于工作，是效率和保障；對于企業(yè)，是無形的財(cái)富；對于新員工，則是鮮活的教科書。他們豐富的工作經(jīng)驗(yàn)是一種稀缺資源，而經(jīng)驗(yàn)與熟悉的環(huán)境結(jié)合起來，可以說是不可替代資源。 重要提示獲得股權(quán)激勵的老員工與沒有獲得股權(quán)的新員工比較，兩者的回報(bào)來源是不同的：前者是“工資獎金股權(quán)收益”，后者只有“工資獎金”。需要

10、注意的是：如果在預(yù)留股份方面欠缺系統(tǒng)規(guī)劃和長遠(yuǎn)考慮，可能使老員工的報(bào)酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新員工，而老員工的貢獻(xiàn)并非一定超過新員工，這必然會挫傷他們的積極性。 （2）促進(jìn)內(nèi)部和諧在企業(yè)中工作時間久了，地皮混熟了，他們也許拉幫結(jié)派，也許居功自傲，也許在感覺到青春、活力，甚至薪酬更高的新員工挑戰(zhàn)時，心理會不平衡，然后自然地形成一個聯(lián)盟對新員工進(jìn)行排擠；或者是老員工們對企業(yè)的方方面面如數(shù)家珍，肆意品評，很容易使得不明就里的新員工喪失了判斷標(biāo)準(zhǔn)，積極性遭到嚴(yán)重打擊。 對老員工進(jìn)行股權(quán)激勵，使他們成為企業(yè)的股東，則不但可以杜絕以上情況，還能讓老員工自覺的引導(dǎo)、愛護(hù)新員工，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的和諧，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。 案例1

11、999年，在杭州一個叫湖畔花園的小區(qū)，16棟三層，18個人聚在一起，醞釀著一次創(chuàng)業(yè)。動員大會上，一個其貌不揚(yáng)的精瘦男子激情澎湃，張牙舞爪，聲稱要做一個中國人創(chuàng)辦的世界上最偉大的互聯(lián)網(wǎng)公司。這個男子就是IT業(yè)的領(lǐng)軍人物馬云，這個公司就是著名的阿里巴巴。創(chuàng)業(yè)的歷程是艱辛的。在很長的時間里，這些人拿著500元/月的工資，住的是農(nóng)民房，吃飯基本就是3塊錢的盒飯，經(jīng)常加班加點(diǎn).10年后，這家公司上市了，在上市當(dāng)天成為一家市值超過200億美元的中國互聯(lián)網(wǎng)公司。而馬云也兌現(xiàn)了自己的承諾，沒有虧待這個跟著自己同甘共苦的17人團(tuán)隊(duì)，讓他們得到了極豐厚的回報(bào)了。據(jù)猜測，他們每個人都已經(jīng)身家過億。目的3：降低成本壓

12、力對于任何一個企業(yè)而言，現(xiàn)金流和人才都是關(guān)乎生死的重要砝碼。這兩者的重要性，可以這樣打比方：如果企業(yè)是一個人，那么現(xiàn)金流就是血液，人才就是大腦和四肢。沒有現(xiàn)金流，企業(yè)將無法開展正常運(yùn)作，不但生產(chǎn)效率會相當(dāng)?shù)拖?，而且會漸漸走向滅亡；沒有人才，企業(yè)不會發(fā)展，不會壯大，只能茍延殘喘，可能最終也難道厄運(yùn)。但是，幾乎所有的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和發(fā)展期都存在著資金特別是現(xiàn)金流的壓力，一般都無法給員工，包括高管人員和核心人員以較高的現(xiàn)金工資或獎勵。怎么辦呢？既要馬兒跑，又要馬兒“少”吃草。 知識點(diǎn)撥經(jīng)濟(jì)學(xué)上有一句名言：沒有成本是不可信的。股權(quán)激勵并不是真的降低了激勵成本，只是將當(dāng)前的成本延遲至3、5年后支付。暫時

13、的降低成本，減輕現(xiàn)金流的壓力，對企業(yè)的作用是不可忽視的。雖然美國公司首席執(zhí)行官(CEO)每年的收入都是天文數(shù)字，但是他們中不少人的年薪非常少，比如蘋果公司老總史蒂夫喬布斯、谷歌公司掌門埃里克施密特等，他們的工資都只是1美元，還有當(dāng)年以1美元現(xiàn)金年薪出任克萊斯勒CEO的亞科卡.現(xiàn)為阿里巴巴集團(tuán)的董事及首席財(cái)務(wù)官的蔡崇信，在1999年加盟阿里巴巴的時候，馬云給出的是月薪500元。值得注意的是，此前蔡崇信是瑞典銀瑞達(dá)集團(tuán)（Investor AB）的副總裁，年薪70萬美元。解決這一迷題的答案就是：進(jìn)行股權(quán)激勵。通過持股經(jīng)營、獎勵股份等激勵手段，可以相應(yīng)地降低員工的工資、獎金等現(xiàn)金類的報(bào)酬，這樣不僅可大

14、大降低創(chuàng)業(yè)成本，還能使員工的努力與企業(yè)價值的成長緊密相連，極大地提高員工的積極性。目的4：吸引并留住人才天下無賊里葛優(yōu)說過一句話：“21世紀(jì)什么最重要？人才！”相信這句話一定道出了許多企業(yè)的渴望。隨著企業(yè)的發(fā)展與擴(kuò)張，“人才”所帶來的問題往往成為企業(yè)難以突破的管理瓶頸，如何吸引并留住人才，大多企業(yè)一直在探尋著。統(tǒng)計(jì)資料表明，中國高管人才流動率在60%以上，由于種種原因，他們感覺在崗位上不能充分發(fā)揮自我價值。企業(yè)不能招攬優(yōu)秀人才并充分、有效地開發(fā)他們的才能，將會給企業(yè)業(yè)績的增長與未來的發(fā)展帶來了損失。那么，如何吸引并留住人才？古語有云：軍無財(cái)，士不來；軍無賞，士不往。在古代，有謀略的將軍、首領(lǐng)們

15、都會運(yùn)用一些手段來收買人心，包括賞錢、資助家人等各種各樣的手段。吳起做將軍時，與士兵同衣同食。士兵中有人長了膿瘡，吳起用嘴為他吸膿。士兵的母親知道這個消息后大哭。有人問：“你兒子不過是個士兵，而將軍親自為他吸膿，你為何要哭呢？”母親說：“非也。往年吳公為他父親吸過膿，他父親因此在作戰(zhàn)中奮勇向前，結(jié)果戰(zhàn)死在沙場。現(xiàn)在吳公又為我兒子吸瘡上的膿，我不知他又將死到那里了，所以我哭。”“以史為鏡可以知興衰”。在這方面我們可以多多借鑒、效仿古人，漢高祖劉邦就是其中的高手。楚漢爭霸，劉邦得天下，固然如劉邦所言：我得蕭何、張良、韓信三人，信且用之，遂取天下，項(xiàng)羽僅一范增尚疑而不用，卒取其敗。然而用今天企業(yè)經(jīng)營

16、的眼光來看，劉邦的成功不僅與其得蕭、張、韓三人有關(guān)，更與其大方封賞有關(guān)，同時他封賞的藝術(shù)更是令眾人心服口服，于是大大降低了團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗而齊心對外，最后終于鼎定天下。而反觀項(xiàng)羽，雖然百戰(zhàn)百勝繳獲無數(shù)，卻吝于封賞，難得封賞也缺乏藝術(shù)，結(jié)果使得封賞比不賞更壞事，最后失了天下。 現(xiàn)在的企業(yè)不比以前的軍隊(duì)，情況要復(fù)雜得多，收買人心的種種樸素主義的方法經(jīng)過華麗變身，成了更為全面系統(tǒng)的員工激勵策略。有效地激勵措施，是吸引人才、提高員工工作效率和忠誠度、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的重要法寶。傳統(tǒng)的“工資獎金”的薪酬激勵寶刀已老，風(fēng)光不再，越來越不能滿足企業(yè)和人才的需求了。于是，更具激勵效果的激勵方法股權(quán)激勵，走進(jìn)了人們的視線

17、，并漸漸受到追捧。 重要提示留人貴在留心，留心的關(guān)鍵在于讓優(yōu)秀的人才成為企業(yè)的主人，讓他們與企業(yè)同生共死。高薪水、高資金已經(jīng)不足以吸引和留住人才了，股權(quán)激勵措施對于留住不安心工作的員工是極其有效的。據(jù)美國財(cái)富雜志公布的數(shù)據(jù)，20世紀(jì)末，在美國排名千位的公司中，有90%對管理人員實(shí)行了股權(quán)激勵。在我國，也有許多高科技企業(yè)、企業(yè)和一些國有控股企業(yè)等實(shí)施了股權(quán)激勵計(jì)劃，它成為現(xiàn)代企業(yè)提升團(tuán)體績效不可或缺的有效管理工具。種種實(shí)踐證明，實(shí)施股權(quán)激勵是吸引和留住人才最有效的手段。為此，不少企業(yè)為了吸引和留住核心人員，紛紛推行了適合企業(yè)自身成長的股權(quán)激勵措施，打造人才的“金手銬”，形成“著眼未來、利益共享、

18、風(fēng)險共擔(dān)”的新型激勵機(jī)制，充分發(fā)揮核心人才的人力資本價值潛能，達(dá)到老板與員工同心協(xié)力的效果，共同做大企業(yè)這塊“蛋糕”，實(shí)現(xiàn)雙贏。 目的5：股權(quán)釋“兵權(quán)”宋太祖趙匡胤陳橋兵變后，一舉奪得政權(quán)，君臨天下。即位不到半年，老覺得心里不大踏實(shí)，擔(dān)心手握重兵的將領(lǐng)們效仿之，于是決定解除手下一些大將的兵權(quán)。幾天后，他召集禁軍將領(lǐng)石守信、王審琦等老將飲酒。席間，宋太祖效兒女情狀,像失戀了一般唉聲嘆氣：“做皇帝真難呀，我夜夜失眠，從沒睡過一個好覺。唉，早知道這樣，還不如做個節(jié)度使來得自在。”石守信等人聽了十分驚奇，連忙問這是什么緣故。宋太祖說：“高處不勝寒呀，皇帝這個位子，誰不眼紅？說不定哪天我就被人取而代之了

19、。”大家一聽著了慌，跪在地上表態(tài)：“您想多了，現(xiàn)在天下都已經(jīng)安定了，誰還敢三心二意？我們絕對不會。” 宋太祖搖搖頭：“哥幾個我還信不過？我是擔(dān)心你們的部下中有人貪圖富貴，把黃袍披在你們身上。你們想不干，能行嗎？”石守信等人聽到這里，被嚇得不輕：“我們都是粗人，沒想到這點(diǎn)，請您指引一條出路。”宋太祖說：“這樣好不好，你們交出兵權(quán)，我給你們一筆錢，你們回老家買點(diǎn)田產(chǎn)房屋，給子孫留點(diǎn)家業(yè)，快快活活度個晚年?！笔匦诺热撕苁歉袆?，第二天，紛紛稱病告老還鄉(xiāng),以享天年。這就是歷史上赫赫有名的“杯酒釋兵權(quán)”事件。宋太祖用和平的手段為剛剛建立的北宋王朝清除了一切障礙。此后，社會開始穩(wěn)定下來，并漸漸恢復(fù)增長。一

20、個朝代是這樣，一個企業(yè)也是這樣。當(dāng)企業(yè)渡過了草創(chuàng)時期，進(jìn)入高速發(fā)展階段，昔日開疆?dāng)U土的創(chuàng)業(yè)元老如今大多身居高位，但是要么老邁，精力已跟不上企業(yè)的發(fā)展；要么知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)技能落后，能力已不能滿足工作的需要此類種種，都將成為限制企業(yè)繼續(xù)發(fā)展、壯大的瓶頸，如得不到及時地解決，企業(yè)將陷入困境，甚至走向消亡。 案例“愛多VCD，好功夫”這句成龍代言的廣告語當(dāng)年紅極一時，愛多VCD在1998年也一舉奪得央視標(biāo)王，被媒體炒紅了半邊天。正當(dāng)愛多公司紅紅火火、迅猛發(fā)展的時候，創(chuàng)始人胡志標(biāo)與公司共同出資人陳天南在資產(chǎn)認(rèn)定上出現(xiàn)矛盾，企業(yè)發(fā)生內(nèi)訌而迅速坍塌。愛多從成長到巔峰，再轟然倒下，前后總共4年時間。細(xì)細(xì)分析，

21、二人的分歧非常簡單：陳天南認(rèn)為自己是“愛多”出資人，應(yīng)該按出資比例擁有愛多股份，享有愛多權(quán)益;而胡志標(biāo)認(rèn)為,企業(yè)是我一手做大做強(qiáng)，你當(dāng)時出資幾十萬元，現(xiàn)在“愛多”發(fā)展到幾十個億，我可以加倍還你原始股本，但你絕對不能分我的大“家產(chǎn)”。這種情況，幾乎所有處于上升期的中國企業(yè)都碰到過或正面臨著，而通常且有效的應(yīng)對之策是：企業(yè)引進(jìn)新鮮血液，元老退居二線。但是，急流勇退的勇氣和胸懷畢竟不是每個人都具有的，況且還沒有讓創(chuàng)業(yè)元老順利退出的臺階。元老們會覺得，一旦退出企業(yè)，自己將一無所有，多年的付出和心血全部付諸流水。 重要提示目前，很多中國企業(yè)都存在以下2個通弊： 1.股權(quán)結(jié)構(gòu)基本上還保持著創(chuàng)業(yè)早期那種簡單

22、的出資結(jié)構(gòu), 沒建立股權(quán)與貢獻(xiàn)相匹配的企業(yè)制度。2.股權(quán)激勵還缺乏制度化、科學(xué)化、規(guī)范化運(yùn)作。所以可以這樣說，突破瓶頸的關(guān)鍵在于：創(chuàng)業(yè)元老的安頓問題。如果未能將創(chuàng)業(yè)元老予以合適的安頓，這對企業(yè)是很大的隱患：元老可能居功自傲，山頭林立，矛盾重重，成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石；也可能負(fù)氣出走，要么投靠競爭對手，反戈一擊，要么自立門戶，平添競爭對手。 案例2005年3月, 創(chuàng)維數(shù)碼創(chuàng)始人黃宏生及其胞弟、創(chuàng)維數(shù)碼前執(zhí)行董事黃培升因涉嫌挪用上市公司4800萬港元在香港鋃鐺入獄，一個優(yōu)秀企業(yè)家淪為階下囚。 據(jù)稱，這次揭發(fā)黃宏生的幕后“主謀”是曾經(jīng)與黃宏生多次打官司的原創(chuàng)維創(chuàng)業(yè)元老、營銷總裁陸強(qiáng)華。果真如此，就是創(chuàng)

23、維在解決創(chuàng)業(yè)元老問題上顯然還存在著軟肋，因?yàn)槌岁憦?qiáng)華，黃學(xué)政、褚秀菊、楊東文等一批創(chuàng)業(yè)元老也相繼與黃宏生反目成仇，身邊的精兵強(qiáng)將也似走馬觀花，換了一撥又一撥。陸強(qiáng)華曾說過一句話：黃宏生不給股權(quán),干下去沒意思!這句話或多或少透漏了他和黃宏生撕破臉皮的原因。而財(cái)務(wù)報(bào)告顯示:黃宏生家族在上市公司中占股達(dá)77.45%，其他董事所占股份都在3%以下。無疑，股權(quán)激勵是黃宏生最需要走出的一步，也是他最難走出的一步。但對元老的歷史貢獻(xiàn)進(jìn)行股權(quán)上的彌補(bǔ)無疑已迫在眉睫。既然創(chuàng)業(yè)元老們的知識和才能以不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，就必須退下來，這一點(diǎn)毋庸置疑。當(dāng)然，對于他們以前的功勞必須肯定，對他們以前的貢獻(xiàn)也必須補(bǔ)償，這樣他們才愿意心甘情愿地退出。股權(quán)，其實(shí)就是最好的平衡辦法和調(diào)和劑了。 案例得利斯董事長鄭和平創(chuàng)業(yè)時，有一大批跟隨他打天下的元老，曾占據(jù)著企業(yè)的重要位置。隨著企業(yè)的發(fā)展，他們的觀念和知識結(jié)構(gòu)已經(jīng)滯后，怎么辦？得利斯的做法是：給創(chuàng)業(yè)元老們一個終身董事的名分和優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，條件是他們必須從一線的重要崗位上退下來，讓外邊招募來的新銳掌權(quán)。風(fēng)平浪靜之間，得利斯悄然完成了“換血”。“股權(quán)釋兵權(quán)”對企業(yè)的新老交替有著深遠(yuǎn)