公司年度預(yù)算與策略規(guī)劃操作指南

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.公司年度預(yù)算與策略規(guī)劃操作指南目 錄一、STEP BY STEP 完成年度計(jì)劃與預(yù)算書(shū)策略導(dǎo)向?qū)嵶鲗?dǎo)向二、年度計(jì)劃的outline年度計(jì)劃結(jié)構(gòu)年度計(jì)劃能帶給您這些好處：三、年度計(jì)劃體制及schedule年度計(jì)劃編列體制年度計(jì)劃指引年度計(jì)劃編制日程表四、外部經(jīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境境分析經(jīng)濟(jì)狀況政府法規(guī)產(chǎn)業(yè)狀況客戶競(jìng)爭(zhēng)者人口科技環(huán)境社社會(huì)文化化演變自然環(huán)境供供貨商五、內(nèi)部環(huán)環(huán)境分析析認(rèn)清長(zhǎng)處的的意義評(píng)估企業(yè)的的內(nèi)部環(huán)環(huán)境六、機(jī)會(huì)與與威脅的的對(duì)應(yīng)七、設(shè)定年年度重點(diǎn)點(diǎn)目標(biāo)訂定企

2、業(yè)目目標(biāo)的二二個(gè)方向向 目標(biāo)的深一一層含意意企業(yè)目標(biāo)訂訂定方式式企業(yè)年度重重點(diǎn)目標(biāo)標(biāo)的選定定八、設(shè)定年年度基本本策略策略的意義義基本策略優(yōu)優(yōu)勢(shì)的尋尋找方向向年度基本策策略的功功能環(huán)境、資源源、目標(biāo)標(biāo)策略間間的關(guān)系系九、新年度度組織圖圖健全組織的的條件規(guī)劃新年度度組織職能別部門門劃分顧客別部門門劃分通路別部門門劃分規(guī)劃組織圖圖無(wú)法涵涵蓋的功功能責(zé)任單位形形成責(zé)任會(huì)計(jì)體體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制制度能開(kāi)發(fā)人才才的人事事制度重視卓越組組織的八八大屬性性組織的八大大屬性XYZ公司司年度計(jì)計(jì)劃案例例十、前期業(yè)業(yè)績(jī)及策策略十一、場(chǎng)地地位及機(jī)機(jī)會(huì)SWOT分分析產(chǎn)品魅力度度分析十二、行銷銷目標(biāo)策略目標(biāo)策策略量化的目標(biāo)標(biāo)質(zhì)

3、化的的目標(biāo)設(shè)定行銷目目標(biāo)行銷目標(biāo)設(shè)設(shè)定程序序十三、策定定行銷策策略市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地地位十四、行銷銷方案計(jì)計(jì)劃十五、生產(chǎn)產(chǎn)目標(biāo)及及策略確定年度生生產(chǎn)目標(biāo)標(biāo)策略略訂定年年度生產(chǎn)產(chǎn)目標(biāo)年年度生產(chǎn)產(chǎn)目標(biāo)設(shè)設(shè)定的方方向生產(chǎn)產(chǎn)策略生生產(chǎn)策略略的決策策要因生生產(chǎn)策略略規(guī)劃的的九個(gè)方方向十六、研發(fā)發(fā)策略及及方案商品壽命縮縮短技術(shù)為事業(yè)業(yè)之母研研發(fā)策略略與公司司整體策策略關(guān)連連研發(fā)策策略具體體化的三三個(gè)步驟驟十七、設(shè)定定設(shè)備投投資策略略TIMINNG策略略 市場(chǎng)場(chǎng)擴(kuò)充策策略差差別化策策略自行行投資協(xié)力廠廠商投資資購(gòu)置租用十八、編制制銷售預(yù)預(yù)算計(jì)量因素計(jì)計(jì)質(zhì)因素素 編制銷售預(yù)預(yù)算的CCHECCK PPOINN

4、TS十九、編制制生產(chǎn)預(yù)預(yù)算年度月度度別產(chǎn)量量預(yù)算生產(chǎn)機(jī)能的的二個(gè)層層次年度生產(chǎn)預(yù)預(yù)算步驟驟生產(chǎn)計(jì)劃的的三個(gè)目目標(biāo) 生生產(chǎn)計(jì)劃劃決策考考量點(diǎn)存存貨政策策存貨政政策的目目的影響響庫(kù)存的的政策要要因 年度產(chǎn)品品別直接接材料成成本預(yù)算算年度產(chǎn)品品別直接接人工成成本預(yù)算算年度年度度制造費(fèi)費(fèi)用預(yù)算算間接制造費(fèi)費(fèi)用直接制造費(fèi)費(fèi)用年度產(chǎn)品品別單位位成本預(yù)預(yù)算產(chǎn)品別單位位成本預(yù)預(yù)算間接接制造費(fèi)費(fèi)用分?jǐn)倲偮蕟挝晃划a(chǎn)品間間接費(fèi)用用計(jì)劃單單位產(chǎn)品品直接費(fèi)費(fèi)用計(jì)劃劃產(chǎn)品別別單位成成本計(jì)劃劃二十、編制制研究發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃二十一、編編制資本本支出預(yù)預(yù)算資本支出預(yù)預(yù)算申請(qǐng)請(qǐng)資本支出審審核收回年數(shù)法法會(huì)計(jì)報(bào)酬率率法凈現(xiàn)現(xiàn)值法（簡(jiǎn)

5、簡(jiǎn)稱NPPV法）內(nèi)部報(bào)酬率法（簡(jiǎn)稱IRR法）二十二、編編制年度度管銷費(fèi)費(fèi)用預(yù)算算設(shè)定預(yù)算政政策銷售費(fèi)用預(yù)預(yù)算物流流費(fèi)用預(yù)預(yù)算一般般管理費(fèi)費(fèi)用預(yù)算算確定費(fèi)用權(quán)權(quán)責(zé)單位位管銷費(fèi)用的的整體概概念自控控費(fèi)用會(huì)會(huì)計(jì)科目目預(yù)算算費(fèi)用會(huì)計(jì)科目與與預(yù)算費(fèi)費(fèi)用的項(xiàng)項(xiàng)目設(shè)定費(fèi)用編編列基準(zhǔn)準(zhǔn)費(fèi)用基準(zhǔn)設(shè)設(shè)定的方方向單位別月月度別費(fèi)費(fèi)用二十三、編編列財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算年度損益計(jì)計(jì)劃期間財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃個(gè)別別財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)資金計(jì)計(jì)劃銷售費(fèi)用預(yù)預(yù)算現(xiàn)金流入需求計(jì)計(jì)劃年度度資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表計(jì)計(jì)劃歷年年財(cái)務(wù)指指標(biāo)分析析STEP BY STEEP 完完成年度度計(jì)劃與與預(yù)算書(shū)書(shū)坊間一一般涉及及年度預(yù)預(yù)算及計(jì)計(jì)劃的相相關(guān)書(shū)籍籍或課程程，往往往以財(cái)務(wù)務(wù)

6、觀點(diǎn)導(dǎo)導(dǎo)向，著著重于方方便日后后的控管管，而把把重點(diǎn)放放在目標(biāo)標(biāo)分配及及數(shù)值計(jì)計(jì)劃，此此種年度度計(jì)劃，忽忽略了計(jì)計(jì)劃的關(guān)關(guān)鍵重點(diǎn)點(diǎn)策略的的制訂及及水平展展開(kāi)，若若計(jì)劃疏疏忽了這這點(diǎn)，則則計(jì)劃的的功能將將無(wú)法充充分發(fā)揮揮，計(jì)劃劃對(duì)企業(yè)業(yè)年度目目標(biāo)達(dá)成成的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，也打打了很大大的折扣扣。因此此，本份份年度度預(yù)算與與策略規(guī)規(guī)劃操作作指南的編成成上，特特別注意意到下列列二個(gè)特特點(diǎn)：（一一）策略略導(dǎo)向?qū)?duì)年度計(jì)計(jì)劃的公公司策略略形成有有詳細(xì)的的說(shuō)明，包包括年度度策略與與中長(zhǎng)期期策略的的關(guān)連，年年度基本本策略如如何展開(kāi)開(kāi)到各功功能部門門而產(chǎn)生生部門策策略，各各部門策策略經(jīng)由由acttionn pllan實(shí)

7、實(shí)施，以以達(dá)成部部門目標(biāo)標(biāo)。（二二）實(shí)作作導(dǎo)向透透過(guò)700個(gè)計(jì)劃劃實(shí)作表表格（PPlann Foorm），引引導(dǎo)我們們有系統(tǒng)統(tǒng)的完成成企業(yè)的的年度計(jì)計(jì)劃。內(nèi)內(nèi)容如下下：年度計(jì)劃的的outtlinne年度計(jì)劃結(jié)結(jié)構(gòu)企業(yè)有的年年?duì)I業(yè)額額高達(dá)百百億元以以上，也也有一些些規(guī)模甚甚小的中中小型企企業(yè)，并并且企業(yè)業(yè)隨著業(yè)業(yè)種不同同，經(jīng)營(yíng)營(yíng)的重點(diǎn)點(diǎn)也就不不同，有有的企業(yè)業(yè)著重生生產(chǎn)，有有的企業(yè)業(yè)著重行行銷，因因此，企企業(yè)的年年度計(jì)劃劃的重點(diǎn)點(diǎn)可能有有別，但但基本上上，其結(jié)結(jié)構(gòu)是相相同的。下面是一家家企業(yè)的的年度計(jì)計(jì)劃結(jié)構(gòu)構(gòu)，可以以當(dāng)成模模板。年度計(jì)劃能能帶給您您這些好好處：整合性年年度計(jì)劃劃訂定了了各部門門

8、的目標(biāo)標(biāo)，各部部門的目目標(biāo)都經(jīng)經(jīng)過(guò)事先先的規(guī)劃劃、確認(rèn)認(rèn)，各個(gè)個(gè)部門的的功能能能緊密配配合銜接接，例如如生產(chǎn)部部門的計(jì)計(jì)劃能滿滿足銷售售部門的的需求，不不會(huì)發(fā)生生短缺與與過(guò)量庫(kù)庫(kù)存，人人事部門門能依據(jù)據(jù)其它部部門的人人力需求求計(jì)劃，進(jìn)進(jìn)行人力力招募的的準(zhǔn)備工工作，財(cái)財(cái)務(wù)也可可依據(jù)資資金的需需求狀況況，進(jìn)行行資金的的調(diào)度或或籌募的的工作。效率性訂定計(jì)劃的過(guò)程中，各部門的主管對(duì)部門的狀況都預(yù)先做過(guò)分析與評(píng)估，如機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)、長(zhǎng)處、弱點(diǎn)、客戶群、產(chǎn)品特性、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、售價(jià)等，對(duì)于一些不確定的重大問(wèn)題，擬定了代案，資源的取得也預(yù)做了準(zhǔn)備，因此提升了日后經(jīng)營(yíng)管理的效率。下圖管理循環(huán)中，也是以計(jì)劃為始點(diǎn)。評(píng)價(jià)

9、基準(zhǔn)準(zhǔn)計(jì)劃可可以做為為一個(gè)重重要的績(jī)績(jī)效評(píng)估估基準(zhǔn)，若若是沒(méi)有有一個(gè)基基準(zhǔn)在，將將很難判判斷績(jī)效效的優(yōu)劣劣，或許許我們可可以和去去年的實(shí)實(shí)績(jī)做一一個(gè)比較較，但是是意義上上卻是有有差別的的，因?yàn)闉槿ツ旰秃徒衲甑牡闹骺陀^觀環(huán)境是是不同的的，并且且計(jì)劃的的目標(biāo)含含有對(duì)今今年的期期待（eexpeectaatioons），而而期待的的達(dá)成與與否，正正是今年年企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)上資資源投入入的重點(diǎn)點(diǎn)?？刂萍凹皩?duì)應(yīng)策策略從另另一方面面來(lái)看，若若是銷售售無(wú)法達(dá)達(dá)成計(jì)劃劃目標(biāo)時(shí)時(shí)（如下下圖），如如果有一一份年度度計(jì)劃，我我們?cè)跈z檢討時(shí)，就就能有一一個(gè)基準(zhǔn)準(zhǔn)，例如如銷售額額無(wú)法達(dá)達(dá)成計(jì)劃劃目標(biāo)的的原因是是新產(chǎn)品品導(dǎo)入市市

10、場(chǎng)慢了了三個(gè)月月，那么么到底是是商品開(kāi)開(kāi)發(fā)部門門開(kāi)發(fā)慢慢了呢，還還是制造造部門生生產(chǎn)進(jìn)度度延緩，或或是采購(gòu)購(gòu)部門采采構(gòu)的零零件品質(zhì)質(zhì)發(fā)生問(wèn)問(wèn)題而導(dǎo)導(dǎo)致生進(jìn)進(jìn)度落后后，產(chǎn)品品導(dǎo)入市市場(chǎng)后，銷銷售人力力是否照照計(jì)劃增增加，計(jì)計(jì)劃的銷銷售價(jià)格格是否能能被客戶戶接受等等，各種種狀況能能掌握得得很清楚楚，能便便于我們們提出因因應(yīng)的對(duì)對(duì)策。溝通策訂訂計(jì)劃的的過(guò)程中中，除了了能增進(jìn)進(jìn)企業(yè)內(nèi)內(nèi)各部門門的溝通通，提升升參與式式的經(jīng)營(yíng)營(yíng)外，一一份完整整的年度度計(jì)劃，往往往也是是企業(yè)對(duì)對(duì)外溝通通有效工工具，當(dāng)當(dāng)企業(yè)擴(kuò)擴(kuò)張營(yíng)業(yè)業(yè)資金欠欠缺，期期盼有實(shí)實(shí)力的第第三者加加入經(jīng)營(yíng)營(yíng)，或欲欲突破技技術(shù)的瓶瓶頸，希希望聘請(qǐng)請(qǐng)重

11、要的的技術(shù)人人才，經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃，扮演演了重要要的溝通通角色。年度計(jì)劃體體制及sscheedulle年度計(jì)劃編編列體制制年度計(jì)劃的的編定，涵涵蓋企業(yè)業(yè)全盤的的活動(dòng)，確確定年度度計(jì)劃前前，須做做多項(xiàng)縱縱向及橫橫向的溝溝通及調(diào)調(diào)整的工工作，因因此為了了達(dá)成年年度計(jì)劃劃編成的的效果及及效率，須須要有一一個(gè)正式式的年度度計(jì)劃編編成體制制。計(jì)劃編編列體制制內(nèi)，主主要包括括下列委委員，以以執(zhí)行計(jì)計(jì)劃編成成所有的的各項(xiàng)功功能。主任委委員總經(jīng)理理兼任，負(fù)負(fù)責(zé)年度度計(jì)劃的的承認(rèn)及及提報(bào)董董事會(huì)認(rèn)認(rèn)可執(zhí)行秘秘書(shū)長(zhǎng)由企畫(huà)畫(huà)部門主主管兼任任，負(fù)責(zé)責(zé)整體統(tǒng)統(tǒng)籌及編編列日程程進(jìn)度控控 制制。財(cái)務(wù)委委員匯總各各部門的的數(shù)值計(jì)

12、計(jì)劃，編編列損益益、資金金需求、資資產(chǎn)負(fù)債債等財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表。各功能及事業(yè)主管編列各功能部門及事業(yè)部門的年度計(jì)劃。 年度計(jì)劃指引 年度計(jì)劃指引（annual plan guidance）的主要目的是讓各個(gè)計(jì)劃作成單位，在規(guī)劃單位計(jì)劃時(shí)能有依循的前提及方向。年度計(jì)劃指引中應(yīng)提出下面這些內(nèi)容：1.對(duì)計(jì)劃期間國(guó)內(nèi)、國(guó)外的政經(jīng)情勢(shì)，景氣動(dòng)向，財(cái)經(jīng)政策，科技環(huán)境及業(yè)界狀況的掌握。2.因應(yīng)上述經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變動(dòng)，經(jīng)營(yíng)層采取的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、策略要點(diǎn)。3.組織架構(gòu)的調(diào)整。4.期望的目標(biāo)利益額及目標(biāo)資本利益率。5.為實(shí)現(xiàn)上列目標(biāo)利益所必要的營(yíng)業(yè)額及銷售策略。6.銷售成本、銷售費(fèi)用，特別是促銷及廣告費(fèi)的預(yù)算基準(zhǔn)。7.產(chǎn)品的生

13、產(chǎn)預(yù)定量及需達(dá)成的目標(biāo)成本。8.各項(xiàng)功能管理的新政策及指示。9.重要設(shè)備、機(jī)器的添置及環(huán)保、公安對(duì)策。10.一般管理費(fèi)的新政策及研發(fā)、教育訓(xùn)練的基準(zhǔn)。11.公司重要活動(dòng)如十周年慶、品管認(rèn)證取得、客戶全面滿足提升活動(dòng)等。12.資金計(jì)劃必要資本籌措計(jì)劃的大綱。上述這些要要點(diǎn)，部部份的內(nèi)內(nèi)容即是是構(gòu)成年年度計(jì)劃劃的第一一個(gè)部份份。一般般而言，年年度計(jì)劃劃指引由由企畫(huà)部部門擬訂訂，因?yàn)闉槟甓扔?jì)計(jì)劃指引引的擬訂訂人不僅僅要熟悉悉企業(yè)的的基本政政策及各各項(xiàng)問(wèn)題題，并且且了解公公司的長(zhǎng)長(zhǎng)程計(jì)劃劃，另外外由于公公司年度度計(jì)劃的的整體責(zé)責(zé)任由企企劃部門門承擔(dān)，若若指引由由各部門門自行決決定，則則不可能能產(chǎn)生各各

14、部門整整體一致致的計(jì)劃劃。所擬擬訂的計(jì)計(jì)劃編制制指引草草案，經(jīng)經(jīng)過(guò)年度度計(jì)劃委委員會(huì)審審議后，由由或包括括董事長(zhǎng)長(zhǎng)在內(nèi)的的高階層層會(huì)議，做做最后裁裁示。 年度度計(jì)劃編編制日程程表 年年度計(jì)劃劃應(yīng)于計(jì)計(jì)劃年度度開(kāi)始前前完成編編制，因因此必須須事前決決定編制制的日程程表（下下表），由由日程表表控制編編制的進(jìn)進(jìn)度。日日程表的的編制，最最重要的的地方有有二點(diǎn)：1.需需依年度度計(jì)劃合合理的程程序。22.能正正確地給給予每個(gè)個(gè)程序需需花費(fèi)的的時(shí)間。程序和時(shí)間因業(yè)種不同而會(huì)有差別，主要原因是業(yè)種不同計(jì)劃的關(guān)鍵的重點(diǎn)有別，許多企業(yè)都是從前一年度的第三季結(jié)束后，即開(kāi)始著手年度計(jì)劃的編列。外部經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境分析析企業(yè)

15、經(jīng)營(yíng)大大環(huán)境的的變化，會(huì)會(huì)給企業(yè)業(yè)帶來(lái)極極大的沖沖擊，也也帶來(lái)機(jī)機(jī)會(huì)與威威脅，大大環(huán)境的的變化是是企業(yè)個(gè)個(gè)體沒(méi)有有能力控控制或左左右的，因因此面對(duì)對(duì)大環(huán)的的變動(dòng)的的事實(shí)，我我們必須須由衷地地確信一一句話：與其其改變環(huán)環(huán)境，不不如去適適應(yīng)環(huán)境境。經(jīng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效效杰出的的企業(yè)，都都曉得掌掌握環(huán)境境的變動(dòng)動(dòng)，順勢(shì)勢(shì)而為的的重要性性，也知知道無(wú)論論在經(jīng)濟(jì)濟(jì)景氣或或不景氣氣時(shí)，環(huán)環(huán)境總是是能不斷斷地產(chǎn)生生新的機(jī)機(jī)會(huì)，例例如19970年年代和119800年代初初期都是是景氣衰衰退不振振的時(shí)代代，但是是70年年代的愛(ài)愛(ài)迪達(dá)球球鞋、新新力牌的的隨身聽(tīng)聽(tīng)、800年代的的豐田汽汽車、AAPPLLE及IIBM個(gè)個(gè)人計(jì)算

16、算機(jī)等都都締造出出令人羨羨慕的業(yè)業(yè)績(jī)，國(guó)國(guó)內(nèi)景氣氣低迷時(shí)時(shí)，耐吉吉（NIIKE）球球鞋在NNBA職職籃的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)播及灌灌籃高手手漫畫(huà)風(fēng)風(fēng)行之際際，創(chuàng)造造了青少少年追逐逐NIKKE品牌牌的高潮潮。影響響企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)的環(huán)環(huán)境因素素非常多多，并且且每一個(gè)個(gè)企業(yè)隨隨著事業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)的的范圍與與型態(tài)不不同，各各種環(huán)境境因素，帶帶來(lái)的沖沖擊層面面也不一一樣，因因此外部部環(huán)境分分析首先先要明確確地指出出那些環(huán)環(huán)境因素素，會(huì)對(duì)對(duì)公司的的業(yè)績(jī)產(chǎn)產(chǎn)生影響響；并不不斷地注注意這些些因素在在未來(lái)會(huì)會(huì)產(chǎn)生那那些變化化，針對(duì)對(duì)這些變變化所帶帶來(lái)的機(jī)機(jī)會(huì)及威威脅，企企業(yè)應(yīng)如如何提出出應(yīng)對(duì)策策略。接下來(lái)來(lái)我們將將以例舉舉的方式式陳述，

17、環(huán)環(huán)境因素素對(duì)企業(yè)業(yè)可能帶帶來(lái)的機(jī)機(jī)會(huì)與威威脅。 經(jīng)濟(jì)濟(jì)狀況 經(jīng)濟(jì)狀狀況的好好壞關(guān)系系著消費(fèi)費(fèi)者的購(gòu)購(gòu)買力，當(dāng)當(dāng)物價(jià)上上升，實(shí)實(shí)質(zhì)所得得相對(duì)減減少的狀狀況下，一一般消費(fèi)費(fèi)者購(gòu)物物時(shí)，將將變得十十分謹(jǐn)慎慎，利率率居高不不下的話話，會(huì)直直接影響響到購(gòu)屋屋貸款的的成本，將將帶給房房地產(chǎn)空空前的不不景氣。 政府法規(guī) 美國(guó)通過(guò)休曼反托拉斯法后，許多知名大企業(yè)都飽受這條法規(guī)的限制而經(jīng)常官司纏訴不止，國(guó)內(nèi)公平交易法誕生后，企業(yè)的定價(jià)、廣告、促銷等活動(dòng)都將受到此項(xiàng)法規(guī)的限制，其它如國(guó)內(nèi)兩岸關(guān)系的條例、勞基法的適用對(duì)象、健保法的強(qiáng)制投保，對(duì)企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)都有重大的影響。 產(chǎn)業(yè)狀況 整體產(chǎn)業(yè)是供給大于需求或是需求大

18、于供給、新廠商加入是困難或容易、產(chǎn)業(yè)在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)是否仍有利基、產(chǎn)業(yè)是以國(guó)內(nèi)為市場(chǎng)或是能擴(kuò)大國(guó)外市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵因素有無(wú)變動(dòng)、產(chǎn)業(yè)提供的產(chǎn)品及服務(wù)的差異化大或小等。 客戶 掌握客戶需求多樣化、個(gè)性化的變動(dòng)及各個(gè)區(qū)隔市場(chǎng)量的規(guī)模、成長(zhǎng)潛力是客戶分析的最大重點(diǎn)。 競(jìng)爭(zhēng)者 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析中提出的競(jìng)爭(zhēng)者，我們的眼光不能太過(guò)于短視，只注意目前競(jìng)爭(zhēng)白熱化的品牌競(jìng)爭(zhēng)者，來(lái)自不同行業(yè)的威脅，目前已日趨嚴(yán)重，例如OA專務(wù)用品業(yè)如全錄、震旦行、優(yōu)美，已進(jìn)入傳統(tǒng)的辦公家具業(yè)，迅速地瓜分掉大多數(shù)的辦公室桌椅的市場(chǎng)，化學(xué)公司、石油公司以及食品公司等以生命科學(xué)為研究中心的行業(yè)，也漸漸進(jìn)入醫(yī)藥用品的競(jìng)爭(zhēng)。 人口 人口多

19、寡構(gòu)成了潛在市場(chǎng)的大小，因此潛在市場(chǎng)的大小隨著出生率、死亡率、年齡分布、地理分布而變化，對(duì)企業(yè)的短期、長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，都具有基本上的意義。例如某一年齡層的人口有下降的趨勢(shì)，則以此一年齡層為銷售對(duì)象的企業(yè)，要維持成長(zhǎng)，一定要改變目前的策略，例如設(shè)法增加客戶的使用量或是開(kāi)辟另一年齡層的客源，吉博公司是采取后一種做法。多年來(lái)在廣告上以“嬰兒是我們的事業(yè) 我們唯一的事業(yè)”為訴求的吉博公司由于嬰兒出生率的降低，而改弦易轍，現(xiàn)在吉博公司的廣告詞是“吉博公司以照顧嬰兒的精神來(lái)照顧五十歲以上的人”，目前吉博公司正出售壽險(xiǎn)給老人。嬌生公司對(duì)低出生率的策略是促使成年人改用刺激性最小的嬰兒保養(yǎng)油、洗發(fā)精。由于家庭的小孩數(shù)

20、量減少，父母對(duì)小孩的教育更加的重視，一些新興的行業(yè)如兒童潛能開(kāi)發(fā)、鋼琴教學(xué)、親子陶藝等行業(yè)欣欣向榮。影響市場(chǎng)的需求因素固然很多，例如產(chǎn)品的特性、價(jià)格的高低、訊息的傳播等，人口雖是其中的一項(xiàng)因素，但它決定了市場(chǎng)的潛量是否夠大，是否值得企業(yè)把資源投入此一市場(chǎng)。 科技環(huán)境 科技環(huán)境的影響是革命性及全面性的，它代表的是一種“創(chuàng)造性的破壞”IC取代了晶體管，復(fù)印機(jī)扼殺了復(fù)寫紙，錄像機(jī)影響到電視的收看人口，傳真機(jī)正取代TELEX。杜佛勒在他所著“未來(lái)的沖系”中一再指出新技術(shù)的創(chuàng)新開(kāi)發(fā)正以加速的推動(dòng)力在擴(kuò)展。因此企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者必須密切地注意與公司息息相關(guān)的各種技術(shù)的變動(dòng)。 社會(huì)文化演變 社會(huì)文化的演變，反應(yīng)出

21、人們的基本信念，價(jià)值觀，和規(guī)范的變動(dòng)，這些變動(dòng)，例如“雅痞” “單身貴族” “新新人類”等的族群出現(xiàn)，會(huì)影響到企業(yè)的市場(chǎng)定位，及調(diào)整企業(yè)的管理方式。 自然環(huán)境 反污染設(shè)備的投資如鋼鐵業(yè)必須投資巨額的資金于反污染設(shè)備，汽車工業(yè)等須用昂貴的排氣控制器，廢棄物的回收如水銀電池、寶特瓶及能源成本的變動(dòng)等自然環(huán)境相關(guān)問(wèn)題，都會(huì)逐日加重的影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。 供貨商 降低原料成本或提高產(chǎn)品品質(zhì)，是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)重要策略，因此企業(yè)如何運(yùn)作與供貨商間的關(guān)系也是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要課題。另一方面，有些原料取得不易如石油、合板、臺(tái)北市內(nèi)的建筑用土地等，贏取這些資源供應(yīng)者的合作也是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要課題。掌握

22、環(huán)境的影響因素，不是在做計(jì)劃前才開(kāi)始搜集資料，您必須在每日的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，敏銳地觀察、見(jiàn)微知著。由于環(huán)境因素非廣泛，Plan Form 1 我們只例舉一些重要的項(xiàng)目，您要做更有系統(tǒng)的分析，可從大環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)、文化、科技、自然環(huán)境、國(guó)外環(huán)境）、產(chǎn)業(yè)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、總需求、總供給、上下游的關(guān)連、產(chǎn)業(yè)的生命周期）、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)家數(shù)與實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)者的策略聯(lián)盟）等三個(gè)界面詳細(xì)分析。實(shí)務(wù)上您可從二個(gè)方向更確實(shí)地把握住影響企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)境變動(dòng)因素。1.分析過(guò)去的策略受到那些環(huán)境因素的變動(dòng)而成為無(wú)效或那些策略因?yàn)槟承┉h(huán)境因素仍然有效。2.評(píng)估未來(lái)擬定的策略要能合于那些環(huán)境條件因素

23、才能有效。內(nèi)部環(huán)境分分析認(rèn)清長(zhǎng)處的的意義 內(nèi)部環(huán)環(huán)境分析析在于了了解企業(yè)業(yè)的長(zhǎng)處處與弱點(diǎn)點(diǎn)，也就就是相對(duì)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的實(shí)實(shí)力，在在決定那那些是企企業(yè)的長(zhǎng)長(zhǎng)處之前前，有必必要進(jìn)一一步地說(shuō)說(shuō)明企業(yè)業(yè)長(zhǎng)處的的含意。企業(yè)的長(zhǎng)處是指企業(yè)擁有的資產(chǎn)及能力，做某種組合后，能產(chǎn)生力量，贏得競(jìng)爭(zhēng)，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，若是不能讓資源充分發(fā)揮或不當(dāng)?shù)慕M合，都無(wú)法形成企業(yè)的長(zhǎng)處，唯有妥當(dāng)?shù)慕M合才能發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。 評(píng)估企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境 我們可由評(píng)估企業(yè)的資源，了解企業(yè)的實(shí)力。企業(yè)的資源，可分成二個(gè)形態(tài)來(lái)評(píng)估：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)就是投投資在這這兩種資資源上，如如Plaan FFormm 2，以以達(dá)成企企業(yè)的目目標(biāo)，企企業(yè)的長(zhǎng)長(zhǎng)處是

24、從從資源滋滋生的，但但是資源源本身不不一定會(huì)會(huì)產(chǎn)生利利點(diǎn)（sstreengtth），除除非我們們采取一一些正確確的行動(dòng)動(dòng)。機(jī)會(huì)與威脅脅的對(duì)應(yīng)應(yīng)機(jī)會(huì)與威脅脅是來(lái)自自外在環(huán)環(huán)境的變變化帶給給企業(yè)各各項(xiàng)事業(yè)業(yè)的可能能影響。機(jī)機(jī)會(huì)（ooppoortuunitty）指指環(huán)境的的變化帶帶給企業(yè)業(yè)各項(xiàng)事事業(yè)相對(duì)對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（ccomppetiitivve aadvaantaage），例例如汽車車進(jìn)口關(guān)關(guān)稅的降降低，增增強(qiáng)了進(jìn)進(jìn)口車的的價(jià)格競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力；六年國(guó)國(guó)建計(jì)劃劃，使得得水泥、電電線、電電纜內(nèi)需需市場(chǎng)增增強(qiáng)。評(píng)評(píng)估企業(yè)業(yè)機(jī)會(huì)的的大小，可可用下圖圖的模式式。機(jī)會(huì)贏得可可能性的的高低，是是取決于于獲得機(jī)機(jī)會(huì)的

25、成成功關(guān)鍵鍵因素（ssucccesss faactoors），是否正是企業(yè)享有的長(zhǎng)處（strength）。威脅（threats）是機(jī)會(huì)的反面，指環(huán)境的可能變動(dòng)帶給企業(yè)不利的后果，例如臺(tái)幣升值，減低了出口導(dǎo)向廠商的競(jìng)爭(zhēng)力。評(píng)估威脅可用發(fā)生的可能性及對(duì)企業(yè)造成的嚴(yán)重性來(lái)評(píng)估。我們可把Plan Form 1、Plan Form 2各項(xiàng)結(jié)論，匯總于Plan Form 3內(nèi)，例如汽車進(jìn)口關(guān)稅降低，對(duì)汽車的進(jìn)口業(yè)而言是一個(gè)機(jī)會(huì)，對(duì)國(guó)產(chǎn)汽車而言，則是代表一項(xiàng)威脅。機(jī)會(huì)與威脅的掌握及避免，決定于企業(yè)擁有的實(shí)力，實(shí)力的評(píng)估可藉由企業(yè)的長(zhǎng)處及弱點(diǎn)分析著手。掌握住外在環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)及威脅，即掌握住企業(yè)必須（must

26、）要做什么，掌握住企業(yè)的長(zhǎng)處及弱點(diǎn)，即掌握住企業(yè)能（can）做什么。Plan Form 3的匯總能簡(jiǎn)潔清晰反映出企業(yè)如何利用現(xiàn)有長(zhǎng)處及強(qiáng)化現(xiàn)有長(zhǎng)處以對(duì)應(yīng)所處的市場(chǎng)地位，這種匯總表也最為一般企業(yè)采用。因此Plan Form 3能發(fā)揮下例的功能：確認(rèn)目前企業(yè)存在的長(zhǎng)處及在新年度中要強(qiáng)化某些長(zhǎng)處，以把握外部環(huán)境存在的可能機(jī)會(huì)。對(duì)外部環(huán)境的威脅能預(yù)先訂出規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方案及確認(rèn)企業(yè)有那些課題（弱點(diǎn)）在新年度需要謀求解決。做為企業(yè)設(shè)定新年度目標(biāo)的一些制約條件。設(shè)定年度重重點(diǎn)目標(biāo)標(biāo)設(shè)訂年度重重點(diǎn)目標(biāo)標(biāo)是企業(yè)業(yè)達(dá)成經(jīng)經(jīng)營(yíng)的任任務(wù)（mmisssionn），實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)愿景（vvisiion）中中的一個(gè)個(gè)短期目目標(biāo)

27、，因因此目標(biāo)標(biāo)的設(shè)立立必須和和企業(yè)中中長(zhǎng)期目目標(biāo)緊密密銜接，如如此方能能保證企企業(yè)的中中長(zhǎng)期目目標(biāo)，能能夠達(dá)成成，才能能實(shí)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)者的的期望。企企業(yè)長(zhǎng)、短短期目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的思考方方式，可可參考下下圖。 訂定企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的二個(gè)個(gè)方向 1. 著眼于于既有事事業(yè)的領(lǐng)領(lǐng)域，調(diào)調(diào)整經(jīng)營(yíng)營(yíng)的方式式、結(jié)構(gòu)構(gòu)，以因因應(yīng)環(huán)境境變動(dòng)例例如，航航空界起起初是一一種運(yùn)送送事業(yè)，目目前經(jīng)營(yíng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成一一種如何何獲得顧顧客、如如何滿足足顧客要要求的服服務(wù)業(yè)，DDeltta及新新加坡航航空公司司比其它它公司先先發(fā)現(xiàn)這這個(gè)現(xiàn)象象，在公公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)構(gòu)上做了了適當(dāng)?shù)牡恼{(diào)整，公公司業(yè)績(jī)績(jī)蒸蒸日日上。日日本超級(jí)級(jí)市場(chǎng)業(yè)業(yè)界也

28、在在營(yíng)業(yè)型型態(tài)上，做做了重大大調(diào)整。昭昭和三十十年日本本超級(jí)市市場(chǎng)進(jìn)入入高度成成長(zhǎng)期，以以大量進(jìn)進(jìn)貨、大大量銷售售和擴(kuò)大大店面能能力，當(dāng)當(dāng)時(shí)只要要滿足只要便便宜就好好的消消費(fèi)心態(tài)態(tài)，就能能迅速的的發(fā)展，但但是隨著著生活品品質(zhì)的提提升，過(guò)過(guò)去以以量取勝勝的營(yíng)業(yè)業(yè)方式，已開(kāi)開(kāi)始動(dòng)搖搖，業(yè)者者必須改改變經(jīng)營(yíng)營(yíng)方式，從從事質(zhì)質(zhì)的販販賣，要要滿足客客戶好好一點(diǎn)的的，合意意的東西西才買的心態(tài)態(tài)。銀行行業(yè)界則則從傳統(tǒng)統(tǒng)金融中中介者的的身分，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為提供供個(gè)人理理財(cái)咨詢?cè)兎?wù)。大量生產(chǎn)的方式，調(diào)整為小量多品種的生產(chǎn)方式以滿足分層的市場(chǎng)，機(jī)械式為主的商品、工具或生產(chǎn)器材轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮邮降纳唐?、工具或生產(chǎn)器材。上面這些

29、轉(zhuǎn)變，我們稱為結(jié)構(gòu)性改變，事業(yè)的領(lǐng)域雖然不變，但經(jīng)營(yíng)的方式、滿足客戶的手段卻需做重大的轉(zhuǎn)變。2. 變更企業(yè)的方向企業(yè)跨入不同事業(yè)領(lǐng)域或變更既有的方向。大多數(shù)企業(yè)在各年度的目標(biāo)設(shè)定時(shí)，都可能同時(shí)存有這兩種不同方向的目標(biāo)，差別的只是資源投入不同方向的大小。前面我們也已提過(guò)，企業(yè)完成的許多事情都不是一年的時(shí)間能夠完成的，就如柏林圍墻的崩塌過(guò)程是經(jīng)過(guò)若干年的奮斗，因此企業(yè)的年度目標(biāo)，包含有達(dá)成企業(yè)中長(zhǎng)期目標(biāo)的階段性目標(biāo)，包含著企業(yè)短期環(huán)境因應(yīng)的目標(biāo)，也包含著前一年度尚未解決的一些課題。 目標(biāo)的深一層含意 我們?cè)撊绾伟盐兆∧繕?biāo)的含意？目標(biāo)和目的有什么差別呢？本公司出版中階主管New Management

30、 Way管理訓(xùn)練指引中有一些說(shuō)明，能供您參考：目標(biāo)它指出方向及到達(dá)點(diǎn)，例如提升個(gè)人銷售力，每月銷售目標(biāo)五十萬(wàn)元，因此目標(biāo)除了指出方向外，并能夠衡量評(píng)估，通常設(shè)定目標(biāo)是我們會(huì)問(wèn)：做什么？做多少？做到什么程度？目的是代表一種追求的意義，是一些精神價(jià)值的追求，較為抽象，例如提高企業(yè)印象、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神等，因此目的較不易衡量。目的和目標(biāo)有什么關(guān)系呢？目標(biāo)設(shè)立之際總是會(huì)和達(dá)成目的的精神價(jià)值相關(guān)。例如設(shè)定今年八月份前取得ISO9000的認(rèn)證資格這是一項(xiàng)目標(biāo)，它的目的是為了要全面提升工廠的品質(zhì)，認(rèn)證的取得只是為了達(dá)成提升品質(zhì)目的的一種做法，若是我們只顧及目標(biāo)而忽視了目的，那么也許會(huì)為了達(dá)成認(rèn)證的目標(biāo)而只做一些

31、形式上、表面上的品質(zhì)文書(shū)作業(yè)，因此目的是位于目標(biāo)的上一階層，您在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，一定先要認(rèn)清您的目的是什么。目標(biāo)是有層次地堆積而成的，例如企業(yè)先有希望取得的市場(chǎng)，希望擁有的產(chǎn)品及服務(wù)，希望培養(yǎng)的獨(dú)特能力等，然后才能訂出如銷售成長(zhǎng)目標(biāo)，獲利目標(biāo)，投資報(bào)酬率目標(biāo)，總資產(chǎn)報(bào)酬率等量化的目標(biāo)。所以目標(biāo)至少要能告訴我們?nèi)拢?. 目標(biāo)是達(dá)成目的的一個(gè)階段性指標(biāo)。2. 目標(biāo)要明確，最好數(shù)量化。3. 目標(biāo)須再層級(jí)化、細(xì)分化。 企業(yè)目標(biāo)訂定方式 企業(yè)的年度目標(biāo)該如何訂定呢？基本上每一個(gè)企業(yè)在新的年度評(píng)估了企業(yè)所處的環(huán)境、自己擁有的資源及特有能力后，對(duì)新的年度會(huì)期望企業(yè)能改變成什么樣子，這個(gè)期望的樣子可說(shuō)就是企業(yè)

32、概括性的目標(biāo)。目標(biāo)不能只停留在概括性、抽象的階段，它必須明確化、數(shù)量化，必須訂出目標(biāo)值。一般企業(yè)目標(biāo)訂定的方式有：獲利率（稅前獲利率8）。效率（成本下降5、應(yīng)收帳款完成全省計(jì)算機(jī)聯(lián)線作業(yè)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不超過(guò)三天）市場(chǎng)（市場(chǎng)占有率25，新開(kāi)拓50家經(jīng)銷商）客戶滿足度（客戶滿足度自75提升至85）員工的滿足度（薪資水準(zhǔn)比同業(yè)高15，收入的12.5做為員工訓(xùn)練）提供客戶最好的服務(wù)（導(dǎo)入新服務(wù)制度）營(yíng)業(yè)收入（成長(zhǎng)率經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)率的3倍，個(gè)人生產(chǎn)值成長(zhǎng)率10以上）營(yíng)業(yè)收入組合（傳統(tǒng)專業(yè)70，新事業(yè)30）社會(huì)責(zé)任（編列環(huán)保預(yù)算）強(qiáng)化及發(fā)展獨(dú)特的能力（如成本降低能力、短縮產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期間的能力）產(chǎn)品領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)者（研發(fā)費(fèi)

33、用，占收入的57.5）員工生產(chǎn)力（每人年毛利自150萬(wàn)提升至180萬(wàn)）新事業(yè)（每年增辟一項(xiàng)新事業(yè)）建立企業(yè)獨(dú)特的文化生存（人員成長(zhǎng)、費(fèi)用比去年下降15）海外事業(yè)發(fā)展（設(shè)立國(guó)外分司、國(guó)外生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)）事業(yè)概念的改變（食品加工事業(yè)健康長(zhǎng)壽產(chǎn)業(yè)） 企業(yè)年度重點(diǎn)目標(biāo)的選定 重點(diǎn)目標(biāo)是從企業(yè)整體的觀點(diǎn)發(fā)展出來(lái)的，相信每一位有經(jīng)驗(yàn)的主管都清楚，每一個(gè)企業(yè)的功能部門（生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、研發(fā)、人事）都有不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值觀，因而每一個(gè)部門觀點(diǎn)都會(huì)特別強(qiáng)調(diào)不同的目標(biāo)及衡量績(jī)效的尺度，例如：生產(chǎn)部門強(qiáng)調(diào)降低成本，產(chǎn)能充分發(fā)揮，控制生產(chǎn)進(jìn)度，低庫(kù)存及品質(zhì)穩(wěn)定。銷售部門滿足客戶的不同需求，市場(chǎng)占有率，顧客關(guān)系、品牌印象

34、。研發(fā)部門創(chuàng)新、設(shè)計(jì)完美及生產(chǎn)技術(shù)可行性。財(cái)務(wù)部門利潤(rùn)、投資報(bào)酬率和現(xiàn)金流動(dòng)。人事部門員工滿足度、員工前程規(guī)劃、員工福利及組織穩(wěn)定。當(dāng)然上述的部門觀點(diǎn)都是需要的，每一個(gè)觀點(diǎn)對(duì)企業(yè)都有好處，但是想要同時(shí)滿足所有的目標(biāo)是不太可能的，因此年度重點(diǎn)目標(biāo)的訂定，必須從企業(yè)整體的觀點(diǎn)做選擇，相對(duì)的重要性必須決定，優(yōu)先級(jí)也要決定，同時(shí)當(dāng)企業(yè)的環(huán)境有了改變時(shí)如Plan Form 1，環(huán)境分析（經(jīng)濟(jì)狀況、政府法規(guī)、競(jìng)爭(zhēng)者、人口、科技環(huán)境、社會(huì)演變、供貨商、自然環(huán)境），企業(yè)的年度重點(diǎn)目標(biāo)也必須跟著改變，所以我們必須不斷評(píng)估企業(yè)內(nèi)外情況，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)目標(biāo)及優(yōu)先級(jí)也不能始終不變，否則企業(yè)就會(huì)喪失其適應(yīng)和創(chuàng)新的能力。另外

35、，年度重點(diǎn)目標(biāo)之所以稱為重點(diǎn)目標(biāo)，是因?yàn)槲覀兿嘈牛灰髽I(yè)的年度重點(diǎn)目標(biāo)能夠達(dá)成，企業(yè)的整體目標(biāo)必定也能達(dá)成。設(shè)定年度基基本策略略策略的意義義基本策略優(yōu)優(yōu)勢(shì)的尋尋找方向向您思考基本本策略優(yōu)優(yōu)勢(shì)時(shí)，可可從三個(gè)個(gè)方向著著手：從企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)上著著手。從經(jīng)營(yíng)營(yíng)策略的的選擇上上著手。從對(duì)應(yīng)產(chǎn)品生命周期著手。一、從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上著手環(huán)境分析著手，指出企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)及威脅；如何透過(guò)企業(yè)長(zhǎng)處及弱點(diǎn)的分析掌握機(jī)會(huì)，克服威脅，以達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，是策略策定的主要思考方向。Procter & Gamble有超強(qiáng)的市場(chǎng)行銷能力，Maytag公司以產(chǎn)品設(shè)計(jì)及生產(chǎn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，美國(guó)電話電報(bào)公司提供最好的服務(wù)及人才，讓客戶

36、得到最大的滿足，超強(qiáng)的公司也不可能在每一個(gè)企業(yè)功能上或每一個(gè)事業(yè)部都獨(dú)占鰲頭，例如一個(gè)財(cái)務(wù)體質(zhì)極強(qiáng)的大型公司，它在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)區(qū)隔變化迅速的對(duì)應(yīng)上，將不如小型企業(yè)彈性迅速，一個(gè)制造零件的優(yōu)良廠商，想要進(jìn)一步制造成品，銷售成品，它所享有的優(yōu)勢(shì)及面臨的威脅，將與原先的事業(yè)全然不同。企業(yè)在策略上的優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)，可以從財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、制造、員工、資源等關(guān)鍵因素（factors）著手分析。財(cái)務(wù)上資金的取得、成本、利息負(fù)擔(dān)是否優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)者。成本計(jì)算、預(yù)算計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃、稽核程序是否優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)者，并能迅速提供有效的決策情報(bào)。行銷上市場(chǎng)占有率有效的市場(chǎng)研究部門產(chǎn)品組合服務(wù)品質(zhì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的lead time專利包裝價(jià)格策略銷

37、售力（銷售人員、通路、廣造、促銷）售后服務(wù)品牌印象制造上成本是否低于競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)能是否能對(duì)應(yīng)市場(chǎng)需求是否擁有有效率的設(shè)備是否有效取得材料衛(wèi)星廠商的能力及關(guān)系工廠設(shè)置地點(diǎn)是否具有地利工廠管理制度是否優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)者是否有效的垂直整合人員員工素質(zhì)經(jīng)營(yíng)者的能力top managers和諧度勞資合諧度作業(yè)人員的生產(chǎn)力與薪資水準(zhǔn)是否有好的人事制度、績(jī)效評(píng)價(jià)、升遷、訓(xùn)練及能力開(kāi)發(fā)、薪資、紅利企業(yè)資源企業(yè)的信譽(yù)有效的組織機(jī)構(gòu)及工作氣氛企業(yè)規(guī)模 新加入競(jìng)爭(zhēng)的難易度策略規(guī)劃與管理能力對(duì)法規(guī)、政府的影響力信息處理與管理的能力研究發(fā)展的實(shí)力幕僚作業(yè)的能力商品開(kāi)發(fā)的技術(shù)力經(jīng)營(yíng)者能充分了解本身目前及未來(lái)可能的優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)，如下圖的

38、思考方式，必能策定出妥善有效可行的策略，贏取機(jī)會(huì)、克服威脅，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。我們從市場(chǎng)場(chǎng)上、財(cái)財(cái)務(wù)上、制制造上、員員工，擁?yè)碛械馁Y資源上，找找出面對(duì)對(duì)環(huán)境變變動(dòng)的策策略優(yōu)勢(shì)勢(shì)及如何何將這些些優(yōu)勢(shì)有有效的組組合，即即可建構(gòu)構(gòu)出企業(yè)業(yè)的核心心專長(zhǎng)（tthe corre ccomppeteencee off thhe ccorpporaatioon），而而訂出清清晰的年年度基本本策略。二、從經(jīng)營(yíng)策略的選擇上著手企業(yè)在事業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，為了達(dá)成企業(yè)各階段的目標(biāo)，可能會(huì)選擇一些如下面所列的基本策略，做為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的手段。將生產(chǎn)與銷售分開(kāi)或統(tǒng)合合并一些事業(yè)或裁撤一些事業(yè)尋求技術(shù)的合作本業(yè)維持，投入新事業(yè)

39、本業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)國(guó)外設(shè)立公司或生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)并購(gòu)海外公司三、從對(duì)應(yīng)產(chǎn)品生命周期（product life cycle）著手企業(yè)只有單單一事業(yè)業(yè)時(shí)，產(chǎn)產(chǎn)品生命命周期的的策略對(duì)對(duì)應(yīng)，往往往成為為企業(yè)優(yōu)優(yōu)先考慮慮的基本本策略，各各期間的的策略對(duì)對(duì)應(yīng)如下下表所示示。年度基本策策略的功功能 年年度基本本策略即即是指導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)在在行銷上上，生產(chǎn)產(chǎn)上、組組織規(guī)劃劃上、研研究發(fā)展展行政管管理上的的優(yōu)先級(jí)級(jí)及資源源分配，透透過(guò)年度度計(jì)劃的的各項(xiàng)功功能計(jì)劃劃，如行行銷計(jì)劃劃、生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃、組組織計(jì)劃劃等的執(zhí)執(zhí)行以達(dá)達(dá)成企業(yè)業(yè)的年度度目標(biāo)。 評(píng)估您的策略 一個(gè)絕好的策略必定具有充分的創(chuàng)意，創(chuàng)意要能實(shí)現(xiàn)才能發(fā)揮效用，

40、同樣地策略要能實(shí)現(xiàn)才能產(chǎn)生效果。如何確保您的策略能達(dá)成目標(biāo)呢？您可根據(jù)下面幾點(diǎn)評(píng)估您的策略。1. 可行性可行性代表您提出的策略是可以執(zhí)行的，是有能力執(zhí)行的，也就是您的策略要能因應(yīng)環(huán)境的變動(dòng)，您的企業(yè)擁有的資源能夠履行、完成您策略中所要求的執(zhí)行活動(dòng)。因此，您要評(píng)估您策略中的每項(xiàng)活動(dòng)是否不會(huì)和環(huán)境因素背道而馳，您的資源是否能滿足策略活動(dòng)所要求的質(zhì)與量。2. 選擇性能提出多種策略方案的選擇，能讓您的決定更周延。3. 創(chuàng)意性好的策略一定能符合分析創(chuàng)意。4. 帶來(lái)改變策略要能帶給現(xiàn)狀改變，若是做與不做都是循著目前的現(xiàn)狀趨勢(shì)發(fā)展，那么這個(gè)策略的效果顯然不彰。5. 可控制因素與不可控制因素您的策略含有那些較

41、可控制的因素？那些較不可控制的因素？如果一些關(guān)鍵要素中不可控制因素的成份過(guò)高，這個(gè)策略達(dá)成目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)就高。6. 短期效益或長(zhǎng)期效益策略是多種選擇，您要評(píng)估各個(gè)方案的長(zhǎng)、短效益，是否短期有效，但長(zhǎng)期帶來(lái)重大的困擾。 環(huán)境、資源、目標(biāo)策略間的關(guān)系 環(huán)境、資源、目標(biāo)、策略這四個(gè)因素是交互影響的，環(huán)境、資源影響著目標(biāo)的設(shè)定及策略方案的選擇。好的策略構(gòu)想，讓您有提高目標(biāo)、增加資源投入的雄心，因此邏輯上先設(shè)定目標(biāo)，再研擬達(dá)成目標(biāo)的策略，但絕大多數(shù)較有策略規(guī)劃制度的企業(yè)，在年度目標(biāo)及策略的決上，都是同時(shí)考慮環(huán)境、資源、目標(biāo)、策略四項(xiàng)因素而決定的。規(guī)劃新年度度組織圖圖STEP 1健健全組織織的條件件 組織要要

42、有配合合策略目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的執(zhí)行行力 什什么是健健全的組組織？健健全組織織能反映映及配合合企業(yè)的的策略思思考，同同時(shí)能發(fā)發(fā)揮徹底底的執(zhí)行行能力。什么是是組織能能反映及及配合企企業(yè)的策策略思考考？如果果國(guó)內(nèi)一一向壟斷斷的電信信事業(yè)開(kāi)開(kāi)放民營(yíng)營(yíng)化后，仍仍維持功功能式的的多層級(jí)級(jí)官僚體體系的組組織，那那么這個(gè)個(gè)組織勢(shì)勢(shì)必?zé)o法法及時(shí)及及有效地地對(duì)應(yīng)電電信事業(yè)業(yè)開(kāi)放后后的市場(chǎng)場(chǎng)劇烈變變化及滿滿足客戶戶多樣、彈彈性的需需求。什什么是徹徹底的執(zhí)執(zhí)行能力力？從經(jīng)經(jīng)營(yíng)者，中中層管理理人員，到到一般作作業(yè)員工工，往往往聽(tīng)到他他們抱怨怨組織帶帶給他們們的困擾擾及造成成的問(wèn)題題。例如如決策的的速度過(guò)過(guò)慢，最最適合處處理

43、問(wèn)題題的人沒(méi)沒(méi)有決定定權(quán)，有有決定權(quán)權(quán)的人不不了解問(wèn)問(wèn)題的狀狀況，部部門與部部門間本本位主義義的作風(fēng)風(fēng)無(wú)法摒摒除，上上級(jí)單位位推諉責(zé)責(zé)任，指指示模糊糊，不敢敢擔(dān)當(dāng)。有有這些問(wèn)問(wèn)題點(diǎn)存存在的組組織，是是無(wú)法徹徹底發(fā)揮揮組織的的執(zhí)行力力。如上上所述，思考組織時(shí)，要思考二個(gè)層面的問(wèn)題，一是組織要配合企業(yè)的策略，另一個(gè)是組織的執(zhí)行力。唯有這些問(wèn)題獲得了解決或改善，企業(yè)才能獲得成長(zhǎng)；也唯有企業(yè)成長(zhǎng)，才能吸引優(yōu)秀的人才；有了優(yōu)秀的人才，企業(yè)方有培育人才的對(duì)象，進(jìn)而才能帶給企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力。STEP 2規(guī)規(guī)劃新年年度組織織佛洛里達(dá)州州波卡拉拉頓市（BBocaa Raatonn, FFlorridaa）的某某地

44、，有有一座由由倉(cāng)庫(kù)改改修成的的簡(jiǎn)陋平平房，誰(shuí)誰(shuí)都不會(huì)會(huì)多看它它一眼，但但這卻是是IBMM的一個(gè)個(gè)產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)工作作室。119800年IBBM的一一伙年輕輕工程師師，搬進(jìn)進(jìn)此處工工作；結(jié)結(jié)果一項(xiàng)項(xiàng)革命性性的個(gè)人人計(jì)算機(jī)機(jī)設(shè)計(jì)在在此悄悄悄地開(kāi)發(fā)發(fā)完成，震震驚了整整個(gè)個(gè)人人計(jì)算機(jī)機(jī)（PCC）業(yè)界界。這是是IBMM的一個(gè)個(gè)項(xiàng)目部部隊(duì)，完完成獨(dú)立立作業(yè)，不不受IBBM公司司現(xiàn)有的的制式化化政策及及規(guī)章約約束。這這個(gè)IBBM的項(xiàng)項(xiàng)目小組組，不同同于一般般企業(yè)的的產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)部門門，由于于產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)的工工作要承承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、投入入大量的的預(yù)算，進(jìn)進(jìn)行上格格外謹(jǐn)慎慎，往往往每一步步的行動(dòng)動(dòng)都要向向上層報(bào)報(bào)告，取取得

45、認(rèn)可可，費(fèi)時(shí)時(shí)費(fèi)力；而IBBM的這這個(gè)項(xiàng)目目小組卻卻一切能能自由，項(xiàng)項(xiàng)目小組組的主持持人飛利利浦艾思曲曲琦說(shuō)：我們們這個(gè)小小組，有有如一個(gè)個(gè)全新的的公司，我我們可以以自己創(chuàng)創(chuàng)造一切切。如如同小組組中的一一位設(shè)計(jì)計(jì)專家說(shuō)說(shuō)：當(dāng)當(dāng)我選擇擇設(shè)計(jì)使使用的零零件時(shí)，只只考慮適適合與不不適合，完完全不需需在意是是否合于于IBMM的現(xiàn)有有系統(tǒng)。我們舉舉出這個(gè)個(gè)案例不不是要強(qiáng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目目小組的的有效性性，而是是說(shuō)明規(guī)規(guī)劃組織織時(shí)要能能配合策策略，策策略要能能配合市市場(chǎng)環(huán)境境。19980年年代，IIBM完完全以中中大型系系統(tǒng)計(jì)算算機(jī)見(jiàn)長(zhǎng)長(zhǎng)，大系系統(tǒng)開(kāi)發(fā)發(fā)的時(shí)限限要求、零零件品質(zhì)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)設(shè)計(jì)概念念等異于于滿足個(gè)個(gè)

46、人計(jì)算算機(jī)需求求的PCC，因此此，在策策略上必必須擺脫脫現(xiàn)有的的開(kāi)發(fā)模模式，組組織規(guī)劃劃配合著著策略需需求而采采行獨(dú)立立作業(yè)的的項(xiàng)目小小組，以以求能迅迅速滿足足PC市市場(chǎng)需求求變動(dòng)迅迅速的環(huán)環(huán)境條件件。愈是是對(duì)組織織深入探探討，愈愈能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)設(shè)計(jì)完完美組織織的困難難，甚至至可說(shuō)一一個(gè)完美美的組織織根本不不可能長(zhǎng)長(zhǎng)期存在在，因?yàn)闉楹徒M織織最有關(guān)關(guān)系的二二個(gè)要素素 事業(yè)業(yè)所處的的經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境及組組織中的的人 都在在變動(dòng)，同同時(shí)企業(yè)業(yè)從創(chuàng)立立到成長(zhǎng)長(zhǎng)也會(huì)經(jīng)經(jīng)歷不同同的發(fā)展展階段，因因此規(guī)劃劃組織時(shí)時(shí)，很難難經(jīng)由模模仿其它它的企業(yè)業(yè)而產(chǎn)生生一個(gè)有有效的組組織。那那么我們們要如何何規(guī)劃企企業(yè)新的的年度組組織

47、呢？首先我我們可先先了解不不同形態(tài)態(tài)的組織織可能會(huì)會(huì)有那些些優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)： 職能能別部門門劃分產(chǎn)品別部門門劃分顧客別部門門劃分通路別部門門劃分知道了不同同形態(tài)組組織的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)及及原則后后，我們們可經(jīng)由由三個(gè)步步驟規(guī)劃劃新年度度的組織織。STTEP 1. 明確地地了解企企業(yè)的目目標(biāo)、策策略、經(jīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境境及企業(yè)業(yè)內(nèi)的人人力資源源狀況。評(píng)估組織是否健全的第一個(gè)要件是組織是否能配合企業(yè)的策略執(zhí)行，以達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。因此，您必須清晰地了解企業(yè)的目標(biāo)、策略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境及企業(yè)人力資源的素質(zhì)。STEP 2. 找出對(duì)應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境或滿足客戶需求的分工項(xiàng)目Step 2您要決定的是要用什么項(xiàng)目把您的組織做第一階段劃分。例如以

48、全球?yàn)槭袌?chǎng)的企業(yè)，由于區(qū)域特性不一樣，往往先將組織劃分為亞太地區(qū)、歐洲地區(qū)、北美地區(qū)及南美地區(qū)等。第一階段劃分的項(xiàng)目有很多，例如產(chǎn)品別、客戶別、通路別、地區(qū)別、市場(chǎng)區(qū)隔別、事業(yè)別、功能別、加工階段別等。選擇這些項(xiàng)目的考量原因有二個(gè)，一個(gè)是最能接近市場(chǎng)、滿足客戶的需求，另一個(gè)是經(jīng)營(yíng)起來(lái)效率最高。到底是滿足客戶需求重要呢？還是效率高重要呢？以長(zhǎng)期的觀點(diǎn)來(lái)看，毫無(wú)疑問(wèn)滿足客戶需求是最重要的；但短期而言，何者為重，恐怕要從各個(gè)企業(yè)的狀況來(lái)判斷，但大多數(shù)的情況，我們都建議在Step 2的步驟中，要以是否最能滿足客戶做為劃分第一階段分工項(xiàng)目的考慮基準(zhǔn)。STEP 3. 決定給予那些功能，讓它能有效率的滿足客

49、戶需求企業(yè)提供滿足客戶需求的產(chǎn)品或服務(wù)，一定要結(jié)合一些功能。例如適當(dāng)原料的取得要透過(guò)采購(gòu)的功能、產(chǎn)品的生產(chǎn)要透過(guò)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)及制造的功能、人力的來(lái)源及訓(xùn)練要透過(guò)人力資源開(kāi)發(fā)的功能、資金的取得要透過(guò)財(cái)務(wù)調(diào)度的功能。Step 2的步驟，您已決定要以產(chǎn)品別劃分組織或以地區(qū)別劃分組織，接下來(lái)您要決定的是給予它們那些功能部門。例如以地區(qū)別劃分的組織，是否每個(gè)地區(qū)別都給它產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)?shù)裙δ懿块T的配屬或生產(chǎn)功能獨(dú)立出來(lái)由一個(gè)專門部門負(fù)責(zé)，將生產(chǎn)的產(chǎn)品供應(yīng)給不同的地區(qū)。當(dāng)然在Step 2的步驟劃分的組織下，給予產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)?shù)人械墓δ?，它必然最能有效果的滿足客戶的需求，可是它是否最有效率而能不讓費(fèi)企業(yè)

50、的資源呢？是否能享有經(jīng)濟(jì)規(guī)模的效益呢？是否有足夠的符合條件的人力資源呢？這些都是step 3這個(gè)步驟中該檢討的問(wèn)題。上述的三個(gè)步驟是規(guī)劃企業(yè)組織的進(jìn)行方法，事業(yè)的分工與分工后的有效合作仍然是規(guī)劃組織不變的原則，希望您也能經(jīng)由這三個(gè)步驟規(guī)劃出您的組織。STEP 3規(guī)規(guī)劃組織織圖無(wú)法法涵蓋的的功能組織圖上表表明的事事項(xiàng)組織織圖代表表著企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)的的架構(gòu)，但但組織圖圖上充其其量?jī)H能能表明下下列事項(xiàng)項(xiàng)：1. 每一一管理人人的職稱稱。2. 何人人對(duì)何人人負(fù)責(zé)。3. 何人主管那一部門。4. 設(shè)有甚么部門。5. 組織的指揮體系。6. 讓組織中人人可知本身的職位，及在組織中的地位。這些事項(xiàng)是無(wú)法保證組織能徹底

51、發(fā)揮組織的執(zhí)行力，因?yàn)榻M織是靠組織中的“人”才能發(fā)揮執(zhí)行力。人可以成事，人也可以敗事，如何讓組織中的人能積極參與、積極行動(dòng)呢？您除了規(guī)劃組織圖外，另外您還要同時(shí)規(guī)劃下列五項(xiàng)工作：1.責(zé)任單位形成。2.責(zé)任會(huì)計(jì)體系。3.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度。4.能開(kāi)發(fā)人才的人事制度。5.重視組織的八大屬性。 責(zé)任單位形成 一般而言，直線的營(yíng)業(yè)單位及制造單位較容易成為一個(gè)明確的責(zé)任單位，而其它的功能部門扮演支持的角色較難形成一個(gè)明確的責(zé)任單位，但目前的組織部門間更需要相互的配合支持。因此，您盡可能地規(guī)劃出如利潤(rùn)中心、費(fèi)用中心、成本中心、各種項(xiàng)目team等具體的責(zé)任單位，以促成共同合作、承擔(dān)責(zé)任。 責(zé)任會(huì)計(jì)體系 責(zé)任單位確

52、立后，接下來(lái)需建立一個(gè)責(zé)任會(huì)計(jì)體系掌握各責(zé)任單位的績(jī)效。 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度 評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)是非常重要的，假如每個(gè)人、每個(gè)部門、每個(gè)責(zé)任單位都有各自的評(píng)價(jià)制度，那么，每個(gè)人都將全力以赴，自然就提高了工作效率，同時(shí)能激發(fā)每個(gè)人想學(xué)習(xí)得更多、做得更好。 能開(kāi)發(fā)人才的人事制度 人才是企業(yè)的命脈，人才的開(kāi)發(fā)是企業(yè)的一項(xiàng)長(zhǎng)期投資，因此必須建立能配合人才開(kāi)發(fā)的人事制度，如輪調(diào)、資格制度、企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)制度。STEP 4重重視卓越越組織的的八大屬屬性組織的八大大屬性 彼得司司及華特特曼在他他們合著著的追追求卓越越中，提提出了他他們認(rèn)為為“卓越的的組織”所應(yīng)具具備的八八大屬性性。這八八大屬性性可說(shuō)是是組織顯顯現(xiàn)出的的一種文文

53、化，您您在規(guī)劃劃組織時(shí)時(shí)也可以以選擇一一些您認(rèn)認(rèn)為該重重視的地地方，在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)強(qiáng)調(diào)這這些想法法及做法法，以形形成組織織的文化化，而強(qiáng)強(qiáng)化組織織的執(zhí)行行力。組組織的八八大屬性性：具有行行動(dòng)的傾傾向接近客客戶鼓勵(lì)創(chuàng)創(chuàng)新、自自動(dòng)重視每每位員工工的生產(chǎn)產(chǎn)力以積極極參與與與企業(yè)價(jià)價(jià)值主導(dǎo)導(dǎo)員工堅(jiān)守自自己的優(yōu)優(yōu)勢(shì)精簡(jiǎn)與與穩(wěn)定開(kāi)放自自由但對(duì)對(duì)目標(biāo)與與承諾執(zhí)執(zhí)著 XYYZ公司司年度計(jì)計(jì)劃案例例Step11 檢討討前期業(yè)業(yè)績(jī)及策策略行銷目標(biāo)及及策略（mmarkketiing plaan）是是年度計(jì)計(jì)劃中，最最重要的的一環(huán)，因因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)的策略略思考源源自顧客客及市場(chǎng)場(chǎng)的變化化，如下下圖。企業(yè)的各項(xiàng)項(xiàng)源源的的投入

54、也也源自行行銷目標(biāo)標(biāo)，例如如生產(chǎn)部部門即是是依據(jù)行行銷部門門提出的的銷售計(jì)計(jì)劃，規(guī)規(guī)劃生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃；研究發(fā)發(fā)展部門門也依據(jù)據(jù)客戶的的需求，設(shè)設(shè)計(jì)出能能滿足市市場(chǎng)需求求的商品品，完成成了銷售售計(jì)劃，我我們才能能預(yù)先計(jì)計(jì)劃出年年度的收收入，成成本、費(fèi)費(fèi)用及利利潤(rùn)計(jì)劃劃。 行銷銷計(jì)劃內(nèi)內(nèi)容及程程序 行行銷目標(biāo)標(biāo)及策略略涵蓋了了那些內(nèi)內(nèi)容呢？企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)是是持續(xù)的的，因此此檢討去去年度的的業(yè)績(jī)及及策略，以以確實(shí)掌掌握住前前一年度度存在的的課題及及期望改改善的事事項(xiàng)是訂訂定目標(biāo)標(biāo)及策略略的第一一步。同同時(shí)在制制訂行銷銷目標(biāo)及及策略前前，要充充分及清清晰地了了解toop mmanaagerrs從企企業(yè)總體體

55、的觀點(diǎn)點(diǎn)訂出的的年度目目標(biāo)及基基本策略略。接下下來(lái)我們們可循市市場(chǎng)導(dǎo)向向及競(jìng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向向的思考考方式，評(píng)評(píng)估企業(yè)業(yè)是處在在什么市市場(chǎng)、市市場(chǎng)總需需求有多多大、是是成長(zhǎng)或或是衰退退、目前前及新年年度各項(xiàng)項(xiàng)商品的的市場(chǎng)性性（maarkeetabbiliity）、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者可可能對(duì)我我們帶來(lái)來(lái)什么樣樣的影響響、企業(yè)業(yè)的市場(chǎng)場(chǎng)地位如如何？等，訂訂出新年年度企業(yè)業(yè)期望的的各項(xiàng)市市場(chǎng)目標(biāo)標(biāo)，有了了目標(biāo)以以后，如如何匯集集大家的的智慧，研研擬出各各種策略略的替代代方案及及Acttionn Pllan。為了方便我們對(duì)行銷目標(biāo)、策略及方案作成的說(shuō)明，我們把它的作成分為五個(gè)步驟：STEP 1前一年度銷售業(yè)績(jī)及策略檢

56、討STEP 2狀況分析確認(rèn)市場(chǎng)地位及市場(chǎng)機(jī)會(huì)STEP 3設(shè)訂行銷目標(biāo)STEP 4策略行銷策略STEP 5行銷方案計(jì)劃在計(jì)劃的實(shí)務(wù)過(guò)程時(shí)，當(dāng)然不可能一成不變地循序進(jìn)行，例如行銷目標(biāo)設(shè)訂后，若各種行銷策略的替代案，都無(wú)法確保目標(biāo)的達(dá)成，則誓必修正行銷目標(biāo)，或者是有卓越的策略但是卻缺乏執(zhí)行策略必須具備的資源，同樣地，也必須修正策略，也唯有有經(jīng)過(guò)這種參與、檢討的計(jì)劃思考程序，才能發(fā)揮計(jì)劃的功能，提高經(jīng)營(yíng)的效率，而逐步將企業(yè)帶往我們期望的遠(yuǎn)景。STEP 1前一年度銷售業(yè)績(jī)及策略檢討結(jié)果是是良師，也也是現(xiàn)成成的指導(dǎo)導(dǎo)者。企企業(yè)實(shí)績(jī)績(jī)代表者者企業(yè)用用目前的的方法，投投入資源源所產(chǎn)生生的結(jié)果果，因此此，對(duì)前前

57、期未達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)的項(xiàng)目目，應(yīng)評(píng)評(píng)估及反反省，找找出問(wèn)題題的真正正原因。找出引發(fā)問(wèn)題的真正原因，最有效的方法為不斷地問(wèn)為什么，真正原因找出后，對(duì)策也就能自然出現(xiàn)了。不同行業(yè)檢討業(yè)績(jī)的方式或許不同，但是重點(diǎn)是一致的，都是為了要找出影響業(yè)績(jī)的真正原因，找出問(wèn)題點(diǎn)，可參考Plan Form 7-1、Plan Form 7-2，從業(yè)績(jī)達(dá)成狀況及策略執(zhí)行狀況，檢討出前期的問(wèn)題點(diǎn)，例出重大的問(wèn)點(diǎn)后，我們必須找出造成問(wèn)題點(diǎn)的真正的原因，做為新年度的改善策略。下面是一個(gè)銷售醫(yī)療儀器Y公司對(duì)業(yè)績(jī)不良的C產(chǎn)品，所做的原因分析及對(duì)策。前期的業(yè)績(jī)檢討，能讓我們從整體業(yè)績(jī)、市場(chǎng)占有率、區(qū)域狀況、產(chǎn)品狀況、目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品貢

58、獻(xiàn)度、行銷組織、人力、行銷組合等項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的問(wèn)題點(diǎn)及真正的原因，以反應(yīng)在新年度的策略上，同時(shí)前期的業(yè)績(jī)檢討也是針對(duì)行銷的活動(dòng)做狀況分析（situation analysis）的工作，以了解企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)、產(chǎn)品所處的市場(chǎng)地位。Step22 確定定市場(chǎng)地地位及機(jī)機(jī)會(huì)STEP 2 確確認(rèn)市場(chǎng)場(chǎng)地位及及市場(chǎng)機(jī)機(jī)會(huì)從經(jīng)營(yíng)者ssummmaryy中，我我們能得得到政治治、經(jīng)濟(jì)濟(jì)、社會(huì)會(huì)、技術(shù)術(shù)等環(huán)境境變動(dòng)，對(duì)對(duì)新年度度的營(yíng)運(yùn)運(yùn)，可能能帶來(lái)的的機(jī)會(huì)與與威脅，前前期業(yè)績(jī)績(jī)狀況的的revvieww，我們們能掌握握住企業(yè)業(yè)目前的的經(jīng)營(yíng)實(shí)實(shí)力及問(wèn)問(wèn)題點(diǎn)，同同時(shí)評(píng)估估行銷部部門平時(shí)時(shí)所做的的市場(chǎng)分分析情報(bào)報(bào)，如總總需

59、求成成長(zhǎng)狀況況、產(chǎn)品品區(qū)隔狀狀況、消消費(fèi)者對(duì)對(duì)品牌的的偏好狀狀況、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者的的策略及及實(shí)力，目目的即是是要確認(rèn)認(rèn)企業(yè)的的市場(chǎng)地地位（mmarkket possitiion）。市場(chǎng)地位的涵意為企業(yè)本身及各事業(yè)、各產(chǎn)品目前在產(chǎn)業(yè)的實(shí)力及影響力，同時(shí)描繪出它對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)及威脅對(duì)應(yīng)上的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)。明確把握住企業(yè)所處的市場(chǎng)地位；我們才能訂出，未來(lái)企業(yè)的各個(gè)事事該往那個(gè)方向發(fā)展及思索達(dá)成目標(biāo)的策略。匯總市場(chǎng)地位的表示方法很多，但沒(méi)有一個(gè)方法能把一個(gè)龐大企業(yè)的市場(chǎng)地位，一目了然的呈現(xiàn)在眼前，此處我們用二種方法描繪企業(yè)的市場(chǎng)地位。 A-1 SWOT分析 SWOT分別代表企業(yè)的長(zhǎng)處（strength），弱點(diǎn)（we

60、akness），機(jī)會(huì)（opportunity）及威脅（threats）。SWOT分析的方式如Plan Form 1、2、3，只是此處我們以行銷為中心，評(píng)估目前銷售的產(chǎn)品在現(xiàn)今環(huán)境的市場(chǎng)上所處的地位，分析方式您可參考后面所述XYZ公司年度計(jì)劃案例 SWOT分析。 A-2 產(chǎn)品魅力度分析 產(chǎn)品魅力度分析是一種產(chǎn)品投資組合（product portfolio）分析，它是以市場(chǎng)整體成長(zhǎng)率及自己產(chǎn)品的成長(zhǎng)率二項(xiàng)要素，讓您判斷公司的各個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上處在什么樣的位置、整體結(jié)構(gòu)是否健全、是如何分布，并讓您明白該采取什么樣的因應(yīng)對(duì)策。我們將市場(chǎng)年成長(zhǎng)率做為縱軸，將相對(duì)市場(chǎng)占有率做為橫軸如Plan Form 9，