醫(yī)療質(zhì)量管理工具課件

1、醫(yī)療質(zhì)量管理工具醫(yī)療質(zhì)量管理工具醫(yī)療質(zhì)量管理工具醫(yī)院質(zhì)量管理是按照醫(yī)院工作的客觀規(guī)律，運(yùn)用現(xiàn)代管理理論和方法，為充分保障醫(yī)院質(zhì)量與平安，進(jìn)展有方案、組織、協(xié)調(diào)、控制的活動(dòng)過程。2第一頁，共59頁。醫(yī)院質(zhì)量管理是按照醫(yī)院工作的客觀規(guī)律，運(yùn)用現(xiàn)代管理理論和方法，為充分保障醫(yī)院質(zhì)量與平安，進(jìn)展有方案、組織、協(xié)調(diào)、控制的活動(dòng)過程。2第二頁，共59頁。醫(yī)院質(zhì)量管理模式開展歷程3第三頁，共59頁?，F(xiàn)代醫(yī)療質(zhì)量管理持續(xù)改進(jìn)等管理模式引入持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)、ISO 9000質(zhì)量認(rèn)證體系、循證醫(yī)學(xué)應(yīng)用、臨床路徑管理、醫(yī)療質(zhì)量實(shí)時(shí)控制、質(zhì)量保證體系、人本管理、JCI管理等管理模式。以持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)為代表，由全面質(zhì)量管理開

2、展而來，更注重過程管理和環(huán)節(jié)控制的管理理論和方法4第四頁，共59頁。醫(yī)院評審設(shè)計(jì)導(dǎo)向衛(wèi)計(jì)委有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于醫(yī)院評審評價(jià)的講話：“以醫(yī)療品質(zhì)和效勞成效作為評審的重點(diǎn)，使醫(yī)院把工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到質(zhì)量與平安的持續(xù)改進(jìn)上來。因此，醫(yī)院建立一個(gè)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制，是新一輪醫(yī)院評審總的導(dǎo)向。5第五頁，共59頁。目錄什么是PDCAPDCA的基本步驟PDCA案例分享6第六頁，共59頁。PDCA循環(huán)模式作為科學(xué)的工作程序，最早由美國的統(tǒng)計(jì)學(xué)家休哈特提出，1950年由戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中進(jìn)展廣泛的應(yīng)用，被稱為“戴明環(huán)。PDCA循環(huán)構(gòu)成：P-方案PlanD-實(shí)施DoC-檢查CheckA-處置Actio

3、n何謂PDCA？7第七頁，共59頁。PDCA循環(huán)的特點(diǎn)PDCAPDCAPACDPDCA大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，周而復(fù)始8第八頁，共59頁。PACDPACD原有水平新的水平PDCA循環(huán)的特點(diǎn)PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提升一步，是質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)、持續(xù)提升的過程。9第九頁，共59頁。何謂品管圈？品管圈(Quality Control Circle，簡稱QCC由一樣、相近或互補(bǔ)之工作場所的人們自動(dòng)自發(fā)組成數(shù)人一圈的小圈團(tuán)體，然后全體合作、集思廣益，按照一定的活動(dòng)程序，活用科學(xué)統(tǒng)計(jì)工具及品管手法，來解決工作現(xiàn)場、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題。10第十頁，共59頁。

4、PDCA與品管圈的區(qū)別名稱方式適用范圍備注PDCA自上而下自下而上1.解決醫(yī)院整體的問題2.解決醫(yī)院各部門的問題3.解決個(gè)人的問題PDCA循環(huán)理論是QCC的操作指南QCC自下而上解決工作現(xiàn)場、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題。11第十一頁，共59頁。目錄什么是PDCAPDCA的基本步驟PDCA案例分享12第十二頁，共59頁。FOCUS-PDCAFOCUS-PDCA是美國醫(yī)院組織HCA于20世紀(jì)90年代創(chuàng)造的一項(xiàng)持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的模式，此程序?yàn)镻DCA循環(huán)的進(jìn)一步延伸，旨在更仔細(xì)地了解和分析程序中的環(huán)節(jié)，改進(jìn)質(zhì)量。13第十三頁，共59頁。FOCUS-PDCA的根本步驟14第十四頁，共59頁。F：F

5、ind a process to improve發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的問題，選定改進(jìn)的主題15第十五頁，共59頁。如何尋找問題點(diǎn)1.日常管理指標(biāo)2.問卷調(diào)查3.日常工作常見問題1綜合醫(yī)院評審：如藥占比、耗材比等2JCI質(zhì)量監(jiān)測指標(biāo)：如病人跌倒墜床發(fā)生率、給藥過失率等1病患及家屬抱怨最多的局部：候藥時(shí)間長2內(nèi)外部顧客的要求：降低病房噪音量1臨床醫(yī)療：如醫(yī)囑書寫過失、病例缺陷2臨床護(hù)理：如血壓漏測、護(hù)理文件書寫正確3醫(yī)技及后勤：如標(biāo)本漏做、耗材賬物符合率16第十六頁，共59頁。常用工具17第十七頁，共59頁。標(biāo)桿分析法標(biāo)桿分析法：就是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最正確者進(jìn)展比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)

6、自身的缺乏。來源：縮短急診患者緊急用血等候時(shí)間檢驗(yàn)科18第十八頁，共59頁。趨勢圖：也可稱為統(tǒng)計(jì)圖或統(tǒng)計(jì)圖表是以統(tǒng)計(jì)圖的呈現(xiàn)方式,如柱型圖 、曲線圖、餅圖等,來呈現(xiàn)某事物或某信息數(shù)據(jù)的開展趨勢的圖形趨勢圖19第十九頁，共59頁。 從醫(yī)院的不同層面恰當(dāng)?shù)剡x擇小組成員。 確立一位協(xié)調(diào)員指導(dǎo)小組工作。 確立CQI小組組長O：Organize a team that knows the process成立質(zhì)量改進(jìn)小組 CQI小組成員達(dá)成一致的改進(jìn)目標(biāo)。CQI:Continuous Quality Improvement 20第二十頁，共59頁。建組日期：2014-4-28 職務(wù)姓名職稱崗位分工組長劉X

7、X主任藥師負(fù)責(zé)總體統(tǒng)籌與規(guī)劃組員潘XX主管中藥師負(fù)責(zé)組織、任務(wù)分配及溝通梁XX主管中藥師負(fù)責(zé)6S方案組織和推行何XX主管藥師負(fù)責(zé)流程規(guī)劃和重組陳XX藥師負(fù)責(zé)6S具體內(nèi)容推行陳XX副主任藥師負(fù)責(zé)6S具體內(nèi)容推行小組成員合計(jì)：6人 本次活動(dòng)時(shí)間：2014年5月1日至2014年11月30日 CQI小組來源：PDCA在提高藥品檢驗(yàn)效率中的應(yīng)用21第二十一頁，共59頁。1234繪制流程圖識別流程所涉及的人員、制度、方法、環(huán)境等信息找出質(zhì)量關(guān)鍵特性KQC建立流程監(jiān)控指標(biāo)并收集數(shù)據(jù)C：Clarify the current knowledge of the process-明確現(xiàn)行流程和規(guī)定22第二十二頁，

8、共59頁。盤點(diǎn)日期盤點(diǎn)項(xiàng)目數(shù)錯(cuò)誤原因（例）合計(jì)物品名稱相似外包裝相似出庫單丟失發(fā)貨與出庫單不符入庫錯(cuò)手工輸錯(cuò)單其他1月1562412104534622月170261886854753月178272067543724月19324214975373總計(jì)697101712826251714282平均每月錯(cuò)誤例數(shù)（例）25.217.776.56.34.33.570.5累計(jì)百分比%35.7460.8570.788088.9495.04100數(shù)據(jù)分析查檢表查檢時(shí)間WHEN：2021 年1月1日2021 年4月30日查檢地點(diǎn)WHERE：醫(yī)療設(shè)備科倉庫查檢內(nèi)容WHAT：賬物不相符的原因查檢方法HOW：組長定期

9、盤點(diǎn)，并記錄查檢原因WHY：了解倉庫賬物符合率低的原因及比例查檢人員WHO：倉庫管理組組長23第二十三頁，共59頁。改善前柏拉圖24第二十四頁，共59頁。S：Specific 明確，具體M：Measurable 可測量的A：Attainable 可到達(dá)的R：Receivable 可承受的T：Time 時(shí)間性目標(biāo)設(shè)定原那么及表達(dá)方式目標(biāo)設(shè)定原那么目標(biāo)設(shè)定的寫法完成期限目標(biāo)工程目標(biāo)值如：在12月31日前將門診發(fā)藥之過失率由10%降至6%25第二十五頁，共59頁。目標(biāo)設(shè)定方法26第二十六頁，共59頁。目標(biāo)值計(jì)算公式以“降低”作為衡量指標(biāo)時(shí)1目標(biāo)值現(xiàn)況值改善值現(xiàn)況值現(xiàn)況值改善重點(diǎn)組能力例：降低住院患者

10、不滿意度，假設(shè)不滿意度現(xiàn)況值為20%，柏拉圖中依據(jù)二八法那么判定出的改善重點(diǎn)占比為82%，組能力設(shè)定為70%，那么目標(biāo)值20%20%80%70%9%注：改善重點(diǎn)是在柏拉圖中依據(jù)二八法那么接近80%的累計(jì)百分比以“提高”作為衡量指標(biāo)時(shí)2目標(biāo)值現(xiàn)況值改善值現(xiàn)況值（標(biāo)準(zhǔn)值現(xiàn)況值）改善重點(diǎn)組能力例：提高住院患者滿意度，假設(shè)滿意度現(xiàn)狀值為80%，則目標(biāo)值80%（100%80%）82%70%91%注：所謂標(biāo)準(zhǔn)值是指該衡量指標(biāo)所期待的最大值，例如滿意度的標(biāo)準(zhǔn)值為100%27第二十七頁，共59頁。運(yùn)用工具魚骨圖、排列圖、散點(diǎn)圖、控制圖進(jìn)展數(shù)據(jù)分析應(yīng)用分析結(jié)果，反復(fù)問一個(gè)為什么，把問題逐漸引入深入，最終找出問題

11、發(fā)生的作用因素深入理解當(dāng)前存在問題與改進(jìn)目標(biāo)之間的差距U：Understand the causes of process variation -問題的根本原因分析28第二十八頁，共59頁。魚骨圖29第二十九頁，共59頁。30第三十頁，共59頁。31第三十一頁，共59頁。真因分析與驗(yàn)證找出所有可能原因腦力激蕩分析流程差異分析ISIS NOTWHATWHEREWHENHOW BIGDifferencesChangesPossiblecauses魚骨圖展開系統(tǒng)圖展開經(jīng)歷與專業(yè)評估Team consensus32第三十二頁，共59頁。真因分析與驗(yàn)證選擇潛在要因多層魚骨圖分析柏拉圖分析經(jīng)歷與專業(yè)評估T

12、eam consensus消去法散布圖/回歸分析 5Ways或Regress analysis 要因篩選(Screening experiment)樹狀、矩陣圖分析可能的原因原因確認(rèn)(三現(xiàn)主義)確認(rèn)結(jié)果收入缺乏每月5萬元收入X出租車費(fèi)太高每月平均1萬元的車費(fèi)，幾乎天天搭出租車V餐費(fèi)的太多每月平均6仟元的餐費(fèi)X買太多衣服每月平均2萬元的治裝費(fèi)V買太多彩券每月平均400元買彩券X三現(xiàn)原那么：到現(xiàn)場、對現(xiàn)物、做現(xiàn)實(shí)觀察33第三十三頁，共59頁。常用工具34第三十四頁，共59頁。S：Select the process improvement 選擇流程改進(jìn)方案35第三十五頁，共59頁。對策擬定1.對策

13、提出至少一到二以上展開(一個(gè)真因展出兩個(gè)對策以上)2.多用愚巧法(防呆)4.所提對策應(yīng)力求具體可行，防止籠統(tǒng)抽象5.符合經(jīng)濟(jì)效益，即用最低本錢且符合組能力的對策6.多利用創(chuàng)造性思考法，但對策應(yīng)為治本而非治標(biāo)36第三十六頁，共59頁。whatwhyhowwho決策whenwhere主題重要原因?qū)Σ邤M定負(fù)責(zé)人可行性效益性經(jīng)濟(jì)性自主性*2總分判定實(shí)施日期地點(diǎn)急診患者緊急用血等候時(shí)間長急診患者緊急用血流程欠完善醫(yī)生須在輸血申請單填寫血型結(jié)果方能送檢醫(yī)生無需等待血型結(jié)果報(bào)告，在血型欄填寫“結(jié)果未復(fù)”后直接送檢輸血申請鄭XX5555252014年8月1日急診科輸血科護(hù)士等待輸血科通知后才來拿血護(hù)士在抽血后

14、直接到輸血科等待取血鄧XX3331112014年8月1日急診科輸血科輸血科在配血相合后、出庫前立即通知護(hù)士來取血鄧XX5335212014年8月1日急診科輸血科急診血型與交叉配血分地檢測急診血型鑒定與交叉配血統(tǒng)一在4樓輸血科進(jìn)行檢測蘇XX5555252014年8月1日檢驗(yàn)科輸血科急診科對策擬定討論記錄表5W1H經(jīng)全體組員腦力激蕩就每一評價(jià)工程進(jìn)展評估，給予15分，本次活動(dòng)以改善部門內(nèi)部為首要任務(wù)，故自主性給予加權(quán)分?jǐn)?shù)乘以2，故總分為25分；依80/20法那么，20分以上之對策為執(zhí)行對策。 37第三十七頁，共59頁。P：Plan the improvement and continued dat

15、a collection-制定行動(dòng)方案和數(shù)據(jù)監(jiān)測方案確定相關(guān)工作負(fù)責(zé)人，哪些部門哪些人員完成什么樣的任務(wù)明確每個(gè)實(shí)施步驟的工作，實(shí)施過程控制方法預(yù)計(jì)任務(wù)施行需要的時(shí)間明確在改進(jìn)過程的哪些環(huán)節(jié)實(shí)施測量明確數(shù)據(jù)收集的方式及收集的科學(xué)性38第三十八頁，共59頁。工具甘特圖來源：運(yùn)用PDCA降低醫(yī)療設(shè)備在臨床使用的風(fēng)險(xiǎn)中醫(yī)封包治療儀燙傷案例醫(yī)療設(shè)備科39第三十九頁，共59頁。遇到問題，CQI組長應(yīng)組織討論、修改對策、按新的對策措施實(shí)施每條對策措施實(shí)施完畢后，要收集有關(guān)數(shù)據(jù)與對策表中的目標(biāo)比照，看是否到達(dá)要求。CQI組長應(yīng)定期檢查實(shí)施過程D：Do the improvement,data collect

16、ion,an analysis-實(shí)施階段40第四十頁，共59頁。C：Check and study the results -檢查階段41第四十一頁，共59頁。常用工具柏拉圖、柱狀圖42第四十二頁，共59頁。流程標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)歷推廣 標(biāo)準(zhǔn)化要將整個(gè)流程制度化，確保系統(tǒng)流程穩(wěn)定運(yùn)行 通過成果匯報(bào)等形式將經(jīng)歷推廣至全院 進(jìn)一步總結(jié)，開掘本次循環(huán)中尚未解決的問題，轉(zhuǎn)到下個(gè)PDCA1234A：Act to hold the gain and to continue to improve process-標(biāo)準(zhǔn)化處理，穩(wěn)固改進(jìn)成果或?qū)ふ疫M(jìn)一步改進(jìn)空間43第四十三頁，共59頁。標(biāo)準(zhǔn)化一四號定位法44第四十四頁，

17、共59頁。目錄什么是PDCAPDCA的基本步驟PDCA案例分享45第四十五頁，共59頁。案例：運(yùn)用PDCA提高醫(yī)療設(shè)備科倉庫的賬物符合率賬物符合率？倉庫賬冊上的貨物存儲量與實(shí)際倉庫中保存的貨物數(shù)量之間的相符合程度。46第四十六頁，共59頁。提高35.2%目標(biāo)設(shè)定47第四十七頁，共59頁。魚骨圖分析48第四十八頁，共59頁。whatwhyhowWho決策whenwhere主題重要原因?qū)Σ邤M定提案人可行性效益性經(jīng)濟(jì)性自主性總分判定實(shí)施日期地點(diǎn)如何提高醫(yī)療設(shè)備科倉庫的賬物符合率物資名稱相似1、按類別、名稱、領(lǐng)用頻率等重新規(guī)劃倉儲布局2、實(shí)行“四號定位”標(biāo)識法3、出庫單增加貨位號程婷婷潘見歡林 鋒55

18、55202015.8倉庫外包裝相似出庫單丟失倉管人員統(tǒng)一管理出庫單何輝帆5435172015.8辦公室領(lǐng)物人員分揀出庫單后簽名確認(rèn)謝悅恒3331102015.8發(fā)貨種類、數(shù)量與出庫單不符發(fā)貨并標(biāo)注出庫單，發(fā)貨完成后簽名程婷婷5435172015.8倉庫擬定對策5W1H49第四十九頁，共59頁。成果展示A01A02A03A04A05A06A07A08A09A10A11A12B01B02B03B04B05B06B07B08B09B10B11B12B13B14B15B16C05C06C07C08C01C02C03C04A01A02A03A04A05A06A07A08A09A10A11A12B01B02B03B04B05B06B07B08B09B10B11B12B13B14B15B16C05C06C07C08C01C02C03C0450第五十頁，共59頁?！八奶柖ㄎ粯?biāo)識法成果展示51第五十一頁，共59頁。改善前改善后成果展示52第五十二頁，共59頁。成果展示縮短分鐘53第五十三頁，共59頁。成果展示經(jīng)濟(jì)效益節(jié)省約5.4萬元54第