10人產(chǎn)品團(tuán)隊管理實踐及感悟

1、10人產(chǎn)品團(tuán)隊管理實踐及感悟我是一個典型的從一線產(chǎn)品經(jīng)理成長起來的小組長，網(wǎng)上有很多講解團(tuán)隊管 理的文章，大都是偏理論的，我的這個提供是比擬偏實操的，是一些拿來即可用 的方法工具，希望我的這些總結(jié)和感悟，能夠幫助到很多跟我一樣的成長中的初 級管理者。先說一下團(tuán)隊的情況。首先是組織架構(gòu)層面，這個團(tuán)隊原來就是一個純粹的研發(fā)團(tuán)隊，由研發(fā)組長和三 個研發(fā)小組組成。在我進(jìn)組之前，這個團(tuán)隊大概運營這30個小工具，這些工具 的用戶量或大或小，成熟度也不一。我是2018年12月份進(jìn)的組，是這個團(tuán)隊的第一個產(chǎn)品經(jīng)理,直接掛在研發(fā)組 長下面。2020年組織架構(gòu)調(diào)整，獨立出來了一個產(chǎn)品組，2020年下半年產(chǎn)品組長和

2、研 發(fā)組長雙雙異動了，產(chǎn)品組長空缺了一段時間。從2020年12月份我開始暫代組長，也來了一個新的研發(fā)組長。2021年5月份研發(fā)組長異動,新來了一個產(chǎn)品組長，兼任研發(fā)組長。相互配合，做至I1+1=2而不是1+12 ,但其實1+12也是很多團(tuán)隊常見的 現(xiàn)象。由于所有產(chǎn)品基本上都是我都干過，對于產(chǎn)品非常熟悉，所以分工對于我來說不 是太費力，但也中間也出過問題，說完招聘、分工，再說說協(xié)作。依據(jù)整個產(chǎn)品從需求調(diào)研到上線運營的流程，協(xié) 作分為好幾大塊，產(chǎn)品內(nèi)部協(xié)作、產(chǎn)研協(xié)作、產(chǎn)研測協(xié)作、產(chǎn)品運營協(xié)作。正常 來說就按研發(fā)流程來即可，但總有一些不在正常研發(fā)流程內(nèi)的場景，例如客戶 反應(yīng)線上問題時，我們?nèi)绾文芸焖?/p>

3、解決線上問題，并及時修復(fù)缺陷，例如迭 代日歷中給的測試時間太緊張怎么辦。這些問題都沒有標(biāo)準(zhǔn)的工作流程，每個團(tuán)隊有他自己的行事風(fēng)格，所以只能是拉 上關(guān)鍵人討論行得通的協(xié)作流程和職能分工,監(jiān)督執(zhí)行，并反復(fù)優(yōu)化這個流程。但在協(xié)作過程中有一個要注意的就是，不能偏袒產(chǎn)品團(tuán)隊，不要有屁股，要客觀 地看問題判責(zé)任，否那么自己就會失去公信力，一單研發(fā)不認(rèn)可你這個人了，之后 所有的協(xié)作、協(xié)調(diào)都會變得困難。3.工作規(guī)劃和落地執(zhí)行這局部要求一丟丟專業(yè)能力和一些基本的管理方法。在工作規(guī)劃方面，自己要能 定清楚年度目標(biāo)，拆解到季度。落地執(zhí)行方面，就是通用的工程管理能力和戴明 循環(huán)。這局部更多是體力活，一開始是我做好所有

4、的規(guī)劃，包括目標(biāo)和落地計劃, 大家來執(zhí)行，但是這種就調(diào)動不起大家的積極性，好像是這是我的目標(biāo)，而不是 組員自己的目標(biāo)。后來逐漸形成一個產(chǎn)品規(guī)劃制度，分為兩大局部：年度產(chǎn)品規(guī)劃：每年春節(jié)前領(lǐng)導(dǎo)和幾個組長定好年度OKR ,并與各級領(lǐng)導(dǎo)對齊。這些Object成為 本年度我自身的考核指標(biāo)，也是部門的KPIO這里面的一局部Key Result變?yōu)榻M員的Object,組員要將自身的Object拆解為下 一級的KeyResult,形成組員的考核指標(biāo)。這些拆解會形成一篇總的年度OKR的文檔在做季度總結(jié)和規(guī)劃時我會翻出來看一 看，年度總結(jié)的時候也要對照這個文檔來。季度產(chǎn)品規(guī)劃：每季度的倒數(shù)第二周，我會根據(jù)年度規(guī)

5、劃+當(dāng)時的情況，定好下一個的OKR ,并與 領(lǐng)導(dǎo)對齊，在周會上與組員同步。每季度的倒數(shù)第一周，組員要拆自己的OKR ,要寫上達(dá)成KR所需的Action ,并跟 我來對齊。最終形成產(chǎn)品組的季度OKR文檔，注意這個文檔里只放OKR ,不是工 作清單，現(xiàn)實中每個人除了 OKR （主要任務(wù)）外還會有很多雜活要干。這個周我還 要做本季度的工作總結(jié)每季度的第一周，我們單獨開規(guī)劃同步會，跟研發(fā)同步上季度產(chǎn)品建設(shè)和運營的情 況，并講解下季度的規(guī)劃和工作思路，同時這一周組員還需要將工作拆解開來形成 工作排期表，排期表上不僅包括OKR中的任務(wù)，還包括其他細(xì)碎的任務(wù)，需要寫清 楚每項工作的起止時間。每季度的第二周，

6、微調(diào)OKR和工作排期表。當(dāng)周給隔級領(lǐng)導(dǎo)匯報上季度工作總結(jié)和 本季度公祖規(guī)劃。做季度規(guī)劃的前后一個月是挺累的才妾下來每周就是按照工作排期表檢查工作進(jìn) 度，輔導(dǎo)組員達(dá)成目標(biāo)。最難的地方在于制定的OKR ,在制定OKR的時候，往 往會犯幾種問題：OKR寫得高大上，既不定性也不定量，不可衡量。和KR之間不是因果關(guān)系，達(dá)成KR并不會達(dá)成0KR個數(shù)太多，外加一堆Action，根本做不完，實質(zhì)是沒找到關(guān)鍵KR在制定OKR的時候，我常問組員幾個靈魂問題：.現(xiàn)在的KR描述地太泛了，你這個詞指的是什么？你要做的是A還是B還是C ?.你覺得拿到這些KR , 0就能達(dá)成了嗎？.這個指標(biāo)的統(tǒng)計口徑是什么，現(xiàn)在已經(jīng)有數(shù)了

7、嗎？怎么才能統(tǒng)計出來？.怎么考核你這個KR達(dá)成沒有，拿到什么結(jié)果我該給你打A ?另外說一點我對OKR的理解，整個部門的0可以是一個方向性的0，是一個比 較虛的0 ,然后用KR來衡量0實現(xiàn)沒有，而且不同的階段可以從不同的維度 用不同的指標(biāo)來衡量0 ,所以KR必須是非常具體的一些階段性成果。然后還有一些日常管理工作，像組員積極性建設(shè)、組員能力培養(yǎng)、協(xié)調(diào)資源、解 決協(xié)作問題等等，這個我是看了本工具書10人以下小團(tuán)隊管理手冊來速成的，只要認(rèn)知上知道自己該干些啥，思想和身體上不偷懶，運氣不要太差遇上奇葩選手，日常管理可能累，但并不難。二.通過機制讓團(tuán)隊逐漸變好解決了上面的三座大山之后，一個團(tuán)隊差不多就可

8、以跑起來了，可以持續(xù)地去為 組織創(chuàng)造價值，但是并不代表這個團(tuán)隊就是一個積極的、正能量的、欣欣向榮的 團(tuán)隊。事實上整個2021年我都過的挺累的，一個是所有東西都要從0到1 ,另一個是 我既要做一些管理的事情又要當(dāng)一線的大頭兵，所以每天都把自己折騰的很累, 好像這個組好像離了我可能業(yè)績就達(dá)不成了似的（其實地球離了誰都照樣轉(zhuǎn)）， 總是不放心。現(xiàn)在反過頭來看，雖然當(dāng)時我把組員之間的職能分工定義的很清晰，但是我個人 跟組員之間的職能邊界卻不清晰。對于該干什么不該干什么，該干到什么程度都 把握不好。1.提供型組會,隊成員的凝聚場1.提供型組會,隊成員的凝聚場的協(xié)作問題、有這么多矛盾隱藏了很久才爆發(fā)出來,最

9、后得出來的結(jié)論是我們產(chǎn) 品組開的會太少了，以至于沒法及時讓上下級和平級都認(rèn)識到一些問題的存在。 想必大家看到這里也會笑了，一般都是覺得各種會太多了，但我們組的人一致認(rèn) 為會開的太少了。其實這是我個人風(fēng)格導(dǎo)致的直接結(jié)果。我個人是非常不喜歡開會的，總歸是絕大 局部會的效率都非常低，漫無目的的討論簡直浪費生命，所以我基本上從來都不 開會，有什么事情就直接找我，我能解決的話絕不墨跡推脫。最直接的一個結(jié)果 就是我們產(chǎn)品組一整年基本上都沒開過組會，我都是通過周報或者私底下的溝通 來了解大家的工作進(jìn)度，組員就沒有一個合適的渠道來去給我反應(yīng)日常問題。但是我又不想開一個干巴巴的組會，傳統(tǒng)的組會就是每個人匯報自己

10、這周的工作 進(jìn)度，然后領(lǐng)導(dǎo)講一講問題。我在網(wǎng)上也看了很多開組會的方法，我把自己當(dāng)一 個普通員工去感受這個整個組會，就感覺滿滿的都是上級的壓力、非常不開心, 久而久之這樣的組會就會變成“一言堂只有領(lǐng)導(dǎo)在那發(fā)言，組員都不樂 意發(fā)言。組會氣氛沉悶、成員普遍覺得與自己沒大關(guān)系，這也是事實上絕大局部 組會的現(xiàn)狀。當(dāng)時我面臨的問題一個核心問題組員的專業(yè)能力缺乏導(dǎo)致業(yè)績、產(chǎn)品效果 總不達(dá)預(yù)期。之前設(shè)立了季度學(xué)習(xí)制度，每一季度一個學(xué)習(xí)主題，月底輪流提供 學(xué)習(xí)成果，這個制度最后執(zhí)行地很差，大家普遍沒花額外的時間去學(xué)習(xí)總結(jié)。所 以我把專業(yè)能力提升和橫向信息拉通作為組會的兩個核心目標(biāo)，逐漸形 成了一下組會模式：組會

11、之前，每個人不用花時間去準(zhǔn)備長篇大論的匯報材料的，輕松參會就行，每個 人輪流做會議紀(jì)要。組會上大家不用匯報工作進(jìn)度，工作進(jìn)度在組會之后以簡報的形式發(fā)在群里。組會的第一趴是我來提供一些橫向的信息，比方說最近公司的營收很大，咱們要 多多支持創(chuàng)收的需求，比方說618到了，研發(fā)要備戰(zhàn)，大家可用的研發(fā)資源實 際上是比上個季度要少的，可以側(cè)重做一些運營工作。這個期間大家其實會簡單 的討論一下這些大的環(huán)境的變化對于自身工作的影響、如何調(diào)整工作節(jié)奏和優(yōu)先級, 整體持續(xù)大概10分鐘。組會的第二趴是大家提問，主要是需要我知道的重要的外部信息、需要我支持的地 方、需要我?guī)椭鉀Q的問題，比方說跟業(yè)務(wù)的目標(biāo)對不齊，需要

12、我去找業(yè)務(wù)負(fù)責(zé) 人對齊目標(biāo)，比方說有個內(nèi)部客戶期望購買我們的產(chǎn)品，有什么要注意的。 一局部問題我會當(dāng)場解答，另一局部問題會留給我的待辦，期間也會有簡單的討論, 整個過程持續(xù)約15分鐘。組會的第三趴是個人工作提供，事先我會指定一兩個同學(xué)提供近期的工作成果，比 如說產(chǎn)品的市場調(diào)研報告，比方說產(chǎn)品商業(yè)化計劃，一般是講10分鐘， 然后大家點評、討論，這個過程中，我會順勢指定一下下一次的提供人。整體持續(xù) 30分鐘左右。組會之后，會議紀(jì)要發(fā)給所有的產(chǎn)品和研發(fā)，要求研發(fā)側(cè)按照會紀(jì)要中的內(nèi)容配合 我們工作。這種組會形式，對于我個人而言，有3個好處：.通過工作提供大家共同點評的方式減輕了我作為監(jiān)督者的工作量.自

13、然而然地給到提供者適度的工作壓力，并且是定期給到壓力.自然而然讓每個人都能相互了解彼此的工作，一個目標(biāo)的實現(xiàn)不再只是某個人的事,大家群策群力對于組員而言，也是有3個好處：.不用光聽我一個人說，自在.每周順便學(xué)點別的領(lǐng)域知識，省事.同時可以過一把點評者的癮，開心整個組會的氣氛是比擬好的，經(jīng)常會有人笑出聲。目前存在的問題還是我說的太 多了，后來設(shè)了一個規(guī)矩，只要我說話連續(xù)超過三分鐘，任何人都可以打斷我。 之后還要繼續(xù)改良組會的模式，盡量讓大家說的多一些，相互促進(jìn)，我就做一個 服務(wù)大家的角色就好了。這種組會模式對于管理者的要求其實是比擬高的，要求管理者了解每一件事情的 推進(jìn)的方式、進(jìn)度，這樣才能做到

14、組會上不匯報工作細(xì)節(jié)而是直接講問題。因此 這種模式應(yīng)該也只適用于1020個人的小團(tuán)隊,管理者直線管理所有人。人再 多一些的話,管理者幾乎不可能做到了解每一件事情的進(jìn)度，肯定是要依靠再下 一級的小組長來管理好整個團(tuán)隊的。2. 一周一個戴明循環(huán)，即循環(huán)團(tuán)隊也循環(huán)自己一年之際在于春，一周之際在于周一，周一是我一周中最累的一天。由于組會上 大家沒有匯報工作進(jìn)度，所以我肯定還是要另找機會跟大家對齊工作的思路的, 確保一周過后我們能拿到一些確定性的結(jié)果。所以每個周一我會對照整個季度大 家的工作排期表，逐項檢查工作的進(jìn)度，然后找到對應(yīng)的人，去讓他給我講拿這 個結(jié)果的思路、風(fēng)險、需要溝通的人，需要協(xié)調(diào)的部門，

15、再給他糾偏。找所有人 逐個對過思路和進(jìn)度之后，我會規(guī)劃一下自己這周的要做的事情，形成一個待辦 清單。再遇上老板找我、緊急需求、臨時會議，這一天基本上就從早忙到晚、精 疲力盡。周二周三周四就相對輕松，30%的時間用來支持組員工作，70%可以用來干自 己的事，去思考未來要解決的關(guān)鍵問題和問題的解法、做產(chǎn)品規(guī)劃、做橫向的項 目、了解行業(yè)咨詢等等。周五一天就是各種會（PRD評審會、組會）+寫周報。周六日是學(xué)習(xí)+放松。一般周六上午會看混沌學(xué)園的直播課，周日花兩個小時針 對性地補一些知識，例如新做的工程有知識盲區(qū)、老板推薦的好書、文案OR心 理學(xué)等產(chǎn)品經(jīng)理的基本技能。剩下的時間都是放松打球、唱歌、聚餐、看

16、 劇、嘗試新菜譜。比起之前的狀態(tài)來說，還是要好很多的。之前自己很焦慮，工作沒有規(guī)劃和節(jié)奏, 每天都事無巨細(xì)折騰自己，一發(fā)現(xiàn)問題就會找組員聊，搞得組員不清楚問題的輕 重緩急、作沒有節(jié)奏感，并且周六日還難以防止地要加班來完結(jié)大大小小的事。 現(xiàn)在就是周一忙一天，后面就比擬輕松，也能騰出時間來做一些有挑戰(zhàn)性的事, 你好我好大家好。大家都知道我有一個九陰神功”工作本，每周占一頁紙，這 頁紙上有三個局部:第一局部是我這一周的待辦事項清單，一般會有七八條，再多我也干不完。這個待 辦清單由兩局部組成，一局部是上周組會留給我的待辦，一局部是我自己規(guī)劃這周 要做的事情。第二局部是產(chǎn)品組會上我要同步的信息，這些信息

17、是在我這一周工作過程中記下來 的，一般會有三四條。第三局部是我要在產(chǎn)研組會上同步的信息，也是一周工作過程中總結(jié)出來的，一般 涉及到協(xié)作問題、工作方向和策略。這一周其實就是一個小的戴明循環(huán)PDCAO周一是做計劃Plan ,周二到周四是 執(zhí)行Do ,周五的組會就是check ,周會上的待辦項其實就是改進(jìn)措施Act0這 個戴明循環(huán)逐漸轉(zhuǎn)起來之后，自己的狀態(tài)就會逐漸由筋疲力盡變?yōu)槊Χ焕?，?時團(tuán)隊成員反而比之前更投入工作。但這種工作方法也要求自己要做到周事周 清，不拖延，保持一貫適中的工作強度。我也有emo狀態(tài)不好的時候，一般當(dāng) 周就少干點自己的事，絕不會拖延團(tuán)隊需要我干的事，不拖累團(tuán)隊。周一到周日

18、有時候會失眠，這種情況下我一般跑到客廳看書催眠，隨機地讀一些 書?？偟南聛砜磿倪M(jìn)度是一個月一本，強度并不大，但貴在堅持。自我感覺讀 書的一個特點是轉(zhuǎn)化率特別高，雖然書看得不多，但大多數(shù)能記下來，能用起來, 有時還會給其他人講。3.多定標(biāo)準(zhǔn)少發(fā)表意見，最大化釋放隊創(chuàng)造力日常防止不了需要指導(dǎo)組員工作，一開始別人問我他的產(chǎn)出物有什么問題沒有, 3.多定標(biāo)準(zhǔn)少發(fā)表意見，最大化釋放隊創(chuàng)造力之就會發(fā)現(xiàn)組員越來越依賴于你，什么事都等著你做決定，甚至當(dāng)方案最終出了 問題時，組員會說這是你說的要這么干的呀，那個時刻就感覺很無奈。后來就覺得肯定是自己出問題了，就去看書，去想到底是哪里出了問題。有一天 是看短視頻

19、就突然開竅了，別問我為什么,有時候就是兩件看似毫不相干的問題 之間能相互啟發(fā)。所謂授人以魚不如授人以漁，我之前就是直接告訴別人正確的 做法，是魚，那什么是漁呢。思索良久后，恍然大悟，漁就是做事 好壞的衡量標(biāo)準(zhǔn),我的做法在這個衡量標(biāo)準(zhǔn)下是一個好的做法，但在這個衡量標(biāo) 準(zhǔn)下可能也有其他好的做法。所以如果我能把衡量的標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)出來，那么只要組 員的產(chǎn)出物在這個標(biāo)準(zhǔn)之上，就是好的產(chǎn)出物。再后來就開始持續(xù)地總結(jié)不同產(chǎn)出物的衡量標(biāo)準(zhǔn)：例如PRD ,什么樣的PRD是 一個好的PRD ,我就把PRD的組成局部，考前須知，優(yōu)秀PRD案例總結(jié)出來, 之后再讓我看PRD ,我會先問符不符合這個標(biāo)準(zhǔn)，復(fù)合之后我再給你看

20、具體的 業(yè)務(wù)問題。具體一點的，例如說做宣傳海報，有宣傳目的、明確目標(biāo)人群、明確 想傳達(dá)的信息點、找10個人看海報能GET到這些點、海報上有轉(zhuǎn)化用戶的外鏈, 那么這個海報就是個好海報?？偨Y(jié)這些標(biāo)準(zhǔn)的過程是痛苦的，有時候會發(fā)現(xiàn)自己的專業(yè)水平也是有短板的，并 不能一下子說出什么樣的才算好的。所以這一整套下來，也倒逼自己進(jìn)一步提升 了專業(yè)能力。實行了一段時間授人以漁后，明顯感覺大家的投入程度上來了，對自己的要 求高了，會做出一些你意想不到的驚喜。其實再想一想，也確實是這個道理。之2018.122020.1研發(fā)組長研發(fā)小組研發(fā)小組A研發(fā)小組A TOC o 1-5 h z VV研發(fā)小組研發(fā)小組研發(fā)小組AB

21、C我 臨時2021.5至今產(chǎn)品組長產(chǎn)3VVV研發(fā)小組研發(fā)小組研發(fā)小組ABC其次是在人員配比方面，這個組研發(fā)人數(shù)一直都是40人左右。但之前是沒有產(chǎn) 品經(jīng)理的，產(chǎn)品經(jīng)理的人數(shù)也不是從0忽然一下子增到10的，而是從1個2前大家其實很懵的，不知道為什么按我那樣做就是好的，相當(dāng)于被束縛者了。當(dāng) 他們知道標(biāo)準(zhǔn)后，我不再限制達(dá)成目的方式，創(chuàng)造活力被激發(fā)了，他們自然而然 會找到最適合他們自己的前進(jìn)之路，整個組也走向一個良性循環(huán)。三.總結(jié)最后，談?wù)勛约簩芾磉@門學(xué)問總的一個感受。我在這方面應(yīng)該還是剛剛?cè)腴T, 但按網(wǎng)傳沒開過100個人根本不算會做管理，我也依然是個弟弟。在初級管理者被賦予的這些職能里，定義團(tuán)隊價值

22、和目標(biāo)是最不容易勝任的, 這要求的是管理者有不一樣的認(rèn)知能力，而這個能力又是無法速成的, 確實需要經(jīng)驗、視野、思考，只能靠自己日積月累，且有玄學(xué)；目標(biāo)落地和團(tuán)隊 建設(shè)等其他職能，個人感覺只要真心實意帶團(tuán)隊、不偷懶去實踐最基本的管理方 法，是可以在半年內(nèi)速成的。當(dāng)然，如果是帶一個上千人的團(tuán)隊，管理者還會有穩(wěn)定團(tuán)隊、傳承文化等更抽象 的職能，又會有一些玄學(xué)，但這已經(jīng)是中高級管理者考慮的事了，是另外一說。以下推薦一些好書和課程，希望能幫到跟我一樣的小組長;如果其他好書， 也歡迎大家推薦給我。. 10人以下小團(tuán)隊管理手冊：這本書的內(nèi)容篇幅并不多，I天就可讀完，里面都是最基本的管理理論，日常管理過程中幾

23、乎全會用上，個人認(rèn)為這個就是初級管理者 的工具書，必讀且需常常溫習(xí)，市面上很多初級管理者培訓(xùn)營的培訓(xùn)I內(nèi)容也不會超 越這本書，非常實用。.場域領(lǐng)導(dǎo)力-關(guān)系視角下的高績效團(tuán)隊打造：這本書的篇幅也是1天就可讀完，但 就有點玄學(xué)，是從性格和心理上來講解不同類型的組員對于團(tuán)隊的影響，但也算是 管理者的基本知識了，組建團(tuán)隊的時候一定是需要知道自己團(tuán)隊缺什么樣的人。.極簡工作法：對常用的工作方法做了個介紹，例如清單工作法番茄工作法， 所有職場人都應(yīng)該掌握這些方法，.混沌學(xué)園-人力資源工程是CEO的第一工程：這個課可以幫助建立最基本的人力 資源的概念，我個人非常受用，反復(fù)聽了幾遍?；煦鐚W(xué)園里面的課程都是講認(rèn)

24、知、 哲學(xué)、創(chuàng)新的，專為企業(yè)用戶打造，每周都更新課程，學(xué)費1000多一年，并不便 宜，內(nèi)容偏玄學(xué)，建議高級產(chǎn)品經(jīng)理和管理者看。個人最喜歡的是其中認(rèn)知思維和 理論與商業(yè)案例結(jié)合的課程，可以很直觀的感受到認(rèn)知理論是如何應(yīng)用于實際工作 的。個一3個，經(jīng)歷了 3年多時間慢慢增加到10個的。另外這個組之前也是沒有前 端的從2021年下半年開始有了自己的前端，經(jīng)過1年的時間開展到4個前端。總結(jié)來說，這個組花了三年多的時間才到達(dá)了各種角色人員配比平衡的一個狀 態(tài)。從2018年年底我進(jìn)組一直到2020年年底的這段時間，我基本上就是一個大頭 兵。這段時間的專業(yè)能力成長很快，也充滿了辛酸淚，回頭單開一篇提供，以下

25、 的提供和總結(jié)就從我暫代組長開始說起。一、接收團(tuán)隊后的三座大山不管是空降過來還是從內(nèi)部成長起來的管理者，新接手一個團(tuán)隊之后基本上都需 要解決以下三個問題：.定義團(tuán)隊價值和目標(biāo).招聘合適的人、定義這些人的分工、建立各種協(xié)作機制.做好年度、季度、月度工作規(guī)劃、借助管理手段確?？冃涞厝绻强战颠^來的管理者，還會有一個額外的過程，就是知人一識人一用人一 建立信任和權(quán)威。對于產(chǎn)品組內(nèi)而言，我倒是沒有這個過程，因為我是第一個產(chǎn)品經(jīng)理，是最熟悉 產(chǎn)品的，也熟悉所有一線工作的同事，之前就已經(jīng)建立了一些專業(yè)權(quán)威。但是跟我合作的這個研發(fā)組長以及他底下的小組長是都換過的，所以跟他們之間有一個 磨合和建立信任的過程

26、。2021年上半年合作的這個研發(fā)組長是其他組的研發(fā)老人，之前就認(rèn)識，所以整 個建立信任的過程還是挺快的,我們從一起工作到產(chǎn)出一些成果不過就是一個月 的時間。2021年空降的這個領(lǐng)導(dǎo)就不一樣，對于他來說（我現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)），當(dāng)時 他就有建立信任和權(quán)威的這么一個過程，我跟他磨合了有大概三個月的時間，才 開始有一些真正的產(chǎn)品/團(tuán)隊管理上的動作。下面展開講一講我解決三座大山的過程和感悟。1.定義團(tuán)隊價值和目標(biāo)整個2020年團(tuán)隊是比擬混亂的，直接領(lǐng)導(dǎo)和間接領(lǐng)導(dǎo)都變了兩回，大家對于2020年在做的事情又有一些不認(rèn)可，再加上這個團(tuán)隊原來人均運維著一個小工 具，小組之間幾乎沒有聯(lián)系，所以這個團(tuán)隊的成員，不管是產(chǎn)品還

27、是研發(fā)，普遍 是比擬迷茫的，對這個部門的目標(biāo)和價值普遍沒有認(rèn)知，也不太認(rèn)可自己在做的 事，基本上可以用一盤散沙來形容這個團(tuán)隊。我跟研發(fā)組長接手之后，恰逢組內(nèi)制定2021年工作計劃。對于手上拿的這30個工具，我跟研發(fā)組長一致認(rèn)為需要聚焦，我們按照工具的建設(shè)成熟度、使用范 圍大小、工具本身的差異化價值的大小，給所有工具的后續(xù)開展做了一個分類。工具建設(shè)成熟度工具使用范圍高大低小口把那些有一定成熟度的、在整個集團(tuán)范圍內(nèi)都有差異化價值的工具拿出來作為后續(xù)重點建設(shè)的工具；那些沒有差異化價值的工具，不管使用面大小，通通 都做下線處理，讓用戶遷移到集團(tuán)的其他同類工具上；那些有差異化價值但是建 設(shè)尚不成熟的工具

28、，我們盡量不擴大使用面，按需建設(shè)。這樣一波操作下來，其 實就只剩下了 5個工具是我們要重點建設(shè)的，在這個事之后我們也建立了一個價 值準(zhǔn)那么我們只做整個集團(tuán)范圍內(nèi)有差異化價值的工具，并且要做精做好，絕不 重復(fù)造輪子。后來這個價值準(zhǔn)那么和我們對于這些工具的處理方式也得到了大家的普遍認(rèn)可，所 以大家有了第一個共同認(rèn)同的目標(biāo)一推進(jìn)下線這些不太可能產(chǎn)生大價值的工 具。但是我們選出來了接下來要重點的建設(shè)的工具，并不等于就定義清楚了團(tuán)隊的目 標(biāo)和價值，那5個工具之間還是幾乎沒有關(guān)聯(lián)，大家仍然不知道我們?yōu)槭裁炊?在。老實說我當(dāng)時不具備定義目標(biāo)和價值的能力，沒有那個sense。之前當(dāng)大頭 兵的時候，我就只管建

29、工具、推廣使用、降本增效就完事兒了，根本沒有從公司 的角度想過我們解決了公司的什么問題，后來才知道價值的一些基本維度 營業(yè)本錢、運營效率、銷售收入、客戶體驗。B端產(chǎn)品價值維度企業(yè)需求B端產(chǎn)品價值生產(chǎn)資料需求生產(chǎn)力企政策、監(jiān)管需求風(fēng)險控制效率提升需求效率I價值創(chuàng)造需求用戶價值品牌價值盈利能力賦能需求改變競爭格局競爭力1 1實現(xiàn)二次增長曲線市場價值1當(dāng)時就到混沌學(xué)園里聽課，去學(xué)習(xí)定義問題思考問題的一些最基本的邏輯，去看案例，再對照自己的工作。當(dāng)時針對保存的這5個工具，具體做了幾件事：.站在公司的視角、用戶的視角上看這些工具解決的到底是怎樣的一個問題，產(chǎn)生的 價值屬于什么維度。.去市場里找同類產(chǎn)品，

30、搞清楚自己做的這個工具到底是不是市場化的一個產(chǎn)品，市 場上是怎么量化這個工具的價值的。.把這些工具當(dāng)B端產(chǎn)品看，定義清楚這些工具的客戶、用戶、合作伙伴。.理想情況下這個工具的產(chǎn)品架構(gòu)、能力清單。最后總結(jié)出幾個視角下我們工具的價值:公司視角下，提高特定類型需求的研發(fā)效率、同時控制系統(tǒng)平安風(fēng)險。業(yè)務(wù)視角下，提升客戶導(dǎo)入效率、提升一線運營效率。產(chǎn)品視角下，為公司貢獻(xiàn)基礎(chǔ)技術(shù)組件，未來有商業(yè)化的可能。接下來全年目標(biāo)的定義也自然是根據(jù)這幾個價值點來的，類似于降低客戶導(dǎo)入 周期一系統(tǒng)平安防護(hù)能力建設(shè)商業(yè)化工程應(yīng)用和收入?？偟膩碚f這個階段倒用不上多少管理技巧，主要是考驗管理者的認(rèn)知能力， 具體又表現(xiàn)為幾個方

31、面：.多角度看待問題的能力：從部門、公司、行業(yè)、市場等不同層次不同視角來看待問 題。.定義關(guān)鍵問題的能力：我們到底要解決的是誰的什么問題，如果你定義的問題對于 任何一個角色來說都不是問題，那這個問題或許確實是個問題，但沒有價值。.把價值轉(zhuǎn)化為目標(biāo)的能力：當(dāng)定義了一個有價值的問題后，那么用什么手段來解決 這個問題呢，我們要建一個怎樣的產(chǎn)品能力或運營體系，到達(dá)怎樣的一個目標(biāo)，怎 么衡量目標(biāo)是否到達(dá)了。2.招聘、分工.協(xié)作招聘一個人的時候，并不是說有了編制就隨便招一個人，人也不是越多越好。我 是從以下幾個維度來評估是不是要新招人手的：.公司是不是有編制和預(yù)算？有的話才能考慮加人，否那么只能替換現(xiàn)有人。.目前的總工作量是不是讓團(tuán)隊嚴(yán)重超載了，除去那些可做可不做的工作外，團(tuán)隊是 否需要高強度加班才能完成全年目標(biāo)？加人是不是能提升團(tuán)隊產(chǎn)能？如果工作量嚴(yán) 重超載，并不是一定要加人進(jìn)來，可以考慮降低目標(biāo)；如果不能降低目標(biāo)，也要看 加人是不是能提升產(chǎn)能，如果可以提升那么可以考慮加人；如果不能提升產(chǎn)能，就要 考慮去提升現(xiàn)有人的能力；.是不是找到了新的價值點，有一個很大的問題需要專門的人來