戰(zhàn)略績效管理實戰(zhàn)工作坊(XXXX07)

1、戰(zhàn)略績效管理工作坊湯 永創(chuàng)吉威管理顧問公司首席合伙人人力資源管理專家中山大學特聘教授，EMBA導師澳大利亞心理學家協會授證講師、心理測評師CPA（中國注冊會計師）湯老師具有十五年人力資源管理、咨詢和培訓經驗，他的咨詢和培訓客戶包括：人力資源咨詢-主持近五十個咨詢個案，包括中國移動、廣州日立、東莞技研新陽、佛山松川、成都全友家私、伊騰忠物流、廣州天河農信聯社、福建盼盼食品集團、大亞灣核電、上海天宇企業(yè)集團、真功夫中式餐飲、粵晶高科、包頭液壓、廣州合誠、蘇州嬰知島、福建騰新食品等。人力資源培訓-每年超過一百天培訓課和研討會，為逾百家企業(yè)提供內訓服務，包括頂新集團、統(tǒng)一集團、中國移動、成都恩威、蕙妮

2、國際、上海美素、才子集團、上海樂購、頂通物流、可口可樂、伊利食品、五羊本田、廣東電信等。湯老師有效的整合了咨詢和培訓，以“咨詢式培訓”的課程設計，貫穿理念、工具/技能和實踐，提供易學易用的培訓，學員滿意率達到95%以上。我們的約定保持教室寧靜并按照座位牌就坐；開課音樂停止前請回到自己的位置上；請關閉移動電話或進入靜音狀態(tài)；熱情興奮，100%參與;上課期間請勿任意走動、交談、接聽電話；請勿在教室內吸煙；注意休息以最佳狀態(tài)投入到學習中；處罰規(guī)則：遲到或手機響扣小組1分并處罰個人獎勵規(guī)則：積極回答問題視情況加小組0.5-1分謝謝您的合作！第一單元：戰(zhàn)略人力資源認知課程進程第二單元：指標和考核表設計戰(zhàn)

3、略績效管理實戰(zhàn)工作坊第三單元：績效輔導和面談值得思考的問題ABC管理水平贏利水平牛車與汽車路戰(zhàn)略機會選擇生意人企業(yè)家組織能力老板的能力組織能力企業(yè)家與生意人的區(qū)別什么是組織能力組織能力是指超越競爭對手,為客戶創(chuàng)造價值、可持續(xù)、深植于組織而非個人的一種能力。組織能力建立的三個標志：1、老板離開12個月企業(yè)照樣正常運轉；2、企業(yè)關鍵員工離職對企業(yè)沒有影響3、企業(yè)不會因為人才供應問題影響戰(zhàn)略的實現咨詢客戶案例問題：區(qū)域總經理個人營業(yè)收入占公司總收入的 解決方案：1、提升每個業(yè)務員的產出 2、三定原則（定區(qū)域、定目標、定人員） 3、提升組織能力87區(qū)域總經理的角色轉變企業(yè)成功戰(zhàn)略組織能力X如何建立實施

4、戰(zhàn)略的組織能力？組織能力=員工能力 * 員工思維模式*員工治理方式組織能力組織能力模型圖員工治理方式員工能力員工思維模式要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？要建立所需的組織能力，公司應提供怎么樣的員工管理環(huán)境？三大支柱之間匹配不當的結果能力思維模式治理方式結果戰(zhàn)略性人力資源管理就是將支持企業(yè)戰(zhàn)略實現的組織能力貫穿到人力資源管理中,建立基于戰(zhàn)略發(fā)展的有計劃的人力資源管理模式,確保組織與企業(yè)的戰(zhàn)略方向協調一致,并通過改善員工治理,提升員工能力,牽引員工思維來構建企業(yè)高效的組織能力,支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。什么是戰(zhàn)略性人力資源

5、管理戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)韋爾奇是中國企業(yè)家喜歡的榜樣，但的持續(xù)靠的是他嗎？在 GE2001年的年報中對此有清楚的回答：因為擁有一個制度化的高效業(yè)務管理系統(tǒng)（Operation System），GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務上獲得很好的效果。 杰克-韋爾奇戰(zhàn)略績效管理體系全景圖1戰(zhàn)略2組織3流程/系統(tǒng)4目標/策略/計劃5預算6執(zhí)行/監(jiān)控/協調8報表/報告7輔導/培訓9會議10評估/考核11激勵12企業(yè)文化13人才發(fā)展三層次績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略 公司組織設計 部門職能 部門關鍵成果領域 部門職責 部門組織設計 職能戰(zhàn)略

6、 職位分析 公司KPI 部門KPI 職位KPI 公司績效管理 部門績效管理 員工績效管理 部門績效管理體系目標的制定和下達行動計劃的制定業(yè)務和管理報表的提交和分析目標/計劃的跟進和管理跨部門之間的信息溝通和協作解決問題的機制部門內人員輔導/培訓和業(yè)務問題的分析和解決、改進對業(yè)務和績效的總結和評估人員的業(yè)務能力評估和提升18PlanActionDoCheck溝通戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的作用戰(zhàn)略績效 體系4績效管理的主軸承3企業(yè)經營管理狀況的汽車表盤7公平考核的裁判員8同業(yè)排名，有效激勵的龍虎榜6找到差距，工作改善的金算盤2目標分解的碎石機5工作導向的指南針1戰(zhàn)略執(zhí)行的硬鐵錘人力資源管理的三角模式CEO

7、HR人力資源部 LINE MANAGRE各級經理第一單元：戰(zhàn)略人力資源認知課程進程第二單元：指標和考核表設計戰(zhàn)略績效管理實戰(zhàn)工作坊第三單元：績效輔導和面談 KPI是什么 通俗地說，KPI （KPI- Key Performance Indication）就是衡量職責/流程工作成果的參數，是工作的效率和效果的體現，是可以用量化數據表現出來的。 KPI就是工作成果的（ ）、（ ）、（ ）、（ ）KPI維度舉例數量銷售收入、產量、新上市產品數、客戶拜訪量時間交貨及時率、資金周轉天數、庫存周轉率質量產品合格率、顧客滿意度、設備完好率成本預算達成率、損耗率、成本降低目標達成率多快好省多快好省KPI：績效

8、管理推行評分要素權重指標評分標準指標庫完善和更新20%指標庫按時開發(fā)和更新比率（20分）1、在三月份完成業(yè)務部門指標庫開發(fā)和更新；四月份完成職能部門指標庫開發(fā)和更新；七月份進行半程回顧。2、根據預定時間工作任務的及時性和質量，進行定性評分。主管績效溝通能力提升20%績效面談執(zhí)行率（5分）主管應確保對部門內評分居末五位的人員進行績效面談，以提交績效改進計劃表為憑。以此依據計算面談執(zhí)行率，得分=5績效面談執(zhí)行率。季度績效溝通調研報告（10分）每季度完成三個部門績效溝通調研報告，每個部門均至少有三個以上樣本（以績差員工為主），以提交部門績效溝通調研報告為憑。報告及時完成5分，報告質量5分。主管績效面

9、談技能評估和建議報告（5分）每季度完成三位主管績效面談技能評估和建議報告，以提交主管績效面談技能評估和建議報告為憑。報告及時完成5分?？冃暝V件數（扣分項）每發(fā)生一起績效申訴，扣一分。sample化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架愿景與戰(zhàn)略財務層面為了財務成功，我們對股東應如何表現？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現？學習與成長層面內部流程層面為了達成愿景，我們如何維持變革與改進的能力？為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現卓越？ 平衡計分卡邏輯關系（示例）客戶指標員工指標財務指標利潤水平銷售增長市場份額客戶認同客戶滿意員工效率目標設定技能提高信息獲取市場分類新產品開發(fā)產品達標率產品送達周期內

10、部運營指標某快餐公司戰(zhàn)略地圖長期利潤最大化短期利潤合理化預定的營收水平中式快餐第一品牌顧客知名度顧客忠誠度合理的低成本T+T明星產品制高點店數組織的學習與提升品牌宣傳和建設財務客戶內部學習與成長設計平衡計分卡層面戰(zhàn)略目標指標財務長期利潤最大化一定營收水平短期利潤合理化合理低成本凈資產收益率營業(yè)收入凈利潤率經營費用預算差異率客戶中式快餐第一品牌顧客感知度顧客忠誠度中式快餐品牌排名顧客感知度顧客保有率內部運營品牌管理制高點店數明星產品TT品牌知名度制高點商圈收入占比新開店數明星產品收入占比TT學習與成長組織學習與提升核心崗位任職資格達標率人均培訓時數成長周期繪制戰(zhàn)略地圖財務角度 客戶角度 內部流程

11、角度學習與發(fā)展角度 毛利額營業(yè)額行業(yè)綜合排名領先在目標區(qū)域開設直營店在目標區(qū)域開設合作加盟店在目標區(qū)域開設鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟店各品類價值網絡/目錄直銷建立穩(wěn)定有效的商品結構人力資源管理能力關愛、專業(yè)、務實、高效的企業(yè)文化有效激勵共同發(fā)展，促進員工實現自我價值打造有斗志、具專業(yè)服務精神的人才隊伍便利卓越運營客戶價值主張店鋪屬性實惠愛心服務關系形象可信賴的品牌專業(yè)雙贏的加盟商關系讓大眾消費者放心方便實惠會員數，客占神秘顧客滿意度與直營店運營相同的合作加盟店模式低成本高密度的中小型鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟店成功加盟店占比領先的服飾類商品運營管理構建快速開店系統(tǒng)實現戰(zhàn)略融資準確快速的物流系統(tǒng)通過構建和推行供應商管理體系，形成穩(wěn)

12、定有效合作的供應商體系優(yōu)秀供應商個數體系的構建和優(yōu)化財務客戶內部流程學習與成長結果動因營業(yè)額開店數加盟店數目錄/直銷營業(yè)額毛利額各品類價值會員數客占神秘顧客滿意度成功的加盟店占比品牌信任度快速開店系統(tǒng)服飾品類價值達成戰(zhàn)略融資穩(wěn)定有效的商品結構T+1達成率配送準確率平衡計分卡全景圖體系構建和優(yōu)化人才到位率員工滿意度優(yōu)秀供應商個數HR戰(zhàn)略地圖人力資本效率招聘及時率培訓開發(fā)滿意度員工滿意度HR指數執(zhí)行力指數績效管理推行評分人力規(guī)劃系統(tǒng)招聘管理系統(tǒng)培訓開發(fā)系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)能力素質系統(tǒng)企業(yè)文化系統(tǒng)HR團隊建設（HR勝任度）直線經理HR能力提升（領導力評估指數）核心人才勝任度財務客戶內部流程學習和成長E-

13、HR實施員工關系系統(tǒng)開發(fā)質化KPI的評估模型（五步曲）定義：根據目標對KPI進行定義要素/活動：構成或影響KPI的因素類別權重：每類要素/活動的占比指標：構成或影響KPI內涵的因素（即要素/活動的具體組成項目）計分尺：指標的評分方式定義以績效管理推行評分為例（以下同）：目標：2008年在咨詢輔導的基礎上持續(xù)推行并更新績效管理系統(tǒng)，實現績效管理系統(tǒng)對戰(zhàn)略實現和業(yè)務改進的有效促進。指標定義：人力資源部作為組織者和內部顧問（角色），通過研討、培訓、宣導、輔導、測評等方式（方式），宣貫公司績效理念，推行業(yè)績管理和績效考核流程，更新指標庫，組織完善評分工具和方法，促進績效報告系統(tǒng)完善，提升主管績效溝通能

14、力（活動），以不斷提升績效管理系統(tǒng)對戰(zhàn)略實現和業(yè)務改進的促進作用（目的）?？冃Ч芾硗菩性u分經由上述活動的執(zhí)行效果的評估，以綜合的評估人力資源部在績效領域的業(yè)績表現。要素/活動績效理念宣貫業(yè)績管理和績效考核流程推行指標庫更新評分工具和方法完善績效報告系統(tǒng)完善主管績效溝通能力提升基礎級要求中級要求高級要求權重績效理念宣貫 10%業(yè)績管理和績效考核流程推行 20%指標庫更新 20%評分工具和方法完善 20%績效報告系統(tǒng)完善 10%主管績效溝通能力提升 20%指標要素/活動：主管績效溝通能力提升指標（及其目標）：績效面談執(zhí)行率：100%季度績效溝通調研報告：每季度完成三個部門績效溝通調研報告主管績效面

15、談技能評估和建議報告：每季度完成三位主管績效面談技能評估和建議報告績效申訴件數： 0件計分尺要素指標計分尺主管績效溝通能力提升績效面談執(zhí)行率（5分）主管應確保對部門內評分居末五位的人員進行績效面談，以提交績效改進計劃表為憑。以此依據計算面談執(zhí)行率，得分=5績效面談執(zhí)行率。季度績效溝通調研報告（10分）每季度完成三個部門績效溝通調研報告，每個部門均至少有三個以上樣本（以績差員工為主），以提交部門績效溝通調研報告為憑。報告及時完成5分，報告質量5分。主管績效面談技能評估和建議報告（5分）每季度完成三位主管績效面談技能評估和建議報告，以提交主管績效面談技能評估和建議報告為憑。報告及時完成5分。績效申

16、訴件數（扣分項）每發(fā)生一起績效申訴，扣一分。（應在績效管理推行次年開始與人力資源部門持鉤）兩類不同的質化指標評估基于活動的質化指標評估（過程績效）上述示例是基于活動的質化指標評估，實際上即為過程績效評估?；诨顒拥脑u估模型開發(fā)是對該部門在此領域如何工作（扮演什么角色，有哪些方式，經過什么主要的活動，有哪些產出和細化的工作標準，達成什么最終目的）進行界定的過程。它為計劃制定和系統(tǒng)構建奠定了基礎。反過來講，如果已經在該指標方面建立了相應的流程/系統(tǒng)和改善計劃，即能很容易的提取并構建成評估模型?；谝氐馁|化指標評估（結果績效）培訓滿意度是一個基于要素的質化指標評估。公司將根據對培訓管理體系的構建而

17、執(zhí)行1-5級的評估。其中三級評估也會綜合基于活動的評估方法。員工滿意度也是一個基于要素的質化指標評估?；谝氐馁|化指標評估實際上是結果績效評估。運用簡單的定性評價處理質化指標分值（評語）評分標準定義5（大大超出期望）表現一貫突出，超過工作要求與標準，完成目標值的110%（含）以上。4（超出期望）表現經常超過大部分工作要求與標準，完成目標值的100.1109.9%。3（達到期望）表現完全符合工作要求與標準，完成目標值的100%。2（達到大部分期望）表現并不總是符合工作要求與標準，完成目標值的8099.9%。1（未達到期望）表現很少符合工作標準或期望，完成目標的80%以下。sample指標提煉六

18、步曲運用平衡計分卡制定企業(yè)級指標運用價值樹模型圖分解指標運用職責分析法提煉職位指標運用指標分解矩陣明確部門-職位承接關系運用指標檢核表進行指標檢核運用目標-策略-計劃表形成行動計劃并引導預算價值樹模型圖-示例戰(zhàn)略主題關鍵績效指標 關鍵驅動流程關鍵流程績效負責部門提高資產利用率總資產周轉率應收帳款管理流程存貨管理流程固定資產管理流程應收帳款周轉率過期應收帳款比率壞帳比率存貨周轉率材料周轉率在建工程按期完工比率固定資產利用率產成品周轉率銷售部銷售部銷售部物流部/生產部物流部/生產部銷售部/生產部企業(yè)發(fā)展部企業(yè)發(fā)展部價值樹模型圖企管部戰(zhàn)略主題關鍵績效指標 主要措施關鍵績效指標負責部門培養(yǎng)高素質、穩(wěn)定

19、的員工隊伍主動流失率關鍵職位勝任率優(yōu)化薪資激勵體系持續(xù)推行績效管理全面推行企業(yè)文化團建建構勝任力體系開展多形式員工培訓，拓展員工發(fā)展渠道薪資體系優(yōu)化計劃達成率指標庫開發(fā)計劃達成率員工滿意度勝任力建構計劃達成率關鍵崗位晉升計劃達成率培訓計劃達成率人資科人資科企管部/各部門人資科各部門人資科團建計劃達成率人資科崗位KPI分析程序職責顧客需求指標KPIKPI指標庫顧客工作產出的接受者職責權重產出顧客顧客需求可衡量指標1、根據人力需求計劃，完成招聘任務，以提供有效的人員補給招聘專員職責分析表1新員工2表單（人力需求申請表招聘結果統(tǒng)計表試用結果記錄表）用人單位上司1及時2人崗匹配1招聘及時率3合適成本3

20、人均招聘成本2試用轉正率崗位名稱生產部經理職責概述生產優(yōu)質之產品以滿足市場之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善運用、培育人力資源，提高產品之競爭力工作職責權重生產組織依企劃量、市場需求及庫存狀況管控生產排程，以達產銷平衡25%設備管理適時調整，嚴格執(zhí)行設備維護制度及管理規(guī)范，以利生產順利進行20%全面品管推行全面品管，并與所屬績效密切聯系，不斷提高產品品質17%成本管控培養(yǎng)所屬各科、處之成本觀念，降低超耗，杜絕呆滯，以提高產品之競爭力15%人員教育訓練強化理論與技術相結合之教育模式，朝一人多崗之多功能方向發(fā)展，妥善、充分運用人力資源13%5S和安全管理定位定員、定時檢核以實施工廠衛(wèi)生之管理

21、工作，并保證生產安全10% 生產部經理工作職責表1生產部經理職責分析表表2職責項目職責描述產出顧客顧客期望目標/標準衡量指標目標值物料領用發(fā)放及時發(fā)料，以滿足領用需求物料發(fā)放系統(tǒng)操作領用管理報表領用者及時滿足領用需求接到領用需求3小時發(fā)貨發(fā)貨延誤次數0產成品配送運送產成品，確保產成品及時準確到達客戶手中,并降低費用產品運送系統(tǒng)操作產品配送路線表產品配送報表運輸費用降低分析報告客戶上司確保產成品及時準確到達客戶手中降低運輸費用客戶投訴次數；每公里運費在XX前作出運輸費用降低分析報告和行動計劃并執(zhí)行客戶投訴次數每公里運費運輸費用降低分析報告和行動計劃00.97元庫存盤點和控制執(zhí)行月度盤點和庫存控制

22、，使庫存盤點準確無誤循環(huán)盤點報表月盤點報表盤點報告庫存降低分析報告上司財務部盤點準確無誤降低庫存量及時遞交盤點報告產成品盤點抽查準確率為99.9%。原料盤點抽查準確率99%；在XX前作出可行的庫存降低分析報告和行動措施并執(zhí)行；盤點次日8點前提供盤點報告。產成品盤點抽查準確率原料盤點抽查準確率庫存降低分析報告和行動措施盤點報告延誤次數99.9%99%0倉庫5S落實倉庫清潔，確保衛(wèi)生清潔倉庫5S上司5S小組確保衛(wèi)生清潔檢查時達到特優(yōu)水平5S檢查評級特優(yōu)KPI分析表表3表4KPI庫（一覽表）KPI指標庫要素說明指標定義：是對指標的具體解釋，指標考核什么、考核范圍、考核標準要求等。計算公式：指指標的結

23、果如何統(tǒng)計計算。衡量頻率：指標多長時間考核一次，包括年度、半年度、季度、月度。數據來源：指考核結果的數據從什么途徑獲取，由哪個部門提供。特別注意日常的工作記錄。例如：工作日志、關鍵事件記錄表。指標分解矩陣部門指標分解表部門指標職位1職位2職位3職位4職位5指標分解從職責分析KPI中補充其他指標KPI指標篩選表指標名稱篩選維度處理結果與戰(zhàn)略一致性項目可控性實施可行性數據可信度評價可衡量性獲取低成本性目標-策略-計劃表目標-策略-計劃表指標目標值本年實際達成策略策略目標行動計劃負責人目標-策略-計劃表指標目標值本年實際達成策略策略目標行動計劃負責人招聘及時率80%70%1、完善和規(guī)范招聘流程，隨關

24、鍵職位素質模型的建立，開發(fā)相應的甄選工具；1、招聘管理流程與制度：*月*日前完成招聘管理流程與制度；2、結構化面試：*月*日前完成*類職位的結構化面試指引，并規(guī)范相應的面試評估；3、基于素質模型的甄選工具：*月*日前完成*類職位的基于素質模型的甄選工具。1、制定招聘管理流程與制度，初稿于*月*日前完成，并確保于*年*月前評審通過；2、以一類職位為例，制定相應的結構化面試指引及面試評估表，于*月*日提交，并確保于*月*日評審通過；3、制定其他類職位的結構化面試指引及面試評估表，確保于*月*日評審通過；4、*月*日前組織兩梯次各半天的結構化面試的培訓和推廣；5、*月*日前完成*類職位的基于素質模型

25、的甄選工具，并確保于*年*日前評審通過；6、*月*日前組織兩梯次各半天的甄選工具的培訓和推廣；7、持續(xù)追蹤甄選工具的效度，并于*月*日前提出分析和優(yōu)化報告。*4、提升招聘人員及各級主管面試和甄選技能；1、招聘培訓人時：提供*人次及每人*小時的招聘培訓，促使招聘人員和各級主管理解招聘流程，掌握面試和甄選相關技能。（除上述對結構化面試及基于素質模型的甄選工具的培訓外）于*年*月前組織兩梯次各半天的招聘通識培訓。*績效計劃/考核表示例（工作業(yè)績部分）sample第一單元：戰(zhàn)略人力資源認知課程進程第二單元：指標和考核表設計戰(zhàn)略績效管理實戰(zhàn)工作坊第三單元：績效輔導和面談目標策略執(zhí)行計劃績效管理績效考核（

26、培訓）（過程控制）績效面談結果績效考核 與 績效管理績效管理的8大步驟績效溝通績效=能力意愿環(huán)境1人“財”2人“才”4人“裁”3人“材”高能力低 意愿 高績效矩陣個人領導力(Competency)：區(qū)別于一般績效，聚焦造就卓越表現的領導者的能力冰山社會角色自我形象特質激勵因素技能知識執(zhí)行戰(zhàn)略及高層領導發(fā)起的變革整個組織變革的發(fā)起者和驅動力我管理和號令所負責的業(yè)務線我是公司的領導人員，對公司業(yè)務負責被動響應關注個人目標達成低估“人的問題”的復雜性容易武斷地認為非黑即白積極主動看到業(yè)務問題的復雜性自知己所不知整合思維個人成就個人成就，且注重其與下屬及公司整體能力提升的平衡Leadership Co

27、mpetency 領導能力卓越領導者全局的業(yè)務思維（包括投資、資本管理、現金流等涉及經營的方方面面）深入洞察業(yè)務問題的復雜性多數領導者聚焦自身的業(yè)務領域業(yè)績導向著眼于優(yōu)化單一問題“在你成為領導以前，成功只同自己的成長有關，當你成為領導以后，成功都同別人的成長有關杰克.韋爾奇”1、回顧您的成長歷程，鎖定一位您心目中的好老師/好領導。2、你們之間的關系可用用一個怎樣的形容詞形容？3、回憶一次你們共同經歷、且讓你感動的經歷。4、在這次共同的經歷中，你們彼此間的角色是什么？能力輔導的三個主要方式1、OFF JT(教室培訓)2、OJT(在職輔導)3、SD（自學）OJT 70%OFF JT 20%SD10

28、%OJT給主管帶來的好處1、個人晉升的基礎2、部門績效的保障3、自己輕松工作的前提4、贏得下屬的尊敬5、技能看板示例崗位技能業(yè)務受理服務技能投訴處理技能營銷技能IBSS操作系統(tǒng)維護資料錄入提問技巧表達技巧傾聽技巧情緒管控微笑客戶觀察安撫情緒確認問題評估期望相互協商妥善處理開場設計需求挖掘產品推薦拒絕處理及時促成示例技能輔導口訣與步驟說明：說給他聽示范：做給他看點評：給他意見演練：讓他做做看檢討：讓他說說看明確學習目標；識別學習活動將對您獲得業(yè)務績效的影響；明確對能力提升的期望。Prepare積極參與學習活動，并聯系您的日常工作，從而提升能力在真實業(yè)務情景中運用的可能性。反思學習心得，思考哪些是

29、學習難點，原因等。主動與您的直接領導（或者導師）交流您的學習心得，獲得其指點，從而開拓思路，強化學習效果。ActReflectReviewPARR結構性學習法猴子管理案例 有一天，某公司綜合部陳主任的下屬李輝在公司辦公室的走廊與陳主任不期而遇。李輝忙停下腳步說：“哎呀，陳主任，好不容易終于碰上你了。有一個問題，我一直想向你請示一下該怎么辦？” 此時，李輝的身上有一只需要照顧的“猴子”。接下來，李輝得意地將問題向陳主任匯報了一番。 盡管陳主任有事在身，但還是不太好意思讓這急切想把事情辦好的下屬失望。陳主任非常認真地聽著幾分鐘后，陳主任看了看手表：“噢，不好意思，我現在正要去開會。這個問題，看來我

30、一時半會兒答復不了你。這樣吧！讓我考慮一下，過兩天再給你回復好不好？” 陳主任趕忙離開，不知不覺中也背走了李輝的那只“猴子”。 績效面談案例（剛剛上班，下屬B便忙著準備明天與客戶交流的重要材料，主管A走了進來）主管A：小B，有時間嗎？下屬B：什么事？領導主管A：一年結束了，我想就考核結果與你溝通溝通！下屬B：現在嗎？主管A：就現在！我8點15分還有個重要的會議要參加。哎，溝通溝通！不知道大家都很忙，人力資源部總給大家添麻煩！下屬B：（看了一下表，時間是8：07）頭，我手頭還有些事主管A：別羅嗦了，時間很緊張，趕緊來我辦公室下屬B：（無奈地）好吧?。ㄖ鞴蹵的辦公室，在主管堆積如山的辦公桌前，下屬

31、B忐忑不安地面對主管A坐下）（電話鈐響，A拿起了電話，“喂，是王總啊，”）主管A：（通話大約用了5分鐘），剛才我們談到哪里了？下屬B：準備開門見山。主管A：哦，對！你2006年全年總的干得還不錯，工作基本上可以接受，有些方面成績還是挺明顯的，成績大家都清楚，我就不細講了。小B，你的問題不少??！盡管我們商定的任務完成得還可以，但在與他人溝協調、客戶交流等方面的確還較欠缺，以后應多注意點兒。下屬B：我想知道，您剛才說我溝通協調能力差，具體指什么？（秘書敲門進來，說：“領導，您要參加的會議時間就要到了！”）主管A：我知道了！小B，你從來沒有給我分過憂，還惹過不少麻煩！這一點你應該很清楚！下屬B：我。

32、主管A：你不要強詞奪理了！回去好好反思一下，下一步如何改進！下屬B：我全年的工作全部都按要求完成了，考核結果應該。（秘書敲門進來，說：“領導，您要參加的會議時間到了，大家都等著呢！”）主管A：知道了！應該怎樣？小B，你放心，咱們部門總共不足20人，誰好誰差，誰哪方面強、誰哪方面弱，我心中有數。下屬B：您得出這個結論，是不是因為上個月與0SS軟件測試項目組協調會上那次爭吵，還有。主管A：你不用扯太遠了，你只要與身邊的李莉比比，就該知道我為什么說你的協調能力差了。下屬B：（暗自思忖：怪不得我四個季度考核成績三次都比她差。）主管，她是老員工，與周圍部門協調起來自然有優(yōu)勢，但我溝通協調能力并不算差呀，

33、從其他方面說，我工作速度明顯比她快，工作中也比她敢于堅持原則，她經常按時上下班，而我經常加班加點，還有。主管A：今天就談到此吧。順便說一句，你現在工資也不算低，知足吧！下屬B：（茫然）。（主管A匆匆趕去會議室，下屬站在那里，呆了很久！） 績效面談流程面談準備面談開場結果反饋績效改善績效計劃員工激勵展望未來面談準備分析績效評估結果確定績效面談計劃提前通知員工準備準備下一階段目標好的表現方面不足表現方面不足原因分析反映事實面談時間面談地點面談方式面談內容好的表現方面成功經驗總結不足表現方面不足原因分析工作目標策略方法能力發(fā)展改善計劃面談開場營造一個和諧的氣氛說明面談的目的說明面談步驟說明面談時間我

34、該怎么反饋？ 有一位年輕的客戶經理，有著雙學位的學歷背景和較好的客戶資源，但個性較強，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”，果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中，該客戶經理又一次“撞到槍口上”。 公司所推行新的考核辦法是根據每個員工本月工作的質量、工作時長和以客戶反饋的服務質量對其工作進行考核。工時是根據員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級對員工工作安排工時的核定來累計的。上月月末，該公司績效考核專員根據信息化系統(tǒng)所提供的數據，發(fā)現該客戶經理上月的工時離標準工時差距很大而且林某的工作完成質量也偏低，經過相關工資計算公式的演算，客戶經理這個月的工資要扣掉幾百元錢。 拿到工資后的林

35、某，面對工資數額的減少，非常激動，提出了如下幾點質疑：1.工作安排不寫不僅不是他的錯，因為上級朱某沒有及時下達任務；2.和他同一崗位的同事相比，他認為自己的成績比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。員工對工作考核周期的表現先總結認真傾聽先正面反饋，然后負面反饋轉移焦點，如何改善績效反饋對策結果反饋類型正面反饋負面反饋兩種反饋有何不同生產經理：最近你負責的生產線，每日生產的乙產品未能達到預定的產量，而且部分品質指數低于標準，你有什么解釋？車間主任：乙產品產量沒有達到標準是因為屬于新產品，作業(yè)員在操作上還不太熟練所造成的，品質方面是因為一部分檢驗標準改變，而且近來原材料品質也不太穩(wěn)

36、定，所以品質指數低于標準。生產經理：你是車間主任，你應該設法去解決這些問題，我希望你給我一個明確的日期，什么時候可以達到產量與品質的標準，一個星期夠不夠？不要因為你的無能造成公司的損失。 情景1情景2生產經理：你辛苦了，最近甲產品的產量及品質表現都很不錯，要繼續(xù)努力，不過乙產品的產量和品質狀況不如預想的理想，你認為原因是什么？我們共同研究解決之道，好嗎？車間主任：乙產品是新產品，作業(yè)員操作不熟練，可能是主因，另一方面品質標準修改，檢驗員也不熟練，材料品質不穩(wěn)定也是原因。生產經理：甲產品與乙產品類似，為什么甲產品可以達到產量指標，而乙產品不行？品質標準修改了那些部分？檢驗員培訓夠不夠？我們一起來探討這些問題？車間主任：甲產品與乙產品外形類似，但內部結構上，乙產品更復雜，在裝配乙產品過程中，有兩個檢驗儀器老舊，功能落后，經常需要人工操作，所以耽誤時間，而且往往不正確。生產經理：你講這些問題列出來，哪些是需要我?guī)湍憬鉀Q的？你盡快交給我，我會協