零成本采購、采購價(jià)格分析與談判技巧-修改版本(1)

1、1零成本采購、采購價(jià)格分析與采購談判講師：Linda Li 2014年06月14日 中華人民共和國北京上海廣州香港北京2請(qǐng)保持手機(jī)處于振動(dòng)或關(guān)閉狀態(tài)保持開放的心態(tài) 分享與交流！遵守時(shí)間是我們的美德一個(gè)培訓(xùn)，全情投入！紀(jì)律要求 供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價(jià)值，給相關(guān)企業(yè)帶來收益。形象一點(diǎn)，我們可以把

2、供應(yīng)鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹：生產(chǎn)企業(yè)構(gòu)成樹根；獨(dú)家代理商則是主桿；分銷商是樹枝和樹梢；滿樹的綠葉紅花是最終用戶；在根與主桿、枝與桿的一個(gè)個(gè)結(jié)點(diǎn)，蘊(yùn)藏著一次次的流通，遍體相通的脈絡(luò)便是信息管理系統(tǒng)。 供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的關(guān)系與生物學(xué)中的食物鏈類似 在“草一兔子一狼一獅子”這樣一個(gè)簡單的食物鏈中（為便于論述，假設(shè)在這一自然環(huán)境中只生存這四種生物），如果我們把兔子全部殺掉，那么草就會(huì)瘋長起來，狼也會(huì)因兔子的滅絕而餓死，連最厲害的獅子也會(huì)因狼的死亡而慢慢餓死。可見，食物鏈中的每一種生物之間是相互依存的，破壞食物鏈中的任何一種生物，勢(shì)必導(dǎo)致這條食物鏈?zhǔn)テ胶?，最終破壞人類賴以生存的生態(tài)環(huán)境。 同樣道

3、理，在供應(yīng)鏈 “企業(yè)A企業(yè)B一企業(yè)C”中，企業(yè)A是企業(yè)B的原材料供應(yīng)商，企業(yè)C是企業(yè)B的產(chǎn)品銷售商。如果企業(yè)B忽視了供應(yīng)鏈中各要素的相互依存關(guān)系，而過分注重自身的內(nèi)部發(fā)展，生產(chǎn)產(chǎn)品的能力不斷提高，但如果企業(yè)A不能及時(shí)向他提供生產(chǎn)原材料，或者企業(yè)C的銷售能力跟不上企業(yè)B產(chǎn)品生產(chǎn)能力的發(fā)展，那么我們可以得出這樣的結(jié)論：企業(yè)B生產(chǎn)力的發(fā)展不適應(yīng)這條供應(yīng)鏈的整體效率。 我們一般會(huì)把供應(yīng)鏈分為兩個(gè)部分，一個(gè)是制造，另一個(gè)是配銷。這兩個(gè)部分的管理手法不一樣，不能互換?，F(xiàn)代采購管理理念2022/9/26 百朗教育與您共同追求卓越！ 4 供貨商波特競爭五力模型同行業(yè)競爭 替代品新進(jìn)入者 購買者供應(yīng)商的議價(jià)能力

4、，原料價(jià)格購買者的議價(jià)能力新生產(chǎn)能力新技術(shù)的威脅，限制價(jià)格替代品的威脅企業(yè)現(xiàn)代采購管理理念5是否存在零成本采購呢？后危機(jī)時(shí)代的全球采購報(bào)告顯示，領(lǐng)先企業(yè)將注意力從成本削減上轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)而尋求具有創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)能力和最優(yōu)制造技能的企業(yè)。 一臺(tái)iPad的產(chǎn)生就是一個(gè)絕佳的最優(yōu)成本采購案例。如A4處理芯片來自美國公司，觸摸顯示屏來自韓國LG公司，組裝流程則來自中國富士康公司，配套保護(hù)膜生產(chǎn)可能來自印尼。這個(gè)分配背后，蘋果公司提供了核心技術(shù)，電子面板生產(chǎn)是韓國公司的強(qiáng)項(xiàng)，組裝流程選在中國，則是因?yàn)槭炀氀b配工人性價(jià)比高，配套保護(hù)膜產(chǎn)自印尼，或許是看中其本身就是原材料橡膠的出產(chǎn)大國。 這種方式使得一個(gè)公司的供

5、應(yīng)鏈不再只是單一的目的地，對(duì)于供應(yīng)商而言，則意味著自己可以出現(xiàn)在任何一個(gè)采購商的供應(yīng)單元中，只要具備了一定類型的成本優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈的基本概念 供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)和模式。供應(yīng)鏈的特征企業(yè)間的集成化流程運(yùn)作；結(jié)點(diǎn)企業(yè)眾多而類型不一；供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)復(fù)雜性；供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈關(guān)系復(fù)雜性：競爭與合作程度、合作關(guān)系層次供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)具有動(dòng)態(tài)性：需求在變、供給在變、成員關(guān)系在變 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的交叉性；面向用戶需求規(guī)劃供應(yīng)鏈；結(jié)點(diǎn)企

6、業(yè)間存在供需關(guān)系；上下結(jié)點(diǎn)企業(yè)同步化運(yùn)作：協(xié)調(diào)同步化、產(chǎn)銷均衡化 依靠網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)共享信息 。供應(yīng)鏈的分類1.內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈 內(nèi)部供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的采購部門、生產(chǎn)部門、倉儲(chǔ)部門、銷售部門等組成的供需網(wǎng)絡(luò)。 外部供應(yīng)鏈?zhǔn)侵负w企業(yè)的并與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、儲(chǔ)運(yùn)商、零售商以及最終消費(fèi)者所組成的供需網(wǎng)絡(luò)。 2.穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈 基于相對(duì)穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性較強(qiáng)，而基于相對(duì)頻繁變化、復(fù)雜的需求而組 成的供應(yīng)鏈則動(dòng)態(tài)性較強(qiáng)。 供應(yīng)鏈的分類3.平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈 根據(jù)供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系可以劃分

7、為平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈。 供應(yīng)鏈的分類4.有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈 有效性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化為零部件、半成品、產(chǎn)成品以及在供應(yīng)鏈中的儲(chǔ)運(yùn)等. 反應(yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場中介功能，即產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對(duì)未預(yù)知的需求作出快速反應(yīng)等。 供應(yīng)鏈的分類供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖供應(yīng)商 制造商 倉儲(chǔ)和配送中心 客戶供應(yīng)鏈?zhǔn)纠?IBM歐洲公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨計(jì)劃企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃MRP集中采購生產(chǎn)計(jì)劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調(diào)查與分析預(yù)測供應(yīng)商信息庫存在制品14第一部分細(xì)節(jié)致勝：采購作業(yè)規(guī)范化執(zhí)行 15一、制造企業(yè)采購降

8、低成本面臨的挑戰(zhàn)1、高科技的發(fā)展和新產(chǎn)品開發(fā)，供應(yīng)商開發(fā)難度越來越高。2、原料價(jià)格和能源上漲與產(chǎn)品市場價(jià)格競爭矛盾突出。3、關(guān)鍵設(shè)備和零部件供應(yīng)商價(jià)格壟斷，開發(fā)新供應(yīng)商難度大。4、買賣各方不原犧牲自身利益，缺乏透明度，建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系障礙多。5、ERP系統(tǒng)在實(shí)施過程中，缺乏合適的外部環(huán)境，有效性受到限制。6、高層領(lǐng)導(dǎo)的決策與采購業(yè)務(wù)部門的操作存在差距。7、客戶需求多變，給采購、計(jì)劃、生產(chǎn)與銷售的協(xié)調(diào)和快速反應(yīng)提出了更高的要求。16目前原料產(chǎn)業(yè)狀態(tài)全球性能源趨緊政治因素影響力和不確定性增強(qiáng)化工類：原油價(jià)格持續(xù)走高國際原油市場不確定性增強(qiáng)上游和中間環(huán)節(jié)被少數(shù)公司控制金屬類：鐵礦石、有色金屬等

9、上漲電子類產(chǎn)品更新?lián)Q代快關(guān)鍵技術(shù)壟斷17二、降低采購成本對(duì)企業(yè)利潤貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)假設(shè)某公司每銷售$100元，材料成本占$50元，而利潤是$10元。采購 成本節(jié)省2%，可以增加銷售額10%一樣，能達(dá)到增加利潤10%目的。直接材料 $55其他費(fèi)用$44利潤 $11銷售額 $110$降低采購成本對(duì)利潤之貢獻(xiàn)直接材料 $49其他費(fèi)用$40利潤 $11銷售額 $100直接材料 $50其他費(fèi)用$40利潤 $10銷售額 $100降低成本2%成本18人 工 費(fèi) 材 料 費(fèi) 間 接 費(fèi)庫 存 值應(yīng) 收 帳現(xiàn) 金 銷 售 收 入 銷 售 收 入銷 售 收 入 成 本 固 定 資 產(chǎn) 流 動(dòng) 資 產(chǎn)毛 利 潤資金周

10、轉(zhuǎn)數(shù)銷售利潤率資本收益率1 100 0002 300 0001 200 000500 000(2 185 000)(475 000)300 000300 00012389101 + 2 + 3454 - 51211總 資 產(chǎn)6441311 + 12 714155 000 0005 000 0005 000 0002 900 0001 100 0004 000 000400 0008%1.25(10.3%)(1.26)10%(13%)4 600 0008 + 9 + 10(4 485 000)(1 075 000)4 13 6 4 7 14 (515 000)(3 975 000)材料費(fèi)下降5，

11、銷售利潤率提高29二、降低采購成本對(duì)企業(yè)利潤貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)19三、必須從戰(zhàn)略上處理采購跨部門協(xié)作1、傳統(tǒng)采購管理觀念的4大誤區(qū) 第一大誤區(qū)：采購部門是花錢的部門第二大誤區(qū)：采購部門每年要按一定比例降低采購價(jià)格第三大誤區(qū)：采購部門是執(zhí)行部門第四大誤區(qū)：對(duì)待供應(yīng)商的態(tài)度是：把干毛巾水?dāng)D出來現(xiàn)代采購管理觀念的4大創(chuàng)新 第一大創(chuàng)新：采購是增加利潤的途徑，是“掙錢”的部門第二大創(chuàng)新：采購部門每年要按一定比例降低采購成本第三大創(chuàng)新：采購部門是參與決策部門第四大創(chuàng)新：對(duì)待供應(yīng)商的態(tài)度是：整合供應(yīng)商資源，實(shí)現(xiàn)雙贏20價(jià)格是購買物品、出售物品或要約出售所需要的貨幣數(shù)量或者與之價(jià)值相等的物品所需的貨幣數(shù)量成本是消

12、耗金錢、時(shí)間、勞務(wù)等用來生產(chǎn)、完成或保持良好的服務(wù)所需的支出或費(fèi)用 價(jià)格-成本=利潤價(jià)格分析是在競爭條件下最有效的，在競爭條件下有眾多相同或者相似的供應(yīng)商并且隱性成本更少；價(jià)格分析要了解供應(yīng)商的價(jià)格結(jié)構(gòu)和策略以明確如何為降低價(jià)格做準(zhǔn)備成本分析是識(shí)別或?qū)Ρ缺M可能多的產(chǎn)品或服務(wù)，以確保在市場、行業(yè)、供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、公司需求、產(chǎn)品、服務(wù)和材料最終使用上價(jià)格合理性成本分析的目的 更好地了解一個(gè)項(xiàng)目的成本構(gòu)成，改善或修改該項(xiàng)目的成本結(jié)構(gòu) 幫助供應(yīng)商改善流程 簽署高價(jià)值長期合同或聯(lián)盟協(xié)議前 識(shí)別和減少不必要的費(fèi)用開支21銷售采購項(xiàng)目采購計(jì)劃設(shè)計(jì)跨部門關(guān)系管理要搞好一個(gè)部門工作單靠自身力量是不夠的 采購、銷

13、售、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等部門之間的良好協(xié)作是提高運(yùn)作效率和對(duì)客戶需求反應(yīng)的關(guān)鍵質(zhì)量項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量控制同步采購供應(yīng)商早期介入同步開發(fā)與供貨客戶生產(chǎn)客戶關(guān)系管理CRM2、供應(yīng)商管理與跨部門協(xié)作22采購部門產(chǎn)品供應(yīng)商服務(wù)供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門計(jì)劃部門研發(fā)部門法律部門質(zhì)檢部門營銷部門倉儲(chǔ)部門生產(chǎn)部門CEO需求信息需求信息績效信息績效信息外部關(guān)系內(nèi)部關(guān)系需求及績效信息組織采購的邏輯結(jié)構(gòu)23我們客戶需要我們做什么 24修百世才能同舟一榮俱榮, 一損俱損定期轉(zhuǎn)換工作面項(xiàng)目小組合作相互學(xué)習(xí), 討論 部門內(nèi)合作25和管理層溝通26制造企業(yè)采購典型的跨部門協(xié)作不良的問題PMC 不準(zhǔn)供貨不及時(shí)缺貨設(shè)計(jì)與采購溝通不良周

14、期長需求個(gè)性化強(qiáng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與檢測手段差異客戶滿意度低技術(shù)更新快物流不暢積壓PMC = Production Material Control生產(chǎn)及物料控制，通常分為兩個(gè)部分：PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺(tái)、日資公司俗稱生管）主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制MC：物料控制（俗稱物控）主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。 27（1）跨部門協(xié)作不良的原因部門之間考慮自身利益缺少溝通信息主動(dòng)性業(yè)務(wù)程序不完善人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性部門之間未建立為內(nèi)部客戶服務(wù)與過程評(píng)審監(jiān)督體制管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不夠完善，信息溝通不暢、反應(yīng)慢。任何部門要有所作為離不開跨部門協(xié)作和

15、支持！28需求申請(qǐng)、計(jì)劃審批與庫存控制協(xié)調(diào)不夠。緊急要料多、需求申請(qǐng)人對(duì)需求變化規(guī)律把握不準(zhǔn)，計(jì)劃控制人對(duì)庫存控制力度不夠。 產(chǎn)品編碼不規(guī)范，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)描述不明確。 采購與質(zhì)保、工程技術(shù)部門溝通不暢，技術(shù)更改與新品開發(fā)，采購處于被動(dòng)地位供應(yīng)商管理和監(jiān)控力度不夠，供應(yīng)商供貨不夠及時(shí)、質(zhì)量有時(shí)不穩(wěn)定供應(yīng)商考核有制度但執(zhí)行力不夠。 采購部門不能主動(dòng)事先向倉儲(chǔ)部門提供到貨時(shí)間、驗(yàn)收要求和索賠標(biāo)準(zhǔn)等信息。（2）跨部門協(xié)作不良帶來的問題29采購部門工作重心定位不當(dāng)采購工作很忙，采購部的人手總是不夠采購人員對(duì)于采購需求習(xí)慣于被動(dòng)接受，缺少主動(dòng)參與“采購人員千辛萬苦的努力，不如技術(shù)人員動(dòng)一動(dòng)筆，降低成本談何容易

16、。”又要管下訂單，又要管物料與生產(chǎn)協(xié)調(diào)，就是無力管供應(yīng)商采購人員充當(dāng)滅火隊(duì)員，無力強(qiáng)化供應(yīng)商管理和提升談判能力采購工作缺乏科學(xué)的績效考核（1）采購部門定位不當(dāng)采購充當(dāng)滅火隊(duì)四、全球金融危機(jī)環(huán)境下戰(zhàn)略采購必須解決的三大問題1機(jī)構(gòu)設(shè)置與采購功能定位30采購人員為何會(huì)成為滅火隊(duì)員？資料來源：美國采購管理協(xié)會(huì)大部分時(shí)間花在了對(duì)企業(yè)并沒有多少貢獻(xiàn)的繁瑣的行政性工作上，如處理采購需求，發(fā)訂單，跟蹤訂貨情況，收貨，啟動(dòng)付款，解決糾紛等少部分時(shí)間花在戰(zhàn)略采購與降低成本工作上。31戰(zhàn)略采購日常采購訂貨付款創(chuàng)新管理/產(chǎn)品設(shè)計(jì)供應(yīng)商整合提出需求選擇供應(yīng)商支付管理績效管理日常采購戰(zhàn)略采購確定采購戰(zhàn)略確定供應(yīng)商談判建立

17、供應(yīng)商庫主要原因大部分公司的采購部門僅關(guān)注到了日常采購部分，且為救火隊(duì)員狀態(tài)，不得已而為之效率服務(wù)水平對(duì)需求的理解其它原因有時(shí)采購部自身人員的專業(yè)性也成為工作的阻力采購人員為何會(huì)成為滅火隊(duì)員？采購流程的關(guān)注點(diǎn)關(guān)系管理3233成本節(jié)約的貢獻(xiàn)保持競爭優(yōu)勢(shì)穩(wěn)定的供貨渠道采購的成就新產(chǎn)品開發(fā)控制庫存完善公司形象我們?cè)谧?4采購的責(zé)任與權(quán)利35外包非核心采購職能利用整合采購的購買力采取聯(lián)合品牌、聯(lián)合銷售、協(xié)同生產(chǎn)、協(xié)同廣告等戰(zhàn)略制定本地、地區(qū)及全球采購戰(zhàn)略基于業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略需求，建立嚴(yán)格的采購戰(zhàn)略信息管理及IT人力資源管理采購戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購供應(yīng)商關(guān)系管理日常采購運(yùn)作績效考核采購組織（集中管理/品類管理）戰(zhàn)略供

18、應(yīng)商評(píng)估記分卡與聯(lián)盟聯(lián)合流程改善（JPI）供應(yīng)商管理庫存（VMI）創(chuàng)新集中管理模式下的流程領(lǐng)先與各職能部門的界面清晰組織協(xié)同設(shè)計(jì)自動(dòng)化工作流程通過付款統(tǒng)計(jì)和外包減少小額交易全實(shí)現(xiàn)內(nèi)部及同供應(yīng)商的全球信息共享及時(shí)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)基于ERP的采購建立內(nèi)部能力（如：談判、尋源等）輪崗計(jì)劃123戰(zhàn)略和組織價(jià)值創(chuàng)造流程價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素制定內(nèi)外部績效考核記分卡優(yōu)秀采購組織管理理念36江淮、吉利、長城等5家自主品牌車企已經(jīng)決定聯(lián)合開發(fā)自動(dòng)變速器，并取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。這一次，這些企業(yè)又決定聯(lián)合采購鋼材和輪胎。這些企業(yè)希望通過聯(lián)合采購來降低生產(chǎn)成本，緩解資金壓力，提高競爭力?！弊越鹑谖C(jī)爆發(fā)以來，我國汽車企業(yè)資金、成

19、本控制壓力陡增，少數(shù)自主品牌汽車企業(yè)資金鏈出現(xiàn)裂縫。企業(yè)不得不通過改善內(nèi)部管理、提高經(jīng)營效率來縮減開支，從采購環(huán)節(jié)降成本也納入企業(yè)考慮的范圍。一是自主品牌汽車企業(yè)聯(lián)合采購鋼材和輪胎，在我國沒有先例，沒有成功經(jīng)驗(yàn)可借鑒，只能摸索著走。二是各汽車企業(yè)都已經(jīng)有相對(duì)穩(wěn)固的原材料采購渠道和供應(yīng)商體系，要整合起來需要協(xié)調(diào)各方利益，甚至犧牲單個(gè)企業(yè)的一部分利益。三是聯(lián)合采購涉及面很廣，還有很多細(xì)節(jié)需要敲定，因而不可能很快有結(jié)果。多家汽車企業(yè)聯(lián)合起來，直接面對(duì)鋼鐵廠、輪胎供應(yīng)商，可以提高議價(jià)能力，獲得更低的采購價(jià)格。而且此次聯(lián)合采購具有較強(qiáng)的可操作性和可行性。采購原材料和零部件看似簡單，其實(shí)繁冗復(fù)雜。每家汽車

20、企業(yè)車型眾多，產(chǎn)品種類各異，所采用零部件和原材料五花八門，要統(tǒng)一采購有一定難度，但如果企業(yè)之間能夠揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)聯(lián)合采購，也是可能的。聯(lián)合采購分析37第二部分 采購分析 降低采購成本從設(shè)計(jì)開始38一、需求分析1、同質(zhì)性需求與非同質(zhì)性需求分析（1）同質(zhì)性需求特點(diǎn)：同質(zhì)性需求具有需求功能通用性和重復(fù)性使用的特點(diǎn)，如原材料、能源、通用產(chǎn)品及外購件等。策略：采用統(tǒng)一采購方式，建立一定庫存。（2）非同質(zhì)性需求特點(diǎn)：非同質(zhì)性需求具有專用性和非通用性的特點(diǎn)，如定制的外協(xié)件等策略：推進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化，減少零件品種數(shù)，采用JIT采購方式。391）統(tǒng)一采購與分散采購的利弊分析2）如何正確理解統(tǒng)一采購的深刻內(nèi)涵統(tǒng)一

21、采購 = 集中談判、集中進(jìn)貨、集中結(jié)算統(tǒng)一采購 = 集中采購?fù)环N物資統(tǒng)一采購 = 集中采購?fù)患夜?yīng)商的物資統(tǒng)一采購=同供應(yīng)商統(tǒng)一建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系利弊？2、如何整合資源，建立統(tǒng)一采購平臺(tái)403、如何提高供應(yīng)商供貨與服務(wù)的集成度CKD（零部件）CKD(Completely Knock Down)全散裝件 CKD是以全散件形式作為進(jìn)口整車車型的一種專有名詞術(shù)語，在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的零部件以較低的關(guān)稅和較低的工資，利用當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力組裝成整車，并以較低零售價(jià)出售。SKD（模塊化）SKD（Semi Knock Down）半散裝件 在國際貿(mào)易中，特別是在國際汽車貿(mào)易中，整車出口國的汽車公司把成品予以拆散，而以

22、半成品或零部件的方式出口，再由進(jìn)口廠商在所在國以自行裝配方式完成整車成品并進(jìn)行銷售。SV（采購?fù)獍?1新項(xiàng)目開發(fā)流程采購部門功能供應(yīng)商初選/索取樣品1、材料、備件與器材規(guī)格說明或要求2、采購預(yù)算供應(yīng)商考察、評(píng)估和優(yōu)化優(yōu) 點(diǎn)概念形成階段項(xiàng)目界定階段制定計(jì)劃階段初步研究階段項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目完成階段采購部門可以盡早了解新品開發(fā)對(duì)物料需求， 并相應(yīng)地做反應(yīng)，這樣可以大大縮短新品上市時(shí)間（time-to-market)。技術(shù)部門可以利用采購經(jīng)理相關(guān)領(lǐng)域的行業(yè)知識(shí)和對(duì)資源可得程度的了解，有利于新品開發(fā)的可行性和經(jīng)濟(jì)性有利于分供方的優(yōu)化減少原有串行工作中部門間反復(fù)的協(xié)調(diào)技術(shù)與采購相互間可以互相監(jiān)督二、采購

23、前期參與產(chǎn)品開發(fā)，降低采購成本從設(shè)計(jì)開始42早期供應(yīng)商參與潛在利益快速上市、成本降低、可行性高、生產(chǎn)與質(zhì)量的進(jìn)步等等供應(yīng)商參與的范圍要考慮：設(shè)計(jì)或規(guī)格開發(fā)的責(zé)任、產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)的復(fù)雜性、所提供的規(guī)格形式、供應(yīng)商對(duì)規(guī)格的影響、供應(yīng)商參與時(shí)間、零部件測試責(zé)任、培訓(xùn)責(zé)任、供應(yīng)商產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)能力“黑箱尋源”“灰箱尋源”“白箱尋源”價(jià)值分析/價(jià)值工程：使用更少的產(chǎn)品，保持產(chǎn)品的功能（舉例：對(duì)于產(chǎn)品公差要求）431、限額設(shè)計(jì)與采購的互動(dòng)規(guī)格的訂定零件的互換性零件的標(biāo)準(zhǔn)化與簡化價(jià)值分析零件的替代性零件的獨(dú)特性1.對(duì)品質(zhì)、安全性與性能采取較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊髽?biāo)準(zhǔn)2.使用理想的材料3.對(duì)成本的關(guān)心有限4.對(duì)材料是否需

24、要時(shí)可以取得這回事關(guān)心有限5.對(duì)參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取近乎完美的看法6.對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)抱持概念抽象的眼光7.選擇所需的材料8.關(guān)心產(chǎn)品的整體設(shè)計(jì)1.對(duì)品質(zhì)、安全性與性能采取最低可以接受的要求標(biāo)準(zhǔn)2.使用適當(dāng)?shù)牟牧?.尋求最低的總成本4.最關(guān)心材料是否需要時(shí)可以取得5.對(duì)參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取較實(shí)際與經(jīng)濟(jì)性的看法6.對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)抱持一般性的眼光7.對(duì)材料的成本斤斤計(jì)較8.關(guān)心及時(shí)供貨與供貨商關(guān)系Purchasing采購Design研 發(fā)關(guān)注點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)44價(jià)值分析 VA定義：對(duì)現(xiàn)有部件、材料、流程或服務(wù)中的各成本要素，進(jìn)行有組織的、系統(tǒng)研究，確保它們能在最低的成本水平上發(fā)揮功能有關(guān)的具體問題包括

25、部件能在不影響功能的前提下被消除嗎？ 設(shè)計(jì)能簡化到更低成本嗎？ 能否通過修改設(shè)計(jì)，從而使用更多用途和功能的部件嗎？ 我們能采用更易獲取的，或成本更低的材料嗎？價(jià)值工程VE定義：更關(guān)注新產(chǎn)品、流程或服務(wù)：VA關(guān)注現(xiàn)有的 包括：設(shè)計(jì)或規(guī)格變更帶來的變化、替代品、標(biāo)準(zhǔn)化、流程技術(shù)的變化（人力減少）、設(shè)備或物料的變化（成本降低）價(jià)值=功能/成本2、產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）45 執(zhí)行與采購成本相關(guān)VA/VE的檢查項(xiàng)目項(xiàng)目的功能是否可以剔除是否有不必要的功能？若該項(xiàng)目是非標(biāo)準(zhǔn)品，是否可以使用標(biāo)準(zhǔn)品取代？該項(xiàng)目的使用，是否超出所需的功能？若該項(xiàng)目是標(biāo)準(zhǔn)品，是否完全適用或不適用？重量是否可以減輕？

26、該項(xiàng)目是否可以使用庫存中的相似品替代？Safe WorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplier PartsProblem InfoMachining Line #3 Work Group Display Board2、產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）46制定的公差要求是否超出實(shí)際需要的？是否有不必要的表面處理精度？可否能將項(xiàng)目定位在“商業(yè)品質(zhì)”水平？能否以更便宜的方式自制？若目前為自制，是否可以外購？包裝與作業(yè)成本能否降低？是否要求供應(yīng)商提供降低成本的建議？ 執(zhí)行與采購成本相關(guān)VA/VE的檢查項(xiàng)目供應(yīng)商管理庫存

27、(VMI)一、VMI管理系統(tǒng)在20世紀(jì)80年代以后，全球性市場競爭日趨激烈，企業(yè)為了提高競爭力，不斷尋求各種措施提高企業(yè)對(duì)市場需求的響應(yīng)速度。VMI便是其中一種。VMI (Vendor Managed Inventory)是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。買方不再擁有庫存，只制定服務(wù)水平賣方完全控制庫存，直到銷售完補(bǔ)充庫存相對(duì)于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時(shí)間。供應(yīng)商管理庫存

28、(VMI)二、采用VMI的必要性成本縮減：買方無庫存；賣方無牛鞭效應(yīng)(低庫存)，長期穩(wěn)定的定單服務(wù)改善三、VMI管理系統(tǒng)的原則合作性原則由供應(yīng)商監(jiān)控庫存變化相互合作與信任信息高度共享和共享雙贏互惠原則VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題而是共同降低成本、提高贏利水平目標(biāo)一致性原則雙方都明白各自的責(zé)任觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)連續(xù)改進(jìn)原則使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)供應(yīng)商管理庫存(VMI)四、VMI的實(shí)施方法建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)及時(shí)掌握需求變化集成市場需求預(yù)測與分析的功能建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)商品條碼(ID代碼)商品分類的標(biāo)準(zhǔn)編碼商品儲(chǔ)運(yùn)的識(shí)別建立供應(yīng)商與分銷商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議訂單處理的

29、業(yè)務(wù)流程庫存控制參數(shù)(訂貨點(diǎn)、最低庫存水平)庫存信息傳遞方式(EDI標(biāo)準(zhǔn)報(bào)文或Internet)組織機(jī)構(gòu)的變革訂貨部負(fù)責(zé)用戶的庫存控制、庫存補(bǔ)給和服務(wù)水平50A級(jí)年度貨幣量最高的庫存。品種只占庫存總數(shù)的15，庫存成本卻占到總數(shù)的7080。B級(jí)是年度貨幣量中等的庫存，品種占全部庫存的30，占總價(jià)值的1525。C級(jí)只占全部年度貨幣量的5%，但庫存品種卻占庫存總數(shù)的55。ABC分析法是將手頭的庫存按年度貨幣占用量分為A、B、C三類。3、產(chǎn)品ABC分類法（80/20原則）在控制采購成本中的應(yīng)用51C1瓶頸性材料降低風(fēng)險(xiǎn)策略取代 / 更新減少供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)A1策略性材料長期關(guān)系策略聯(lián)盟C3一般性材料改善運(yùn)籌

30、成本改善管理成本A3杠桿性材料善用競爭比價(jià)簽長期合約高低采購的金額采購的風(fēng)險(xiǎn)高討論：依照貴司的采購材料，寫出材料的歸類。52 你看供應(yīng)商53供應(yīng)商看你54改變55564、如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購成本1）零件標(biāo)準(zhǔn)化與降低成本整合需求，形成批量通用性，降低庫存BOM簡化，操作效率提高物流操作效率提高57采購部門如何發(fā)揮主動(dòng)前期參與，發(fā)揮提供產(chǎn)品替代和降低采購成本信息的作用如何通過供應(yīng)商考核，整合供應(yīng)商，建立合作關(guān)系比買賣更重要的機(jī)制零星采購如何發(fā)揮供應(yīng)商代理采購的作用，降低采購成本和風(fēng)險(xiǎn)總結(jié)思考：58第三部分 詢價(jià)、比價(jià)、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析 采購談判的基礎(chǔ) 59（1）如何在詢價(jià)中使采購人員從外

31、行變內(nèi)行。采購人員不可避免遇到從未采購過的項(xiàng)目采購人員不可能完全掌握市場供求信息（時(shí)間、人力限制）采購人員不可能完全懂得掌握所有專業(yè)技術(shù)知識(shí)科學(xué)技術(shù)發(fā)展要求采購人員不斷從外行轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)行一、詢價(jià)、比價(jià)技巧1、詢價(jià)技巧60銷售產(chǎn)品永遠(yuǎn)成為供應(yīng)商向客戶提供產(chǎn)品信息的動(dòng)力采購人員要把握市場信息必須學(xué)會(huì)設(shè)法利用供應(yīng)商資源發(fā)揮供應(yīng)商集成社會(huì)信息和物資資源的作用（2）如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份， 通過詢價(jià)收集采購所需信息。612、比價(jià)要求基準(zhǔn)明確一致回收期限一致廣泛發(fā)掘詢價(jià)對(duì)象品質(zhì)狀況充分掌握供方市場資料收集廣征替代品公平規(guī)格驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)采購頻率及穩(wěn)定性供應(yīng)責(zé)任其他62市場競爭情況供貨商生產(chǎn)技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量供貨商

32、的產(chǎn)量與成本采購企業(yè)在市場上的勢(shì)力供貨商地位供貨商的產(chǎn)品策略供貨地點(diǎn)供貨時(shí)間付款期限產(chǎn)品生命周期價(jià)格變化影響因素二、比價(jià)與供應(yīng)商價(jià)格成本分析對(duì)策與方法成本構(gòu)成分析量、本、利分析批量折扣分析定量比價(jià)分析63間接成本Indirect直接人工成本Direct labor直接材料成本Direct Material 財(cái)務(wù)費(fèi)用Financial fee二、供應(yīng)商成本構(gòu)成 銷售成本Cost of Goods Sold行政管理費(fèi)用 G&A總成本Total Cost利潤Profit價(jià)格PRICE64了解原料情況在成品中的%出成率損耗-是否可利用折舊管理費(fèi)用成本分析65生產(chǎn)成本-水,電,煤氣運(yùn)輸費(fèi)用利潤率稅收其它

33、費(fèi)用 成本分析66成本分析成本管理原則:成本因素消除浪費(fèi)改善價(jià)值識(shí)別包含重要成本以及重要機(jī)會(huì)消除無法增加價(jià)值的成本將改善價(jià)值傳至價(jià)值鏈的下一個(gè)成員67采購價(jià)量單位直接成本利潤單價(jià)單位直接成本所分?jǐn)倖挝婚g接成本材人工材人工單價(jià)單位用量單價(jià)單位用量100%固定成本半固定半變動(dòng)成本吸收率變動(dòng)吸收率68銷售量時(shí)間1、產(chǎn)品市場壽命周期與對(duì)供應(yīng)商政策銷售曲線利潤曲線成本曲線投入期成長期成熟期衰退期69投入期成長期成熟期衰退期前期投入大技術(shù)不成熟合格率低成本高、無利可圖對(duì)供應(yīng)商政策特點(diǎn)銷售增長率10%銷售量、利潤迅速增加技術(shù)趨于成熟競爭者紛紛介入市場飽和制造成本最低銷售增長幅度明顯減弱服務(wù)、價(jià)格競爭激烈銷售

34、量萎縮經(jīng)營成本增加利潤迅速下降提供技術(shù)支持和指導(dǎo)給予一定價(jià)格保護(hù)要求承諾價(jià)格成本下降計(jì)劃供應(yīng)商降價(jià)供應(yīng)商參與技術(shù)創(chuàng)新和更改繼續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和更改強(qiáng)化售后服務(wù)降低成本業(yè)務(wù)外包降價(jià)轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移淘汰產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品市場壽命周期與對(duì)供應(yīng)商政策702、化整為零與化零為整分析法化整為零法1、大型項(xiàng)目詢價(jià)比價(jià)分析2、招標(biāo)采購比價(jià)分析化零為整法1、零星物資采購詢價(jià)比價(jià)分析2、采購?fù)獍c供應(yīng)商集成詢價(jià)比價(jià)分析71 設(shè)：P單價(jià)、Q產(chǎn)量、F固定成本、V可變成本、 M利潤、 PQ銷售收入 F+V+M P Q銷售收入固定成本變動(dòng)成本利潤PQ=F+V+M=+三、供應(yīng)商供貨成本構(gòu)成推算的方法1、供應(yīng)商供貨盈虧平衡點(diǎn)推算的方法固定

35、成本和變動(dòng)成本72使用這種理論，還得用談判技巧 談判就是打牌，對(duì)方在乎什么，什么就是你手中打出去的牌，我們可以通過交換這些牌獲得商業(yè)利益和國家利益。實(shí)踐： 對(duì)于有錢的供應(yīng)商就要壓價(jià)，以達(dá)到壓款的目的； 對(duì)于沒錢的供應(yīng)商就要壓款，以達(dá)到壓價(jià)的目的 以上就是傳說中的搭配組合。根據(jù)對(duì)方同意的付款期，可以間接算出實(shí)際價(jià)格降價(jià)比率，大家可以使用EXCEL的函數(shù)功能喲！ 價(jià)格降價(jià)比率=power（1+年利率，-（推遲天數(shù)/365）-1固定成本總額只有在一定時(shí)期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)才是固定的，這就是說固定成本的固定性是有條件的。如業(yè)務(wù)量的變動(dòng)超過這個(gè)范圍，固定成本就會(huì)發(fā)生變動(dòng)。變動(dòng)成本是指隨著產(chǎn)品產(chǎn)量商品流轉(zhuǎn)

36、量變動(dòng)而成正比例變動(dòng)的那部分成本明變動(dòng)成本大部分是直接成本，如構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的原材料、計(jì)件工資、包裝物、運(yùn)輸費(fèi)等等。 采購在談判中也要更多地考慮這兩點(diǎn)，從這兩點(diǎn)看，過去傳統(tǒng)的報(bào)價(jià)單格式：原材料、外購件、加工費(fèi)、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用等等的模式已經(jīng)不完全適用了！考慮固定成本和變動(dòng)成本練習(xí)73成本分析示例：你現(xiàn)在代表的是華彩公司的采購經(jīng)理，公司主要經(jīng)營的是文化用品的批發(fā)，最近公司在尋找一家新的高級(jí)鋼筆供應(yīng)商，準(zhǔn)備每月采購1000支高級(jí)鋼筆。晨陽公司是一家生產(chǎn)鋼筆的民營企業(yè)，以下是有關(guān)每支鋼筆的生產(chǎn)成本、銷售價(jià)格等信息：每支價(jià)格（市場價(jià)） 55元每支變動(dòng)成本 20元公司固定成本（月） 100000元現(xiàn)總產(chǎn)

37、量（月） 5000支此外，經(jīng)過詳細(xì)調(diào)查，晨陽公司現(xiàn)有的產(chǎn)量（5000支）而其生產(chǎn)能力7000支華彩公司覺得可以用晨陽的剩余生產(chǎn)能力，即使晨陽降鋼筆的價(jià)格，雙方可以達(dá)到雙贏的目標(biāo)。問：計(jì)算晨陽公司的保本點(diǎn)計(jì)算晨陽公司的現(xiàn)有利潤如果華彩公司購買1000支鋼筆的話，晨陽公司可以把鋼筆的價(jià)格降到多少（對(duì)他所有客戶）而保持利潤不變?nèi)绻A彩公司購買1000支鋼筆的話，晨陽公司可以把鋼筆的價(jià)格降到多少（只對(duì)華彩而言）而保持利潤不變?yōu)槭裁措p方會(huì)達(dá)到雙贏呢？下次談判的時(shí)候，一定要考慮固定成本和變動(dòng)成本74成本分析練習(xí)題答案：問：計(jì)算晨陽公司的保本點(diǎn)：55X-20X-100000=0，保本點(diǎn)是2857支。計(jì)算晨陽

38、公司的現(xiàn)有利潤：55X5000-20*5000-100000=75000元。如果華彩公司購買1000支鋼筆的話，晨陽公司可以把鋼筆的價(jià)格降到多少（對(duì)他所有客戶）而保持利潤不變。X*6000-20*6000-100000=75000, X=49元如果華彩公司購買1000支鋼筆的話，晨陽公司可以把鋼筆的價(jià)格降到多少（只對(duì)華彩而言）而保持利潤不變： 55*5000+X*1000-20*6000-100000=75000， X=20元，也就是說原則上可以最低談到20元，高于20元的價(jià)格，晨陽公司就會(huì)多賺利潤，晨陽公司一定會(huì)做。為什么雙方會(huì)達(dá)到雙贏呢？下次談判的時(shí)候，一定要考慮固定成本和變動(dòng)成本752、

39、同一供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)的變動(dòng)與價(jià)格調(diào)整用戶A供應(yīng)商B訂購密封件，該件的價(jià)格構(gòu)成如下： 去年成本構(gòu)成： 今年物料及人工成本指數(shù)變化如下： 人工 30% 人工 +4% 鋼材 15% 鋼材 + 2% 不銹鋼 10% 不銹鋼 + 20% 油脂 5% 油脂 -5% 橡膠 25% 橡膠 -5% 固定消耗 10% 固定消耗 0 利潤 5% 利潤 0在成本價(jià)格指數(shù)F0發(fā)生了F0時(shí)，現(xiàn)成本價(jià)格指數(shù)為F= F0（1+F0）案例：76用戶A供應(yīng)商向B訂購密封件，該件的價(jià)格構(gòu)成如下： 去年成本構(gòu)成： 今年物料及人工成本 今年 指數(shù)變化如下： 人工 30% +4% 30%X1.04=31.2 鋼材 15% + 2% 1

40、5%X1.02=15.3 不銹鋼 10% + 20% 10%X1.2= 12 油脂 5% -5% 5%X0.95 =4.75 橡膠 25% -5% 25%X0.95=23.75 固定消耗 10% 0 10 利潤 5 0 5 100 102 773、不同供應(yīng)商成本與競爭能力分析不同供應(yīng)商成本價(jià)格構(gòu)成可以反映不同的競爭潛力。案例： 某公司計(jì)劃在未來5年內(nèi)產(chǎn)品銷售量增加10倍，市場占有率達(dá)到40%?，F(xiàn)有A和B兩家原料供應(yīng)商，企業(yè)規(guī)模、質(zhì)量水平等基本相似。A 供應(yīng)商報(bào)價(jià)為1000元/只， B 供應(yīng)商報(bào)價(jià)為1050元/只。 A和B供應(yīng)商的零部件成本構(gòu)成如下：成本構(gòu)成人工原材料設(shè)備折舊包裝服務(wù)A供應(yīng)商20

41、%40%20%15%5%B供應(yīng)商25%35%25%12%3%討論：1. 假如你采購員，愿意選擇哪家供應(yīng)商？2.選擇供應(yīng)商除質(zhì)量外，還要考慮哪些因素。781企業(yè)的供應(yīng)商在事前應(yīng)如何進(jìn)行評(píng)選？事后應(yīng)如何進(jìn)行管理？2同一種材料的供應(yīng)商到底應(yīng)該有幾個(gè)？一個(gè)？兩個(gè)？多個(gè)？為什么？3對(duì)一個(gè)既有供應(yīng)商的評(píng)價(jià)應(yīng)該用哪些指標(biāo)？4概括地講，企業(yè)與供應(yīng)商間的關(guān)系有兩種： 一是競爭型交易關(guān)系； 二是伙伴型交易關(guān)系。 你認(rèn)為在中國的現(xiàn)實(shí)條件下，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展競爭型的供應(yīng)關(guān)系？還是伙伴型的供應(yīng)關(guān)系？5試舉例說明應(yīng)如何保持與供應(yīng)商的良好關(guān)系？ 6你認(rèn)為企業(yè)與供應(yīng)商間建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”時(shí)應(yīng)注意哪些問題？ 思考題目：79引例長

42、城計(jì)算機(jī)公司供應(yīng)商管理長城計(jì)算機(jī)公司的采購人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)棘手的問題： 目前采購A公司的產(chǎn)品，過段時(shí)間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A公司，且價(jià)格更低： 該怎么辦? 選A是選B? 如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。 到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關(guān)系80針對(duì)這樣的問題，長城計(jì)算機(jī)公司的辦法是實(shí)行A B雙軌制，供應(yīng)由A、B兩家供應(yīng)商來完成。B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格低，多買一些；A的產(chǎn)品少買一些，但要讓A體會(huì)到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應(yīng)滿足下列公式： 訂貨量：(質(zhì)量價(jià)格)*關(guān)系814、多家供應(yīng)商成本、質(zhì)量與交貨定量評(píng)審與價(jià)格修正某采購員負(fù)責(zé)購買50臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)減速器，他咨詢了五家可能的供

43、應(yīng)商，下面是咨詢的情況。項(xiàng)目第一家第二家第三家第四家第五家價(jià)格80009500870090009250供貨期限現(xiàn)貨 2個(gè)月 現(xiàn)貨1個(gè)月3個(gè)月包裝沒有包，估計(jì)需2包裝費(fèi)單件包裝有托架無包裝紙箱包裝每箱3件每箱5件，包裝帶托架運(yùn)輸出廠，另加5運(yùn)費(fèi)到廠出廠 出廠，另加3運(yùn)費(fèi)到廠質(zhì)保期3個(gè)月3個(gè)月6個(gè)月1年1年付款條件 90天 60天 90天 30天 30天82咨詢反饋（評(píng)分）83咨詢反饋（修正報(bào)價(jià)）84報(bào)價(jià)條件通過過濾可以看到報(bào)價(jià)的背后是什么可以量化的報(bào)價(jià)條件對(duì)非量化的因素調(diào)查對(duì)非量化因素程度評(píng)價(jià)設(shè)置非量化因素權(quán)重達(dá)到質(zhì)量、服務(wù)和交貨期要求需付出的總成本費(fèi)用報(bào)價(jià)匯信息總表咨詢反饋（評(píng)分）咨詢反饋85

44、迫使對(duì)方降價(jià)的良好八個(gè)時(shí)機(jī)新廠商/料源開發(fā)成功時(shí)有代用品開發(fā)成功時(shí)采購量增加時(shí)行情變化價(jià)格看跌時(shí)匯率變動(dòng)有利于廠商時(shí)廠商有超量庫存或存貨時(shí)規(guī)格要求變更,采用價(jià)廉材質(zhì)時(shí)新機(jī)種引進(jìn),增加交易機(jī)會(huì)時(shí)四、迫使供應(yīng)商降價(jià)的八大時(shí)機(jī)86 公開招標(biāo) - 大海撈魚，擇優(yōu)錄用！ 公開招標(biāo)是一種“無限競爭性”的招標(biāo)方式，由招標(biāo)人（采購方）通過報(bào)刊、電視、電子網(wǎng)絡(luò)等媒體手段，刊登招標(biāo)公告，吸引投標(biāo)人（潛在供應(yīng)商）前來競爭投標(biāo)。 可國際性，資源豐富，三公原則招標(biāo)采購的三種方式一種常用的程序(當(dāng)方案不清楚時(shí))先要求供應(yīng)商提供不含價(jià)格的技術(shù)方法/建議書淘汰不能接受的方案在可接受的及時(shí)方案中，尋求價(jià)格 邀請(qǐng)招標(biāo) - 鎖定目

45、標(biāo)，速戰(zhàn)速?zèng)Q！ 邀請(qǐng)招標(biāo)是一種“有限競爭”的招標(biāo)方式，由招標(biāo)人（采購方）選擇一定數(shù)目（310家）的投標(biāo)人（潛在供應(yīng)商），向其發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)函。 縮小范圍，鎖定目標(biāo)，速戰(zhàn)速?zèng)Q，節(jié)省費(fèi)用 議標(biāo)采購 - 化整為零，邀請(qǐng)協(xié)商！ 議標(biāo)采購是一種“談判招標(biāo)”的招標(biāo)方式，即先通過有限制性的招標(biāo)，再通過談判來確定投標(biāo)者。 分直接邀請(qǐng)、比價(jià)議標(biāo)、方案競賽87地位低(買方)勢(shì)均力敵地位高（賣方）數(shù)量分散數(shù)家價(jià)格、服務(wù)與交貨期之衡量相對(duì)集中價(jià)格迫其講價(jià)或提供降低成本方案，達(dá)到降價(jià)。適可而止進(jìn)行成本分析，跟蹤成本變化，及時(shí)調(diào)低價(jià)格，而不減對(duì)方利潤多談合作，不主動(dòng)談價(jià)格，爭取滿意的交貨條件和付款期合約期限短期合約，現(xiàn)貨為

46、主對(duì)價(jià)格易波動(dòng)的材料，以長期合約為主，反之，短期貨源有限，競購者多，長期為主新供應(yīng)商保持聯(lián)系，培育和幫助提高質(zhì)量，注重批量和交貨期尋求愿長期合作的供應(yīng)商，替代不利積極開發(fā)應(yīng)對(duì)不同供應(yīng)商的采購策略88采購商在相關(guān)需求市場中所占的份額（地區(qū)）采購商給供應(yīng)商帶來的增長前景供應(yīng)商通過和采購商合作從而提高競爭力的機(jī)會(huì)供應(yīng)商通過和采購商合作從而提高形象的機(jī)會(huì)需求力和供應(yīng)力可信任供應(yīng)商的數(shù)量供應(yīng)商之間市場份額的分配供應(yīng)商市場的并購動(dòng)態(tài)新供應(yīng)商進(jìn)入市場的壁壘更換供應(yīng)商的難易程度新產(chǎn)品進(jìn)入市場的壁壘產(chǎn)品的可獲得性供應(yīng)力的驅(qū)動(dòng)因素需求力的驅(qū)動(dòng)因素低高需求力低高供應(yīng)力從戰(zhàn)略角度看，需求力和供應(yīng)力的驅(qū)動(dòng)因素決定了企業(yè)

47、與供應(yīng)商的相互作用89割肉豬（想吃尾巴割尾巴,想吃屁股割屁股）高低對(duì)供應(yīng)商的財(cái)務(wù)影響采購的BATNA強(qiáng)弱ABCDBATNA：談判協(xié)議的最佳替代方案，要把供應(yīng)商的可替代性盡可能提高。應(yīng)對(duì)不同供應(yīng)商的采購策略90在上頁圖中所示，B、D兩個(gè)象限最容易出現(xiàn)歧視性定價(jià) 在歧視性定價(jià)情況下如何應(yīng)對(duì)？不可替代 讓對(duì)方明白：其價(jià)格和立場不符合其利益 尋求替代（善于給供應(yīng)商講故事） 改善采購流程消費(fèi)能力（也指贏利能力）懂行程度技術(shù)要求比較高品質(zhì)要求高對(duì)供應(yīng)商的財(cái)務(wù)影響?。ㄖv究門當(dāng)戶對(duì)）風(fēng)險(xiǎn)的承受能力需求不確定，難以明確 91 問題：解決問題和制造問題 價(jià)格：討價(jià)還價(jià)和跳過 立場問題：爭論和跳過 利益（個(gè)人/團(tuán)隊(duì)

48、/公司）利益是通過交換解決的 文化：指意識(shí)形態(tài)、信仰、理念、思想、習(xí)慣和價(jià)值觀等等，但是文化是不能交 換的，只能融合。 要想達(dá)成共同的價(jià)值觀必須具有極強(qiáng)的培養(yǎng)能力，“潤物細(xì)無聲”共同點(diǎn)指沖突點(diǎn)（都是重要的）和妥協(xié)點(diǎn)（都不重要的）不同點(diǎn)（各取所需）如何應(yīng)對(duì)小供應(yīng)商和店大欺客式供應(yīng)商92現(xiàn)貨采購定期 采購無定額合同定額合同合作伙伴合資企業(yè)供應(yīng)商-采購者關(guān)系連續(xù)圖譜 只基于合同的信任 沒有個(gè)人關(guān)系 價(jià)格導(dǎo)向 短期 供應(yīng)商績效評(píng)價(jià) 不是 以配合為基礎(chǔ) 基于對(duì)合同和供應(yīng)商能力 的信任 有限的個(gè)人關(guān)系 價(jià)格和服務(wù)導(dǎo)向 中期 供應(yīng)商績效評(píng)價(jià)不是以配合為基礎(chǔ)或僅是 以供應(yīng)商自評(píng) 基于善意和合作的信任l 強(qiáng)大的

49、個(gè)人關(guān)系 所有權(quán)的總成本導(dǎo)向 長期 供應(yīng)方和采購方互相 評(píng)價(jià)績效及開展補(bǔ)救 措施 供應(yīng)戰(zhàn)略和合同93類別描述嚴(yán)格固定價(jià)格最長使用的僅要很少的管理鼓勵(lì)賣方提高效率賣方有著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有可變條款的確定價(jià)格 如周期長，賣方會(huì)需要價(jià)格保護(hù)涵蓋了人工和材料（數(shù)量確定，但未來價(jià)格未知）應(yīng)包含成本提高或下降因素通常與認(rèn)可的指數(shù)綁定可再確定的確定價(jià)格勞動(dòng)力和材料的成本和數(shù)量，直到獲取一定經(jīng)驗(yàn)后才可知以一個(gè)臨時(shí)的確定價(jià)格開始靈活的再確定: 最終價(jià)格不高于目標(biāo)最大的再確定:最終價(jià)格圍繞目標(biāo)上下波動(dòng)合同類型-94類別描述具有激勵(lì)的固定價(jià)格涉及目標(biāo)價(jià)格、最高價(jià)格和可變利潤最常用在：高成本，長交付期按投入水平的固定價(jià)格

50、主要用于研發(fā) 根據(jù)投入水平和費(fèi)率來確定 不定義工組成功可再確定的確定價(jià)格勞動(dòng)力和材料的成本和數(shù)量，直到獲取一定經(jīng)驗(yàn)后才可知以一個(gè)臨時(shí)的確定價(jià)格開始靈活的再確定: 最終價(jià)格不高于目標(biāo)最大的再確定:最終價(jià)格圍繞目標(biāo)上下波動(dòng)具有價(jià)格下降保護(hù)的固定價(jià)格 與“具有可變條款的確定價(jià)格”類似但是價(jià)格僅存在下降提供給采購方價(jià)格保護(hù)具有補(bǔ)償?shù)墓潭▋r(jià)格 固定價(jià)格:但提供獲取額外費(fèi)用之補(bǔ)充的選項(xiàng)舉例:沒雙方同意的延遲交付而帶來的費(fèi)用可獲得補(bǔ)償合同類型-95類別描述成本加固定費(fèi)用保證供應(yīng)商得到許可范圍內(nèi)的成本補(bǔ)償，再加約定的固定費(fèi)用成本加成本的百分比 最不期望的形式提供了提高成本的誘因成本加激勵(lì)費(fèi)用以基于預(yù)估成本的嘗

51、試性費(fèi)用開始雙方設(shè)定目標(biāo)成本如成本低于目標(biāo)：分享成本的節(jié)約如成功超過目前，賣方會(huì)失去激勵(lì)費(fèi)用，而不是成本成本加獎(jiǎng)勵(lì) 補(bǔ)償成本之外加固定的費(fèi)用僅是成本 被非盈利組織使用，如研究賣方負(fù)責(zé)固定成本、研究人員的薪酬和其他成本，但沒利潤成本分?jǐn)傎I賣雙方按協(xié)商的百分比分?jǐn)偝杀静少彿綇囊淹瓿傻漠a(chǎn)品中獲得利潤 賣方通常持貨待售他人合同類型-96類別描述不確定交期/不確定數(shù)量具體的數(shù)量和交付期未知數(shù)量可能是估計(jì)的，未必有保證通常要指出最長的時(shí)間范圍任務(wù)和交付訂單 基本上是根據(jù)不確定交期合同的發(fā)貨要求條款和條件在原始合同中寫明，并不是在每項(xiàng)任務(wù)或交付訂單中工時(shí)和料合同通常包含不見和原料的成本，加人工和管理的小時(shí)費(fèi)

52、率框架協(xié)議 通常用來滿足預(yù)計(jì)重復(fù)的需求 交付時(shí)間表可是固定或不確定的按需合同 常用于滿足重復(fù)性需求的獨(dú)家供應(yīng) 交付期可是固定不不定 賣方可能得到僅是一種空洞的承諾建筑合同常用于基于項(xiàng)目的績效標(biāo)準(zhǔn)條款和條件都很復(fù)雜條款和條件都應(yīng)是標(biāo)書要求的一部分合同類型-97類別描述信函合同讓供應(yīng)商開始工作的一種書面授權(quán)它傾向形成具有約束性的合同通常之后會(huì)隨著合同文件如果整個(gè)交易不能被完成，則應(yīng)限定義務(wù)必須確定采購方的條款和條件代理合同 在供應(yīng)商和代理商之間，一種表述或暗示，口頭或書面的協(xié)議或合同，授權(quán)給代理商購買、銷售、分銷或服務(wù)供應(yīng)商的商品服務(wù)合同主服務(wù)合同：對(duì)服務(wù)的持續(xù)協(xié)議專業(yè)服務(wù)合同：法務(wù)、會(huì)計(jì)、審計(jì)或

53、其他專業(yè)服務(wù)許可證協(xié)議 通常用來滿足預(yù)計(jì)重復(fù)的需求 交付時(shí)間表可是固定或不確定的主采購協(xié)議 常用于滿足重復(fù)性需求的獨(dú)家供應(yīng) 交付期可是固定不不定 賣方可能得到僅是一種空洞的承諾98第四部分供應(yīng)商管理戰(zhàn)略及開發(fā)/選擇/評(píng)估 99供應(yīng)商網(wǎng)站 信件檔案供應(yīng)商信息檔案 銷售商供應(yīng)商名錄 貿(mào)易博覽會(huì)企業(yè)名錄 公司員工商業(yè)期刊雜志 其他供應(yīng)管理部門電話簙 專業(yè)組織發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商，要做供應(yīng)商調(diào)查，營業(yè)資質(zhì)審核，可以查工商局的網(wǎng)站，現(xiàn)在已開通供應(yīng)商的選擇與評(píng)估100嚴(yán)格適合的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)要求通用標(biāo)準(zhǔn)要求 所有潛在供應(yīng)商必須符合下列通用標(biāo)準(zhǔn)要求： 在中國境內(nèi)注冊(cè)的法人，且注冊(cè)時(shí)間超過2年(含)以上，注冊(cè)資本最低50

54、萬元(含)，須提供企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照和組織機(jī)構(gòu)代碼證； 資金和財(cái)務(wù)狀況良好； 具有簽訂和履行合同的能力和信譽(yù)； 有依法繳納稅收和社會(huì)保障資金的良好紀(jì)錄，提供稅務(wù)登記證； 提供的貨物和服務(wù)符合國家環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)； 貨物和服務(wù)的制造和使用符合國家安全標(biāo)準(zhǔn)； 從事專賣銷售和代理銷售的供應(yīng)商，必須持有生產(chǎn)廠家或銷售總代理提供的書面授權(quán)書、委托書或證明文件； 遵守國家的法律和行政法規(guī)； 專用標(biāo)準(zhǔn)要求：不同的采購品類，根據(jù)其本身的特點(diǎn)和要求,在滿足通用標(biāo)準(zhǔn)的前提下，還需符合下列專用標(biāo)準(zhǔn)。101改進(jìn)質(zhì)量及產(chǎn)品/服務(wù)表現(xiàn) 1.同意的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 2.承諾持續(xù)的改進(jìn) 3. 質(zhì)量行動(dòng)小組要求最新的, 改革的, 及優(yōu)秀的產(chǎn)品及

55、服務(wù) 1. 供應(yīng)商的革新方案 2. 特別達(dá)成產(chǎn)品的專業(yè)性 3. 工藝轉(zhuǎn)變 加速要求每日低價(jià) 1.成本管理 2. 持續(xù)的成本改進(jìn) 3. 降低業(yè)務(wù)成本 改進(jìn)服務(wù)水平及回應(yīng)速度 1.整合業(yè)務(wù)信息 2. 改進(jìn)物流系統(tǒng) 3. 系統(tǒng)控制消除復(fù)雜性 1.簡化供應(yīng)商交易 2. 電子商務(wù)3.削減供應(yīng)商數(shù)量 提高現(xiàn)金流 1. 重新談判支付條款 2. Just-in-Time 3. 庫存降低 業(yè)務(wù)/公司需要 采購的目標(biāo)102有效供應(yīng)商評(píng)估的10法則競爭能力供應(yīng)商承擔(dān)所需任務(wù)和工作的能力生產(chǎn)能力供應(yīng)商滿足買方所有需求的能力,交期承 諾供應(yīng)商就質(zhì)量、效益和服務(wù)給與客戶的承諾控制系統(tǒng)有關(guān)庫存、成本、預(yù)算、人員和信息等方面

56、的控制現(xiàn)金資源和財(cái)政穩(wěn)定程度確保供應(yīng)商在財(cái)務(wù)上是有保障的，且能夠持久地開展業(yè)務(wù)直至預(yù)知的未來成 本與質(zhì)量和服務(wù)相匹配的成本一致性供應(yīng)商保持供貨和遞送的一致性，以及在可能的情況下，不斷改進(jìn)質(zhì)量和服務(wù)水平的能力企業(yè)文化供應(yīng)商和采購方應(yīng)該共享相似的文化觀和價(jià)值觀道德高尚供應(yīng)商及其產(chǎn)品應(yīng)該是合法的，并且滿足環(huán)境保護(hù)要求交 流供應(yīng)商是否能夠以電子方式交流信息和收取信息103廠區(qū)的整潔生產(chǎn)線及物流規(guī)劃對(duì)不良品的標(biāo)示生產(chǎn)工藝及效率機(jī)器的狀況及開動(dòng)率作業(yè)人員及干部對(duì)生產(chǎn)及品質(zhì)政策的了解是否有標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)程序?qū)I(yè)安全/環(huán)保的重視使用的主要原材料來源其他生意往來的客戶拜訪：供應(yīng)商及生產(chǎn)線104選擇新供應(yīng)商1051

57、、供應(yīng)商開發(fā)中Sourceing與SQE 協(xié)作關(guān)系（1）Sourceing詢價(jià)、比價(jià)供應(yīng)商調(diào)查供應(yīng)商開發(fā)牽頭與全過程管理（2） SQE前期質(zhì)量策劃APQP供應(yīng)商質(zhì)量能力評(píng)估首試、中試、批試認(rèn)可供應(yīng)商質(zhì)量控制與持續(xù)改進(jìn)一、供應(yīng)商開發(fā)中采購與SQE的協(xié)作四個(gè)關(guān)鍵問題1063、如何強(qiáng)化采購部門的供應(yīng)商開發(fā)、管理與評(píng)估的核心功能2、Sourceing與SQE如何緊密合作搞好供應(yīng)商開發(fā)、選擇處理好質(zhì)量與價(jià)格權(quán)衡關(guān)系處理好前期質(zhì)量評(píng)估和質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的關(guān)系處理好質(zhì)量描述、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量檢測手段一致性的關(guān)系處理好物流管理與質(zhì)量控制的關(guān)系Sourceing與Buyer分離前期參與產(chǎn)品開發(fā)注重詢價(jià)、比價(jià)與供應(yīng)商成

58、本構(gòu)成分析提升談判簽約能力107考察生產(chǎn)能力技術(shù)開發(fā)能力質(zhì)量保證體系發(fā)放圖紙、標(biāo)準(zhǔn)送樣品、自檢報(bào)告及報(bào)價(jià)發(fā)放樣件、確定交貨期評(píng)審組進(jìn)行評(píng)價(jià)選定供貨商確定潛在供貨商推薦與自薦二、供貨商開發(fā)程序資質(zhì)與報(bào)價(jià) 審核簽訂保密協(xié)議108供應(yīng)商填寫問卷評(píng)估資料準(zhǔn)備評(píng)估小組會(huì)議供應(yīng)商展示 參觀現(xiàn)場 分別提問 整理評(píng)估結(jié)果 整理評(píng)估結(jié)果小組討論制定改進(jìn)計(jì)劃 制定改進(jìn)計(jì)劃 與供應(yīng)商達(dá)成一致 供應(yīng)商評(píng)估流程109供應(yīng)商開發(fā)的操作流程 1101明確需求1）指定品牌品牌是質(zhì)量的重要標(biāo)志，品牌也決定了采購價(jià)格。制定品牌一般適用于通用產(chǎn)品，可以在同等質(zhì)量的品牌中可通過比價(jià)，選擇價(jià)格低的產(chǎn)品。2）封樣。由供應(yīng)商提供樣品有請(qǐng)購

59、確認(rèn)，并留樣作為日后驗(yàn)收對(duì)比的依據(jù)。封樣一般適用于用檢測工具難以鑒別產(chǎn)品差異的情況，如造型、時(shí)裝款式、產(chǎn)品色差等。3）提供詳細(xì)的技術(shù)規(guī)格描述。包括物理、化學(xué)、機(jī)械、生物參數(shù)指標(biāo)，檢測方法和手段等。提供詳細(xì)的技術(shù)規(guī)格描述，主要適用于可以利用科學(xué)儀器、化學(xué)實(shí)驗(yàn)檢測產(chǎn)品質(zhì)量的情況，如化工原料、鋼材等。4）提供檢驗(yàn)工裝。檢驗(yàn)工裝是指為精確檢測產(chǎn)品尺寸精度而設(shè)計(jì)的檢測工具。提供檢驗(yàn)工裝主要適用形狀特殊的，用一般工具難以精確檢測產(chǎn)品尺寸的情況。如模具、外協(xié)零部件等。111（2）服務(wù)規(guī)格企業(yè)采購的服務(wù)類型很多，包括物流、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、廣告、安保服務(wù)、保潔服務(wù)、教育培訓(xùn)、設(shè)計(jì)服務(wù)、管理咨詢等。服務(wù)在許多方面不同

60、于有形產(chǎn)品，制定服務(wù)規(guī)格是非常重要的，但也是非常困難的。服務(wù)規(guī)格界定的困難。許多產(chǎn)品的需求可以明確地闡明，如尺寸、重量、原材料類型或者燃料消耗量等。服務(wù)是無形的，許多時(shí)候，制定服務(wù)規(guī)格比制定產(chǎn)品規(guī)格更困難。例如，物流服務(wù)及時(shí)、培訓(xùn)效果顯著、服務(wù)周到等，衡量服務(wù)質(zhì)量要素往往都是非定量因素，需對(duì)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行科學(xué)定義，并通過確定服務(wù)目標(biāo)及考核指標(biāo)來衡量服務(wù)好壞。服務(wù)協(xié)議。服務(wù)規(guī)格經(jīng)常被稱為“服務(wù)協(xié)議”，這些協(xié)議是服務(wù)提供者和客戶之間簽訂的，規(guī)定服務(wù)提供者應(yīng)達(dá)到的服務(wù)質(zhì)量和成本費(fèi)用目標(biāo)，通常服務(wù)提供者應(yīng)達(dá)到的服務(wù)質(zhì)量和成本費(fèi)用目標(biāo)是服務(wù)接受方支付勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)。 1122編制供應(yīng)商開發(fā)進(jìn)度表供應(yīng)商開發(fā)