業(yè)務(wù)導(dǎo)向的CMMI高級(jí)實(shí)務(wù)培訓(xùn)課件

1、華成培訓(xùn)研發(fā)管理系列課程之RDM010NPD-CMM/CMMI業(yè)務(wù)導(dǎo)向的CMMI高級(jí)實(shí)務(wù)課程目錄0、公司介紹課程介紹1、背景與框架2 、組織與角色4 、需求開(kāi)發(fā)、需求管理3 、DESIGNFLOW5、項(xiàng)目策劃、集成項(xiàng)目管理6、風(fēng)險(xiǎn)管理7 、配置管理8 、產(chǎn)品與過(guò)程質(zhì)量保證9、項(xiàng)目監(jiān)督與控制10 、度量與分析11 、產(chǎn)品集成、驗(yàn)證、確認(rèn)12 、其他管理領(lǐng)域13、CMMI項(xiàng)目實(shí)施與評(píng)估華成企業(yè)管理咨詢公司介紹專業(yè)的培訓(xùn)解決方案提供商供應(yīng)鏈管理研發(fā)管理市場(chǎng)管理流程管理人力資源管理華成公司的講師團(tuán)隊(duì)已經(jīng)為上千家公司提供了專業(yè)的培訓(xùn) 華成培訓(xùn)研發(fā)管理課程地圖利潤(rùn)利潤(rùn)市場(chǎng) 管理供應(yīng)鏈管理概念方案 開(kāi)發(fā) 驗(yàn)

2、證 發(fā)布 生命周期RDM006 RDM007RDM005RDM001 RDM002 RDM003 RDM004 RDM008 RDM009 RDM010人力資源管理財(cái)經(jīng)管理流程管理IT管理RDM011 RDM012 RDM013BPM001 BPM002 BPM003 BPM004 BPM005 BPM006 BPM007新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理（NPD）RDM014RDM015華成培訓(xùn)研發(fā)管理課程目錄序號(hào)課程名稱課時(shí)RDM001研發(fā)管理總裁班如何打造有競(jìng)爭(zhēng)力的研發(fā)管理體系（Promoting Innovation）2天RDM002市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理（NPDProcess Management

3、）2天RDM003研發(fā)項(xiàng)目管理（NPDProject Management）2天RDM004軟件項(xiàng)目管理（NPDSoftware Project Management ）2天RDM005新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需求管理（NPDRequirements Management）2天RDM006產(chǎn)品測(cè)試管理（NPDTesting）2天RDM007從樣品走向量產(chǎn)（NPDPiloting）2天RDM008研發(fā)質(zhì)量管理（ NPD Quality Management）2天RDM009模擬新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練（NPDSimulation）3-5天RDM010以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的CMM/CMMI高級(jí)實(shí)務(wù)（NPD CMM/CMM

4、I ）3天RDM011研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（NPDR&D Performance Management）2天RDM012成功的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理（NPDSuccess Program Manager ）2天RDM013研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（NPD R&D Excellent Employee）2天RDM014研發(fā)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理（NPD Intellectual Property Management）2天RDM015研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理（NPD R&D Finance and Cost Management）1天課程學(xué)習(xí)目標(biāo)通過(guò)本課程的學(xué)習(xí)，您將能夠：了解CMM/CMMI的發(fā)展歷程和框架體系掌握DESIGN

5、FLOW過(guò)程優(yōu)化方法掌握CMMIL2L3過(guò)程域定義和實(shí)務(wù)操作方法了解CMMIL4L5過(guò)程域定義掌握CMMI項(xiàng)目實(shí)施和SCAMPI評(píng)估方法單元一、CMMI背景與框架課程目錄0、公司介紹課程介紹1、背景與框架2 、組織與角色4 、需求開(kāi)發(fā)、需求管理3 、DESIGNFLOW5、項(xiàng)目策劃、集成項(xiàng)目管理6、風(fēng)險(xiǎn)管理7 、配置管理8 、產(chǎn)品與過(guò)程質(zhì)量保證9、項(xiàng)目監(jiān)督與控制10 、度量與分析11 、產(chǎn)品集成、驗(yàn)證、確認(rèn)12 、其他管理領(lǐng)域13、CMMI項(xiàng)目實(shí)施與評(píng)估本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握什么是項(xiàng)目和項(xiàng)目管理，研發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)了解CMM/CMMI的產(chǎn)生背景和發(fā)展歷程掌握CMM/CMMI的框架結(jié)構(gòu)掌握CM

6、MI的4種模型和2種表現(xiàn)方式推薦讀物：CMMI V1.1（SEI 官方CMMI版本）案例將人員分成若干個(gè)小組，每組5人；人員角色設(shè)置，任意指定5人角色為A、B、C、D、E；游戲內(nèi)容參見(jiàn)發(fā)放的資料（十五分鐘完成游戲）；游戲規(guī)則：游戲開(kāi)始后所有人不允許說(shuō)話，只允許通過(guò)郵件（便簽紙）交流；大家只能按照資料說(shuō)明的方式進(jìn)行交流；郵件中請(qǐng)注明：From ： To： 編號(hào)：項(xiàng)目的定義項(xiàng)目：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)工作例如：開(kāi)發(fā)一個(gè)財(cái)務(wù)軟件設(shè)計(jì)新的電話機(jī)實(shí)施一個(gè)新的IT管理系統(tǒng)資料來(lái)源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南 2004年版具有特定而明確的最終目標(biāo)特定的生命周期，明確的開(kāi)始和結(jié)束日期涉及到多個(gè)部門(mén)和專業(yè)

7、采用合同書(shū)、任務(wù)書(shū)或文件的形式發(fā)布具有特別的時(shí)間、成本和性能要求支持企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)發(fā)展靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的特征什么叫項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以便達(dá)到項(xiàng)目的要求。具體過(guò)程中將涉及以下3個(gè)基本平衡：范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者已識(shí)別需求和潛在需求（期望）資料來(lái)源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南 2004年版局外人看項(xiàng)目運(yùn)作CustomerCoder“Build me Software for my Widget”Then a Miracle HappensDone.討論: 這種過(guò)程可能會(huì)有什么問(wèn)題?項(xiàng)目成功三要素PEOPLE PROCES

8、STECHNOLOGY開(kāi)發(fā)技術(shù)測(cè)試技術(shù)產(chǎn)品體系的平臺(tái)技術(shù)芯片技術(shù)專業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)專業(yè)的測(cè)試隊(duì)伍大量的培訓(xùn)績(jī)效管理體系任職資格體系結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程需求管理項(xiàng)目計(jì)劃與跟蹤控制配置管理過(guò)程質(zhì)量保證規(guī)范過(guò)程與結(jié)果“The quality of a product is largely determined by the quality of the process that is used to develop and maintain it.”Watts S.HumphreyCMM的來(lái)源CMM項(xiàng)目DoD sponsored collaboration between industry, Gov

9、ernment, SEIOver 100 people involvedU.S. Army, Navy, Air ForceFederal Aviation AdministrationNational Security AgencySoftware Engineering InstituteADP, Inc.AT&T LabsBAEBoeingComputer Sciences CorporationEER SystemsEricsson CanadaErnst and YoungGeneral DynamicsHarris CorporationHoneywellKPMGLockheed

10、MartinMotorolaNorthrop GrummanPacific BellQ-LabsRaytheonReutersRockwell CollinsSAICSoftware Productivity ConsortiumSverdrup CorporationTeraQuestThomson CSFTRWCMM的用途CMM側(cè)重于“過(guò)程管理”。推行CMM可以解決一個(gè)組織（公司）面臨的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)問(wèn)題：提高開(kāi)發(fā)過(guò)程的可視性縮短開(kāi)發(fā)生命周期降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)提高生產(chǎn)率提高項(xiàng)目質(zhì)量CMM的應(yīng)用數(shù)據(jù)CMM各等級(jí)的管理可視度和過(guò)程能力CMM瘋狂擴(kuò)張SW-CMMMIL-Q -9858TrilliumBald

11、rigeIEEE Stds. 730,828 829, 830,1012,1016 1028,1058,1063ISO 15504(SPICE)People CMMIPD-CMM*DOD IPPDSECAMAF IPD GuideSDCCRSCENATO AQAP1,4,9 BS5750MIL-STD- 498DOD-STD -2167ADOD-STD -7935AMIL-STD-499B*ISO/IEC12207IEEE1220ISO 10011SDCE SE-CMMSECM(EIA/IS 731)EIA/IS 632ISO 9000SeriesEIA/IEEEJ-STD-016IEEE/E

12、IA 12207EIA 632MIL-STD-1679IEEE 1074TickITSSE-CMMISO 15288*EQACMMI*PSPSA-CMMQ9000 DOD-STD-2168FAA-iCMMDO-178BSW-CMM相互重疊缺乏標(biāo)準(zhǔn)化接口不清晰CMMI的產(chǎn)生CMM for Software V1.01991CMM for Software V1.11993SE-CMM V1.12019SECAM2019But, what about SA-CMM P-CMM PSP SPICE / ISO 15504 ISO 12207 and others?SW-CMM V2.0 Draft

13、C*2019IPD-CMM V0.98*2019CMMI-SE/SW V1.0EIA/IS 7312019August 11, 2000CMMI實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一MIL-Q -9858TrilliumBaldrigeIEEE Stds. 730,828 829, 830,1012,1016 1028,1058,1063ISO 15504(SPICE)DOD IPPDAF IPD GuideNATO AQAP1,4,9 BS5750MIL-STD- 498DOD-STD -2167ADOD-STD -7935AMIL-STD-499B*ISO/IEC12207IEEE1220ISO 10011EIA/IS

14、 632ISO 9000SeriesEIA/IEEEJ-STD-016IEEE/EIA 12207EIA 632MIL-STD-1679IEEE 1074TickITISO 15288*EQACMMIPSPQ9000 DOD-STD-2168DO-178BSoftwareSystemsIPPDAcquisitionSecurityPeopleCMM與CMMI的映射關(guān)系Defect PreventionCausal Analysis and ResolutionTechnology Change MgmtOrganizational Innovation & DeploymentProcess

15、Change ManagementQuantitative Process MgmtOrganizational Process PerformanceSoftware Quality MgmtQuantitative Project ManagementOrganization Process FocusOrganization Process Focus Organization Process Definition Organization Process DefinitionTraining ProgramOrganizational TrainingIntegrated Softwa

16、re MgmtIntegrated Project ManagementRisk ManagementSoftware Product EngrRequirements DevelopmentTechnical SolutionProduct IntegrationIntergroup Coordination VerificationPeer Reviews ValidationDecision Analysis and ResolutionRequirements ManagementRequirements ManagementSoftware Project PlanningProje

17、ct PlanningSoftware Project Tracking & OversightProject Monitoring and ControlSoftware Subcontract MgmtSupplier Agreement ManagementSoftware Quality AssuranceProduct & Process Quality Assurance Software Configuration MgmtConfiguration ManagementMeasurement and AnalysisLEVEL 5OPTIMIZINGLEVEL 4MANAGED

18、LEVEL 3DEFINEDLEVEL 2REPEATABLE25四種模型、兩種表示法4種可選模型系統(tǒng)工程（SE） + 軟件工程（SW）系統(tǒng)工程 + 軟件工程 + 綜合產(chǎn)品和過(guò)程開(kāi)發(fā)（IPPD）系統(tǒng)工程 + 軟件工程 + 供應(yīng)商獲?。⊿S）系統(tǒng)工程 + 軟件工程 +綜合產(chǎn)品和過(guò)程開(kāi)發(fā)+ 供應(yīng)商獲取 2種模型表示法階段表現(xiàn)形式連續(xù)表現(xiàn)形式兩種表示方法階段式ML 1ML2ML3ML4ML5不同級(jí)別的過(guò)程域選擇是標(biāo)準(zhǔn)的連續(xù)式選擇一個(gè)或一組過(guò)程域PAPAProcess Area Capability0 1 2 3 4 5PA過(guò)程域定義Maturity Level 5 OID, CARMaturity

19、Level 4 OPP, QPMMaturity Level 3 REQD, TS, PI, VER, VAL, OPF, OPD, OT, IPM, RSKM, DAROverview Introduction Structure of the Model Model Terminology Maturity Levels, Common Features, and Generic Practices Understanding the Model Using the ModelMaturity Level 2 REQM, PP, PMC, SAM, MA, PPQA, CMAppendix

20、esEngineering REQM, REQD, TS, PI, VER, VALProject Management PP, PMC, SAM IPM, RSKM, QPMProcess Management OPF, OPD, OT, OPP, OIDProcess Management PAs - Goals - PracticesSupport CM, PPQA, MA, CAR, DARAppendixesCMMI-SE/SWStagedOverview Introduction Structure of the Model Model Terminology Capability

21、 Levels and Generic Model Components Understanding the Model Using the ModelCMMI-SE/SWContinuous連續(xù)式的六個(gè)等級(jí)5 Optimizing4 Quantitatively Managed3 Defined2 Managed1 Performed0 Incomplete連續(xù)式樣例P r o c e s s A r e aREQMPPPMCetc543210C a p a b i l i t y不同等級(jí)不同要求（RM）Specific practices (CL1 )SP1.1-1: Obtain an

22、Understanding of RequirementsSP1.3-1: Manage Requirements ChangesSP1.5-1: Identify Inconsistencies Between Project Work and RequirementsGeneric practices (CL1) GP1.1: Perform Base PracticesSpecific practices (CL2)All the CL1 & CL2 Specific Practices (+)SP1.2-2: Obtain Commitment to RequirementsSP1.4

23、-2: Maintain Bidirectional Traceability of RequirementsGeneric practices (CL2) All the CL1 Generic Practices plus(+):GP2.1: Establish an Organizational PolicyGP2.2: Plan the ProcessGP2.3: Provide ResourcesGP2.4: Assign ResponsibilityGP2.5: Train PeopleGP2.6: Manage ConfigurationsGP2.7: Identify and

24、Involve Relevant StakeholdersGP2.8: Monitor and Control the ProcessGP2.9: Objectively Evaluate AdherenceGP2.10: Review Status with Higher Level Management不同等級(jí)不同意要求（RM）Specific practices (CL3)All the CL1 & CL2 Specific PracticesGeneric practices (CL3)All the CL1 & CL2 Generic Practices plus(+):GP3.1:

25、 Establish a Defined ProcessGP3.2: Collect Improvement InformationSpecific practices (CL4)All the CL1 & CL2 Specific PracticesGeneric practices (CL4)All the CL1 & CL2 & CL3 Generic Practices plus(+):GP4.1: Establish Quantitative Objectives for the ProcessGP4.2: Stabilize Subprocess PerformanceSpecif

26、ic practices (CL5)All the CL1 & CL2 Specific PracticesGeneric practices (CL5)All the CL1 & CL2 & CL3 & CL4 Generic Practices plus(+):GP5.1: Ensure Continuous Process ImprovementGP5.2: Correct Root Causes of Problems階段式表現(xiàn)Maturity LevelProcess AreaProcess AreaProcess AreaGeneric GoalsSpecific GoalsCom

27、mitment to PerformAbility to PerformDirecting ImplementationVerificationCommon FeaturesCommitment to Perform: creates policies and secures sponsorship for process improvement effortsAbility to Perform: ensures that the project and/or organization has the resources it needs to pursue process improvem

28、entDirecting Implementation: collects, measures, and analyzes data related to processesVerification: verifies that the projects and/or organizations activities conform to requirements, processes, and proceduresGeneric PracticesSpecific Practices2. 管理級(jí)1. 初始級(jí)3. 定義級(jí)4. 量化管理級(jí)有紀(jì)律的過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)、一致的過(guò)程可預(yù)測(cè)的過(guò)程持續(xù)改進(jìn)過(guò)程不可預(yù)

29、測(cè)并且缺乏控制可重復(fù)以前的主要經(jīng)驗(yàn)過(guò)程被描述，并得到良好理解過(guò)程被測(cè)量并受控關(guān)注過(guò)程改進(jìn)5.優(yōu)化級(jí)項(xiàng)目管理集成工程過(guò)程產(chǎn)品和過(guò)程質(zhì)量管理變更五個(gè)成熟級(jí)別CMMI框架五個(gè)成熟等級(jí)和相應(yīng)過(guò)程域Organizational Innovation and DeploymentCausal Analysis and Resolution5 Optimizing4 Quantitatively Managed3 Defined2 ManagedContinuous process improvementQuantitativemanagementProcessstandardizationBasicpro

30、jectmanagementOrganizational Process PerformanceQuantitative Project ManagementRequirements DevelopmentTechnical SolutionProduct IntegrationVerificationValidationOrganizational Process FocusOrganizational Process DefinitionOrganizational Training Integrated Project ManagementIntegrated Supplier Mana

31、gementRisk ManagementDecision Analysis and ResolutionOrganizational Environment for IntegrationIntegrated TeamingRequirements Management Project PlanningProject Monitoring and ControlSupplier Agreement ManagementMeasurement and AnalysisProcess and Product Quality AssuranceConfiguration Management1 P

32、erformedProcess AreasLevelFocus(IPPD)(IPPD)(SS)CMMI L1ActivityResultsTo Produce特征：No Plan Just do it; Customer is tester.CMMI L1的特征 一般不能提供開(kāi)發(fā)和維護(hù)軟件的穩(wěn)定環(huán)境。缺乏健全的管理實(shí)踐，不適當(dāng)?shù)囊?guī)劃和反應(yīng)式的驅(qū)動(dòng)體系會(huì)降低良好的工程實(shí)踐所帶來(lái)的效益。 在危機(jī)時(shí)刻，項(xiàng)目一般拋棄預(yù)定的規(guī)程，回復(fù)到僅作編碼和測(cè)試。項(xiàng)目的成功完全依賴于有一個(gè)杰出的經(jīng)理及一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的項(xiàng)目隊(duì)伍。但當(dāng)他們離開(kāi)項(xiàng)目后，他們能使過(guò)程穩(wěn)定的影響也隨之消失。 等級(jí)1組織的過(guò)程能力是不可

33、預(yù)測(cè)的，過(guò)程是無(wú)序的。進(jìn)度、預(yù)算、功能性和產(chǎn)品質(zhì)量一般是不可預(yù)測(cè)的。實(shí)施情況依賴于個(gè)人的技能、知識(shí)和動(dòng)機(jī)。CMMI L2ActivityResultsTo Produce特征：Think before you act, and think after you act, just to make sure you did it right.PlanningEvaluationInput ToTo ImproveCMMI L2的特征 已建立管理項(xiàng)目的方針和實(shí)施這些方針的規(guī)程?；谠陬愃祈?xiàng)目上的經(jīng)驗(yàn)對(duì)新項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃和管理。達(dá)到等級(jí)2的目的是使項(xiàng)目的有效管理過(guò)程制度化，這使得組織能重復(fù)在以前類似項(xiàng)目上

34、的成功實(shí)踐。 項(xiàng)目已設(shè)置基本的項(xiàng)目管理和控制。 過(guò)程能力可概括為有紀(jì)律的，因?yàn)轫?xiàng)目的計(jì)劃和跟蹤是穩(wěn)定的，能重復(fù)以前的成功。由于遵循切實(shí)可行的計(jì)劃，項(xiàng)目過(guò)程處于項(xiàng)目管理系統(tǒng)的有效控制之下。CMMI L3ActivityResultsTo Produce特征： Organization have standard process and methods, Every project should use these process and methods, such as test tools.PlanningEvaluationInput ToTo ImproveStandardsInput T

35、oInput ToCMMI L3的特征 全組織的開(kāi)發(fā)和維護(hù)軟件的標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程已文檔化，包括工程過(guò)程和管理過(guò)程，而且這些過(guò)程被集成為一個(gè)有機(jī)的整體，稱為組織的標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程。 組織中有一個(gè)專門(mén)負(fù)責(zé)組織的過(guò)程活動(dòng)的組，例如工程過(guò)程組（EPG）。這樣的組織制定并實(shí)施全組織的培訓(xùn)計(jì)劃。 項(xiàng)目根據(jù)其特征剪裁組織的標(biāo)準(zhǔn)軟件過(guò)程，建立項(xiàng)目定義過(guò)程。 過(guò)程能力可概括為標(biāo)準(zhǔn)的和一致的；成本、進(jìn)度和功能性均受控制、對(duì)質(zhì)量進(jìn)行跟蹤。整個(gè)組織范圍內(nèi)對(duì)已定義過(guò)程中的活動(dòng)、角色和職責(zé)有共同理解。CMMI L4ActivityResultsTo Produce特征： Predict the results you need and

36、expect and then create opportunities to get those results.PlanningEvaluationInput ToTo ImproveStandardsInput ToInput ToTo ForecastCMMI L4的特征 組織對(duì)產(chǎn)品和過(guò)程都設(shè)置定量的質(zhì)量目標(biāo)。對(duì)所有項(xiàng)目都測(cè)量其重要過(guò)程活動(dòng)的生產(chǎn)率和質(zhì)量。利用全組織的過(guò)程數(shù)據(jù)庫(kù)收集和分析從項(xiàng)目過(guò)程中得到的數(shù)據(jù)。過(guò)程均已配備有妥善定義的和一致的度量。 項(xiàng)目通過(guò)將其過(guò)程實(shí)施的變化限制在定量的可接受的范圍之內(nèi)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)其產(chǎn)品和過(guò)程的控制。開(kāi)發(fā)新應(yīng)用領(lǐng)域的所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)是已知的，并得到精心的管

37、理。 過(guò)程能力可概括為可預(yù)測(cè)的，因?yàn)檫^(guò)程是已測(cè)量的并在可測(cè)的范圍內(nèi)運(yùn)行。組織能定量地預(yù)測(cè)過(guò)程和產(chǎn)品質(zhì)量方面的趨勢(shì)。產(chǎn)品具有可預(yù)測(cè)的高質(zhì)量。CMMI L5ActivityResultsTo Produce特征： Create lessons learned, and use lessons learned to create more lessons learned, then more and more PlanningEvaluationInput ToTo ImproveStandardsInput ToInput ToTo ForecastTo ImproveCMMI L5的特征 整個(gè)組

38、織集中精力進(jìn)行不斷的過(guò)程改進(jìn)。為了預(yù)防缺陷出現(xiàn)，組織有辦法識(shí)別出過(guò)程的弱點(diǎn)并預(yù)先予以加強(qiáng)。利用有關(guān)過(guò)程有效性的數(shù)據(jù)，識(shí)別出最佳技術(shù)創(chuàng)新，推廣到整個(gè)組織。 所有項(xiàng)目組都分析缺陷，確定其原因，并且認(rèn)真評(píng)價(jià)過(guò)程，以防止已知類型的缺陷再次出現(xiàn)，同時(shí)將經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)告知其它項(xiàng)目。 過(guò)程能力的基本特征是不斷改進(jìn)，不斷改善其項(xiàng)目的過(guò)程性能。為此，既采用在現(xiàn)有過(guò)程中漸進(jìn)式前進(jìn)的辦法，也采用借助新技術(shù)、新方法進(jìn)行革新的辦法。案例分享波音項(xiàng)目工作量估計(jì)準(zhǔn)確性統(tǒng)計(jì).0 %140%-140%. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Without Historical

39、 DataWith Historical DataVariance between + 20% to - 145%Variance between - 20% to + 20% (Mostly Level 1 & 2)(Level 3)準(zhǔn) 確 度.(Based on 120 projects in Boeing Information Systems). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40、 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Reference: John D. Vu. “Software Process Improvement Journey:From Level 1 to Level 5.” 7th SEPG Conference, San Jose, March 2019.演練與討論各小組討論公司研發(fā)項(xiàng)目管理方面存在的主要問(wèn)題，總結(jié)57條每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表CMMI實(shí)施具體行動(dòng)購(gòu)買CMMI相關(guān)書(shū)籍學(xué)習(xí)參加CMMI相關(guān)培訓(xùn)通過(guò)訪談、歷史項(xiàng)目分析等手段收集目前公司存在的差距，尋找改進(jìn)點(diǎn)關(guān)鍵內(nèi)容回顧項(xiàng)

41、目成功3要素CMM/CMMI的產(chǎn)生背景CMMI的4種模型、2種表達(dá)法CMMI每個(gè)等級(jí)的特點(diǎn)CMMI的22（21）個(gè)過(guò)程域CMMI過(guò)程域的4個(gè)類別單元二、組織與角色課程目錄0、公司介紹課程介紹1、背景與框架2 、組織與角色4 、需求開(kāi)發(fā)、需求管理3 、DESIGNFLOW5、項(xiàng)目策劃、集成項(xiàng)目管理6、風(fēng)險(xiǎn)管理7 、配置管理8 、產(chǎn)品與過(guò)程質(zhì)量保證9、項(xiàng)目監(jiān)督與控制10 、度量與分析11 、產(chǎn)品集成、驗(yàn)證、確認(rèn)12 、其他管理領(lǐng)域13、CMMI項(xiàng)目實(shí)施與評(píng)估本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握CMMI相關(guān)組織角色定義掌握業(yè)界最佳的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)模式推薦讀物：把信帶給加西亞西點(diǎn)軍校領(lǐng)導(dǎo)魂優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特征人數(shù)不多互

42、補(bǔ)的技能共同的目標(biāo)共同的工作方法相互依賴并共同承擔(dān)責(zé)任團(tuán)隊(duì)的發(fā)展歷程團(tuán)隊(duì)精神與工作績(jī)效不同組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 組織類 型 項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目組織弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)程度很少或沒(méi)有 有限低中等中等-高高-幾乎全權(quán)項(xiàng)目全職人員的百分比幾乎沒(méi)有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的名銜Project Coordinator / Project LeaderProject Coordinator / Project LeaderProject Manager / Project OfficerProject Manag

43、er / Program ManagerProject Manager / Program Manager項(xiàng)目管理行政事務(wù)人員兼職兼職兼職全職全職產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)中的角色不是人名，不等于職位通常是承擔(dān)一類相同活動(dòng)的責(zé)任主體同樣的角色一般要求同樣技能的人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)1個(gè)人N個(gè)角色，1角色N個(gè)人例如：系統(tǒng)工程師、軟件開(kāi)發(fā)工程師核心小組的構(gòu)成PDT是臨時(shí)小組項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)成立項(xiàng)目發(fā)布后解散 PDT是跨部門(mén)小組PDT是分層小組PDT共同對(duì)項(xiàng)目成敗負(fù)責(zé)PDT：Product（Project） Development Team 產(chǎn)品（項(xiàng)目）開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)核心項(xiàng)目小組組長(zhǎng)LPDT的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)

44、召集PDT核心組，將項(xiàng)目目標(biāo)分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無(wú)法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)行最終決策與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及時(shí)將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時(shí)提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況項(xiàng)目經(jīng)理的能力模型了解業(yè)界相關(guān)的技術(shù)了解業(yè)務(wù)決策的影響具有溝通價(jià)值的能力具有推行流程的能力管理整個(gè)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的分析能力有效的計(jì)劃技能能夠解決不同業(yè)務(wù)部門(mén)間的分歧能夠建立良好的人際關(guān)系富有想像力，創(chuàng)造性思維了解公司的愿景和核心業(yè)務(wù)從客戶的角度考慮問(wèn)題具有溝通愿景的能力幽默感很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力勇于面對(duì)變革很強(qiáng)的計(jì)劃技能技術(shù)知識(shí)分析和談判技能想像力個(gè)人特征全球觀念創(chuàng)造力團(tuán)隊(duì)

45、建設(shè)技能談判和溝通業(yè)務(wù)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)能力責(zé)任感技術(shù)技能變革能力項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)特征有管理經(jīng)驗(yàn)，是一個(gè)精明而講究實(shí)際的管理者有個(gè)人魅力，使項(xiàng)目成員快樂(lè)而有生氣有豐富的全流程工作經(jīng)驗(yàn)具有創(chuàng)造性思維具有靈活性，同時(shí)具有組織性和紀(jì)律性項(xiàng)目經(jīng)理的性格特征誠(chéng)實(shí)、正直、熱情沉著、冷靜、果斷、反應(yīng)敏捷多面手、自信、有進(jìn)取心精力充沛、堅(jiān)韌不拔善于溝通、善解人意項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅(qū)動(dòng)與牽引周邊部門(mén)鍛煉，提高全流程意識(shí)和技能參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)（內(nèi)部、外部）自我批評(píng)總結(jié)，改正錯(cuò)誤（批評(píng)與自我批評(píng)）資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問(wèn)題在項(xiàng)目決策時(shí)代表職能部

46、門(mén)共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果對(duì)本領(lǐng)域的計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問(wèn)題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)對(duì)功能部門(mén)的交付負(fù)責(zé)小組與職能部門(mén)的溝通橋梁向職能部門(mén)經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況應(yīng)用職能部門(mén)的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小組的活動(dòng)管理本職能領(lǐng)域的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算在職能部門(mén)內(nèi)對(duì)設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審?fù)鈬〗M成員的角色及義務(wù)具體活動(dòng)的責(zé)任主體關(guān)注具體的項(xiàng)目任務(wù)獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、測(cè)試等工作主動(dòng)尋找所遇問(wèn)題的解決方案對(duì)個(gè)人工作遇到的問(wèn)題進(jìn)行反饋JUST DO IT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評(píng)審等活動(dòng)協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問(wèn)題定位積極支援關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)注：特殊情況下，可能沒(méi)有外圍小組職能部門(mén)經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門(mén)的策略、指導(dǎo)原則、工具和

47、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作、經(jīng)驗(yàn)共享發(fā)展并管理職能部門(mén)建立優(yōu)異的職能部門(mén)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能部門(mén)預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)職能部門(mén)項(xiàng)目支持PDT工作確定項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的人員及資源參與設(shè)計(jì)及評(píng)審項(xiàng)目級(jí)團(tuán)隊(duì)CMMI相關(guān)組織MSGEPGCMGQAGCCBMRMAG分配資源評(píng)審管理優(yōu)化情況代表MSG行使日常監(jiān)控經(jīng)常為MSG中一員體系培訓(xùn)、引導(dǎo)監(jiān)控日常體系運(yùn)行收集優(yōu)化信息收集項(xiàng)目度量數(shù)據(jù)計(jì)算公司PCB推行配置管理制度領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目CMO進(jìn)行配置管理公司級(jí)CCB監(jiān)控、審批公司級(jí)變更EPG的組成和職責(zé)組成通常包含58人包含：資深項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)專家、資深QA、資深配置管理人員職責(zé)公司標(biāo)準(zhǔn)、流程規(guī)范的建設(shè)工作培訓(xùn)課

48、程安排和執(zhí)行提高開(kāi)發(fā)人員和QA的職業(yè)素質(zhì)組織過(guò)程數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)和維護(hù)度量數(shù)據(jù)的分析和質(zhì)量目標(biāo)的建設(shè)核心小組法的優(yōu)勢(shì)擁有大公司的資源、具備小公司的靈活性有效解決了跨部門(mén)溝通存在的問(wèn)題實(shí)現(xiàn)了分權(quán)、授權(quán)、監(jiān)督的有效統(tǒng)一協(xié)同工作、經(jīng)驗(yàn)共享、便于人員培養(yǎng)體現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，形成利益共同體實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)，而非局部最優(yōu)一些公司采用核心項(xiàng)目小組未能成功的原因職能部門(mén)與項(xiàng)目小組的權(quán)責(zé)劃分不清項(xiàng)目小組內(nèi)部的角色和責(zé)任不明晰項(xiàng)目小組沒(méi)有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)（授權(quán)過(guò)程缺失）項(xiàng)目小組成員沒(méi)有全心投入到工作中去項(xiàng)目小組辦事僅停留在書(shū)面上，流于形式項(xiàng)目小組長(zhǎng)能力有限，同時(shí)又缺少指導(dǎo)演練與討論展現(xiàn)目前公司的項(xiàng)目組織形式，然后分析存在哪些問(wèn)題？

49、如何改進(jìn)？在了解業(yè)界項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型之后，請(qǐng)結(jié)合公司的實(shí)際情況，采用畫(huà)像和拼像的方式討論公司優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理模型每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表CMMI實(shí)施具體行動(dòng)任命MSG、MR、EPG、QAG、CMG、MAG、CCBEPG開(kāi)始具體領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施CMMI項(xiàng)目開(kāi)始定時(shí)召集EPG例會(huì)、MSG例會(huì)關(guān)鍵內(nèi)容回顧團(tuán)隊(duì)的特征、團(tuán)隊(duì)的發(fā)展歷程角色的定義、核心小組法核心小組長(zhǎng)、核心組成員、外圍小組、部門(mén)經(jīng)理的角色職責(zé)MSG、EPG、QAG、CMG、MAG關(guān)系與職責(zé)定義單元三、DESIGNFLOW課程目錄0、公司介紹課程介紹1、背景與框架2 、組織與角色4 、需求開(kāi)發(fā)、需求管理3 、DESIGNFLOW5、項(xiàng)目策劃、集

50、成項(xiàng)目管理6、風(fēng)險(xiǎn)管理7 、配置管理8 、產(chǎn)品與過(guò)程質(zhì)量保證9、項(xiàng)目監(jiān)督與控制10 、度量與分析11 、產(chǎn)品集成、驗(yàn)證、確認(rèn)12 、其他管理領(lǐng)域13、CMMI項(xiàng)目實(shí)施與評(píng)估本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握什么是流程，為什么需要流程？了解業(yè)界最佳的研發(fā)流程體系結(jié)構(gòu)掌握DESIGNFLOW方法推薦讀物：績(jī)效改進(jìn) 消除管理組織圖中的空白地帶案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！康奈狄克州南部，有一家大型機(jī)械組裝廠多年來(lái)一直由一家外包廠商提供零件。起初三年中，外包廠商鑄造的零件沒(méi)有一件被退貨，每一件都完全符合規(guī)格。但是，有一天，外包廠商的缺陷率從零跳升到百分之百。這種異常導(dǎo)致了無(wú)法預(yù)料的嚴(yán)重后果：外包廠的零件停

51、止生產(chǎn)，這家大型組裝工廠的組裝也停止了，同時(shí)大家互相指責(zé)。外包廠商發(fā)誓說(shuō)：“我們的程序沒(méi)有做任何改變，模具也是原來(lái)的?！眴?wèn)題究竟在哪呢？流程是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造鏈組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情組織和文化的演變-大企業(yè)里的官僚和呆板企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制流程體系設(shè)計(jì)需要結(jié)構(gòu)化、層次化 DesignFlow圖表構(gòu)畫(huà)出人們?nèi)绾喂ぷ骷敖换プ饔玫倪\(yùn)作情形流程范圍界定（按里程碑的方式劃分和連接子流程）通用的二維流程圖結(jié)構(gòu)表明了一個(gè)以客戶為中心的端到端的觀點(diǎn)識(shí)別流程中的客戶接觸點(diǎn)流程圖的活動(dòng)框同一時(shí)間發(fā)生的活動(dòng)垂直排列活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系流程圖中循環(huán)（流程中潛在的返工點(diǎn)）的表示方式二維流

52、程圖的主要構(gòu)件及其規(guī)范流程的活動(dòng)符：流程的判斷符：流程的角色框：流程的連接線：流程的返工符：流程的結(jié)束符：流程的模板符：流程的客戶線：Workshop:現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行流程優(yōu)化的工作坊WORKSHOP是對(duì)流程進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)梳理、優(yōu)化的方法。采用從ASIS到TOBE的邏輯方法，即首先建立現(xiàn)狀流程模型，然后評(píng)估現(xiàn)狀流程，進(jìn)行差距分析，再提出優(yōu)化方案，并設(shè)計(jì)未來(lái)流程。每次工作坊0.51天，可以梳理13個(gè)子流程。四類活動(dòng)所耗費(fèi)時(shí)間的比較創(chuàng)建故事板在對(duì)現(xiàn)狀流程建模前，要先建立一張故事板，然后根據(jù)故事的情節(jié)一步步展開(kāi)面談和建模黃紙貼的革命記錄和整合頭腦風(fēng)暴的結(jié)果如何使用黃紙貼？現(xiàn)狀流程建模面談?dòng)涗洭F(xiàn)狀流程活動(dòng)、流程角色

53、、流程問(wèn)題點(diǎn)現(xiàn)狀流程評(píng)估和分析記錄流程優(yōu)點(diǎn)、流程問(wèn)題點(diǎn)、root cause、改進(jìn)建議未來(lái)流程設(shè)計(jì)記錄未來(lái)流程的改進(jìn)點(diǎn)、活動(dòng)、角色黃紙貼代表集體的智慧，通過(guò)對(duì)記錄的黃紙貼進(jìn)行分類、組合，可以產(chǎn)生奇特的效果創(chuàng)建流程模型的思考問(wèn)題您執(zhí)行的活動(dòng)是什么?是什么驅(qū)動(dòng)這些活動(dòng)開(kāi)始執(zhí)行?是誰(shuí)（角色）提供活動(dòng)的輸入?您的下一個(gè)接口環(huán)節(jié)（角色）是誰(shuí)?活動(dòng)的排列順序如何, 活動(dòng)所花的時(shí)間如何？還有其他人涉及這些活動(dòng)嗎?活動(dòng)的名稱是否能反應(yīng)其內(nèi)涵?是否顯示了所有的輸出?活動(dòng)執(zhí)行完了如何傳到下一個(gè)環(huán)節(jié)?項(xiàng)目主干流程需要詳細(xì)到什么程度？活動(dòng)需要多個(gè)職能領(lǐng)域角色參與簡(jiǎn)單的傳遞活動(dòng)不需要定義責(zé)任主體沒(méi)有轉(zhuǎn)移前，活動(dòng)不需要拆

54、分關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)（業(yè)務(wù)決策、技術(shù)評(píng)審）需定義偶發(fā)事件和個(gè)案不需要定義重復(fù)、例行工作不需要定義兼顧不同類型項(xiàng)目的運(yùn)作流程定義的五類基本文檔流程圖類過(guò)程（流程）說(shuō)明類計(jì)劃、設(shè)計(jì)、報(bào)告類評(píng)審要素類指導(dǎo)書(shū)、操作指南類演練與討論用DESIGNFLOW的方法展現(xiàn)公司目前的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程分析現(xiàn)狀流程中存在的問(wèn)題、如何解決角色是否完備活動(dòng)是否缺失活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)是否明確活動(dòng)先后次序是否正確每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表CMMI實(shí)施具體行動(dòng)制定公司級(jí)的流程制作規(guī)范（流程圖格式、過(guò)程說(shuō)明格式、模板的模板、角色定義規(guī)范等）分析公司項(xiàng)目模式的類別EPG召集相關(guān)角色梳理公司各類項(xiàng)目主干流程關(guān)鍵內(nèi)容回顧DESIGNFLOW方法項(xiàng)目主干流

55、程需要詳細(xì)到什么程度WORKSHOP方法單元四、需求開(kāi)發(fā)與需求管理課程目錄0、公司介紹課程介紹1、背景與框架2 、組織與角色4 、需求開(kāi)發(fā)、需求管理3 、DESIGNFLOW5、項(xiàng)目策劃、集成項(xiàng)目管理6、風(fēng)險(xiǎn)管理7 、配置管理8 、產(chǎn)品與過(guò)程質(zhì)量保證9、項(xiàng)目監(jiān)督與控制10 、度量與分析11 、產(chǎn)品集成、驗(yàn)證、確認(rèn)12 、其他管理領(lǐng)域13、CMMI項(xiàng)目實(shí)施與評(píng)估本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握需求管理的目標(biāo)掌握需求層次性、KANO、市場(chǎng)需求收集途徑客戶需求的8要素：APPEALS掌握好的需求的標(biāo)準(zhǔn)推薦讀物：需求分析需求管理的目標(biāo)目標(biāo)1:控制需求并建立需求基線需求需通過(guò)評(píng)審和認(rèn)可客戶需求、產(chǎn)品需求目標(biāo)

56、2:項(xiàng)目工作產(chǎn)品和活動(dòng)與需求基線保持一致基線1基線2基線3變更需求的層次產(chǎn)品層次潛在產(chǎn)品附加產(chǎn)品期望產(chǎn)品基礎(chǔ)產(chǎn)品核心利益安全需要尊重需要成就需要關(guān)懷需要生理需要需求的動(dòng)態(tài)屬性客戶滿意度客戶不滿意度產(chǎn)品特色很差的執(zhí)行基本需求表現(xiàn)興奮Kano模式市場(chǎng)、需求、規(guī)劃、開(kāi)發(fā)關(guān)系圖A路徑是鼓勵(lì)盡可能采用的方式；B路徑必須增加； C路徑的需求數(shù)量要盡可能的減少 。產(chǎn)品需求與產(chǎn)品平臺(tái)的關(guān)系市場(chǎng)需求的收集途徑市場(chǎng)活動(dòng)銷售活動(dòng)用服活動(dòng)公開(kāi)信息商業(yè)伙伴專業(yè)數(shù)據(jù)一手信息二手信息需求庫(kù)需求整理分析其他市場(chǎng)信息報(bào)告交流競(jìng)爭(zhēng)者信息.統(tǒng)計(jì)報(bào)告新聞剪報(bào)訂閱的報(bào)告專家顧問(wèn)團(tuán)高層拜訪展覽用戶探針用戶大會(huì)用戶訪談客戶反饋工作結(jié)果現(xiàn)場(chǎng)

57、問(wèn)題解決網(wǎng)上設(shè)備巡檢采集方法的特點(diǎn)效果方法時(shí)間范圍產(chǎn)品范圍短期中期長(zhǎng)期當(dāng)前未來(lái)直接用戶大會(huì)專家顧問(wèn)團(tuán)間接需求探針用戶訪談高層技術(shù)交流用服高層交流合作開(kāi)發(fā)產(chǎn)品試用現(xiàn)場(chǎng)支持售后反饋需求采集的要點(diǎn)多問(wèn)多聽(tīng)，不要推銷你的想法對(duì)于聽(tīng)到的確認(rèn)，確保理解對(duì)方的意思表現(xiàn)的“無(wú)知” 些，讓他們?cè)敿?xì)的描述或舉例聚焦與人們的期望而不是問(wèn)題注意傾聽(tīng)大家不一致的地方客戶需求八個(gè)方面（Price）價(jià)格A（Availability）可獲得性P（Packaging）包裝P（Performance）性能E（Easy of use）易用性A（Assurances）保證L（Life cycle costs）生命周期成本S（Soci

58、al acceptance）社會(huì)接受程度要素細(xì)分購(gòu)買要素要素描述技術(shù)、管理成本、研發(fā)成本、配套費(fèi)用等A行銷、渠道、交貨期、廣告、定購(gòu)等P銷售界面、布局、顏色、尺寸、結(jié)構(gòu)等P速度、功率、規(guī)格、容量、精確度等E安裝、升級(jí)、圖形化、在線幫助、文檔等A可靠性設(shè)計(jì)、服務(wù)機(jī)構(gòu)、冗余度等L壽命、升級(jí)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、能源、服務(wù)等S顧問(wèn)、標(biāo)準(zhǔn)、形象、專利、責(zé)任、保密等需求分析步驟確定誰(shuí)是客戶客戶訪談客戶期望和需求定義確定客戶購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)和需求優(yōu)先次序分析差距找出改進(jìn)點(diǎn)客戶訪談利用一個(gè)或兩個(gè)客戶群來(lái)優(yōu)化調(diào)查的問(wèn)題并了解在市場(chǎng)細(xì)分中的普遍問(wèn)題進(jìn)行單個(gè)的訪談來(lái)了解特殊客戶的需求- 注意被訪對(duì)象的篩選- 建議在客戶地點(diǎn)進(jìn)行

59、- 允許將你所見(jiàn)的加入客戶的聲音（VOC）中去 在業(yè)界最佳的公司在首選的搜集客戶聲音的方法訪談單個(gè)的客戶資料來(lái)源：Best Practices Survey 1994演練與討論結(jié)合歷史項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，本項(xiàng)目的客戶訪談，需要問(wèn)客戶哪些問(wèn)題?從而更多地挖掘客戶需求其中包含潛在需求每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表單項(xiàng)需求采集模板部門(mén): 姓名: .聯(lián)系方式: 采集的活動(dòng)公司介紹部門(mén)介紹業(yè)務(wù)介紹需求產(chǎn)生的場(chǎng)景客戶情況介紹客戶的描述產(chǎn)生的原因客戶的評(píng)判需求關(guān)聯(lián)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)人物關(guān)聯(lián)支持材料關(guān)聯(lián)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)滿意度(提供與不提供)競(jìng)爭(zhēng)評(píng)判優(yōu)先度頭腦風(fēng)暴法用于內(nèi)部需求挖掘 不要對(duì)idea進(jìn)行打擊互相借鑒別人的idea盡可能

60、多地提出idea借鑒現(xiàn)有想法記錄所有想法享受樂(lè)趣無(wú)優(yōu)先等級(jí)可隨后分組思維流故事板需求的分層特征市場(chǎng)需求（產(chǎn)品族）市場(chǎng)需求（產(chǎn)品族行業(yè)）市場(chǎng)需求（產(chǎn)品）市場(chǎng)需求（版本需求）設(shè)計(jì)需求設(shè)計(jì)規(guī)格內(nèi)部需求（可維護(hù)性需求、可測(cè)試性需求）規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)需求標(biāo)識(shí)規(guī)則R.TYPE.FI.NNN需求的標(biāo)志需求的類型：接口需求INTF功能需求FUNC性能需求PERF簡(jiǎn)要的特性標(biāo)志：用戶管理UM環(huán)境管理EM設(shè)備管理FM遞增序列編號(hào)001，002，產(chǎn)品包需求內(nèi)部需求可測(cè)試需求可服務(wù)需求可靠性需求重用需求客戶需求項(xiàng)目需求包軟件需求的類別每個(gè)需求都要唯一編號(hào)演練與討論用頭腦風(fēng)暴的方法收集分析演練項(xiàng)目的需求每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)