麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告課件

1、麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告2022/9/27麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告2022/9/24麥肯內(nèi)容總結(jié)為了滿足日益增長、要求更高且差異性更大的客戶需求，成為世界級的鋼鐵企業(yè)，寶鋼目前正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。作為生產(chǎn)鏈上的一個主要的瓶頸，目前的熱軋線在產(chǎn)能利用率、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績表現(xiàn)方面需要有大幅度的提高，從而保證并鞏固其競爭地位，在日益激烈的競爭環(huán)境中擴(kuò)大市場份額通過與外部及歷史上的最佳做法進(jìn)行參照對比，以及自下而上地進(jìn)行根本原因分析，顯示了在維修時間、換輥時間、故障停機(jī)時間、速度損失、返工（包括降級）和交貨時間方面巨大的改善潛力。在上

2、述各個方面，近期（12個月內(nèi)）的財務(wù)改善潛力可達(dá)3.4億元人民幣。寶鋼應(yīng)該可以通過一個3-5年的綜合變革方案，在產(chǎn)能利用率、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績表現(xiàn)方面實現(xiàn)巨大的改善潛力，取得財務(wù)效益。這涉及使一線的操作工掌握并利用精益工具和嚴(yán)格的解決問題的方法、建立一個全員參與的體系和流程最終實現(xiàn) “持續(xù)改善”。為了支持精益轉(zhuǎn)型，寶鋼還需要培養(yǎng)組織能力，通過設(shè)立持續(xù)改善組織、政策布署（業(yè)績管理）體系，使變革方案制度化。此外，還需要制定支持重點試點領(lǐng)域所需的IT技術(shù)要求。熱軋線應(yīng)該通過一個六個月的試點方案立即啟動變革方案。利用精益工具，建立相應(yīng)的持續(xù)改善組織、系統(tǒng)、流程，解決一些重點的產(chǎn)品質(zhì)量及故障停機(jī)問題，采

3、取一些突破性的舉措來改進(jìn)換輥時間、維修時間； 與此同時，還應(yīng)該開始進(jìn)行政策布署，使在熱軋的變革方案制度化。最后，還需要建立相應(yīng)的IT來支持實施工作。麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告內(nèi)容總結(jié)為了滿足日益增長、要求更高且差異性更大的客戶需求，成內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇精益生產(chǎn)診斷結(jié)論寶鋼實施精益生產(chǎn)的宏偉目標(biāo)試點方案附錄麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告國內(nèi)和國際市場對寶鋼產(chǎn)品需求的持續(xù)增長將迫使寶鋼想盡一切辦法來提高熱軋產(chǎn)能利用率，因為熱軋生產(chǎn)線目前是寶鋼整個生產(chǎn)流程的關(guān)鍵和瓶頸環(huán)節(jié)資料來源:寶鋼股份，小組分析，麥肯錫鋼鐵行業(yè)專家訪談寶鋼股份需

4、要盡快提高產(chǎn)能利用率以維持并提高其市場份額熱軋廠2001年產(chǎn)能利用情況%總體設(shè)備效率產(chǎn)能利用率158020502001年產(chǎn)量 325.6萬噸 505.6萬噸產(chǎn)能利用率先進(jìn)水平總體設(shè)備效率先進(jìn)水平80-85%70-75%麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告國內(nèi)和國際市場對寶鋼產(chǎn)品需求的持續(xù)增長將迫使寶鋼想盡一切辦法寶鋼股份需要繼續(xù)不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量以滿足日益提升的質(zhì)量要求寶鋼通過提高自身能力不斷滿足客戶需求資料來源:寶鋼股份但是相對于客戶不斷提高的質(zhì)量要求和歷史最佳水平相比還有差距返工率%158020502000200120002001降級率%158020502000200120002001客

5、戶異議件數(shù)起熱軋產(chǎn)品萬元損賠率元2000200120002001客戶對質(zhì)量的要求熱軋廠自身能力的提高其客戶訂購熱軋板用于其產(chǎn)品的面板，對表面質(zhì)量要求高麻坑：直行1米范圍內(nèi)不能超過3個麻坑，每個面積3mm2，深度5mm某集裝箱業(yè)客戶對產(chǎn)品浪形要求提高對厚度2mm鋼板，浪形要求從原來的15mm，變動現(xiàn)在的10mm對厚度2mm鋼板，浪形要求從原來的Q/BQB標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)楝F(xiàn)在的15mm改進(jìn)采用最適的出爐溫度在精整厚板線增設(shè)上表面吹掃裝置和下表面清掃裝置精整檢查調(diào)整矯直機(jī)根據(jù)客戶需求，制訂精整操作技術(shù)對軋線軋薄規(guī)格產(chǎn)品板形控制的研究與凸度儀改造提高不同規(guī)格平整機(jī)板形控制能力提高浪形內(nèi)部控制放行標(biāo)準(zhǔn)5.95.

6、0歷史最佳3月移動平均水平0.81.1麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告寶鋼股份需要繼續(xù)不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量以滿足日益提升的質(zhì)量要求寶寶鋼目前的交貨表現(xiàn)需要改善以滿足不同客戶群不同的交貨要求資料來源:寶鋼股份銷售部寶鋼不僅要能夠降低交貨周期和其波動性，而且要建立針對不同客戶有差別地提供穩(wěn)定交貨表現(xiàn)的能力以鎖定并優(yōu)化目標(biāo)客戶群熱軋產(chǎn)品交貨周期天19.734.3制造周期(D41-D51)總體交貨周期（D14-D52） = 10.415.6熱軋產(chǎn)品及時完整（OTIF）交貨表現(xiàn)按周交貨（A類合同）合同交貨期-20-15-10-7510152025303522%按月交貨60-60-3030合同交貨期

7、94%提前逾期提前逾期麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告寶鋼目前的交貨表現(xiàn)需要改善以滿足不同客戶群不同的交貨要求資內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇精益生產(chǎn)診斷結(jié)論寶鋼實施精益生產(chǎn)的宏偉目標(biāo)試點方案附錄麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告階段1對熱軋廠進(jìn)行精益生產(chǎn)診斷，確定優(yōu)先排序2002年3月26日-4月23日2.1.12.1.22.1.32.1.42.1.52.1.62.1.72.1.8精益制造體系診斷系統(tǒng)分析生產(chǎn)體系，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量、交貨表現(xiàn)及產(chǎn)能利用率方面的問題分析主要問題的根源評估改進(jìn)潛力估算經(jīng)濟(jì)效益將產(chǎn)品質(zhì)量、交貨表現(xiàn)和產(chǎn)能利用率方面最急需解決的

8、問題按優(yōu)先順序列表選擇精益生產(chǎn)工具為熱軋鋼板生產(chǎn)線制訂試點方案為項目小組和管理層提供相應(yīng)的培訓(xùn)評估組織能力是否已經(jīng)準(zhǔn)備就緒訪談寶鋼熱軋鋼板生產(chǎn)線管理及相關(guān)人員分析現(xiàn)有的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨表現(xiàn)與產(chǎn)能利用率，與最佳模式進(jìn)行對比與寶鋼管理層召開研討會，集思廣益訪談麥肯錫專家，讓他們參觀工廠根據(jù)投資與成本，估計改進(jìn)的價值制訂詳細(xì)的轉(zhuǎn)型試點方案為項目小組和管理層安排相應(yīng)的培訓(xùn)評估熱軋廠在組織能力上是否已經(jīng)準(zhǔn)備就緒方法綜述階段 2在熱軋廠上進(jìn)行精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型試點時間最終成果主要工作（部分）指導(dǎo)委員會就改進(jìn)潛力達(dá)成一致將行動計劃按優(yōu)先順序列表就熱軋生產(chǎn)線試點方法和計劃達(dá)成一致階段 3在全廠進(jìn)行推廣討論重點3.1.

9、13.1.43.1.73.1.83.1.113.1.123.1.133.1.14熱軋在產(chǎn)能利用率，產(chǎn)品質(zhì)量和交貨表現(xiàn)三方面都有很大的改善潛力，相應(yīng)的財務(wù)收益潛力較大寶鋼應(yīng)通過實施精益生產(chǎn)來進(jìn)行持續(xù)改善，激發(fā)全員使用精益工具和系統(tǒng)的解決問題方法來追求宏偉目標(biāo)的實現(xiàn)，同時應(yīng)加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)支持力度和業(yè)績管理來全面推廣和鞏固持續(xù)改善和文化熱軋作為實施精益生產(chǎn)試點部門，應(yīng)通過突破性攻關(guān)和持續(xù)改進(jìn)相結(jié)合的方式來優(yōu)化年定修及換輥模式，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低故障停機(jī)時間，同時加強(qiáng)業(yè)績管理來鞏固推廣精益生產(chǎn)項目診斷結(jié)論麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告階段12002年3月26日-4月23日2.1.1精益制造體系內(nèi)

10、容挑戰(zhàn)與機(jī)遇精益生產(chǎn)診斷結(jié)論寶鋼實施精益生產(chǎn)的宏偉目標(biāo)試點方案附錄產(chǎn)能利用率產(chǎn)品質(zhì)量交貨表現(xiàn)麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇產(chǎn)能利用率麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報1580產(chǎn)能利用率和總體設(shè)備效率與世界先進(jìn)水平相比有一定差距* 由于實際軋制節(jié)奏未達(dá)到平均軋制節(jié)奏而損失的速度（426小時）；單機(jī)、單爐運(yùn)行時軋制節(jié)奏損失三分之一（10小時）*按最終封鎖量減去廢品計算*需要返修和降級的產(chǎn)品，非計劃中間坯的生產(chǎn)時間（已扣除補(bǔ)料）資料來源：寶鋼股份，麥肯錫專家訪談(365)天1517391228223360*241568*233凈生產(chǎn)時間補(bǔ)料時間成材率損失(包括廢品)速度損失總

11、運(yùn)行時間故障和非計劃停機(jī)總可用時間換支承輥換工作輥定修年修總?cè)諝v時間有效運(yùn)行時間計劃生產(chǎn)時間比率77.3可用生產(chǎn)時間比率92.0有效生產(chǎn)時間比率93.0合格品生產(chǎn)時間比率87.2小時總體設(shè)備效率（OEE）合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時間總可用時間 74.6產(chǎn)能利用率計劃生產(chǎn)時間比率XOEE 57.7具有改善潛力領(lǐng)域世界先進(jìn)水平80-85%70-75%1,527小時的改善潛力生產(chǎn)返修品時間合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時間達(dá)到75%產(chǎn)能利用率時的合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時間3552*232102741865702001年因更換交叉頭增加的檢修時間為6次59小時麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告1580產(chǎn)能利用率和總體設(shè)備效率與世界

12、先進(jìn)水平相比有一定差距2050產(chǎn)能利用率和總體設(shè)備效率與世界先進(jìn)水平相比有一定差距*由于實際軋制節(jié)奏未達(dá)到平均軋制節(jié)奏而損失的速度（194小時）；單機(jī)、單爐運(yùn)行時軋制節(jié)奏損失三分之一（24小時）*按最終封鎖量減去廢品計算*需要返修和降級的產(chǎn)品，非計劃中間坯的生產(chǎn)時間（已扣除補(bǔ)料）資料來源：寶鋼股份；麥肯錫專家訪談(365)天151535112892426525555237凈生產(chǎn)時間成材率損失(包括廢品)速度損失總運(yùn)行時間故障和非計劃停機(jī)總可用時間換支承輥換工作輥定修年修總?cè)諝v時間有效運(yùn)行時間計劃生產(chǎn)時間比率79.2可用生產(chǎn)時間比率91.7有效生產(chǎn)時間比率96.6合格品生產(chǎn)時間比率87.3小時具

13、有明顯改善潛力領(lǐng)域6142補(bǔ)料時間*生產(chǎn)返修品時間合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時間達(dá)到75%產(chǎn)能利用率時的合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時間1204小時的改善潛力532*5365657022274總體設(shè)備效率（OEE）合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時間總可用時間產(chǎn)能利用率計劃生產(chǎn)時間比率XOEE 61.2世界先進(jìn)水平80-85%70-75% 77.4223*麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告2050產(chǎn)能利用率和總體設(shè)備效率與世界先進(jìn)水平相比有一定差距熱軋生產(chǎn)線的年修和定修時間有很大的降低潛力1580年定修時間小時20012002目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)2050年定修時間小時58158136862857636820012002目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)資料來源:

14、寶鋼股份；麥肯錫專家訪談2002年目標(biāo)設(shè)立基礎(chǔ)1580 廠目前18個月一次年修，3年中增加2次大定修，每次72小時，現(xiàn)計劃向2年進(jìn)行一次年修過渡 2050廠目前已過渡到2年一次年修，期間增加2次大定修，每次72小時挑戰(zhàn)目標(biāo)設(shè)立基礎(chǔ)年修24個月14天 行業(yè)典范：每18個月4-11天年修，定修每4周一次，每次9-11小時，支承輥每4周換一次，與定修間隔2周，每次9小時，但換支承輥時同時也做維修工作 定修年修麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告熱軋生產(chǎn)線的年修和定修時間有很大的降低潛力1580年定修時間熱軋目前設(shè)備管理水平尚存缺陷資料來源:熱軋內(nèi)部訪談，小組分析目前存在的主要問題可能采取的措施問題

15、的診斷和維修的實施設(shè)備戰(zhàn)略組織能力規(guī)劃和計劃編排相關(guān)領(lǐng)域支持系統(tǒng)支持雖然對所有非計劃停機(jī)的故障進(jìn)行分析，但重點是對停機(jī)1小時以上故障進(jìn)行根本原因分析及整改措施跟蹤落實，而停機(jī)1小時以下的故障中占了總故障停機(jī)時間的一半以上目前的周期性維修占80%，狀態(tài)維修占20%換工作輥記錄不準(zhǔn)確，未嚴(yán)格區(qū)分換工作輥與維修點檢時間（25分鐘/天），未嚴(yán)格區(qū)分實際定修和換支承輥時間，以至缺乏事實依據(jù)持續(xù)改善換輥時間員工技能有一定差異編制定修、換輥計劃時，未完全考慮如何優(yōu)化以減少停機(jī)備件質(zhì)量不夠穩(wěn)定檢修組織和檢修隊伍技能有待提高計算機(jī)控制系統(tǒng)能力還需改善（例：目前1580廠，因在系統(tǒng)上的限制，造成F7拋鋼后F1才有

16、可能咬鋼）對9672設(shè)備系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的建立和積累不夠統(tǒng)計平均故障維修時間和平均故障間隔時間，對發(fā)生頻率高的以及故障停機(jī)時間長的問題進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)系統(tǒng)地解決建立寶鋼設(shè)備狀態(tài)診斷系統(tǒng)，根據(jù)設(shè)備狀況實施預(yù)知性維修確保原始記錄的真實性和準(zhǔn)確性改進(jìn)業(yè)績考核和激勵機(jī)制，明確考核內(nèi)容和目標(biāo)加強(qiáng)員工技能評估、發(fā)展與有針對性的技能培訓(xùn)，提高解決問題能力通過單分換模，標(biāo)準(zhǔn)化工作等改進(jìn)定修與換輥工作，減少停機(jī)時間加強(qiáng)對供應(yīng)商和檢修隊伍的管理和考核系統(tǒng)升級或改進(jìn)，提高生產(chǎn)率加快9672數(shù)據(jù)庫的完善，以更好地為生產(chǎn)服務(wù)麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告熱軋目前設(shè)備管理水平尚存缺陷資料來源:熱軋內(nèi)部訪談，小組熱軋年修和定修

17、時間的降低可以為寶鋼帶來較大的財務(wù)收益潛力2002年目標(biāo)年修和定修降低的時間（小時）邊際利潤（萬元/小時）財務(wù)收益潛力（萬元）x=xxx=總和總和15802050挑戰(zhàn)目標(biāo)158020502759.62759.603,1005,75012,40018,150資料來源:寶鋼股份；小組分析3,100麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告熱軋年修和定修時間的降低可以為寶鋼帶來較大的財務(wù)收益潛力20熱軋生產(chǎn)線的換工作輥時間有很大的改善潛力*未包括板道檢查時間資料來源:寶鋼股份；寶鋼內(nèi)部訪談；麥肯錫專家訪談；換輥實地觀察和計時1580換工作輥時間小時20012050換工作輥時間小時近期改善目標(biāo)(3-6月)

18、挑戰(zhàn)目標(biāo)（12個月）約50%的改善潛力50%以上的改善潛力2001近期改善目標(biāo)(3-6月)挑戰(zhàn)目標(biāo)（12個月）換輥次數(shù)3,2603,2603,2602,5202,5202,520平均換輥時間*15分鐘10分鐘8分鐘20分鐘12分鐘10分鐘挑戰(zhàn)目標(biāo)是根據(jù)對技術(shù)極限的分析，世界先進(jìn)水平的比較，結(jié)合目前改善限制鎖定，近期改善目標(biāo)在挑戰(zhàn)目標(biāo)基礎(chǔ)上而定本次診斷未考慮降低換工作輥頻率，但仍有潛力改善，建議在試點期間進(jìn)行深入分析，包括投資效益分析麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告熱軋生產(chǎn)線的換工作輥時間有很大的改善潛力*未包括板道檢查1580換工作輥實地觀察和分析進(jìn)一步驗證了自上而下的目標(biāo)設(shè)定*第二次觀

19、察之后重新定義步驟調(diào)整的定時*帶鋼頭部到飛剪前測速資料來源：1580換輥實地觀察第一次觀察第二次觀察平均時間步驟描述等待第一塊板坯零調(diào)新輥鎖定推進(jìn)新輥平移新輥拉出軋輥停機(jī)228592240258440558軋輥停轉(zhuǎn)扁頭自動對中停水打開鎖門蓋換輥小車到位從F1轉(zhuǎn)移到小車上平移新輥從小車轉(zhuǎn)移到F1等待板坯到F1咬鋼慢慢定位調(diào)整位置軋輥鎖定計算輥縫壓靠調(diào)整壓力在限制范圍內(nèi)總時間1805單個機(jī)架目前表現(xiàn)理由12532223210020010*610根據(jù)所記錄的速度最慢的軋機(jī)（F1）得出的時間與作業(yè)長訪談14337432243132640620648264124140350215471330麥肯錫寶鋼股

20、份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告1580換工作輥實地觀察和分析進(jìn)一步驗證了自上而下的目標(biāo)設(shè)定1580 減少換工作輥時間應(yīng)同時采用技術(shù)和管理改善措施資料來源:1580換工作輥實地觀察和計時；小組分析管理方面根本原因改善措施12個月目標(biāo)總觀察時間不同步引起的不能同時停機(jī)提高限位器的可靠性檢查設(shè)備機(jī)械、液壓動作時間設(shè)備性能日常跟蹤8001580換工作輥時間改善潛力等待板坯零調(diào)軋輥位置鎖定停機(jī)拉出，平移，推進(jìn)目前技術(shù)限制3-6個月目標(biāo)12個月目標(biāo)154741291412034526101000800改善潛力，觀察時間與技術(shù)極限之差不同步引起的不能同時停機(jī)所有機(jī)架同步操作工之間的不同操作方法最佳方法的標(biāo)準(zhǔn)化以

21、標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)操作工改善軋輥狀態(tài)（輥形變化）零調(diào)結(jié)束通知加熱爐抽鋼在零調(diào)開始之時通知13514512025030無準(zhǔn)確的換輥記錄時間沒有針對換輥時間減少的激勵制度無明顯的提高換輥效率制度正確記錄換輥時間，進(jìn)行業(yè)績追蹤和管理改變激勵制度，設(shè)立最佳班組評比，支持部門考評，以及因零調(diào)延誤造成的中間坯不作考核，以鼓勵縮短換輥時間有組織地組成小團(tuán)隊改善換輥時間技術(shù)方面麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告1580 減少換工作輥時間應(yīng)同時采用技術(shù)和管理改善措施管理1580廠加熱爐抽鋼方案建議*計算邊際損失每噸502元人民幣，平均板坯單重19.6噸*按平均等待坯時間452計算*以每小時產(chǎn)量增加的邊際利潤為270,

22、000人民幣計算資料來源：寶鋼股份；小組分析零調(diào)時抽鋼換輥結(jié)束前530抽鋼板坯降級0000風(fēng)險應(yīng)對措施頻率成本節(jié)省的分鐘頻率總節(jié)約板坯降級在精軋機(jī)前停止板坯最多一月一次236,000*人民幣452*3260次/年7,140萬人民幣*+未考慮由于推中間坯對合同交貨期的影響和燙輥材減少對軋制穩(wěn)定性的影響麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告1580廠加熱爐抽鋼方案建議*計算邊際損失每噸502元人降低換工作輥的時間至近期改善目標(biāo)即可以為寶鋼帶來較大的的財務(wù)收益潛力換工作輥時間（分鐘）現(xiàn)狀近期改善目標(biāo)（3-6個月內(nèi)）1580現(xiàn)狀近期改善目標(biāo)2050單位邊際利潤（元/分鐘）換輥次數(shù)*財務(wù)收益潛力(萬人民

23、幣)4,5003,2606,308xx9,9352,5205,758xx總和：12,066*年換輥次數(shù)保持現(xiàn)狀*2002年4月20-21日電腦實際記錄時間資料來源:寶鋼股份，小組分析改善潛力改善潛力熱軋完全有可能通過36個月的試點來實現(xiàn)改善潛力*麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告降低換工作輥的時間至近期改善目標(biāo)即可以為寶鋼帶來較大的的財務(wù)熱軋生產(chǎn)線的換支承輥時間有近50%的改善潛力1580換支承輥時間小時2001挑戰(zhàn)目標(biāo)（2-3年）2050換支承輥時間小時2001*1580大換輥7小時，小換輥5小時，平均6小時*1580大換輥5.5小時，小換輥3.5小時，平均4.5小時*2050大換輥6小

24、時，小換輥4小時，平均5小時*2050大換輥5小時，小換輥3小時，平均4小時資料來源:寶鋼股份；內(nèi)部訪談；麥肯錫專家訪談?chuàng)Q輥次數(shù)48次25次54次25次平均換輥時間6小時*4.5小時5小時*4小時換輥次數(shù)挑戰(zhàn)目標(biāo)根據(jù)世界先進(jìn)水平而設(shè)，有關(guān)成本方面的投資將在試點中予以分析近期目標(biāo)（3-6個月）48次4.5小時*54次4小時*挑戰(zhàn)目標(biāo)（2-3年）近期目標(biāo)（3-6個月）麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告熱軋生產(chǎn)線的換支承輥時間有近50%的改善潛力1580換支承輥實地?fù)Q輥觀察表明縮短換支承輥時間的潛力很大1580廠換支承輥停機(jī)小時*根據(jù)1580廠2002年4月18日（星期四）支承輥更換觀察資料來源

25、:1580實地?fù)Q支承輥觀察，小組分析計劃換支承輥時間觀察到的總停機(jī)時間F5-F7支承輥更換時間F5-F7技術(shù)極限估計40%的改進(jìn)潛力麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告實地?fù)Q輥觀察表明縮短換支承輥時間的潛力很大1580廠換支承輥1580 支承輥實際更換時間與計劃換輥時間差異很大總換輥停機(jī)時間資料來源:1580實地?fù)Q支承軸觀察，小組分析8:249:0010:0011:0012:0012:298:5610:188:4010:358:5412:0511:1412:1212:2312:29F7:F5:F6:1小時22分鐘1小時55分鐘2小時20分鐘F3入口導(dǎo)輪更換等零調(diào)SCC換硬盤F1 咬鋼F6:

26、壓力值異常飛剪異常支承輥更換部分為2小時50分鐘停機(jī)，取出工作輥16分鐘麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告1580 支承輥實際更換時間與計劃換輥時間差異很大總換輥停機(jī)單個機(jī)架換支承輥的目前表現(xiàn)有改善潛力*開始*2002年4月18日(周四)，1580廠換支承輥觀察*來自2002年4月16日(周二)，1580廠換工作輥觀察資料來源:1580實地?fù)Q支承輥觀察，小組分析停機(jī)拆油膜接管吊走舊下支承輥靠近下支承輥下支承輥(連支架)進(jìn)軋機(jī)吊走舊上支承輥推進(jìn)新上支承輥用第2臺行車把支架吊起把新下支承輥推進(jìn)軋機(jī)裝新工作輥結(jié)束拉走工作輥舊下支承輥拉出新下支承輥就位在新下支承輥上放上支架將上下支承輥同時拉出吊上

27、新上支承輥將支架與新下支承輥一起拉出吊走支架裝下支承輥，油膜接頭，地蓋板到位鎖緊工作輥分鐘0102030405060總時間57352612641243*1212行車1行車224麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告單個機(jī)架換支承輥的目前表現(xiàn)有改善潛力*開始*2002年4精軋F(tuán)5機(jī)架行車1行車2精軋F(tuán)6機(jī)架行車1行車2精軋F(tuán)7機(jī)架行車1行車2020406080100120在行車能力受限的情況下優(yōu)化更換F5 F7機(jī)架的順序可以有效降低換支承輥所需時間712726412462126122786826682412122總計：105 1小時45分鐘(1.7小時)其中：包括4分鐘等待行車操作行車1行車2等

28、待*2002年4月18日(周四)，1580廠換支承輥觀察*來自2002年4月16日(周二)，1580廠換工作輥觀察資料來源:1580實地?fù)Q支承輥觀察，小組分析麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告精軋F(tuán)5機(jī)架020406080100120在行車能力受限的情減少換支承輥時間可獲得的近期財務(wù)收益潛力可節(jié)省的換支承輥小時數(shù)*15802050邊際利潤（萬元/小時）2759.6總和XX財務(wù)收益潛力萬人民幣資料來源:小組分析1,8363,0994,9352001年現(xiàn)狀近期目標(biāo)（3-6月）2001年現(xiàn)狀近期目標(biāo)（3-6月）麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告減少換支承輥時間可獲得的近期財務(wù)收益潛力可節(jié)省的

29、換支承輥小時熱軋生產(chǎn)線的停機(jī)故障時間有潛力降低到歷史最佳水平1580停機(jī)故障時間小時20012002目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)2050停機(jī)故障時間小時20012002目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)2002年目標(biāo)設(shè)定理由1580廠每月停機(jī)故障時間目標(biāo)為37小時 2050廠每月停機(jī)故障時間目標(biāo)為38小時 挑戰(zhàn)目標(biāo)設(shè)定理由2050廠歷史最佳水平曾有2個月達(dá)到29和28小時（2001年），因此挑戰(zhàn)目標(biāo)設(shè)為30小時/月 資料來源:寶鋼股份；小組分析麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告熱軋生產(chǎn)線的停機(jī)故障時間有潛力降低到歷史最佳水平1580停機(jī)熱軋廠停機(jī)故障原因繁多，解決問題的方法不夠合理和系統(tǒng)資料來源:寶鋼股份；小組分析排名前8位的

30、故障F7導(dǎo)板不動作精軋機(jī)間跑偏，堆鋼精軋工作輥爆輥F7后凸度儀故障精軋GTO故障精軋測壓頭故障R2機(jī)架護(hù)板斷PCC故障，加熱爐空爐100%100%15802050修磨夾送輥氧化鐵皮壓入，細(xì)孔檢查F7甩尾換工作輥開卷凸塊換工作輥卷取BA故障G輥道跳電精軋機(jī)間跑偏，堆鋼精軋機(jī)液壓故障100%540小時1小時14mm的X70管線鋼沒有設(shè)備檢查在X70管線鋼軋制過程中設(shè)計一個7mm鋼卷產(chǎn)品作為檢查，但效果不好利用精整線設(shè)備對管線鋼抽卷檢查，但成本高，而且檢查要在鋼卷冷卻后進(jìn)行利用取樣機(jī)組對管線鋼抽卷切尾部檢查，但成本高，效果不明顯，且檢查要在鋼卷冷卻后進(jìn)行后果質(zhì)量問題發(fā)現(xiàn)時已經(jīng)生產(chǎn)大批量，或質(zhì)量問題在

31、最終用戶處才發(fā)現(xiàn)資料來源:對熱軋廠質(zhì)檢人員訪談麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告目前熱軋廠對新的質(zhì)量問題的發(fā)現(xiàn)還缺乏有效的工具和方法X70管寶鋼的質(zhì)量問題解決方法還有待進(jìn)一步改善質(zhì)量問題解決流程啟示許多解決質(zhì)量問題的方法是“救火”在不同的層次，相關(guān)人員解決問題沒有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、一致的、系統(tǒng)的的方法及工具，以及對解決問題的流程和結(jié)果形成標(biāo)準(zhǔn)化的文件記錄在沒有一個系統(tǒng)規(guī)范的解決問題方法下，很難對目前的質(zhì)量問題進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)微調(diào)后解決問題，閉環(huán)，對此不作記錄主作業(yè)長判斷停機(jī)召集有關(guān)人員分析并制定措施實施方案，并作記錄操作工憑經(jīng)驗和培訓(xùn)在技術(shù)參數(shù)之內(nèi)做出調(diào)整作業(yè)長提出重點跟蹤要求，質(zhì)檢人員跟蹤質(zhì)量并

32、反饋給操作室發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題成立不同層次的攻關(guān)小組，由經(jīng)驗豐富的人員領(lǐng)導(dǎo)，對質(zhì)量問題進(jìn)行攻關(guān)成立重大的科研項目（技改、科研）并借助外腦微調(diào)后不能解決問題，通知主作業(yè)長并記錄數(shù)據(jù)仍不成功仍不成功仍不成功資料來源:小組分析麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告寶鋼的質(zhì)量問題解決方法還有待進(jìn)一步改善質(zhì)量問題解決流程啟示許標(biāo)準(zhǔn)化和對標(biāo)準(zhǔn)化的嚴(yán)格執(zhí)行和監(jiān)督是整個質(zhì)量攻關(guān)活動中一個最重要的環(huán)節(jié)，但也是熱軋質(zhì)量管理系統(tǒng)較薄弱的一個環(huán)節(jié) 總結(jié)、標(biāo)準(zhǔn)制定及 標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行和檢查對策實施和效果檢查對策制定 成立質(zhì)量攻關(guān)小 組作原因分析并作要因判斷問題出現(xiàn)及原因初步分析攻關(guān)組對實施效果總結(jié)、制定 標(biāo)準(zhǔn)在領(lǐng)導(dǎo)的審批下生產(chǎn)技術(shù)室

33、和設(shè)備管理室對相關(guān)部門操作人員下發(fā)技術(shù)通知單，技術(shù)通知單有一定時效在檢查的基礎(chǔ)上生產(chǎn)技術(shù)室和設(shè)備管理室會同各部門技術(shù)主管聯(lián)合下發(fā)整改通知單，由操作人員按標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行。由生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備管理室專項監(jiān)督檢查對質(zhì)量攻關(guān)成果固化的關(guān)鍵廠級技術(shù)通知單（有一定時效性）維修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)規(guī)程由于技術(shù)通知單是臨時性的，許多技術(shù)和操作標(biāo)準(zhǔn)在技術(shù)通知單過期后便消失，沒有轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)和操作規(guī)程執(zhí)行（操作工，點檢員）操作員和點檢員在技術(shù)通知單失效后不再嚴(yán)格按照上面的技術(shù)和操作標(biāo)準(zhǔn)工作。點檢員自行決定是否將技術(shù)通知單上的標(biāo)準(zhǔn)納入點檢規(guī)范建議技術(shù)和設(shè)備管理部門對操作技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化的過程監(jiān)控不力操作規(guī)程點驗標(biāo)準(zhǔn)，給油脂標(biāo)準(zhǔn)等分

34、廠級技術(shù)通知單（有一定時效性）薄弱資料來源:寶鋼股份；對熱軋廠相關(guān)人員訪談麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告標(biāo)準(zhǔn)化和對標(biāo)準(zhǔn)化的嚴(yán)格執(zhí)行和監(jiān)督是整個質(zhì)量攻關(guān)活動中一個最重這是攻關(guān)效果沒能得到很好的穩(wěn)定和固化的根本原因1420鍍錫板起筋質(zhì)量問題2000年4567891011122001年1234567質(zhì)量攻關(guān)措施1質(zhì)量攻關(guān)措施2攻關(guān)項目雖取得積極的成效，但取得的效果的穩(wěn)定和固化工作不力（對水系統(tǒng)的檢查工作未嚴(yán)格執(zhí)行)，造成質(zhì)量波動噸資料來源:寶鋼股份；小組分析舉例時間麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告這是攻關(guān)效果沒能得到很好的穩(wěn)定和固化的根本原因1420鍍錫板同樣的，對氧化鐵皮的攻關(guān)成果也

35、沒有很好地穩(wěn)定和固化資料來源:寶鋼股份；小組分析時間氧化鐵皮臨時封鎖率2000年2001年由于攻關(guān)成果沒有很好的固化，相同的質(zhì)量問題原因（如RT2溫度）造成了氧化鐵皮的質(zhì)量問題波動121234567891011121232002年措施1措施2-5%舉例麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告同樣的，對氧化鐵皮的攻關(guān)成果也沒有很好地穩(wěn)定和固化時間氧化在一些新產(chǎn)品的設(shè)計中運(yùn)用了FMEA工具, 但還有待進(jìn)一步地普及和完善資料來源:對制造部相關(guān)人員訪談過程使用FMEA選擇在一些新產(chǎn)品設(shè)計中試用FMEA工具新產(chǎn)品設(shè)計流程示意項目確定試驗室產(chǎn)品設(shè)計流程控制方案設(shè)計試生產(chǎn)工藝流程和參數(shù)設(shè)計新產(chǎn)品設(shè)計項目小組在

36、汽車板新產(chǎn)品設(shè)計過程中采用DFMEA分析解決潛在質(zhì)量問題在流程設(shè)計過程中采用PFMEA對流程潛在失效原因分析并解決問題，制訂流程控制方案試生產(chǎn)制造部和生產(chǎn)廠制訂具體工藝流程和參數(shù)生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)試生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量反饋給項目小組FMEA尚未普及和完善的主要原因在于目前DFMEA只用于汽車板，沒有普及項目小組在新產(chǎn)品的設(shè)計中習(xí)慣沿用傳統(tǒng)方法，對FMEA新工具運(yùn)用的深度不夠，管理層在這方面推進(jìn)力度有待加強(qiáng)使用人員對FMEA的應(yīng)用處于初級階段，對工具使用不太熟悉。麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告在一些新產(chǎn)品的設(shè)計中運(yùn)用了FMEA工具, 但還有待進(jìn)一步地普熱軋廠各部門人員雖有詳細(xì)的質(zhì)量管理職責(zé)，但沒有完全

37、嚴(yán)格地執(zhí)行，且相互支撐和監(jiān)督的力度不夠質(zhì)量管理職責(zé)嚴(yán)格按照操作規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)執(zhí)行檢查指導(dǎo)各崗位執(zhí)行各項規(guī)程，質(zhì)量文件的情況，堅持標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)實際操作過多地依賴經(jīng)驗進(jìn)行操作存在對標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程沒有執(zhí)行，或執(zhí)行的過程中有偏差的情況對點檢員/操作工的違規(guī)操作即時檢查發(fā)現(xiàn)和糾正力度不夠生產(chǎn)作業(yè)長和設(shè)備作業(yè)長，以及主作業(yè)長和管理作業(yè)長之間的協(xié)調(diào)不夠需要一個強(qiáng)有力的業(yè)績管理系統(tǒng)和管理流程來保證各崗位人員嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量管理職責(zé)操作層點檢員/操作工主作業(yè)長/管理作業(yè)長負(fù)責(zé)將行之有效的質(zhì)量措施標(biāo)準(zhǔn)化列入操作規(guī)程負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢查規(guī)程以及標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的執(zhí)行情況，并負(fù)有糾正和指導(dǎo)作業(yè)的責(zé)任技術(shù)總結(jié)時對標(biāo)準(zhǔn)的固化工作不力尚未很好

38、地行使糾正和指導(dǎo)作業(yè)的職責(zé)技術(shù)層生產(chǎn)和設(shè)備技術(shù)主管采取措施，確保質(zhì)量體系有效運(yùn)行推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)抓好職工的技術(shù)業(yè)務(wù)，質(zhì)量意識的培訓(xùn)教育工作對分廠作業(yè)層面和技術(shù)層面的監(jiān)督和管理欠缺推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)力度不夠管理層分廠廠長，副廠長資料來源:寶鋼股份麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告熱軋廠各部門人員雖有詳細(xì)的質(zhì)量管理職責(zé)，但沒有完全嚴(yán)格地執(zhí)行在目前質(zhì)量管理體系下各部門還缺乏合作關(guān)系，這表現(xiàn)在對客戶異議理賠的整改上原因銷售部門在受理合同時對客戶的特殊要求了解不清。質(zhì)量異議出現(xiàn)后再次受理合同時管理不力，對合同中沒有就用戶異議理賠提出嚴(yán)格的要求銷售部門，制造部門和熱軋部門三方面沒有很好地合作及時提出解決的方

39、案問題2001年熱軋產(chǎn)品腰折異議發(fā)生96起（93起為直發(fā)卷產(chǎn)品），占異議總量的20.4，損賠量2979噸，損賠額576,457人民幣銷售部門、制造部門和熱軋部門應(yīng)展開跨部門的合作，提出解決問題的方案，滿足客戶的特殊需求資料來源:寶鋼股份麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告在目前質(zhì)量管理體系下各部門還缺乏合作關(guān)系，這表現(xiàn)在對客戶異議寶鋼在解決實際質(zhì)量問題的培訓(xùn)內(nèi)容上有待增加舉例培訓(xùn)項目類型上崗類崗位深化類技能等級類學(xué)歷類培訓(xùn)對象操作工和作業(yè)長操作工和作業(yè)長操作工和作業(yè)長操作工和作業(yè)長培訓(xùn)頻率上崗前一次完成一年一次不定期一年一次選拔培訓(xùn)內(nèi)容技術(shù)規(guī)程操作流程安全規(guī)程資格取證新工藝，新設(shè)備，新技術(shù)知

40、識貫標(biāo)知識提高技能的有關(guān)知識各種高級工系統(tǒng)理論培訓(xùn)各專業(yè)大專學(xué)歷與質(zhì)量相關(guān) 解決實際問題培訓(xùn) “我們對員工的培訓(xùn)大都集中在理論知識的傳授上，對解決實際質(zhì)量問題的培訓(xùn)內(nèi)容較少”資料來源:寶鋼股份麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告寶鋼在解決實際質(zhì)量問題的培訓(xùn)內(nèi)容上有待增加舉例培訓(xùn)項目類型上質(zhì)量改善項目失敗的原因可以歸結(jié)為三個方面，寶鋼的質(zhì)量改善項目也存在類似的問題資料來源:麥肯錫；小組分析項目失敗的原因?qū)氫撡|(zhì)量改善項目是否存在類似問題缺乏明確的遠(yuǎn)景規(guī)劃和/或目標(biāo)設(shè)定項目對客戶和競爭對手的針對性不夠操作員層面沒有明確目標(biāo)項目過于注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)太多的“救火”工作高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與弱組織結(jié)構(gòu)支持力度

41、不夠?qū)Ξa(chǎn)品研發(fā)設(shè)計的利用不夠改善行動受礙于組織障礙（組織形式層次劃分過于僵硬）“萬能”的質(zhì)量檢驗和/或技術(shù)部門員工的認(rèn)知度，主動性和技能不充分對項目和質(zhì)量改善工具的有效性缺乏信心對質(zhì)量問題的認(rèn)知度低對變革的抵觸情緒培訓(xùn)項目不充足而且針對性不強(qiáng) 類似性很高類似性很低麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告質(zhì)量改善項目失敗的原因可以歸結(jié)為三個方面，寶鋼的質(zhì)量改善項目寶鋼因此需要在遠(yuǎn)景規(guī)劃/目標(biāo)設(shè)定，組織結(jié)構(gòu)和流程支持力度，以及提高員工質(zhì)量管理的主動性和技能三方面下功夫以確保質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)遠(yuǎn)景規(guī)劃/目標(biāo)設(shè)定質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)與客戶不斷提高的需求掛鉤，瞄準(zhǔn)并趕超競爭對手，努力達(dá)到世界水平的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在寶鋼的每

42、一個部門和層次明確質(zhì)量指標(biāo)質(zhì)量工作不僅滿足于“救火”和生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，還要做好質(zhì)量的預(yù)防工作在產(chǎn)品的設(shè)計過程中使用有效的工具（如FMEA等），對潛在質(zhì)量問題進(jìn)行預(yù)防引入系統(tǒng)化的質(zhì)量問題解決方法，并加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化的工作，以提高流程的穩(wěn)定性改善業(yè)績管理系統(tǒng)，提高員工的質(zhì)量意識和改進(jìn)質(zhì)量的積極性建立跨部門的質(zhì)量小組以有效地解決質(zhì)量問題加強(qiáng)對員工就新的質(zhì)量改善工具、標(biāo)準(zhǔn)化操作方法等進(jìn)行針對性的培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)和流程支持力度員工的激勵和培養(yǎng)資料來源:麥肯錫質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的措施/目標(biāo)麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告寶鋼因此需要在遠(yuǎn)景規(guī)劃/目標(biāo)設(shè)定，組織結(jié)構(gòu)和流程支持力度，以問題:目標(biāo):第二步: 分析問題 流程人員

43、設(shè)備材料根本原因第四步: 選擇方法并制定實施方案第五步: 方案的實施第六步: 評估標(biāo)準(zhǔn)方法并標(biāo)準(zhǔn)化第三步: 形成潛在解決方法原因編號找到的根本原因潛在解決方法123456解決方法相關(guān)性需要的資源效益可行性12345第一步: 確定問題并確立目標(biāo)我們將引入系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)化的解決問題方法幫助寶鋼熱軋廠解決質(zhì)量問題麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告問題:第二步: 分析問題 流程人員設(shè)備材料根本原因第四步:針對標(biāo)準(zhǔn)制定，執(zhí)行和檢查的流程提出建議廠級技術(shù)通知單分廠級技術(shù)通知單執(zhí)行（操作工、點檢員）點檢標(biāo)準(zhǔn)，給油脂標(biāo)準(zhǔn)等維修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗方法操作規(guī)程技術(shù)規(guī)程經(jīng)驗方法自上而下：由廠或分廠技術(shù)和設(shè)備管理室下發(fā)技術(shù)

44、通知單到作業(yè)區(qū)。技術(shù)通知單應(yīng)包括標(biāo)準(zhǔn)化的實施步驟說明針對技術(shù)通知單上的關(guān)鍵步驟，技術(shù)和設(shè)備部門安排并實施對操作工和點檢員的培訓(xùn)技術(shù)和設(shè)備部門人員和作業(yè)區(qū)作業(yè)長定期對操作工執(zhí)行情況跟蹤監(jiān)督，并建立技術(shù)通知單執(zhí)行效果檔案和數(shù)據(jù)庫技術(shù)和設(shè)備部門定期（每半年）對操作規(guī)程和維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核，并將富有成效的技術(shù)通知單標(biāo)準(zhǔn)步驟納入規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)，報領(lǐng)導(dǎo)審批后固化自下而上：操作工和點檢員向作業(yè)長提出自己在實際工作中形成的經(jīng)驗方法作業(yè)長與生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備管理相關(guān)人員對經(jīng)驗方法進(jìn)行評估，對行之有效的方法通過技術(shù)和設(shè)備部門以臨時技術(shù)通知單形式下發(fā)至作業(yè)區(qū)作業(yè)長和技術(shù)、設(shè)備相關(guān)人員定期對操作臨時技術(shù)通知單的執(zhí)行情況和結(jié)果跟

45、蹤、監(jiān)督并建立數(shù)據(jù)檔案技術(shù)和設(shè)備部門定期（每半年）對操作規(guī)程和維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核，并將富有成效的經(jīng)驗方法納入規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)，報領(lǐng)導(dǎo)審批后固化需要一個強(qiáng)有力的業(yè)績管理系統(tǒng)來保證整個流程的執(zhí)行順暢麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告針對標(biāo)準(zhǔn)制定，執(zhí)行和檢查的流程提出建議廠級技術(shù)通知單分廠級技并針對標(biāo)準(zhǔn)化的操作步驟對員工進(jìn)行培訓(xùn)制定培訓(xùn)計劃、內(nèi)容生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備管理部門人員根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)操作步驟制定培訓(xùn)內(nèi)容，特別針對一些關(guān)鍵步驟和新的操作技術(shù)制定重點培訓(xùn)內(nèi)容確定培訓(xùn)的對象，時間和方式實施培訓(xùn)闡述培訓(xùn)的目的針對不同的培訓(xùn)內(nèi)容采用理論傳授加實際操作的培訓(xùn)培訓(xùn)后進(jìn)行小結(jié)，并當(dāng)場測試培訓(xùn)對象對培訓(xùn)內(nèi)容理解和掌握的程度收

46、集培訓(xùn)對象對該次培訓(xùn)的反饋意見，以后加以改進(jìn)對培訓(xùn)結(jié)果的跟蹤生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備管理部門人員（以及作業(yè)區(qū)作業(yè)長）制定跟蹤的方法和頻率，并負(fù)責(zé)實施具體的跟蹤計劃，對跟蹤結(jié)果實行標(biāo)準(zhǔn)化紀(jì)錄根據(jù)跟蹤結(jié)果采取進(jìn)一步行動，如是否修改培訓(xùn)內(nèi)容及實施再培訓(xùn)麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告并針對標(biāo)準(zhǔn)化的操作步驟對員工進(jìn)行培訓(xùn)制定培訓(xùn)計劃、內(nèi)容生產(chǎn)技熱軋廠質(zhì)量問題的持續(xù)改善還需建立跨部門的合作小組設(shè)備部制造部熱軋廠銷售部、設(shè)備部、制造部等管理部門應(yīng)加強(qiáng)和熱軋廠的合作，在用戶的需求、設(shè)備狀態(tài)、工藝路線和參數(shù)以及質(zhì)量問題攻關(guān)上層層把關(guān)，共同解決質(zhì)量問題持續(xù)質(zhì)量改善活動煉鋼廠冷軋廠煉鋼熱軋和冷軋部門就整個生產(chǎn)流程上下

47、游出現(xiàn)的質(zhì)量問題相互反饋和溝通，就共同關(guān)心的重大質(zhì)量問題組成聯(lián)合質(zhì)量小組，在生產(chǎn)的各個流程采取質(zhì)量控制和解決問題措施麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告熱軋廠質(zhì)量問題的持續(xù)改善還需建立跨部門的合作小組設(shè)備部制造部內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇精益生產(chǎn)診斷結(jié)論寶鋼實施精益生產(chǎn)的宏偉目標(biāo)試點方案附錄產(chǎn)能利用率產(chǎn)品質(zhì)量交貨表現(xiàn)麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇產(chǎn)能利用率麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報熱軋的交貨表現(xiàn)與世界水平和自身目標(biāo)均存在差距資料來源:寶鋼股份銷售部，小組分析熱軋產(chǎn)品交貨周期日本鋼鐵平均交貨周期制造周期(D41-D51)平均交貨周期(D14-D52）1619.734.324

48、.818.3天差距熱軋產(chǎn)品及時完整（OTIF）交貨表現(xiàn)-20-15-10-7510152025方差10.4方差15.6提前逾期2294%-60-303060提前逾期合同交貨期合同交貨期按周交貨（A類合同）按月交貨1580熱軋直發(fā)產(chǎn)品平均交貨期，后面的分析集中在這類產(chǎn)品麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告熱軋的交貨表現(xiàn)與世界水平和自身目標(biāo)均存在差距熱軋產(chǎn)品交貨周期通過對個案的追蹤，也證實了目前的制造周期與內(nèi)部目標(biāo)尚有差距資料來源:寶鋼股份，內(nèi)部訪談1580平均制造周期（直發(fā)卷）銷售環(huán)節(jié)：7天制造環(huán)節(jié)：9.5天運(yùn)輸環(huán)節(jié)：2.5天內(nèi)部目標(biāo)I240183 A01I240183 A11I240187

49、A01I240183 A12I240185 A05I240185 A0616102161301514016141614161319天192020222323D14-D19D19-D41D41-D51D51-D52總計123麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告通過對個案的追蹤，也證實了目前的制造周期與內(nèi)部目標(biāo)尚有差距通過對表現(xiàn)最好的1580熱軋直發(fā)產(chǎn)品交貨周期分解分析，表明交貨周期有顯著的改善潛力1580熱軋直發(fā)產(chǎn)品交貨時間改善潛力D14-D19*從客戶付款到產(chǎn)品離開熱軋廠（D14-D52）資料來源:寶鋼股份，小組分析天數(shù)D19-D41銷售部下達(dá)合同平均等待排產(chǎn)時間生產(chǎn)制造銷售制造周期交貨總的

50、交貨時間1.01.12.01.02.13.01.51.55.56.91010.51.82.511.813.0本次診斷范圍和重點初步改善潛力ESI項目包括的范圍麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告通過對表現(xiàn)最好的1580熱軋直發(fā)產(chǎn)品交貨周期分解分析，表明交排產(chǎn)、工藝限制和上游工序表現(xiàn)是影響交貨周期的主要因素資料來源：寶鋼股份；小組分析9個個案合同跟蹤1580直發(fā)卷的平均制造周期材料申請軋制計劃生產(chǎn)制造等待板坯平均制造周期原因特殊鋼種規(guī)格 等級（0.2天）周末排產(chǎn)（0.3天）其他（2天）特殊鋼種規(guī)格等級（0.4天）工藝限制（0.2天）表面質(zhì)量問題（0.2天）其他（0.8天）制造部排產(chǎn)（包括加工時

51、間，冷卻時間，質(zhì)量判定，和在制品）高爐故障（0.3天）特殊的鋼種組爐生產(chǎn)（0.8天）改鋼（0.4天）板坯切割（0.4天）其他（1.6天）熱軋能夠直接影響的因素麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告排產(chǎn)、工藝限制和上游工序表現(xiàn)是影響交貨周期的主要因素資料來源除了排產(chǎn)優(yōu)化之外，流程穩(wěn)定性和產(chǎn)品質(zhì)量的提高是提高交貨表現(xiàn)的主要杠桿可采取的改善措施效果提高交貨表現(xiàn)優(yōu)化排產(chǎn)優(yōu)化排產(chǎn)ESI項目已開始實施連續(xù)生產(chǎn)生產(chǎn)時間在制品庫存減少穩(wěn)定的流程減少冷卻時間減少質(zhì)量判定時間排產(chǎn)優(yōu)化降低返工和降級率降低故障停工時間在本次診斷范圍內(nèi)潛力大潛力小麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告除了排產(chǎn)優(yōu)化之外，流程穩(wěn)定性和產(chǎn)品

52、質(zhì)量的提高是提高交貨表現(xiàn)的實現(xiàn)三方面的改善潛力可以為寶鋼帶來顯著的財務(wù)收益百萬人民幣資料來源:小組分析年定修質(zhì)量換支承輥故障和非計劃停機(jī)換工作輥3406701,010質(zhì)量換支承輥故障和非計劃停機(jī)換工作輥年定修速度損失達(dá)到近期改善目標(biāo)(3-6個月)達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)(2-3年)總的財務(wù)收益麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告實現(xiàn)三方面的改善潛力可以為寶鋼帶來顯著的財務(wù)收益百萬人民幣內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇精益生產(chǎn)診斷結(jié)論寶鋼實施精益生產(chǎn)的宏偉目標(biāo)試點方案附錄麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告寶鋼股份將通過精益生產(chǎn)的持續(xù)改善來實現(xiàn)宏偉目標(biāo)資料來源:小組分析

53、精益工具的全面應(yīng)用提高營運(yùn)效率，如整體設(shè)備效率分析單分換模潛在失效模式分析流程統(tǒng)計控制“防止錯誤產(chǎn)生”（Poka Yoke）5S目視管理工具系統(tǒng)的解決問題方法的全面應(yīng)用和嚴(yán)謹(jǐn)執(zhí)行以提高全員解決問題的能力定義問題分析問題根本原因形成解決方法制定實施計劃實施方案評估，調(diào)整，標(biāo)準(zhǔn)化高績效的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績管理體系以鞏固和保證持續(xù)改善的業(yè)績和文化建立持續(xù)改善的組織形式（如質(zhì)量小組）建立業(yè)績管理體系以貫徹目標(biāo)的實施世界一流的鋼鐵企業(yè)精益生產(chǎn)的典范汽車行業(yè)的首選供應(yīng)商麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告寶鋼股份將通過精益生產(chǎn)的持續(xù)改善來實現(xiàn)宏偉目標(biāo)資料來源:小寶鋼應(yīng)完善質(zhì)量管理體系以實現(xiàn)宏偉目標(biāo)資料來源:

54、麥肯錫特點初級階段“檢查”研發(fā)沒有與質(zhì)量掛鉤通過檢查進(jìn)行質(zhì)量管理第二階段“質(zhì)量保證”第三階段“質(zhì)量的預(yù)防”第四階段“完美，跨部門的全員質(zhì)量管理”生產(chǎn)制造推動的流程改善主要以生產(chǎn)制造為導(dǎo)向的質(zhì)量工具逐漸轉(zhuǎn)向的客戶需求為導(dǎo)向的質(zhì)量管理產(chǎn)品設(shè)計中的質(zhì)量預(yù)防預(yù)防為導(dǎo)向的質(zhì)量工具（研發(fā)）穩(wěn)定的流程客戶需求為導(dǎo)向，貫穿整個價值鏈（客戶，供應(yīng)商）系統(tǒng)的質(zhì)量管理體系“零次品”“市場營銷專家”，質(zhì)量管理職能部署的應(yīng)用實現(xiàn)高效的質(zhì)量管理途徑寶鋼的宏偉目標(biāo)麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告寶鋼應(yīng)完善質(zhì)量管理體系以實現(xiàn)宏偉目標(biāo)特點初級階段研發(fā)沒有與寶鋼未來實現(xiàn)改善目標(biāo)應(yīng)充分運(yùn)用精益工具和系統(tǒng)解決問題的方法交貨時間

55、16天34天宏偉目標(biāo)產(chǎn)能利用率質(zhì)量交貨表現(xiàn)精益生產(chǎn)工具5S單分換模標(biāo)準(zhǔn)化工作目視管理標(biāo)準(zhǔn)化工作目視管理統(tǒng)計過程控制平衡生產(chǎn)拉式系統(tǒng)及時生產(chǎn)目前宏偉目標(biāo)時間產(chǎn)能利用率 %宏偉目標(biāo)目前宏偉目標(biāo)1580 目前返工率 宏偉目標(biāo)目前宏偉目標(biāo)1580 目前20502050系統(tǒng)化的解決問題方法1. 發(fā)現(xiàn)問題， 定目標(biāo)2.分析 根本原因3.尋找 解決 辦法4. 制定 實施 計劃5.實施解 決方案 并進(jìn)行 評估6.標(biāo)準(zhǔn)化及嚴(yán)格執(zhí)行資料來源:小組分析麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告寶鋼未來實現(xiàn)改善目標(biāo)應(yīng)充分運(yùn)用精益工具和系統(tǒng)解決問題的方法交寶鋼還應(yīng)成立一個跨職能部門的持續(xù)改善小組*常與持續(xù)改善小組和建議系統(tǒng)

56、結(jié)合在一起資料來源:麥肯錫總經(jīng)理主管質(zhì)量的副總經(jīng)理專職持續(xù)改善小組熱軋生產(chǎn)線車間操作工持續(xù)改善項目小組（研發(fā)、設(shè)備、制造、技術(shù)）需進(jìn)行大量培訓(xùn)，通常由管理人員進(jìn)行按小組開展工作*具體實施持續(xù)改善項目，持續(xù)改善經(jīng)驗豐富持續(xù)改善資源小組的重要性在于統(tǒng)籌管理公司各層次持續(xù)改善項目對持續(xù)改善項目進(jìn)行輔導(dǎo)為持續(xù)改善活動提供相關(guān)資源，直至系統(tǒng)得到全面實施舉例熱軋廠廠長熱軋廠廠長負(fù)責(zé)本部門的質(zhì)量持續(xù)改善項目和車間質(zhì)量活動麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告寶鋼還應(yīng)成立一個跨職能部門的持續(xù)改善小組*常與持續(xù)改善小寶鋼應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)制定詳細(xì)的實施規(guī)劃和建立業(yè)績管理體系來推進(jìn)持續(xù)改善制定系列總體目標(biāo)（第1、2、

57、3年目標(biāo)）確定潛力和局限性控制/監(jiān)督目標(biāo)制定行動方案制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并下達(dá)工作目標(biāo)制定目標(biāo)為實現(xiàn)總體目標(biāo)制定業(yè)績指標(biāo)層層下達(dá)各項指標(biāo)和目標(biāo)為問題解決小組的各項工作制定具體的行動方案定期(每3 個月)考查工作結(jié)果 與管理層共同審核在公司/工廠預(yù)算流程中考慮目標(biāo)和成果成本 質(zhì)量交付 目標(biāo)目標(biāo)下達(dá)熱軋鋼卷工作時間 人 目前 潛力 將來 局限麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告寶鋼應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)制定詳細(xì)的實施規(guī)劃和建立業(yè)績管理體系來推進(jìn)內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇精益生產(chǎn)診斷結(jié)論寶鋼實施精益生產(chǎn)的宏偉目標(biāo)試點方案附錄麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告在試點

58、中，寶鋼應(yīng)根據(jù)各類試點工作的特點采取不同的解決措施低*寶鋼通過ESI項目已采取了提高交貨表現(xiàn)的措施，因此在此次診斷和試點中將不予包括資料來源:小組分析提高交貨表現(xiàn)*減少換工作輥和支撐輥的時間較少故障停機(jī)時間提高產(chǎn)品質(zhì)量減少年修和定修時間高機(jī)會多，但比較分散，每個機(jī)會財務(wù)收益少機(jī)會少，財務(wù)收益高改進(jìn)機(jī)會的數(shù)量工作價值詳細(xì)分析全員通過系統(tǒng)的解決問題方法持之以恒地推動改善突破性工作結(jié)合少量精益工具管理層自上而下來推動改善對大范圍組織/人員參與的需求建議試點麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告在試點中，寶鋼應(yīng)根據(jù)各類試點工作的特點采取不同的解決措施低1580熱軋精益生產(chǎn)試點計劃建議資料來源:麥肯錫分

59、析第一階段第二階段全廠范圍推廣突破性攻關(guān)小組持續(xù)改善小組建立業(yè)績管理體系關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的建立降低換工作輥和支承輥時間降低年定修時間提高產(chǎn)品質(zhì)量降低故障停機(jī)時間3個月3個月建立支持IT系統(tǒng)麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告1580熱軋精益生產(chǎn)試點計劃建議資料來源:麥肯錫分析第一突破性攻關(guān)小組工作方法建議資料來源:麥肯錫分析所需時間主要工作最終成果成立小組并定目標(biāo)產(chǎn)生建議評估建議選定立即執(zhí)行的解決措施實施規(guī)劃實施編寫標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范2-3天1-2周1-2周1周1周8周成立項目小組確定項目目標(biāo)制定詳細(xì)工作計劃改善目標(biāo)詳細(xì)工作計劃選定可以立即執(zhí)行的解決措施選定的解決措施編制詳細(xì)的實施行動計劃實施計劃實

60、施跟蹤分析，按需要修整方案通過編寫標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范對行之有效的措施進(jìn)行固化標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范“頭腦風(fēng)暴會”以產(chǎn)生改善建議根本原因回顧和進(jìn)一步分析測算建議方案的有效性評估建議的可行性建議記錄關(guān)鍵分析項目匯報會麥肯錫寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報報告突破性攻關(guān)小組工作方法建議資料來源:麥肯錫分析所需時間主持續(xù)改善小組工作方法建議*需與第 2 部分工作協(xié)調(diào)建立質(zhì)量管理知識庫所需時間主要工作最終成果成立小組并定目標(biāo)收集所有歷史上發(fā)生過的質(zhì)量問題的材料，用PDCA表格予以重新整理總結(jié)根本原因和相應(yīng)解決措施和標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)程提出質(zhì)量管理知識庫的業(yè)務(wù)需求總結(jié)試點經(jīng)驗2-3天3-4個月1-2個星期成立項目小組確定項目目標(biāo)制定詳細(xì)工