集團財務(wù)管理模式設(shè)計(doc 60)

1、目錄TOC o 1-3 h z加強集團財務(wù)管管理的新思路路2集團財務(wù)管理模模式設(shè)計6企業(yè)集團財務(wù)管管理戰(zhàn)略規(guī)劃劃的一種構(gòu)建建方法12燃?xì)饧瘓F財務(wù)管管理創(chuàng)新財務(wù)管理網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)化14先統(tǒng)一財務(wù)管理理 大江集團整整合之路18集團財務(wù)的救贖贖20如何建立企業(yè)集集團財務(wù)控制制體系24建一個企業(yè)資金金護欄25試論國有集團企企業(yè)的財務(wù)管管理29集團公司的集中中財務(wù)管理31安徽大學(xué)后勤服服務(wù)集團計劃劃財務(wù)管理暫暫行辦法32網(wǎng)絡(luò)財務(wù)集集團企業(yè)財務(wù)務(wù)管理的新方方向36試論集團公司的的財務(wù)管理39麗珠集團財務(wù)管管理工作淺析析42結(jié)算中心集集團式資金管管理的好幫手手44集中財務(wù)管理的的理由46榮事達集團的財財務(wù)管理48論

2、企業(yè)財務(wù)管理理環(huán)境與會計計網(wǎng)絡(luò)化51加強集團財務(wù)管管理的新思路路漢道咨詢 姚永存一方面，傳統(tǒng)財財務(wù)管理模式式與運作方式式已難以適應(yīng)應(yīng)市場和經(jīng)濟濟發(fā)展的需求求，靠規(guī)范和和制度進行財財務(wù)管理也顯顯得力不從心心，另一方面面，信息化管管理的理念和和方法日趨成成熟，如何利利用信息手段段加強集團財財務(wù)管理已經(jīng)經(jīng)成為很多企企業(yè)的重點考考慮，也許有有人說：實施施一套集團財財務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)不就解決問問題了嗎？企企業(yè)的管理特特征各有千秋秋，不同的應(yīng)應(yīng)用系統(tǒng)也各各有所長，如如何進行有效效的融合，筆筆者談?wù)勛约杭憾嗄暝谧稍冊兒蛯嵤┲蟹e積累的一些感感受。首先就國內(nèi)集團團企業(yè)普遍存存在的管理模模式和管理體體系存在的問問題做

3、一些分分析。1 集團財財務(wù)定位模糊糊：企業(yè)已進進入戰(zhàn)略制勝勝的時代，戰(zhàn)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)發(fā)展的需要，也也是建立現(xiàn)代代企業(yè)制度的的需要，更是是企業(yè)走向國國際化的需要要。通過對一一些集團企業(yè)業(yè)的投資現(xiàn)狀狀分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)很多集團企企業(yè)缺少對所所涉足行業(yè)細(xì)細(xì)致的分析，缺缺少清晰的實實施原則，缺缺少保證戰(zhàn)略略實施的持續(xù)續(xù)性和一貫性性，缺乏常設(shè)設(shè)的企業(yè)戰(zhàn)略略規(guī)劃論證和和分析機構(gòu)，缺缺少長遠(yuǎn)的考考慮，不符合合企業(yè)長期有有效的發(fā)展需需要，導(dǎo)致許許多投資不能能形成企業(yè)新新的增長點。許許多集團的財財務(wù)部門仍舊舊是核算型，或或資金的粗放放管理型，這這種定位本身身就無法與決決策進行很好好的匹配。2 企業(yè)管管理模式落后后，機構(gòu)

4、重疊疊，效益低下下：集團職能能部門存在互互相推委、扯扯皮的現(xiàn)象，部門副職較多，而應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任的正職多為兼職，延緩了效率的提高，影響企業(yè)業(yè)績的提升。沒有科學(xué)的組織管理架構(gòu)，部門間權(quán)責(zé)關(guān)系不清，統(tǒng)計來源和口徑不一致，缺少有效的信息溝通，對市場的響應(yīng)速度偏慢，無形中形成了企業(yè)的競爭能力的降低。沒有統(tǒng)一的管理規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)隨意性較強，問題的解決體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者臨時的確定，缺少系統(tǒng)依據(jù)，容易形成風(fēng)險。3 產(chǎn)權(quán)關(guān)關(guān)系、資產(chǎn)結(jié)結(jié)構(gòu)不明確，資資源浪費嚴(yán)重重：母公司與與子公司、子子公司與子公公司之間沒有有清晰的產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)系，嚴(yán)重重制約了企業(yè)業(yè)財務(wù)管理的的規(guī)范和對經(jīng)經(jīng)營現(xiàn)狀的分分析，也制約約了企業(yè)綜合合贏利能力的的分析。資

5、產(chǎn)產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確確，集團內(nèi)各各公司缺少應(yīng)應(yīng)有的法人治治理結(jié)構(gòu)。資資源浪費嚴(yán)重重，財務(wù)管理理手段落后，沒沒有建立有效效的核算體系系，對企業(yè)發(fā)發(fā)展形成制約約。4 資金管管理散亂，預(yù)預(yù)算管理困難難：相當(dāng)多的的企業(yè)資金的的收支缺少統(tǒng)統(tǒng)一的籌劃和和控制，隨意意性大，使用用混亂，導(dǎo)致致現(xiàn)金流量不不平衡；有的的企業(yè)尚未建建立健全預(yù)算算管理制度，預(yù)預(yù)算不切合實實際，指標(biāo)控控制不科學(xué)，預(yù)預(yù)算的監(jiān)控力力度薄弱，缺缺少嚴(yán)密的計計量標(biāo)準(zhǔn)和考考核依據(jù)。從上面的分析可可以看出，集集團財務(wù)的管管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是是一套財務(wù)軟軟件可以解決決，利用信息息手段的前提提，就是要在在財務(wù)管理模模式和管理體體系上做文章章。核算層總帳應(yīng)收款應(yīng)付款

6、固定資產(chǎn)成本費用控制層決策層核算層總帳應(yīng)收款應(yīng)付款固定資產(chǎn)成本費用控制層決策層預(yù)算管理分析評價績效管理資金控制價值體系流程體系價值最大化集團財務(wù)管理的的目的一定是是圍繞價值最最大化，準(zhǔn)確確的說是為了了股東價值最最大化，勢必必由價值體系系和流程體系系共同作用，可可以將集團財財務(wù)管理分為為三個層面考考慮：財務(wù)核算層面：總帳、應(yīng)付付款、應(yīng)收款款、固定資產(chǎn)產(chǎn)、成本費用用財務(wù)控制層面：預(yù)算管理、績績效管理、分分析評價財務(wù)決策層面：資金控制（籌籌資管理、投投資管理、風(fēng)風(fēng)險管理）在這個指導(dǎo)思想想下，建立財財務(wù)管理體系系，強化集團團財務(wù)的監(jiān)控控職能和實現(xiàn)現(xiàn)規(guī)范化的流流程管理才能能成為現(xiàn)實。集集團財務(wù)管理理體系

7、，應(yīng)建建立在完善信信息化的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化管理的基基礎(chǔ)之上，如如果沒有信息息化的標(biāo)準(zhǔn)化化管理，大量量的數(shù)據(jù)就無無法正常流動動，就會導(dǎo)致致“信息孤島”的產(chǎn)生；如如果沒有規(guī)范范的、統(tǒng)一口口徑的會計科科目的設(shè)置，就就無法實現(xiàn)數(shù)數(shù)據(jù)的匯總，更更談不上財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)的分析析和監(jiān)控，更更無法為企業(yè)業(yè)的決策層提提供決策依據(jù)據(jù)等等。因此此，集團財務(wù)務(wù)管理應(yīng)實現(xiàn)現(xiàn)制度化、程程序化、規(guī)范范化、標(biāo)準(zhǔn)化化的信息管理理。管理中一一切指令，凡凡是符合授權(quán)權(quán)、符合程序序的，就應(yīng)暢暢通無阻。建建造一個“事事有人審審，處處可監(jiān)監(jiān)控”的環(huán)境。集集團財務(wù)便可可借助信息技技術(shù)和系統(tǒng)提提供的功能，實實現(xiàn)跨地區(qū)、跨跨帳套的財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)分析、財財務(wù)狀況

8、的監(jiān)監(jiān)督和審計，對對關(guān)鍵的財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)進行實實時監(jiān)控。集集團財務(wù)管理理體系包括組組織結(jié)構(gòu)、業(yè)業(yè)務(wù)信息、隸隸屬關(guān)系、部部門構(gòu)成、人人員編制、職職責(zé)范圍、績績效考核等。集團財務(wù)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的設(shè)計必必須依托企業(yè)業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的需要。為為增強集團的的凝聚力，激激發(fā)員工的積積極性，實現(xiàn)現(xiàn)管理的協(xié)同同與信息的共共享而設(shè)置。我我們根據(jù)集團團財務(wù)管理基基本模型的核核算層為主體體，推導(dǎo)出集集團財務(wù)組織織結(jié)構(gòu)，如：在集團財務(wù)管理理架構(gòu)的背后后，需要明確確如下要點：1 各財務(wù)務(wù)部門之間隸隸屬關(guān)系：各各產(chǎn)業(yè)財務(wù)部部、各產(chǎn)業(yè)下下屬財務(wù)部及及直屬相關(guān)財財務(wù)部門，都都隸屬于集團團財務(wù)管理；2 各財務(wù)務(wù)部門主要業(yè)業(yè)務(wù)：集團財財

9、務(wù)部主要對對集團直屬各各財務(wù)部門、各各產(chǎn)業(yè)財務(wù)部部進行管理。并并對集團財務(wù)務(wù)各部門的相相關(guān)經(jīng)濟業(yè)務(wù)務(wù)活動進行管管理運作及分分析和監(jiān)控。各產(chǎn)業(yè)財務(wù)部，主要對各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)銷售等活動進行核算、管理分析，并管理各產(chǎn)業(yè)銷售中心財務(wù)。3 各財務(wù)務(wù)部門構(gòu)成、編編制、職責(zé)預(yù)算管理不是新新名詞，但沒沒有信息化手手段支撐的預(yù)預(yù)算管理，往往往滯后、不不準(zhǔn)確而成為為形式，管理理規(guī)范怎樣能能夠長期執(zhí)行行，系統(tǒng)將成成為良性約束束。在市場變變化加速的現(xiàn)現(xiàn)在，預(yù)算管管理將擔(dān)當(dāng)重重要作用，如如何實現(xiàn)預(yù)算算管理，也將將成為企業(yè)的的財務(wù)管理重重點。集團財財務(wù)核算體系系，應(yīng)建立在在一個高效率率的預(yù)算控制制體系的基礎(chǔ)礎(chǔ)之上。從強強化資

10、金控制制入手，加強強對現(xiàn)金流量量的監(jiān)控。在在加強業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)算的基礎(chǔ)上上，推行全面面預(yù)算管理，合合理地籌集和和使用資金，確確保資金占用用和資金成本本最低。預(yù)算算是計劃工作作的成果，它它既是決策的的具體化，又又是控制生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活動的的依據(jù)。集團團財務(wù)預(yù)算體體系，必須以以市場為龍頭頭，以效率和和效益為核心心，以財務(wù)管管理為樞紐的的預(yù)算控制體體系。一方面面要對下屬單單位的預(yù)算進進行實時控制制，另一方面面要能及時對對預(yù)算數(shù)據(jù)進進行匯總和分分析。預(yù)算一經(jīng)確定，管管理工作便進進入開始執(zhí)行行的過程，其其重心轉(zhuǎn)為控控制。財務(wù)控控制和財務(wù)預(yù)預(yù)算又有著密密切的聯(lián)系，預(yù)預(yù)算是控制的的重要依據(jù)，控控制是執(zhí)行預(yù)預(yù)算的手段。

11、它它們有機的聯(lián)聯(lián)系構(gòu)成了企企業(yè)財務(wù)管理理循環(huán)。企業(yè)業(yè)財務(wù)管理循循環(huán)的流程如如下：決策預(yù)算決策預(yù)算經(jīng)濟活動采取行動激勵分析調(diào)查評價考核制定預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)計算應(yīng)達標(biāo)準(zhǔn)記錄實際數(shù)據(jù)對比標(biāo)準(zhǔn)與實際提出控制報告財務(wù)管理循環(huán)是是從制定財務(wù)務(wù)決策開始，根根據(jù)計劃期內(nèi)內(nèi)的各項生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活動擬擬訂的具體數(shù)數(shù)據(jù)，制定的的預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。對企業(yè)實實際的資金循循環(huán)和資金的的周轉(zhuǎn)進行記記錄，根據(jù)變變化了的實際際情況計算出出應(yīng)該達到的的工作水平，對對標(biāo)準(zhǔn)與實際際數(shù)額進行對對比、分析與與調(diào)查產(chǎn)生具具體的原因。根根據(jù)產(chǎn)生問題題的原因采取取行動，糾正正偏差。根據(jù)據(jù)差異及其產(chǎn)產(chǎn)生的原因，對對執(zhí)行人的業(yè)業(yè)績進行評價價和考核。進進行獎懲，

12、以以激勵其工作作的熱情。在在激勵和采取取行動之后，經(jīng)經(jīng)濟活動發(fā)生生了變化，再再根據(jù)新的經(jīng)經(jīng)濟活動狀態(tài)態(tài)重新預(yù)測，為為下一步?jīng)Q策策提供依據(jù)。有了清晰的集團團財務(wù)管理模模式和管理體體系，從而設(shè)設(shè)計合理的管管理流程和組組織架構(gòu)，最最后將管理規(guī)規(guī)范納入信息息化管理過程程之中，才能能真正實現(xiàn)集集團財務(wù)的信信息化管理。集團財務(wù)管理模模式設(shè)計 隨著現(xiàn)代信息息技術(shù)的飛速速發(fā)展以及全全球經(jīng)濟一體體化的進程，人人類社會從工工業(yè)經(jīng)濟時代代進入了當(dāng)前前的知識經(jīng)濟濟時代。為了了適應(yīng)時代發(fā)發(fā)展的變化，企企業(yè)集團財務(wù)務(wù)管理模式也也正在激烈的的變革之中。為為了設(shè)計出適適應(yīng)新時代企企業(yè)競爭與發(fā)發(fā)展需要的集集團財務(wù)管理理模式，需

13、要要首先認(rèn)清當(dāng)當(dāng)前企業(yè)集團團財務(wù)管理存存在的問題。一、集團公司財財務(wù)管理現(xiàn)狀狀在市場經(jīng)濟的環(huán)環(huán)境下，集團團公司的興衰衰成敗在很大大程度上取決決于集團的管管理，而財務(wù)務(wù)管理又是企企業(yè)管理的中中心環(huán)節(jié)。目目前，由于諸諸多因素的影影響，我國集集團公司財務(wù)務(wù)管理的水平平不容樂觀。1、集團公司財財務(wù)管理觀念念落后，缺乏乏科學(xué)性。市場經(jīng)濟體制的的逐步確立和和企業(yè)財務(wù)務(wù)通則的頒頒布實施，集集團公司面臨臨著一個全新新的財務(wù)管理理環(huán)境。但由由于長期以來來在思想上受受到舊的財務(wù)務(wù)制度的約束束，集團財務(wù)務(wù)人員的觀念念比較滯后，尚尚未建立起諸諸如時間價值值、風(fēng)險價值值、邊際成本本、機會成本本等科學(xué)管理理的概念。這這一

14、切反映在在財務(wù)管理目目標(biāo)上，就是是未能確立起起成本控制與與資源優(yōu)化配配置的思想；反映在財務(wù)務(wù)管理實踐中中，便是滋生生了許多不科科學(xué)的做法，比比如：籌資時時不權(quán)衡資本本成本，不考考慮資本結(jié)構(gòu)構(gòu)；投資時不不測算風(fēng)險報報酬，不分析析現(xiàn)金流量。2、集團公司財財務(wù)管理各自自為政，缺乏乏一體性。目前，不少集團團公司在財務(wù)務(wù)管理上過度度分權(quán)，造成成核心企業(yè)馭馭乏不力，難難以從集團整整體發(fā)展的戰(zhàn)戰(zhàn)略高度來統(tǒng)統(tǒng)一安排投資資和融資活動動，結(jié)果是下下屬企業(yè)各自自為政、各行行其是，追求求局部利益“最大化”，損害了集集團的整體利利益。這些體體現(xiàn)在投資上上，便是整個個集團的投資資規(guī)模失控，投投資結(jié)構(gòu)欠佳佳，投資收益益下降

15、，經(jīng)營營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資資上，便是整整個集團缺乏乏內(nèi)部資金的的融通，對外外舉債規(guī)模失失控，資本結(jié)結(jié)構(gòu)欠合理，利利息支出增大大，財務(wù)風(fēng)險險加大。這種種缺乏一體化化的財務(wù)管理理，阻滯了資資源的合理配配置和要素的的優(yōu)化組合，使使得維系集團團的重要紐帶帶資金紐帶松松弛，導(dǎo)致了了企業(yè)集團內(nèi)內(nèi)部缺乏凝聚聚力，削弱了了集團的整體體優(yōu)勢和綜合合能力的發(fā)揮揮。3、集團公司財財務(wù)管理不講講配合，缺乏乏全面性。在舊體制下，人人們形成了財財務(wù)管理無足足輕重的觀念念，集團財務(wù)務(wù)人員往往是是孤軍作戰(zhàn)，且且人輕言微，同同時，其他職職能部門的管管理人員對財財務(wù)管理也知知之甚少，甚甚至漠不關(guān)心心，難以與財財務(wù)人員配合合默契

16、。這就就導(dǎo)致了全面面的財務(wù)管理理勢必難以進進行。4、集團公司財財務(wù)管理內(nèi)容容不足，缺乏乏動態(tài)性。從目前的情況來來看，有些集集團的財務(wù)管管理通常缺乏乏至關(guān)重要的的事前預(yù)算和和事中控制。事事中的預(yù)算與與經(jīng)營業(yè)績的的比較也難以以進行，事中中控制流于空空談。至于事事后分析，雖雖基于年終考考核的需要能能得到一定的的重視，并在在年度利潤規(guī)規(guī)劃的基礎(chǔ)上上輔以相關(guān)的的會計資料，但但其有效性也也頗受影響。既既然事前預(yù)算算無從談起，事事中控制甚為為薄弱，事后后分析未必有有效，則下屬屬企業(yè)對決策策的整個執(zhí)行行過程便超出出了核心企業(yè)業(yè)財務(wù)管理的的視野，游離離于核心企業(yè)業(yè)的財務(wù)控制制之外。5、集團公司財財務(wù)管理監(jiān)管管不

17、利，缺乏乏力度。新的財會制度實實施以來，從從總體上看，基基本上達到了了預(yù)期的效果果。但由于集集團會計核算算失真、財務(wù)務(wù)管理混亂，尤尤其是財務(wù)監(jiān)監(jiān)管的力度不不夠，導(dǎo)致了了集團效益的的滑坡和資產(chǎn)產(chǎn)的大量流失失，其主要原原因是： 會計人人員不能依法法行使核算和和監(jiān)督的職能能，只能按照照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的意圖辦事事。 少數(shù)財財會人員素質(zhì)質(zhì)差，既不按按會計制度辦辦事，還鉆財財經(jīng)制度的空空子，迎合本本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的的不正當(dāng)要求求，甚至出壞壞主意，壞點點子。 放權(quán)過過多，企業(yè)處處置資產(chǎn)的權(quán)權(quán)利不受約束束，導(dǎo)致資產(chǎn)產(chǎn)的大量流失失。 新的財財會制度建立立的基礎(chǔ)不牢牢靠，在經(jīng)濟濟生活中產(chǎn)生生副面影響。新新的財會制度度建立

18、的環(huán)境境是：一是在在社會主義市市場經(jīng)濟體制制尚未建立的的情況下就建建立了市場經(jīng)經(jīng)濟條件下的的財會制度。二二是為了盡快快與國際接軌軌，使新財務(wù)務(wù)制度與西方方財會制度在在模式上基本本一致。西方方財會制度是是建立在生產(chǎn)產(chǎn)資料私有制制的基礎(chǔ)上的的，而我國是是以生產(chǎn)資料料公有制為主主體的多種所所有制經(jīng)濟成成分并存的所所有制結(jié)構(gòu)，因因此新制度在在執(zhí)行中難免免產(chǎn)生磨檫。 下屬企企業(yè)法人代表表的權(quán)利過大大，約束機制制沒有形成。 法規(guī)不不完善，不配配套，“會計法”難以貫徹執(zhí)執(zhí)行。6、集團公司財財務(wù)信息不準(zhǔn)準(zhǔn)確，經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險無法有效效控制。由于各種原因，企企業(yè)管理者通通過一些方式式對會計報表表進行合法和和非合法的操

19、操作，從而使使會計報表的的真實性受到到影響，企業(yè)業(yè)經(jīng)營風(fēng)險難難以得到有效效控制。比如如：通過以下下幾種方式可可以影響利潤潤表的真實信信息： 好消息息和壞消息區(qū)區(qū)別對待。比比如通過將好好消息列示在在經(jīng)常項目，而而將壞消息作作為非經(jīng)常項項目，從而為為財務(wù)報表分分析設(shè)置了一一定的障礙。 熨平收收益。有些企企業(yè)為了使收收益看上去比比較平穩(wěn)，就就在收益比較較低的年份將將它作高，而而在收益比較較高的年份將將它做低。 一次性性虧損確認(rèn)。有有的管理者認(rèn)認(rèn)為與其年年年虧損，不如如一次把今后后可能的損失失全部列出來來，以使今后后的收益情況況比較好看。這這種做法在許許多上市公司司中非常常見見。 變更會會計方法。會會

20、計方法的變變更雖然不影影響企業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)金流，但必必然會對資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債表和損損益表產(chǎn)生影影響。 成本核核算方法的影影響。財務(wù)報報表除受會計計方法的影響響之外，還受受成本會計方方法的影響。另外，通過對資資產(chǎn)負(fù)債表中中有些會計準(zhǔn)準(zhǔn)則中沒要求求項目的選列列和資產(chǎn)負(fù)債債計量標(biāo)準(zhǔn)的的不同選取，企企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債債表的作用會會受到影響。同樣，通過對現(xiàn)現(xiàn)金流分類標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、投資活活動的劃分等等作一些變動動，從而影響響現(xiàn)金流各項項所占的比列列。以上這些問題，在在經(jīng)濟繁榮時時期，其負(fù)面面影響還不明明顯，一旦客客觀經(jīng)濟環(huán)境境發(fā)生變化，就就可能導(dǎo)致集集團陷入困境境，甚至面臨臨崩潰的危險險。為了解決這些些問題，就必必須要重新設(shè)設(shè)計

21、企業(yè)集團團財務(wù)管理模模式，以適應(yīng)應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競競爭環(huán)境的變變化。二、集團財務(wù)管管理模式設(shè)計計的原則集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)據(jù)自身發(fā)展的的需要，結(jié)合合當(dāng)前的宏觀觀政策和形勢勢要求，針對對領(lǐng)域內(nèi)的微微觀環(huán)境和市市場競爭環(huán)境境，可以從下下列幾個方面面對集團的財財務(wù)管理模式式進行調(diào)整。1、集團公司財財務(wù)管理的組組織結(jié)構(gòu)集團公司內(nèi)部的的組織機構(gòu)比比較復(fù)雜，一一般分為如下下的結(jié)構(gòu)層次次：一是集團團母公司；二二是全資子公公司；三是控控股子公司；四是參股子子公司。集團團的財務(wù)組織織機構(gòu)應(yīng)根據(jù)據(jù)企業(yè)集團組組建的不同情情況和集團的的層次結(jié)構(gòu)來來建立。集團財務(wù)組織機機構(gòu)的設(shè)置通通常有兩種形形式：一是集集團公司的發(fā)發(fā)展是以一個個

22、主體公司（企企業(yè)）的發(fā)展展為核心的，集集團公司的各各個職能部門門將依付于主主體公司的各各個職能相同同的管理部門門，這時主體體企業(yè)的財務(wù)務(wù)部既使主體體企業(yè)的財務(wù)務(wù)管理部，又又是集團公司司的財務(wù)部。二二是集團公司司是由不同行行業(yè)或生產(chǎn)不不同產(chǎn)品的多多個企業(yè)組建建而成，這時時，集團的財財務(wù)部門要重重新設(shè)置，如如何設(shè)置，由由集團公司根根據(jù)具體情況況來定。一般說來，在以以一個主體企企業(yè)為核心，子子公司較少，相相互間的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比比較密切的集集團中，主體體企業(yè)的財務(wù)務(wù)工作量較大大，他的管理理質(zhì)量直接影影響著集團的的財務(wù)狀況和和效益，集團團這時比較偏偏向于采用第第一種形式。但但當(dāng)集團公司司向大型化發(fā)發(fā)展

23、，子公司司較多，經(jīng)營營多元化，彼彼此間的獨立立性較強時，集集團比較偏向向于設(shè)置獨立立性較強的財財務(wù)管理部門門。2、集團公司財財務(wù)管理的基基本原則集團公司大多為為跨地區(qū)、跨跨行業(yè)、跨所所有制甚至為為跨國經(jīng)營的的資本運營實實體，是由多多個具有獨立立法人資格的的企業(yè)組成的的企業(yè)群體。為為此，集團公公司的財務(wù)管管理要在保持持集團利益的的前提下，既既發(fā)揮集團的的整體優(yōu)勢，又又要充分尊重重子公司的法法人地位，不不宜采取過度度集權(quán)的方法法，以便發(fā)揮揮子公司的積積極性和主觀觀能動性?；诖耍瘓F團公司的財務(wù)務(wù)管理應(yīng)遵循循如下的基本本原則： 集團及及其成員子公公司的財務(wù)管管理必須堅持持以資本運營營為核心的原原

24、則。集團中中各個具有法法人地位的企企業(yè)，通過資資本這樣一條條看不見的紐紐帶把大家的的命運連在一一起，無論從從事何種經(jīng)營營活動，都必必須服從集團團資本運營的的宗旨。而集集團對其成員員子公司的財財務(wù)管理，也也要以資本為為核心。集團及其成員子子公司要認(rèn)真真貫徹資本運運營責(zé)任制的的原則。為了了切實建立資資本運營的約約束與激勵機機制，使不同同的利益主體體對經(jīng)營的資資本真正負(fù)責(zé)責(zé)，避免成員員子公司對集集團的依賴思思想，杜絕小小富即安、故故步自封的不不良現(xiàn)象，集集團總部要通通過對資本運運營效率等內(nèi)內(nèi)容的考核，建建立資本運營營責(zé)任制，并并在實踐中不不斷充實完善善。 集團財財務(wù)管理要體體現(xiàn)集權(quán)與分分權(quán)相結(jié)合的的

25、原則。集團團公司的發(fā)展展需要調(diào)動發(fā)發(fā)揮包括集團團總部在內(nèi)的的各個成員子子公司的積極極性，即：既既要發(fā)揮集團團的戰(zhàn)略決策策和協(xié)調(diào)交易易的作用，又又要調(diào)動成員員子公司的主主動性和創(chuàng)新新意識。因此此，在財務(wù)管管理上要適時時地運用集權(quán)權(quán)與分權(quán)的方方法，根據(jù)形形式與任務(wù)的的變化，靈活活地調(diào)整集團團財務(wù)管理的的具體方式和和方法，不拘拘泥于一種固固定的模式和和既定的范圍圍，一切以更更好地完成集集團的目標(biāo)任任務(wù)，取得最最佳經(jīng)營效益益為準(zhǔn)則。在集權(quán)方面，集集團主要是在在方向性和戰(zhàn)戰(zhàn)略性的問題題上進行管理理。在分權(quán)方方面，集團各各成員子公司司主要對具體體性的、戰(zhàn)術(shù)術(shù)性的問題，如如：成本管理理，費用控制制，運營資金

26、金的管理等。各各自運作管理理，集團僅給給予宏觀指導(dǎo)導(dǎo)。這樣做，既既不影響集團團內(nèi)各企業(yè)的的法人地位，又又利于集團總總部集中精力力，做好市場場和宏觀規(guī)劃劃，把握集團團的總體發(fā)展展方向。對集團來說，以以下幾個方面面的財務(wù)管理理權(quán)應(yīng)全部或或大部分集中中到集團總部部來：（1） 投資決決策權(quán)。包括括對子公司較較大規(guī)模的擴擴建、改造投投資和對外股股權(quán)投資的決決策權(quán)應(yīng)該集集中。（2） 子公司司接受外部投投資的決策權(quán)權(quán)應(yīng)該集中。（3） 子公司司資產(chǎn)重組或或土地置換的的決策權(quán)應(yīng)該該集中。（4） 重要財財務(wù)政策的制制定權(quán)不能分分散到各成員員子公司，以以防各行其是是。（5） 子公司司主要財務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人的任免免權(quán)，應(yīng)由

27、集集團總部集中中。特別是對對一些新兼并并、收 購的單單位，集團公公司還應(yīng)該直直接派主管人人員，以便加加強財務(wù)約束束力。（6） 主要產(chǎn)產(chǎn)品的出廠價價與內(nèi)部協(xié)作作價的制定權(quán)權(quán)應(yīng)由集團集集中。（7） 基本建建設(shè)和技術(shù)改改造項目的貸貸款權(quán)、流動動資金的貸款款權(quán)以及企業(yè)業(yè)所得稅的結(jié)結(jié)算權(quán)應(yīng)該由由集團集中。（8） 其他集集團公司認(rèn)為為需要集中的的權(quán)利。3、集團公司財財務(wù)管理的層層次劃分由于集團公司對對成員子公司司的投資結(jié)構(gòu)構(gòu)不同，所以以，在財務(wù)管管理的方式方方法上會有明明顯的區(qū)別。一一般來說，集集團公司內(nèi)部部的財務(wù)管理理基本上可分分為直接管理理和間接管理理兩種。一是是對集團公司司的母公司、全全資子公司應(yīng)應(yīng)

28、采用直接管管理；二是對對控股子公司司、參股子公公司列入間接接管理；三是是對同集團公公司只有經(jīng)濟濟協(xié)議或合同同關(guān)系，沒有有參股關(guān)系的的聯(lián)營、協(xié)作作企業(yè)，在財財務(wù)上只有結(jié)結(jié)算關(guān)系不具具有管理職責(zé)責(zé)。根據(jù)集團團公司對成員員子公司的投投資結(jié)構(gòu)的不不同，集團財財務(wù)管理分為為三個層次： 第一層層，對母公司司和全資子公公司的財務(wù)必必須嚴(yán)格按照照集團公司的的財務(wù)管理要要求和制度執(zhí)執(zhí)行。 第二層層，對控股公公司的財務(wù)管管理要稍微松松懈一些，應(yīng)應(yīng)該允許他們們自行擬訂財財務(wù)管理制度度，但不能出出現(xiàn)與集團公公司的財務(wù)制制度不一致或或相矛盾的條條款，各項財財務(wù)制度和重重大財務(wù)事項項要由集團公公司的董事會會或總經(jīng)理審審查

29、批準(zhǔn)后方方可執(zhí)行。 第三層層，對參股公公司的財務(wù)管管理要比較松松散一些。集集團財務(wù)管理理部門不應(yīng)該該對他們限制制具體內(nèi)容，只只需要通過集集團公司派到到參股公司的的董事，按照照公司章程的的規(guī)定，參與與投資、分配配等重大決策策，掌握分析析其財務(wù)狀況況、經(jīng)濟效益益和重大變化化等。4、集團公司財財務(wù)管理的主主要內(nèi)容集團公司財務(wù)管管理涉及的內(nèi)內(nèi)容較多，面面較廣，并與與集團公司的的集權(quán)和分權(quán)權(quán)模式有關(guān)，其其主要的內(nèi)容容有： 預(yù)算管管理。集團公公司要根據(jù)國國家的經(jīng)濟政政策和產(chǎn)業(yè)政政策，結(jié)合本本集團的實際際情況，提出出集團下年度度的生產(chǎn)經(jīng)營營總體計劃，提提供給子公司司作為指導(dǎo)性性大綱。而各各子公司編制制的預(yù)算

30、經(jīng)集集團公司審核核、匯總、調(diào)調(diào)整、平衡后后正式下達，作作為子公司的的生產(chǎn)經(jīng)營大大綱和檢查、考考核的依據(jù)。 投資管管理。集團公公司對子公司司的對外投資資、重組以及及一定規(guī)模上上的改造、擴擴建項目進行行全過程的管管理。 資金管管理。集團公公司的籌資、集集資、融資和和集團內(nèi)部自自有資金的分分配應(yīng)由公司司決策層根據(jù)據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)調(diào)度使用。子子公司正常的的生產(chǎn)經(jīng)營活活動所需要的的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)應(yīng)由各子公司司負(fù)責(zé)管理。 資產(chǎn)管管理。集團公公司各子公司司應(yīng)對所管理理的資產(chǎn)保值值增值負(fù)責(zé)。子子公司資產(chǎn)的的分離、合并并、租賃、拍拍賣、重組、發(fā)發(fā)行債券、破破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變變動事項以及及子公司的物物資盤虧、盤盤盈、毀損、報報

31、廢、出租等等應(yīng)分別經(jīng)集集團公司和有有關(guān)政府主管管部門審批后后實施。 價格管管理。集團公公司內(nèi)母子公公司間相互提提供產(chǎn)品和勞勞務(wù)由集團公公司統(tǒng)一定價價，實行模擬擬市場價格。各各子公司對產(chǎn)產(chǎn)品和勞務(wù)的的價格具有擬擬訂權(quán)，集團團公司對子公公司所擬訂的的價格具有審審定、協(xié)調(diào)以以及裁決權(quán)。 信息管管理。集團公公司財務(wù)部門門應(yīng)對各子公公司的會計報報表定期收集集、匯總、分分析，并及時時提供給決策策部門和決策策人，定期進進行財務(wù)評價價。 財務(wù)制制度的管理。集集團公司應(yīng)該該按照財政部部的要求，指指定適合本集集團公司內(nèi)部部財務(wù)管理的的辦法、財務(wù)務(wù)會計制度、納納稅辦法、核核算辦法、各各項費用指標(biāo)標(biāo)，并根據(jù)上上級政策

32、的變變化及時修訂訂。 財務(wù)人人員的管理。集集團公司的財財務(wù)部門負(fù)責(zé)責(zé)管理各子公公司會計人員員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)訓(xùn)、業(yè)績考核核、工作變動動以及子公司司財務(wù)主要負(fù)負(fù)責(zé)人的任免免等事項。5、集團公司財財務(wù)管理的約約束機制集團公司在宏觀觀政策和形勢勢指導(dǎo)下，應(yīng)應(yīng)建立健全各各項財務(wù)管理理制度，敦促促成員子公司司各行其職、各各保其效，并并建立確保資資本保值、增增值的一系列列約束機制。 對各類類資產(chǎn)進行監(jiān)監(jiān)督管理，控控制資金流向向。（1） 固定資資產(chǎn)技術(shù)改造造投資，由集集團總部統(tǒng)一一規(guī)劃，各成成員子公司具具體組織實施施，實行“項目負(fù)責(zé)制制”或“項目承包制制”，講求投資資報酬率。（2） 集團成成員子公司日日常合理的、

33、規(guī)規(guī)定限額以內(nèi)內(nèi)的資產(chǎn)損失失，經(jīng)過健全全的審批手續(xù)續(xù)，可由其自自行處理；對對超出限額的的資產(chǎn)損失，必必須由成員子子公司提出處處理意見，報報集團總部統(tǒng)統(tǒng)一處理（或或者由集團總總部簽署意見見后，再由成成員子公司報報當(dāng)?shù)刎斦C機關(guān)）。（3） 成員子子公司對外投投資的各類財財產(chǎn)，必須在在進行可行性性研究的前提提下，報集團團總部批準(zhǔn)。（4） 成員子子公司一般不不得對外提供供經(jīng)濟擔(dān)保，確確屬特殊情況況者，必須報報請集團總部部審批。 適時地地對成員子公公司的成本、費費用管理工作作進行指導(dǎo)、檢檢查，防止效效益流失。集團總部要根據(jù)據(jù)“兩則”“兩制”及國際會計計的要求，結(jié)結(jié)合實際情況況，制定本集集團的管理辦辦法，

34、各成員員子公司再據(jù)據(jù)以制定實施施細(xì)則，報集集團總部備案案。其執(zhí)行情情況，由集團團總部每半年年組織一次檢檢查，實行定定期檢查與日日常指導(dǎo)相結(jié)結(jié)合的管理辦辦法。 加強財財務(wù)成果核算算與利潤分配配的管理，維維護所有者權(quán)權(quán)益，保證企企業(yè)的發(fā)展后后勁。（1） 各成員員子公司不得得擅自擴大營營業(yè)外支出，若若遇公益、救救濟性以及非非公益、救濟濟性捐贈，必必須事先報集集團總部批準(zhǔn)準(zhǔn)。（2） 集團總總部要審批成成員子公司的的稅后利潤分分配方案，審審查利潤分配配表及相關(guān)資資料，監(jiān)督其其按規(guī)定提取取法定盈余公公積金與公益益金。（3） 加強資資本金管理，成成員子公司“實收資本”若發(fā)生結(jié)構(gòu)構(gòu)變化或數(shù)額額變化，特別別是涉

35、及到產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動的事事項，必須事事先報集團總總部批準(zhǔn)。 建立財財務(wù)報告制度度，設(shè)計財務(wù)務(wù)指標(biāo)考核體體系。（1） 各成員員子公司都要要按月、季、年年向集團總部部報送財務(wù)會會計報表，并并保證其真實實性、合法性性和完整性，有有條件的地方方要先經(jīng)注冊冊會計師對其其財務(wù)報告進進行驗證。（2） 各成員員子公司要隨隨報表編寫財財務(wù)報告說明明，尤其是對對一些期后事事項、或有負(fù)負(fù)債、或有損損失等，都要要向集團總部部說明清楚，必必要時可由總總部對其財務(wù)務(wù)報告進行某某些調(diào)整。（3） 按照財財務(wù)評價指標(biāo)標(biāo)的要求，選選擇有關(guān)反映映經(jīng)濟運行狀狀況和運行質(zhì)質(zhì)量的敏感指指標(biāo)，根據(jù)日日常收集整理理的財務(wù)、統(tǒng)統(tǒng)計等信息，及及時向其

36、發(fā)出出是否接近臨臨界值的警示示，發(fā)現(xiàn)異常常，及時提出出建議或措施施，以防患于于未然。（4） 集團公公司要對成員員子公司建立立以資本金利利潤率為核心心內(nèi)容的財務(wù)務(wù)指標(biāo)體系，評評價經(jīng)營者的的業(yè)績，實行行資本經(jīng)營責(zé)責(zé)任制考核。 建立財財務(wù)總監(jiān)制度度。有條件的集團公公司應(yīng)該向成成員子公司派派出財務(wù)總監(jiān)監(jiān)或總會計師師，代表集團團公司總部對對他們的資本本運營進行指指導(dǎo)、監(jiān)督，參參與財務(wù)管理理工作。財務(wù)務(wù)總監(jiān)的主要要職責(zé)有：（1） 參與重重大經(jīng)營決策策，制定管理理制度。（2） 參與擬擬訂籌資方案案，簽批資金金收支事項等等。（3） 擬訂年年度財務(wù)預(yù)算算、決算方案案，審核財務(wù)務(wù)報告。（4） 組織開開展財務(wù)會計計

37、管理活動。（5） 擬訂利利潤分配方案案。（6） 審核投投資項目的可可行性報告。另另外，財務(wù)總總監(jiān)要對成員員子公司的經(jīng)經(jīng)濟運行結(jié)果果承擔(dān)相應(yīng)的的責(zé)任。 編制集集團公司的合合并會計報表表。為了保證集團公公司的整體利利益以及股東東和債權(quán)人的的利益，集團團公司應(yīng)該編編制合并會計計報表，以便便反映各成員員子公司的經(jīng)經(jīng)營成果和企企業(yè)集團整體體的經(jīng)營成果果及財務(wù)狀況況，并定期向向外部公布。 加強財財務(wù)會計隊伍伍的建設(shè)。（1） 集團公公司財務(wù)部門門要履行業(yè)務(wù)務(wù)管理和人員員管理兩種職職能，對財務(wù)務(wù)會計人員實實行系統(tǒng)管理理，財務(wù)會計計機構(gòu)設(shè)置及及職能范圍要要統(tǒng)一規(guī)劃。（2） 搞好在在職財會人員員的培訓(xùn)和教教育。如

38、：每每年對會計人人員的培訓(xùn)不不少于半個月月；對財務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)訓(xùn)不少于1個個月，并對培培訓(xùn)情況作記記錄。（3） 加強財財會人員的執(zhí)執(zhí)業(yè)資格管理理，如：每年年審核一次會會計證，對財財務(wù)負(fù)責(zé)人進進行一次崗位位能力評測等等等。（4） 針對集集團公司的特特點，建立對對成員子公司司財務(wù)人員的的業(yè)績考核機機制。這項工工作可由監(jiān)事事會、內(nèi)審機機構(gòu)等監(jiān)督考考核。三、國外集團公公司財務(wù)管理理模式分析國內(nèi)的集團公公司在財務(wù)管管理上基本上上都是采用完完全獨立的分分權(quán)模式，即即各分、子公公司負(fù)責(zé)自己己的財務(wù)核算算與財務(wù)管理理，集團一般般只對下屬公公司進行工作作指導(dǎo)并在一一定時期組織織對下屬公司司進行事后的的審計。這

39、種種模式存在的的問題已在前前文作了分析析。在八十年代中期期以前，國外外集團公司的的財務(wù)管理基基本上與我國國目前的這種種管理模式相相似。然而，隨隨著現(xiàn)代計算算機信息處理理技術(shù)的飛速速發(fā)展，國外外企業(yè)集團在在引入現(xiàn)代化化管理手段的的同時，在八八十年代后期期開始對原有有的財務(wù)管理理模式進行了了徹底的重新新設(shè)計。特別別是19933年以后，在在全球掀起以以BPR（業(yè)務(wù)務(wù)流程重組）為為主要內(nèi)容的的管理革命風(fēng)風(fēng)潮后，全球球絕大多數(shù)大大型企業(yè)集團團（全球5000強中的80%以上）幾乎乎都進行了公公司業(yè)務(wù)流程程重組，并建建立了集中式式財務(wù)管理模模式。以美國楊森制藥藥集團（在中中國設(shè)有西安安楊森）為例例，其財務(wù)管

40、管理模式是一一個二級的集集中管理模式式。設(shè)在各地地或各國的制制藥公司，在在本地將財務(wù)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)輸入后直接接通過遠(yuǎn)程通通訊傳遞到集集團總部，集集團總部按不不同的崗位職職責(zé)分別設(shè)專專人進行審核核，審核后進進行記帳處理理。業(yè)務(wù)正常常進行均以年年初預(yù)算為依依據(jù)，非常規(guī)規(guī)性的成本或或費用支出均均要申述理由由報集團批準(zhǔn)準(zhǔn)后執(zhí)行?？梢哉f集團總部部完全掌握和和控制各地公公司的業(yè)務(wù)與與財務(wù)信息，各各地公司按當(dāng)當(dāng)?shù)乇疚粠胚M進行財務(wù)核算算，總部則可可以按不同的的貨幣進行記記帳處理，并并進行各種成成本與收益的的比較分析，同同時可以隨時時生成合并報報表，掌握整整個集團的財財務(wù)狀況。這這種二級集中中財務(wù)管理模模式可以

41、用下下圖描述：集團總部投資融資資產(chǎn)重置預(yù)算結(jié)算報表合并貸款財務(wù)分析集團總部投資融資資產(chǎn)重置預(yù)算結(jié)算報表合并貸款財務(wù)分析遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)傳傳遞各國制藥公司預(yù)算資產(chǎn)管理帳務(wù)成本與費用各國制藥公司預(yù)算資產(chǎn)管理帳務(wù)各國制藥公司預(yù)算資產(chǎn)管理帳務(wù)成本與費用各國制藥公司預(yù)算資產(chǎn)管理帳務(wù)成本與費用Motorolla公司也是是全球性大型型企業(yè)集團，由由于受到NOOKIA、SIEMEENS等公司司的競爭壓力力，Motoorola公公司從19997年開始公公司“業(yè)務(wù)流程重重組”，目前尚在在進行之中。本本次Motoorola公公司的管理重重組對以前的的管理模式進進行了徹底地地重新設(shè)計。最最后形成的管管理模式也是是三級集中式式

42、財務(wù)管理模模式。Motoroola公司在在美國總部設(shè)設(shè)立一級財務(wù)務(wù)管理中心，負(fù)負(fù)責(zé)全球的投投資、融資、貸貸款與全球結(jié)結(jié)算工作。在在全球各大區(qū)區(qū)分設(shè)二級財財務(wù)管理與結(jié)結(jié)算中心，負(fù)負(fù)責(zé)本區(qū)域的的預(yù)算審批、財財務(wù)管理、成成本與費用控控制、地區(qū)級級結(jié)算等工作作。亞太區(qū)的的財務(wù)與結(jié)算算中心設(shè)在中中國的天津。北北京漢普管理理咨詢有限公公司參與了天天津結(jié)算中心心的業(yè)務(wù)流程程設(shè)計與信息息系統(tǒng)的實施施工作。各地地的公司只單單純負(fù)責(zé)財務(wù)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)的錄入處理理工作。四、集團財務(wù)管管理模式設(shè)計計建議集團在對對組織實施集集團“業(yè)務(wù)流程重重組”的基礎(chǔ)上（重重組二級公司司，清理三級級及三級以下下公司），設(shè)設(shè)立二級集中中

43、式財務(wù)管理理模式?，F(xiàn)簡簡要描述如下下。1、財務(wù)管理的的結(jié)構(gòu)和原則則 對二級級公司財務(wù)進進行直接管理理； 設(shè)定崗崗位，集團財財務(wù)對二級公公司進行對口口指導(dǎo)； 統(tǒng)一財財務(wù)制度、會會計制度； 各崗位位工作設(shè)計明明細(xì)和規(guī)范化化； 資金結(jié)結(jié)算與運作一一體化； 會計核核算國際化； 建立各各種分析體系系； 財務(wù)簡簡報體現(xiàn)集團團業(yè)績與財務(wù)務(wù)狀況； 財務(wù)經(jīng)經(jīng)理、副經(jīng)理理統(tǒng)一調(diào)配； 財務(wù)經(jīng)經(jīng)理二年輪換換；2、二級公司的的崗位設(shè)置根據(jù)對外貿(mào)企業(yè)業(yè)會計核算工工作的特點，建建議每一個二二級公司的財財務(wù)部門設(shè)立立以下四個崗崗位： 總帳會會計與財務(wù)分分析。負(fù)責(zé)總總帳、明細(xì)帳帳、結(jié)帳、財財務(wù)報表、業(yè)業(yè)務(wù)情況分析析、財務(wù)狀況況

44、分析、財務(wù)務(wù)計劃，一般般由財務(wù)部經(jīng)經(jīng)理完成。 外貿(mào)業(yè)業(yè)務(wù)會計。負(fù)負(fù)責(zé)進貨、供供應(yīng)商與應(yīng)付付帳款管理、存存貨核算、出出口合同執(zhí)行行、客戶與應(yīng)應(yīng)付帳款管理理、客戶分析析、業(yè)務(wù)分析析、供應(yīng)商分分析、出口退退稅管理，一一般由副經(jīng)理理完成。業(yè)務(wù)務(wù)核算按每項項目、商品和和業(yè)務(wù)員進行行輔助核算。 費用會會計。負(fù)責(zé)工工資核算、固固定資產(chǎn)核算算、管理費用用核算、科目目間轉(zhuǎn)帳、其其他核算，由由會計完成。 出納。負(fù)負(fù)責(zé)現(xiàn)金日記記帳、銀行日日記帳、銀行行對帳等。3、集團財務(wù)部部崗位設(shè)置與與職責(zé)集團總部財務(wù)部部設(shè)置以下崗崗位并對下級級公司負(fù)有業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)責(zé)： 應(yīng)收會會計：負(fù)責(zé)客客戶管理、應(yīng)應(yīng)收帳款管理理、應(yīng)收帳齡齡分

45、析、摧款款、客戶信譽譽分析、客戶戶交易分析、業(yè)業(yè)務(wù)收入統(tǒng)計計分析（按商商品、項目、業(yè)業(yè)務(wù)員分析）、對對二級公司相相應(yīng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)導(dǎo)與分析等。 應(yīng)付會會計：負(fù)責(zé)供供應(yīng)商管理、應(yīng)應(yīng)付帳款管理理、付款計劃劃、應(yīng)付帳款款分析、購貨貨價格分析、采采購商品分析析、與供應(yīng)商商的交易分析析（按供應(yīng)商商、采購人員員、項目分析析）、對二級級公司相應(yīng)業(yè)業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)導(dǎo)與分析等。 集團費費用會計：負(fù)負(fù)責(zé)工資核算算、固定資產(chǎn)產(chǎn)核算、管理理費用核算、對對二級公司進進行指導(dǎo)與分分析等。 納稅會會計：公司營營業(yè)稅核算、增增值稅等各稅稅項核算、出出口退稅分析析與處理、對對二級公司進進行指導(dǎo)與統(tǒng)統(tǒng)計分析等。 總帳會會計：期末處處理、結(jié)

46、帳、總總帳、明細(xì)帳帳、財務(wù)報表表、合并報表表、對二級公公司進行指導(dǎo)導(dǎo)與分析等。 資金會會計：現(xiàn)金流流量、資金結(jié)結(jié)算分析、付付款審批、資資金計劃等 分析會會計：財務(wù)狀狀況分析、其其他各種業(yè)務(wù)務(wù)分析等。 電算維維護：會計電電算化系統(tǒng)運運行維護、操操作技巧培訓(xùn)訓(xùn)與研討、會會計數(shù)據(jù)安全全管理、 電子數(shù)據(jù)檔檔案管理等。 出納：現(xiàn)金日記帳帳、銀行日記記帳、銀行對對帳，會計檔檔案管理。4、集團財務(wù)公公司管理按財務(wù)公司的業(yè)業(yè)務(wù)范圍運行行和設(shè)置相應(yīng)應(yīng)的崗位。企業(yè)集團財務(wù)管管理戰(zhàn)略規(guī)劃劃的一種構(gòu)建建方法摘要：戰(zhàn)略管理理在集團管理理中占據(jù)著越越來越重要的的地位，發(fā)揮揮著越來越重重要的作用，而而財務(wù)管理戰(zhàn)戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)

47、戰(zhàn)略的一種重重要支持性戰(zhàn)戰(zhàn)略。通過對對企業(yè)集團與與集團財務(wù)管管理的關(guān)系、企企業(yè)集團財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略與整體體戰(zhàn)略的關(guān)系系的分析，再再結(jié)合實戰(zhàn)經(jīng)經(jīng)驗系統(tǒng)地提提出了一種企企業(yè)集團財務(wù)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的構(gòu)建方方法“三步步六分法”。關(guān)鍵詞詞：財務(wù)管理理；企業(yè)集團團；戰(zhàn)略：“三步六分法法”隨著我我國市場經(jīng)濟濟體制的逐步步完善和我國國經(jīng)濟的發(fā)展展，原來的計計劃經(jīng)濟體制制所形成的賣賣方市場已一一去不復(fù)返，企企業(yè)間由低級級局部的產(chǎn)品品競爭、質(zhì)量量競爭、價格格競爭上升為為品牌競爭、企企業(yè)形象競爭爭，競爭逐步步升級?，F(xiàn)在在企業(yè)間的競競爭已全面升升級為整體長長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略競競爭。尤其是是一些名牌企企業(yè)和大企業(yè)業(yè)集團，已經(jīng)經(jīng)把戰(zhàn)

48、略提到到企業(yè)生存發(fā)發(fā)展的重要位位置，如廣東東科龍公司高高薪聘請羅蘭蘭。貝格國際際管理咨詢公公司中國董事事宋新宇博士士出任戰(zhàn)略總總監(jiān)，在企業(yè)業(yè)界引起不小小的反響。在在這種市場背背景下，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略問題成成了企業(yè)管理理的熱點問題題，目前的探探討主要是集集中在集團經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略方面面，而對各種種支持性戰(zhàn)略略（如財務(wù)管管理戰(zhàn)略規(guī)劃劃）的探討顯顯得不夠充分分，無法滿足足對集團全面面戰(zhàn)略咨詢和和集團戰(zhàn)略管管理工作者的的要求。我們們通過對戰(zhàn)略略咨詢實戰(zhàn)經(jīng)經(jīng)驗的總結(jié)，歸歸納出集團戰(zhàn)戰(zhàn)略中財務(wù)管管理戰(zhàn)略規(guī)劃劃的一種新構(gòu)構(gòu)建方法“三步六六分法”，希望能為為實際工作者者提供一些有有益的參考和和借鑒。1企業(yè)集團與與集團財務(wù)

49、管管理的關(guān)系定定位企業(yè)業(yè)集團是以一一個或若干個個大型企業(yè)或或大型公司為為核心，通過過協(xié)作、聯(lián)合合、兼并等方方式，把具有有生產(chǎn)、技術(shù)術(shù)、經(jīng)濟聯(lián)系系的各個獨立立的法人單位位，以資產(chǎn)聯(lián)聯(lián)結(jié)和契約合合同為紐帶而而建立起來的的一種大規(guī)模模、多種形式式、多層次結(jié)結(jié)構(gòu)的企業(yè)法法人聯(lián)合的組組織形態(tài)。判判斷一個企業(yè)業(yè)集團是否屬屬于本質(zhì)意義義上的企業(yè)集集團，主要的的不是看在形形式上是否由由多個法人構(gòu)構(gòu)成的聯(lián)合體體，而在于這這種聯(lián)合是否否能夠遵循集集團組建的宗宗旨：實現(xiàn)資資源一體化整整合效應(yīng)與管管理協(xié)同效應(yīng)應(yīng)，并借此確確立集團整體體的市場競爭爭優(yōu)勢。為了了達成上述目目的，作為管管理總部的母母公司必須能能夠充分發(fā)揮揮

50、主導(dǎo)功能，并并通過集團組組織章程、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略、管管理政策、管管理制度等的的制定，為集集團整體及其其各成員企業(yè)業(yè)的協(xié)調(diào)有序序運行確立行行為的規(guī)范與與準(zhǔn)則。而集集團財務(wù)管理理是實現(xiàn)上述述功能最重要要的職能之一一，它與集團團文化建設(shè)、人人力資源管理理、技術(shù)創(chuàng)新新、戰(zhàn)略管理理等其它重要要職能一起構(gòu)構(gòu)成集團管理理控制的主要要手段，是集集團總部所控控制的中心職職能。作為集集團重要職能能之一的集團團財務(wù)管理不不同于一般公公司法人的財財務(wù)管理，其其特征主要是是由其治理結(jié)結(jié)構(gòu)即企業(yè)業(yè)集團的多級級法人制所決決定的。主要要表現(xiàn)在：11）在財務(wù)管管理主體上，對對應(yīng)于企業(yè)集集團的治理結(jié)結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為為一元中心（集集團總公

51、司）下下的多層級（各各子公司和孫孫公司）復(fù)合合結(jié)構(gòu)特征；2）在財務(wù)管管理目標(biāo)上，企企業(yè)集團呈現(xiàn)現(xiàn)為成員企業(yè)業(yè)個體財務(wù)目目標(biāo)對集團整整體財務(wù)目標(biāo)標(biāo)在戰(zhàn)略上的的統(tǒng)合性，企企業(yè)集團整體體財務(wù)目標(biāo)對對成員企業(yè)目目標(biāo)的指導(dǎo)性性；3）在財務(wù)管管理對象上，企企業(yè)集團體現(xiàn)現(xiàn)為多級理財財主體（各級級法人）各自自資金運動系系統(tǒng)的一體化化復(fù)合結(jié)構(gòu)特特征；4）在財務(wù)管管理方式上，企企業(yè)集團體現(xiàn)現(xiàn)為高度的全全面預(yù)算性和和財務(wù)戰(zhàn)略、財財務(wù)政策、財財務(wù)管理制度度的一致性。集集團財務(wù)管理理與集團管理理的關(guān)系是進進行財務(wù)管理理戰(zhàn)略規(guī)劃的的依據(jù)之一，而而集團財務(wù)管管理的特征是是財務(wù)管理戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的理理論基礎(chǔ)之一一。2企業(yè)集團戰(zhàn)戰(zhàn)

52、略與財務(wù)管管理戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)系定位位企業(yè)戰(zhàn)略是是對處于不斷斷變化的競爭爭環(huán)境之中，企企業(yè)的過去運運行情況及未未來運行情況況的一種總體體表述。企業(yè)業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略是集團總總部對實施企企業(yè)集團全局局活動的指導(dǎo)導(dǎo)思想，是對對集團未來幾幾年所做的科科學(xué)預(yù)測與合合理規(guī)劃。企企業(yè)集團不同同于一般的法法人企業(yè)，這這是由企業(yè)集集團的治理結(jié)結(jié)構(gòu)所決定的的，由此決定定了企業(yè)集團團的發(fā)展戰(zhàn)略略與單一企業(yè)業(yè)法人的戰(zhàn)略略也存在很多多不同之處，最最主要表現(xiàn)在在內(nèi)容上，集集團戰(zhàn)略所要要包括的內(nèi)容容更多更廣泛泛，不但包括括母公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略，還還包括各成員員企業(yè)的戰(zhàn)略略定位與選擇擇，由此集團團戰(zhàn)略的意義義顯得尤為重重要。從操作作

53、實務(wù)（一般般指戰(zhàn)略的制制定過程）上上來分，集團團戰(zhàn)略可以分分為經(jīng)營戰(zhàn)略略和支持性戰(zhàn)戰(zhàn)略，支持性性戰(zhàn)略也可稱稱為執(zhí)行性戰(zhàn)戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略，對對經(jīng)營戰(zhàn)略起起支持作用。集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃對集團的經(jīng)營戰(zhàn)略從財務(wù)管理方面進行全面的支持，是集團戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運用這些資金的方略。而財務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團管理控制的需要而對企業(yè)的財務(wù)管理主體所進行的組織設(shè)計、制度設(shè)計等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成集團的財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個企業(yè)集團的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的

54、產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰(zhàn)略時，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競爭對手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實施，即構(gòu)建集團的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財務(wù)的角度對經(jīng)營戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。集團經(jīng)營戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系可以從集團戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清楚地看出：1）集團經(jīng)營戰(zhàn)略對各執(zhí)行戰(zhàn)

55、略的指導(dǎo)作用關(guān)系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用。經(jīng)營戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團戰(zhàn)略規(guī)劃。集團財務(wù)管理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關(guān)系是進行財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。3企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法“三步六分法”一般來說，財務(wù)管理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務(wù)管理部門和成員企業(yè)財務(wù)管理部門。企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策層面，對企業(yè)集團財務(wù)活動所實施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財務(wù)管理事宜，甚至可

56、以不涉及到財務(wù)部門的具體建設(shè)。它與集團的成員企業(yè)的日常財務(wù)管理是不同層面上的兩個概念，與集團公司財務(wù)部門的日常財務(wù)管理是不同的兩種操作，集團的財務(wù)管理戰(zhàn)略也可以由集團公司的財務(wù)部門提出方案，由集團的高層決策層進行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個層面。同時，還值得指出，我們這里所指的集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財務(wù)管理咨詢存在很大的區(qū)別，財務(wù)管理咨詢通常受企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對企業(yè)的財務(wù)管理狀況進行嚴(yán)格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進行的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進行，并對戰(zhàn)略起到一個支持性的作用，側(cè)重在第一層面上的內(nèi)容，通常

57、成為企業(yè)集團發(fā)展和財務(wù)部門發(fā)展的規(guī)劃性文件，所進行的分析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團整體的經(jīng)營狀況分析（當(dāng)然對財務(wù)管理本身同樣需要進行診斷分析），其內(nèi)容側(cè)重于財務(wù)管理模式的選擇、財務(wù)管理體制的構(gòu)建、財務(wù)管理戰(zhàn)略的定位等內(nèi)容，而不對部門的建設(shè)，具體的財務(wù)操作制度與規(guī)則的制訂等進行策劃。這樣總結(jié)出一套企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即“三步六分法”，在實際工作中（主要是針對企業(yè)集團或集團公司所進行的戰(zhàn)略管理咨詢）推廣運用，取得了比較理想的效果?！叭健笔侵肛攧?wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個步驟，即從分析到設(shè)計到實施：“六分”是指它的六個組成部分?？捎脠D2表示?！叭搅址ā笔俏覀冊趶氖录瘓F戰(zhàn)略管理咨詢過程中針

58、對集團財務(wù)管理的特點以及財務(wù)管理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關(guān)系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對從事咨詢行業(yè)的工作者有很大幫助，也適合集團內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略管理，是一種比較系統(tǒng)而實用的集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法?！叭搅址ā钡摹叭健敝?，每一步的運作都包括許多的方法，在進行環(huán)境分析時，通常需要對外部環(huán)境進行充分的調(diào)研，以充分把握影響集團財務(wù)管理的因素和財務(wù)管理的趨勢，對內(nèi)部環(huán)境更要進行充分的診斷、分析，以充分了解集團的現(xiàn)狀。在進行設(shè)計階段的步驟時，同樣離不開充分的調(diào)研工作，值得注意的是雖然集團戰(zhàn)略是落腳于集團第一層面的職能，但在調(diào)研時，一定要對第二層面和第三層面進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)研，以實現(xiàn)一次自下而上的過程，保

59、證戰(zhàn)略的可實現(xiàn)性和科學(xué)性。設(shè)計是“三步”中的關(guān)鍵，是集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點。在進行執(zhí)行計劃的規(guī)劃時，同樣要充分考慮內(nèi)外條件，對戰(zhàn)略實施的各個方面提出建議或規(guī)劃，切不可脫離集團實際而制定過高的目標(biāo)。“六分”是指集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個組成部分，每部分都包括一系列內(nèi)容，實際工作者應(yīng)該根據(jù)需要有所側(cè)重地對所包括的內(nèi)容進行分析，再構(gòu)建符合集團戰(zhàn)略發(fā)展需要的財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)實施計劃，以充分體現(xiàn)財務(wù)管理在集團戰(zhàn)略管理中的應(yīng)有地位。燃?xì)饧瘓F財務(wù)管管理創(chuàng)新財務(wù)管理網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)化一、深圳市燃?xì)鈿饧瘓F簡況深圳市燃?xì)鈿饧瘓F有限公公司是深圳市市燃?xì)夤?yīng)的的主導(dǎo)企業(yè)。公公司實力雄厚厚，全資聯(lián)營營企業(yè)23家，集燃

60、燃?xì)饨?jīng)營、進進出口貿(mào)易、油油品經(jīng)營、燃燃?xì)夤芫W(wǎng)規(guī)劃劃、設(shè)計、施施工、供氣、維維修、管理和和水、電、氣氣自動抄表、燃燃?xì)獍踩O(jiān)控控系統(tǒng)開發(fā)、生生產(chǎn)以及燃?xì)鈿怃撈繖z測、燃燃具、廚具銷銷售、燃?xì)馄嚫难b、汽汽車加氣服務(wù)務(wù)于一體，對對深圳市場實實行統(tǒng)一經(jīng)營營。燃?xì)饧瘓F團“全面規(guī)劃、分分區(qū)建設(shè)、逐逐步聯(lián)網(wǎng)、逐逐步實現(xiàn)石油油氣供應(yīng)管道道化”的“深圳小區(qū)氣氣化模式”被國家建設(shè)設(shè)部推薦為全全國城市管道道氣供應(yīng)的最最佳模式，受受到國際煤聯(lián)聯(lián)的充分肯定定和高度評價價；開發(fā)的“管網(wǎng)運行搶搶險調(diào)度系統(tǒng)統(tǒng)”在國內(nèi)同行行業(yè)中處于領(lǐng)領(lǐng)先地位。11998年開開始，正式參參與投資額為為100億元的的廣東液化天天然氣項目的的籌