二部分組織中的個(gè)人五章員工態(tài)度課件

1、第二部分：組織中的個(gè)人第五章：?jiǎn)T工態(tài)度第一節(jié) 工作滿意感第二節(jié) 員工態(tài)度與相關(guān)現(xiàn)象第三節(jié) 員工態(tài)度對(duì)績(jī)效的影響第四節(jié) 滿意感調(diào)查案例：“最牛的秘書”背景及梗概4月7日晚，EMC大中華區(qū)總裁陸純初回辦公室取東西沒帶鑰匙。他給已經(jīng)下班的私人秘書瑞貝卡打電話，卻聯(lián)系不上。陸難抑怒火，在凌晨以英文給瑞貝卡發(fā)了一封措辭嚴(yán)厲的“譴責(zé)信”，并同時(shí)傳給了公司幾位高管。結(jié)果是瑞貝卡在兩天后以一封咄咄逼人的中文郵件進(jìn)行回復(fù)，并轉(zhuǎn)發(fā)給EMC中國公司的所有人。這封郵件在網(wǎng)上炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，形成幾千人轉(zhuǎn)發(fā)的局面，瑞貝卡成了白領(lǐng)津津樂道的對(duì)象，被稱為“史上最牛的女秘書”。郵件轉(zhuǎn)發(fā)之后，陸純初就更換了秘書，貝瑞卡也離開了公司

2、。而陸純初也隨后離職，返回美國。事件始末（1）下班鎖門引起總裁不滿陸純初英文郵件大意： 我曾告訴過你，想東西、做事情不要想當(dāng)然！結(jié)果今天晚上你就把我鎖在門外，我要取的東西都還在辦公室里。問題在于你自以為是地認(rèn)為我隨身帶了鑰匙。從現(xiàn)在起，無論是午餐時(shí)段還是晚上下班后，你要跟你服務(wù)的每一名經(jīng)理都確認(rèn)無事后才能離開辦公室，明白了嗎？陸在發(fā)送這封郵件時(shí)，同時(shí)傳給了公司幾位高管。事件始末（3）雙輸?shù)慕Y(jié)果郵件被轉(zhuǎn)發(fā)出EMC后不久，陸純初就更換了秘書，瑞貝卡就離開了公司。她對(duì)記者表明，“這事兒鬧得太厲害，我已經(jīng)找不到工作了” 。她沒有料到發(fā)展到目前的局面。5月，EMC公司大中華區(qū)總裁陸純初辭職，為紛紛擾擾的

3、“秘書門”事件畫上了句號(hào)。7月，葉成輝加入公司并出任大中華區(qū)總裁一職。EMC內(nèi)部對(duì)此事噤若寒蟬，一些參與轉(zhuǎn)發(fā)郵件的員工挨個(gè)兒被人事部門找去談話。一些調(diào)查數(shù)據(jù)無論是郵件附加的個(gè)人點(diǎn)評(píng)還是BBS上的討論，力挺瑞貝卡的聲音都超過了八成。但如果換一下提問方法，“假設(shè)自己是秘書時(shí)”，92.8%的人表示自己不會(huì)采取類似的強(qiáng)硬姿態(tài)。 94.3%的人表示“假設(shè)自己是老板”，不會(huì)留用這樣的秘書。勾勒出網(wǎng)絡(luò)上的義正詞嚴(yán)與現(xiàn)實(shí)中明哲保身的鮮明對(duì)比。孰是孰非？女秘書女秘書瑞貝卡的反駁值得欽佩，她捍衛(wèi)自己辯解的權(quán)利和八小時(shí)之外的休息權(quán)，對(duì)盛氣凌人的資本代言人大聲說出了“不”。作為弱勢(shì)群體中一員，瑞貝卡勇于對(duì)老板說不，也

4、是推動(dòng)職業(yè)化進(jìn)程的重要步驟。瑞貝卡的做法存在問題。應(yīng)該抱著與企業(yè)為善，與老板為善的想法去溝通，而不是把個(gè)人問題公開化，這樣對(duì)她自己職業(yè)的發(fā)展也沒好處。 從個(gè)人情感角度來看，這個(gè)女秘書維護(hù)了自己的權(quán)益，但是從職業(yè)化角度來看，她處理此事的做法確實(shí)有不妥之處。 討論：文化沖突瑞貝卡用中文回復(fù)英文郵件的做法被認(rèn)為“是兩種文化的故意對(duì)抗”。中西文化差異一直都存在。適應(yīng)不同文化的管理方式應(yīng)該是進(jìn)入外企的中國人的必修課；無論在哪里，都甭想和老板爭(zhēng)論。生在新加坡的陸純初，管理風(fēng)格曾被稱為作風(fēng)強(qiáng)硬、剛愎自用，很具有臺(tái)灣式管理風(fēng)格的特征。 這是一種“法官式”管理風(fēng)格，即強(qiáng)調(diào)質(zhì)疑、挑錯(cuò)、服從，而忽略真正意義上的溝通

5、。這場(chǎng)風(fēng)波背后隱藏的真正冰山就是兩種管理風(fēng)格的沖突。在外企，臺(tái)灣人做老大已經(jīng)很多年，也是中國企業(yè)一個(gè)獨(dú)特的現(xiàn)象，但近幾年來，越來越多的香港人開始取代之，其管理風(fēng)格更本土化可能是原因之一。現(xiàn)在，是這種臺(tái)灣式管理風(fēng)格需要進(jìn)行反思的時(shí)候了。討論：職場(chǎng)規(guī)則這是兩個(gè)人對(duì)于秘書該如何使用工作時(shí)間的“規(guī)則”理解不同而產(chǎn)生的沖突。陸是上司，按說規(guī)則是由他來制定的，問題在于，首先，這些規(guī)則是否提前講的清楚明白，其次，這些規(guī)則，秘書是否同意并且愿意遵守。職場(chǎng)中的每個(gè)人都有不同的利益期望，要按照共同認(rèn)同的規(guī)則來交易。如果不認(rèn)同規(guī)則，就交易不成。做一個(gè)職業(yè)人，就要遵守職場(chǎng)的游戲規(guī)則。瑞貝卡這種做法看上去十分過癮，其實(shí)

6、相當(dāng)不職業(yè)。她今后找工作會(huì)很難。她違反的不是潛規(guī)則而是明規(guī)則。誰會(huì)要一個(gè)喜歡破壞明規(guī)則的人呢？一封郵件抄送那么多人，這種方式必然造成不和睦。這種方式對(duì)當(dāng)事人沒有任何好處，職場(chǎng)中無人會(huì)接受。討論：職場(chǎng)潛規(guī)則接受了這個(gè)職業(yè)，就要接受它的特點(diǎn)。秘書的工作職能到底是什么？如果她是老板能力水平的一種延伸或補(bǔ)充，那她別無選擇，只有和老板同步。問題不在于早回家，而在于電話聯(lián)系不上。秘書應(yīng)當(dāng)有屬于自己的時(shí)間，但工作性質(zhì)決定了她不可能是一個(gè)一般的人物。 職場(chǎng)中的灰色地帶 工作時(shí)間的限定、職責(zé)范圍的明確、管理方式的差異，種種微妙之處，既沒有明確的公司規(guī)定，也不屬于法律范疇。對(duì)職場(chǎng)中的灰色地帶，不同企業(yè)有不同的處理

7、方式。當(dāng)事人身處其中，應(yīng)該尊重自己的企業(yè)文化。任何行為，如果沒有突破公司業(yè)務(wù)的管理范疇，要按照公司內(nèi)部的方式處理。動(dòng)輒違背這種規(guī)則，就有可能帶來不必要的傷害。討論：集體壓抑該事件體現(xiàn)出當(dāng)下公司時(shí)代所產(chǎn)生的集體壓抑。忙碌的工作、競(jìng)爭(zhēng)的壓力、西方式的管理方式和企業(yè)內(nèi)部森嚴(yán)的科層等級(jí)制度，給就職于跨國公司的眾多中國員工帶來了沉重的心理壓力。但生活是實(shí)在的，薪水、工作條件和社會(huì)地位以及當(dāng)前嚴(yán)峻的就業(yè)形勢(shì)，讓他們不得不強(qiáng)壓聚累于內(nèi)心深處的焦慮甚或有些怨恨的情緒，屈從于資方意志。EMC高級(jí)女秘書的反抗信，對(duì)于眾多外企白領(lǐng)來說，無疑具有嘉年華的象征意義，讓他們?cè)陂喿x和談?wù)撝械玫搅艘环N“精神勝利”的快慰。正如

8、企業(yè)文化研究專家所說：“每個(gè)轉(zhuǎn)發(fā)郵件的人內(nèi)心都喜歡，仿佛罵的是自己的老板。” 討論：企業(yè)員工合法權(quán)利與個(gè)人尊嚴(yán)EMC“郵件事件”也揭露了當(dāng)前中國企業(yè)內(nèi)部面臨的諸多問題之一，即如何保護(hù)企業(yè)員工合法權(quán)利與個(gè)人尊嚴(yán)。正是因?yàn)楣?huì)組織的缺席，勞動(dòng)執(zhí)法和維權(quán)程序尚欠完善，造成了老板的專橫和企業(yè)員工的委曲求全。這不僅是在華跨國企業(yè)的問題，國內(nèi)企業(yè)也面臨著同樣的問題。 第一節(jié) 工作滿意感一、概念定義 對(duì)工作喜歡或不喜歡的情緒體驗(yàn)以及相應(yīng)的看法。要素 認(rèn)知、情感、信念以及行為意向； 要素間的不一致性。特征 針對(duì)個(gè)體的 既是穩(wěn)定又是動(dòng)態(tài)的 整體性與多維度并存（1）針對(duì)個(gè)體的 在群體和組織層次如何考慮工作滿意感？

9、（2）穩(wěn)定性特征 滿意感的形成需要時(shí)間；一旦形成不容易消失; 滿意感作為一種態(tài)度也是可變的，往往滿意感的下降比形成要快。 因此，對(duì)滿意感應(yīng)有長期的監(jiān)控措施。（3）整體性與多維度特征 滿意感可通過“整體滿意感”水平衡量。 滿意感也可通過多個(gè)維度衡量； 衡量滿意感的主要維度工資、主管、工作性質(zhì)、同事或團(tuán)隊(duì)以及工作條件等。某個(gè)要素的高度滿意能否代替某個(gè)要素的高度不滿意？ 舉例：影響工作滿意感的因素 表示滿意的員工的百分比 維度 1984 1988 1990 1992工作類型 78 80 77 79同事 76 77 77 76福利 81 77 74 71尊重和公平待遇 64 62 60 58工作安全感

10、 63 64 59 58提出建議的機(jī)會(huì) 54 55 56 54報(bào)酬 57 50 47 46工作績(jī)效的認(rèn)可 44 48 45 39晉升的機(jī)會(huì) 33 36 34 27三、滿意感的意義1 工作的意義2 滿意感的淺層解釋3 滿意感的深層解釋 “無法想象一個(gè)連內(nèi)部顧客都不滿意的企業(yè)，能夠提供令人滿意的服務(wù)給顧客?！?當(dāng)其內(nèi)部顧客滿意度達(dá)到85的時(shí)候，他們發(fā)現(xiàn)公司外部顧客滿意度達(dá)到95。 聯(lián)邦快遞公司1 工作的意義工作于我們：是謀生的手段是自我實(shí)現(xiàn)的途徑是與外界聯(lián)系的窗口是獲得社會(huì)地位的方式Itzhak Harpaz(1990)關(guān)于工作意義與工作重要性的測(cè)量，8192個(gè)隨機(jī)樣本：學(xué)習(xí)新事物的機(jī)會(huì)與他人建立

11、良好的人際關(guān)系提升的機(jī)會(huì)做有興趣的工作工作安全、保險(xiǎn)高工資良好的工作環(huán)境自主性2 滿意感的淺層解釋工作特征與滿意感外在因素與滿意感多側(cè)面的滿意感（1）工作特征與滿意感挑戰(zhàn)性自主性創(chuàng)新性符合興趣工作反饋（2）外在因素與滿意感薪水晉升工作條件人際關(guān)系組織氛圍舉例：舉例：職場(chǎng)人士工作滿意程度的調(diào)查報(bào)告 來源：eDataPower在線調(diào)查 時(shí)間：2005年11月03日47.4%的人不滿意自己目前的工作，認(rèn)為回報(bào)小于付出；42.6%的人基本滿意自己目前的工作，認(rèn)為回報(bào)等于付出；有7.2%的人很滿意自己目前的工作，認(rèn)為回報(bào)大于付出。從調(diào)查來看，基本滿意和很滿意的人群占到了受訪人群的49.8%，比不滿意的人

12、群（47.4%）略高，也就是說受訪人群中多數(shù)人是滿意自己目前的工作的。另外，在這其中有7.2%的小群體對(duì)自己目前的工作感到很滿意，這應(yīng)當(dāng)引起其他群體的思考。 3 滿意感的深層解釋心理效用與滿意感認(rèn)知與滿意感信念與滿意感自主與滿意感（1）心理效用與滿意感Schaffers theory（1953）Objective characteristics of jobsNeeds of an individualValue of the rewardValencesNeed-colored glasses心理效用（Mental Utility）Lockes Value Theory（1976）Value

13、 and NeedOne component that might play a role is the relative importance of each of the factors being considered.Need-objectiveValue-subjective（2）認(rèn)知（Cognition）與滿意感Caldwell & OReilly (1982)77MBA students imagine themselves in a particular job; (88 sales representatives)；Half imagine they were satisfi

14、ed with that job, half dissatisfied in that job;Same job description;To evaluate the extent to which their job was “enriched”.（3）信念（beliefs）與滿意感Pulakos & Schmitt (1984)The beliefs about future job characteristics correlated significantly with the reported feelings of these students about their jobs

15、20 months later.Saw it when they believed it.（4）自主與滿意感O Reilly & Caldwell (1981)Made a job choice freely without pressure；Perceived the decision to be irrevocable；More satisfied and committed to their jobs six months later.Zajonc (1980)認(rèn)為，過去的經(jīng)驗(yàn)比現(xiàn)實(shí)的環(huán)境特征更能影響滿意感。淺層因素深層因素總結(jié)：關(guān)于滿意感的思考滿意感程度4 滿意感的動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)量的概念質(zhì)的

16、概念現(xiàn)象質(zhì)疑？未發(fā)現(xiàn)足夠的令人信服的證據(jù)；社會(huì)輿論或壓力；態(tài)度與行為的不一致；未考慮工作情景或組織情景的影響等；工作滿意感不只是一個(gè)結(jié)果，更應(yīng)該是一個(gè)復(fù)雜的過程（ Byssing, A. 1992 ）。三個(gè)重要結(jié)論第一，該模型可以有效地區(qū)分滿意感的類型，比如：研究發(fā)現(xiàn)屈從滿意型高達(dá)45，建設(shè)型占30；第二，工作滿意感更可能依賴于環(huán)境因素而不是性格因素；第三，滿意感具有時(shí)間的不穩(wěn)定性特征。研究舉例：責(zé)任感與下屬工作滿意感變革型領(lǐng)導(dǎo)的中介作用孟慧(華東師范大學(xué)心理學(xué)系)心理科學(xué)2005 ,28 (5) :1237 - 1239被試被試來自沿海地區(qū)的58 家大、中、小型企業(yè)，企業(yè)的性質(zhì),行業(yè)分布廣泛

17、多樣,被試的選擇盡可能覆蓋企業(yè)的各類部門；研究?jī)?nèi)容的特殊性和設(shè)計(jì)上的要求,原則上要求每個(gè)管理人員被試必須有2 個(gè)或以上明確的直接下級(jí)。參與研究的直接下級(jí)必須已經(jīng)與該被試共同工作了6 個(gè)月以上。共獲得85 份有效問卷。有效被試中女性22. 6 %;年齡分布以2140 歲的人最多,占71. 7 %;學(xué)歷水平以大專和本科占多數(shù);職位方面,中層管理者占70.6 % ,基層管理者占20 % ,高層管理者占9. 4 %。變量及測(cè)量工具責(zé)任感(conscientiousness)大五人格因素之一。研究采用了自編的大五人格問卷的責(zé)任感分量表,共16 個(gè)項(xiàng)目,采用5 級(jí)評(píng)分法記分,由管理者被試本人填寫。量表的內(nèi)

18、部一致性系數(shù)為0.83。變革性領(lǐng)導(dǎo)使用自行修訂的MLQ 中的20 個(gè)項(xiàng)目測(cè)查變革型領(lǐng)導(dǎo),采用5 級(jí)評(píng)分法記分,由被試的兩名直接下屬填寫。量表包括4個(gè)維度，分別為魅力、感召力、智力激發(fā)以及個(gè)性化關(guān)懷。量表的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.89。工作滿意感下屬的工作滿意感由5個(gè)項(xiàng)目來測(cè)量,采用7 級(jí)評(píng)分法記分,由被試的兩名直接下屬填寫。內(nèi)部一致性系數(shù)為0.81。結(jié)果相關(guān)分析的結(jié)果表明責(zé)任感、變革型領(lǐng)導(dǎo)和下屬工作滿意感兩兩之間都存在顯著相關(guān)；進(jìn)一步的中介回歸分析發(fā)現(xiàn)管理者的責(zé)任感和變革型領(lǐng)導(dǎo)能顯著預(yù)測(cè)下屬的工作滿意感，同時(shí)當(dāng)使責(zé)任感和變革型領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)進(jìn)入回歸方程時(shí)，方程是顯著的,變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬工作滿意感的回歸系

19、數(shù)仍是顯著的；但責(zé)任感對(duì)下屬的工作滿意感的回歸系數(shù)卻不顯著,說明管理者的責(zé)任感對(duì)下屬工作滿意感的預(yù)測(cè)效用是通過被下屬感知到的變革型領(lǐng)導(dǎo)這一中介因素來實(shí)現(xiàn)的。變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)責(zé)任感與下屬工作滿意感關(guān)系的中介效用主要是通過領(lǐng)導(dǎo)魅力和智力激發(fā)兩個(gè)維度來實(shí)現(xiàn)的；而個(gè)性化關(guān)懷與責(zé)任感、下屬工作滿意感的相關(guān)系數(shù)均不顯著?？偨Y(jié)對(duì)85 名企業(yè)管理人員的責(zé)任感特質(zhì)、變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬工作滿意感的關(guān)系進(jìn)行了研究；多元回歸分析的結(jié)果表明,我國企業(yè)管理人員的責(zé)任感特質(zhì)能夠有效地預(yù)測(cè)下屬的工作滿意感；下屬知覺的變革型領(lǐng)導(dǎo)是管理者的責(zé)任感和下屬工作滿意感之間關(guān)系的中介變量,而這一中介效用主要是通過變革型領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)子維度領(lǐng)導(dǎo)

20、魅力和智力激發(fā)來實(shí)現(xiàn)的。第二節(jié) 員工態(tài)度與相關(guān)現(xiàn)象一、工作投入個(gè)體在心理上對(duì)其工作認(rèn)同和努力的程度，高工作投入的個(gè)體具有強(qiáng)烈的達(dá)成高績(jī)效的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。二、組織承諾員工對(duì)特定組織及其目標(biāo)的認(rèn)同，并且希望維持組織成員身份的一種心理狀態(tài)。感情承諾者有高利他行為和低離職意向；規(guī)范承諾者工作努力，經(jīng)常有合理化建議；經(jīng)濟(jì)承諾者有強(qiáng)烈的壓力體驗(yàn)；理想承諾者在理解組織目標(biāo)，體驗(yàn)工作樂趣方面有突出表現(xiàn)；機(jī)會(huì)承諾者表現(xiàn)不佳，有強(qiáng)烈的離職意向。意義 高工作投入意味著個(gè)體對(duì)特定工作的認(rèn)同； 高組織承諾意味著個(gè)體對(duì)所在組織的認(rèn)同。研究舉例：中國職工組織承諾結(jié)構(gòu)模型凌文輇等通過問卷調(diào)查進(jìn)行組織承諾結(jié)構(gòu)的維度研究。經(jīng)過7次測(cè)

21、試和修訂得出了25條項(xiàng)目、五因子的承諾問卷(管理科學(xué)學(xué)報(bào),Vol.3,No.2):情感承諾：對(duì)單位認(rèn)同、情感深厚，愿意為單位的生存與發(fā)展作出奉獻(xiàn)規(guī)范承諾：對(duì)企業(yè)的態(tài)度和行為表現(xiàn)均依社會(huì)規(guī)范、職業(yè)道德為準(zhǔn)則，對(duì)組織有責(zé)任感；經(jīng)濟(jì)承諾：留在單位是擔(dān)心離職后受到的經(jīng)濟(jì)損失；理想承諾：重視個(gè)人成長，追求理想的實(shí)現(xiàn)，非常關(guān)注個(gè)人的專長在該單位能夠得到發(fā)揮；機(jī)會(huì)承諾；因?yàn)檎也坏礁鼭M意的單位而呆在本單位。該五因素模型既包括了西方學(xué)者的三因素模型的內(nèi)容（情感承諾、規(guī)范承諾和經(jīng)濟(jì)承諾），又有理想承諾和機(jī)會(huì)承諾兩個(gè)獨(dú)特的因素。三、組織支持知覺（perceived organizational support）組織

22、重視員工的貢獻(xiàn)并關(guān)心他們的幸福感的程度員工所知覺到的組織對(duì)個(gè)體承諾的水平。組織支持知覺是組織承諾的前提；當(dāng)認(rèn)知到的組織報(bào)酬（組織支持認(rèn)知）很好時(shí)，投入（承諾）就會(huì)提高。組織支持認(rèn)知可以細(xì)分為三個(gè)方面： 組織對(duì)個(gè)體所屬團(tuán)隊(duì)的支持（SOT）， 團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)體的支持（STI）， 組織對(duì)個(gè)體的支持（SOI）。SOI可以預(yù)期組織承諾、工作滿意感和離職意向；STI可以預(yù)測(cè)團(tuán)隊(duì)承諾、團(tuán)隊(duì)滿意感、團(tuán)隊(duì)離職意向和團(tuán)隊(duì)凝聚力；SOT對(duì)于團(tuán)隊(duì)績(jī)效是有效的預(yù)測(cè)源。四、組織公民行為Moorman & Blakely（1995）的四維結(jié)構(gòu)：人際互助（Interpersonal Helping）個(gè)人主動(dòng)性（Individual

23、 Initiative）個(gè)人勤奮性（Personal Industry）忠誠支持（Loyal Boosterism）Organ提出了五維模型：利他行為（Altruism）文明禮貌（Courtesy）運(yùn)動(dòng)家精神（Sportsmanship）責(zé)任心（consciousness）公民美德（Civic virtue）具體內(nèi)容如下：利他行為：幫助處理和阻止工作中發(fā)生或即將發(fā)生的問題，鼓勵(lì)在工作或個(gè)人職業(yè)發(fā)展方面失去信心的同事；文明禮貌：對(duì)別人表示尊重的禮貌行為；運(yùn)動(dòng)家精神：能夠忍受工作中不可避免的麻煩而沒有任何抱怨，即便在困難的情境下依然保持積極向上的態(tài)度，能夠堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)。責(zé)任心：具有責(zé)任意識(shí)，嚴(yán)謹(jǐn)

24、認(rèn)真，盡心盡責(zé)地對(duì)待工作行為；公民美德：表示了一種個(gè)人積極參與組織各項(xiàng)活動(dòng)的意愿，并且自覺關(guān)心組織的利害事件。第三節(jié) 滿意感與員工績(jī)效績(jī)效滿意努力回路(Performance-satisfaction-effort loop)一、滿意感與生產(chǎn)率快樂的員工通常是滿意感高的員工，但并不一定是高產(chǎn)出的員工;滿意感與生產(chǎn)率的相關(guān)很低（約r=.14）;如果排除某些中介變量的作用，滿意感與生產(chǎn)率間的相關(guān)可能更高; 重要的中介變量，如工作能力、專業(yè)職位、市場(chǎng)狀況如果從組織水平上而不是從考慮個(gè)體滿意感水平，則可以認(rèn)為，擁有更多高滿意感員工的組織比低滿意感員工的組織更有效率。更可靠的結(jié)論是高生產(chǎn)率導(dǎo)致高滿意感。

25、圖示：滿意感與績(jī)效之間的關(guān)系 績(jī)效滿意感水平案例分析：工作相對(duì)滿意的僅占6%，IT人永失幸福？ 近90%IT人每天工作8小時(shí)以上 90.11%的IT人只能以上網(wǎng)和睡覺來消磨時(shí)間 只有6%的IT人對(duì)工作相對(duì)滿意 對(duì)于自己生活壓力和工作壓力的大小，更是叫苦連天聲一片，60左右的IT人士都認(rèn)為壓力非常大，這種生活煎熬讓人不知IT生活的美妙在何處。 大多數(shù)的IT人士認(rèn)為，他們的高負(fù)荷付出有時(shí)無法得到相應(yīng)的回報(bào)。但事實(shí)上，IT業(yè)曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)，IT人士對(duì)于自己能量普遍按照當(dāng)時(shí)的市值高估；IT行業(yè)風(fēng)光不再，IT人士卻仍然把自己的期望值放在價(jià)值的最頂端，這就是矛盾、落差、狀態(tài)令人焦慮的根本所在。問題：你如果是

26、IT行業(yè)的人力資源專員，應(yīng)該采取何種策略使員工對(duì)工作產(chǎn)生熱誠和滿意？ 二、滿意感與離職滿意感與離職呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。績(jī)效水平是預(yù)測(cè)滿意感與離職率關(guān)系的一個(gè)重要的中介變量；其它因素，如勞動(dòng)力市場(chǎng)、改變工作的期望、任職時(shí)間等都對(duì)預(yù)測(cè)兩者關(guān)系有重要意義；個(gè)體對(duì)生活的一般態(tài)度也對(duì)兩者關(guān)系產(chǎn)生影響。需求調(diào)查：為一個(gè)老板連續(xù)工作兩年以上的理由思科對(duì)不同行業(yè)中做不同工作的3000多人進(jìn)行調(diào)查，讓他們列出35個(gè)理由按出現(xiàn)的頻率為：1 事業(yè)壯大、學(xué)習(xí)和發(fā)展；2 具有挑戰(zhàn)性和刺激性的工作；3 有意義的工作，能夠改變世界，為社會(huì)作出貢獻(xiàn)（90的被調(diào)查者在他們留在公司的前三、四個(gè)理由中，都至少包括上面的一條）4 公司的員

27、工很優(yōu)秀；5 成為集體中的一員；6 出色的老板；7 對(duì)工作成績(jī)的肯定；8 從工作中得到樂趣；9 自主權(quán)，對(duì)自己的工作有控制能力；10 靈活性，包括工作時(shí)間和工作時(shí)著裝等。（上述10個(gè)理由對(duì)員工留任的作用都比工資重要）案例：終生雇傭 VS 裁員豐田公司以“沒有許諾的終生雇傭”贏得員工忠誠 豐田公司信條：“雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司”，為了表明公司命運(yùn)與員工命運(yùn)的緊密相系、不可分割，公司以“沒有許諾的終生雇傭”向員工表達(dá)忠誠。公司手冊(cè)：“終身雇傭是我們的目標(biāo)你和公司共同努力以確保豐田成功的結(jié)果。我們相信工作保障是激勵(lì)員工積極工作的關(guān)鍵?！钡p方并沒有簽定保證書。員工手冊(cè)：“所有員工同豐田的

28、勞動(dòng)關(guān)系是基于就業(yè)自愿原則的”。這意味著無論是豐田還是雇員，在任何時(shí)候，因?yàn)槿魏卫碛啥伎梢猿磳?duì)方的魷魚。豐田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。有位雇員在接受香港記者采訪時(shí)說：“公司是永遠(yuǎn)不會(huì)將我們解雇的。即使不景氣的時(shí)候，我們也將被留在這里，和公司一起度過難關(guān)?！?這種自信并非是盲目的。公司總裁多次公開表示，在公司困難的時(shí)候，公司不會(huì)裁員，而是將勞動(dòng)力“重新配置”?！拔覀儗⒗眠@個(gè)機(jī)會(huì)來進(jìn)一步培訓(xùn)我們的團(tuán)隊(duì)成員我們這樣稱呼我們的員工。團(tuán)隊(duì)成員將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來繼續(xù)提高，而這是他們?cè)诜泵Φ墓ぷ鲘徫簧献霾坏降??！?裁員風(fēng)暴全球著名的電信巨人朗訊公司在全球裁減1.6萬名員工；通用電氣在未來兩年

29、內(nèi)可能裁掉7.5萬名員工；戴姆勒克萊斯勒汽車公司3年內(nèi)將在全球裁員2.6萬人。在國內(nèi)，以聯(lián)想為代表的IT企業(yè)也期待通過裁員“瘦身”增加效益、促進(jìn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)新聯(lián)想戰(zhàn)略。索尼公司已經(jīng)決定在2006年3月之前在全球范圍內(nèi)裁員15000到20000人，大約占全球員工總數(shù)16萬人的10%。西門子宣稱，在今年的會(huì)計(jì)年度結(jié)束前，旗下的行動(dòng)通信集團(tuán)將計(jì)劃解除2300個(gè)工作職位。此舉是西門子公司更為廣泛的重組計(jì)劃的一部分。 問題：在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的今天，裁員無疑會(huì)嚴(yán)重地影響留下來的員工士氣，為何大公司仍然選擇裁員的方式來增加效益？在非常時(shí)期時(shí)，終生雇傭與裁員方式對(duì)員工工作滿意度的影響是什么？使用何種策略才能促使

30、績(jī)效優(yōu)秀的雇員留下來，使績(jī)效差的雇員自動(dòng)走人呢？四、滿意感與缺勤滿意感與缺勤通常有約0.4的負(fù)相關(guān)關(guān)系。一項(xiàng)研究？其它行為：盜竊暴力五、滿意感的局限滿意感是工業(yè)與組織心理學(xué)中最常研究的概念之一，但也是該領(lǐng)域最缺乏理論根據(jù)的概念（Byssing, A. 1992）；滿意感與績(jī)效的相關(guān)在0.200.40（）；怠工和人員流動(dòng)與滿意感之間的相關(guān)為 -0.04（Hackett,I.R. & Guion, R.M. 1985; Williams, L.J. & Hazer, J.T. 1986)。第四節(jié) 滿意感調(diào)查洛克（1976），3000多個(gè)滿意感研究； 工作滿意感的研究分為三個(gè)主要的類別：（不）滿意的

31、起因和調(diào)節(jié)因素；（不）滿意產(chǎn)生的結(jié)果（情緒狀態(tài)）；滿意感水平的調(diào)查。滿意感的來源 事件或條件 人物 外部環(huán)境滿意感與環(huán)境因素有緊密的相互依賴關(guān)系（Arvey, R.D. et al, 1991）4060的變異與環(huán)境因素有關(guān)；1030的變異由人的因素決定；1020的變異可以相互作用的因素解釋。30%的變異與遺傳有關(guān)。一、調(diào)查條件最高管理層對(duì)調(diào)查的支持；保證調(diào)查后的跟蹤措施；調(diào)查符合技術(shù)規(guī)范要求。調(diào)查設(shè)計(jì)現(xiàn)存信息利用調(diào)查條件最高管理層對(duì)調(diào)查的支持滿意感調(diào)查可以獲得3方面的信息：關(guān)于管理狀況關(guān)于員工需求關(guān)于未來發(fā)展期望調(diào)查條件保證調(diào)查后的跟蹤措施調(diào)查后跟蹤指設(shè)置專門的結(jié)構(gòu)以及制定相應(yīng)的工作程序和措施

32、，針對(duì)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行解釋、反饋、解決的過程。對(duì)個(gè)人的跟蹤與對(duì)群體或組織的跟蹤。二、調(diào)查后跟蹤個(gè)人跟蹤日本企業(yè)的輔導(dǎo)員；美國企業(yè)的管理人員；咨詢心理學(xué)家。機(jī)構(gòu)跟蹤員工意見接待組；委員會(huì)工作組。三、調(diào)查設(shè)計(jì)技術(shù)步驟明確目的、成立專門工作小組；形成調(diào)查工具、確定調(diào)查程序；具體施測(cè)；結(jié)果分析、解釋；結(jié)果反饋、跟蹤措施。調(diào)查設(shè)計(jì)技術(shù)關(guān)鍵測(cè)量工具的信度和效度；測(cè)量程序的標(biāo)準(zhǔn)化。調(diào)查方式舉例：方式1整體評(píng)估法（single global rating）： 將所有的因素考慮在內(nèi)，你對(duì)工作滿意嗎？過去時(shí)、現(xiàn)在時(shí)、將來時(shí)；五點(diǎn)、七點(diǎn)量表。調(diào)查方式舉例：方式2多維度測(cè)量（summation score） 分?jǐn)?shù)

33、 員工的晉升決策都很公平 （ ）我相信并信任我的上司 （ ）我知道上司對(duì)我的期望 （ ）我的工作能充分發(fā)揮我的能力 （ ）我可以隨時(shí)將我的想法告訴我的上（ ）四、結(jié)果分析現(xiàn)存信息的應(yīng)用績(jī)效考評(píng)結(jié)果質(zhì)量、損耗等記錄事故分析報(bào)告辭職記錄離職面談?dòng)涗浛记谟涗浥嘤?xùn)情況分析思考？滿意感調(diào)查多長頻率為益？（半年、一年，更長）；滿意感整體還是多維度測(cè)量更準(zhǔn)確？分析“會(huì)哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象與對(duì)策。五、改變員工態(tài)度調(diào)查結(jié)果分析（不合格績(jī)效）原因（歸因）；確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)是否明確？標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)；先改變行為，然后再改變態(tài)度。改變員工態(tài)度態(tài)度改變的可能性取決于態(tài)度改變的發(fā)起人的特征；員工已有態(tài)度的強(qiáng)度；態(tài)度改變的幅度；所使用

34、的態(tài)度改變的技巧。相關(guān)問題：如何留住人才！基本原則以價(jià)值觀為依據(jù)篩選合適的員工；以人為本的方式管理和激勵(lì)員工；以一切可能的形式宣傳公司形象。討論：如何留住人才？?jī)?yōu)秀人才辭職是組織的極大損失，也會(huì)傷害管理者的自尊心；對(duì)人才類型的分析（PPappelli）： 組織希望長期留住的人才，例如有創(chuàng)造力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、有專長的工程技術(shù)人員、優(yōu)秀的推銷人員等； 一段時(shí)間內(nèi)希望留住的人員，例如目前供不應(yīng)求的員工； 不一定非要留住的員工。討論：留人策略職務(wù)設(shè)計(jì)：精心設(shè)計(jì)的各類職務(wù)，可影響員工的留任時(shí)間。職務(wù)定制：指導(dǎo)員工分析自己的興趣、工作價(jià)值、能力；盡量根據(jù)員工的要求確定工作及報(bào)酬。社交網(wǎng)絡(luò)：如果員工辭職會(huì)失去其

35、組織內(nèi)已有的社會(huì)關(guān)系，會(huì)降低流動(dòng)率。招聘標(biāo)準(zhǔn)：既能勝任本組織任務(wù)，又并非人才市場(chǎng)上的緊缺人員，員工隊(duì)伍可以穩(wěn)定得多。滿意感狀況滿意感調(diào)查發(fā)現(xiàn)：雇員（尤其藍(lán)領(lǐng)）滿意的比例相當(dāng)大；美國19721978調(diào)查的4709人中88的人是滿意的（Weaver, C.V. 1980）；德國的幾項(xiàng)調(diào)查表明雇員中8090是滿意的（Byssing, A. 1992）；與人口和文化沒有明確的關(guān)系。權(quán)力距離感對(duì)公平感與組織公民行為關(guān)系的調(diào)節(jié)作用程序公平指人們對(duì)決策程序是否公平的感受。1980 年, Leventhal提出了衡量程序是否公平的6個(gè)原則。一致性:指決策程序應(yīng)該保持相對(duì)穩(wěn)定,并且對(duì)所有員工一視同仁。無偏見:

36、指決策程序能有效地防止管理人員的個(gè)人偏見對(duì)決策的影響。信息準(zhǔn)確:指管理人員在掌握充分信息的基礎(chǔ)上做出決策?？筛?指員工可對(duì)決策結(jié)果提出異議, 使其有機(jī)會(huì)得到修正。代表性（發(fā)言權(quán)）:指決策程序必須允許所有相關(guān)人員反映他們的意見。符合道德標(biāo)準(zhǔn):決策過程不能違反相關(guān)人員認(rèn)可的社會(huì)道德標(biāo)準(zhǔn)。在所有程序性公平的決定因素中，發(fā)言權(quán)（voice）得到了最多的關(guān)注。Greenberg和Folger(1983)提出了“程序公平效應(yīng)”，指人們對(duì)決策制定過程參與越少，對(duì)決策的反應(yīng)也越消極。某一文化越認(rèn)可發(fā)言權(quán)（voice），將其視為合法的、理所當(dāng)然的，這一文化背景下的人們對(duì)低發(fā)言權(quán)就越難以容忍。相反，若在某一文化

37、中盛行的理念是身居高位的人可以做出決定而無須顧及下級(jí)的意見，那么這一文化背景下的人們對(duì)低發(fā)言權(quán)的容忍程度會(huì)更高。Hofstede于1980提出了權(quán)力距離這一概念。在高權(quán)力距離文化中，身居高位的人掌握決策權(quán)，身居低位的人很少甚至完全不能參與決策，且他們之間的這種差異是被文化規(guī)范許可的。而在低權(quán)力距離文化中，掌握決策權(quán)的人們更可能與下級(jí)分享其權(quán)力，或者說，身居低位的人也能夠參與決策過程。研究者推測(cè)，在權(quán)力距離上的文化差異可能會(huì)影響人們對(duì)發(fā)言權(quán)的反應(yīng)，具體說來，在低權(quán)力距離文化中，人們對(duì)低發(fā)言權(quán)的反應(yīng)更消極，表現(xiàn)在其在組織公民行為量表上的得分會(huì)顯著偏低。 Brockner等2001的研究證實(shí)了這一假

38、設(shè)。有關(guān)程序公平的一些效應(yīng)發(fā)言權(quán)效應(yīng)(the voice effect)眾多研究表明，發(fā)言權(quán)是影響程序公平判斷最重要的因素，有發(fā)言權(quán)的程序更容易被人們認(rèn)為是公平的，這被稱為“發(fā)言權(quán)效應(yīng)”。Earley 和Kanfer 的研究表明，發(fā)言權(quán)在決策過程的早期提供比在晚期提供，更能提高滿意度和工作績(jī)效。Doll 和Torkzadeh 的研究表明，當(dāng)人們所預(yù)期的發(fā)言權(quán)大于實(shí)際的發(fā)言權(quán)時(shí)，發(fā)言權(quán)效應(yīng)便會(huì)失效?！笆欠癜l(fā)言權(quán)越大越好？” 相當(dāng)一部分的研究否認(rèn)了這一說法Hunton 等（1998）發(fā)現(xiàn)，發(fā)言權(quán)的大小與程序公平、結(jié)果滿意度的關(guān)系并不是簡(jiǎn)單的線性關(guān)系，而是存在某個(gè)點(diǎn)，在此之前，會(huì)隨著發(fā)言權(quán)的增加，因

39、變量快速增加，而在這一點(diǎn)之后，則出現(xiàn)平緩狀態(tài)。Peterson(1999)通過實(shí)驗(yàn)研究也得出類似結(jié)論，但他認(rèn)為可能存在一個(gè)不是很完美的倒U型曲線。為什么有時(shí)發(fā)言權(quán)大了反而不好呢？存在兩種可能的原因：其一，這可能會(huì)造成大量時(shí)間的消耗；其二，每個(gè)人的發(fā)言權(quán)機(jī)會(huì)大了，反而意味著每個(gè)人還要去聽取其他人的意見，自己的意見可能得不到很充分的體現(xiàn)。對(duì)發(fā)言權(quán)效應(yīng)的解釋對(duì)于發(fā)言權(quán)效應(yīng)來說，為什么讓人們有權(quán)發(fā)表自己意見的程序更容易被人們認(rèn)為是公平的？?jī)煞N模型提出了不同的解釋。自我利益模型，在早期也稱為“工具性觀點(diǎn)”（instrumental perspective），該模型認(rèn)為，人們希望能控制決策過程是因?yàn)樗麄冴P(guān)

40、心自己的分配結(jié)果，因?yàn)榘l(fā)表意見有助于獲得自己滿意的結(jié)果，所以會(huì)提高對(duì)程序公平的評(píng)價(jià)。自我利益模型實(shí)際上是建立在社會(huì)交換理論的基礎(chǔ)之上的，該理論的前提假設(shè)便是當(dāng)人們與他人交往時(shí)，傾向于使自己的利益最大化，因此，人們對(duì)程序公平的判斷與他們對(duì)獲得預(yù)期利益可能性的判斷相聯(lián)系。團(tuán)體價(jià)值模型則認(rèn)為發(fā)言權(quán)能提高對(duì)程序公平的評(píng)價(jià)是因?yàn)樗w現(xiàn)了個(gè)人在團(tuán)體中的價(jià)值。該模型的前提假設(shè)是，人們希望自己在團(tuán)體中是有價(jià)值的成員，團(tuán)體對(duì)自己的認(rèn)可對(duì)他們來說便是一種心理回報(bào)，所以在組織中，人們關(guān)注與組織的長期關(guān)系。模型提出，對(duì)程序公平評(píng)價(jià)的提高來源于兩個(gè)方面：（1）整個(gè)團(tuán)體的社會(huì)價(jià)值；（2）個(gè)人在團(tuán)體中被看作是充分發(fā)展的、有

41、尊嚴(yán)和地位的個(gè)體。公平過程效應(yīng)（fair process effect）“公平過程效應(yīng)”指公平的程序?qū)M織和人們態(tài)度行為的積極作用，即公平的程序能提高人們對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)以及對(duì)程序規(guī)則的遵守。為什么公平的程序會(huì)影響人們的態(tài)度和行為？研究者們用各種心理變量如團(tuán)體自豪感、團(tuán)體內(nèi)得到的尊重所感受到的組織支持作為中介變量來對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行解釋。他們認(rèn)為公平的程序既可以體現(xiàn)整個(gè)團(tuán)體的價(jià)值從而帶來團(tuán)體自豪感，同時(shí)又可以提供成員所需要的社會(huì)情感需要如自尊、歸屬等，進(jìn)而導(dǎo)致人們的積極的態(tài)度和行為。程序公平與分配結(jié)果的交互作用（1）程序公平與分配公平是否分別獨(dú)立地對(duì)組織成員的態(tài)度行為產(chǎn)生作用？在程序公平剛剛引入時(shí)，大部分研究者對(duì)這個(gè)問題持有肯定的觀點(diǎn)。當(dāng)時(shí)為了證明程序公平是一個(gè)獨(dú)立的成分，一個(gè)重要的研究思路便是證明程序公平和分配公平對(duì)結(jié)果變量有不同的影響效果。 Mcfarlin 和Sweeney 提出雙因素模型（two-factor model），認(rèn)為分配公平對(duì)指向個(gè)人的結(jié)果變量（如報(bào)酬滿意度、工作滿意度）更有預(yù)測(cè)力，而程序公平對(duì)指向組織的結(jié)果變量（如組織承諾等）更有預(yù)測(cè)力。這種思路被后來的研究者們大量使用。但是，這種絕對(duì)區(qū)分程序公平和分配公平對(duì)結(jié)果變量不同影響的做法，往往會(huì)