企業(yè)戰(zhàn)略與核心競爭力課件

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與核心競爭力 主講：張利 學(xué)習(xí)方法與信息吸收 聽 5%聽和讀 20%演示 30%討論 50%互動 70%教給他人 90% 問題的提出企業(yè)為什么可以生存？企業(yè)為什么可以發(fā)展？ 是因為企業(yè)擁有了顧客！小靈通與GSM手機的比較項目小靈通GSM項目小靈通GSM單向收費 是否話費0.11/分0.4/分月租費 20元40元特殊服務(wù) 免費10元/項呼叫轉(zhuǎn)移 0.06/分0.1/分手機輻射 10毫瓦大于100毫瓦短信息 0.08/條0.1/條基站輻射 100毫瓦3000毫瓦上網(wǎng)費 12元/小時6元/小時手機價格 750元1500元上網(wǎng)速度 64Bps144Bps通話時間 5-10小時 2-4小時

2、上網(wǎng)形式 所有網(wǎng)站 WAP網(wǎng)站 待機時間 7-10天2-5天 商品 品牌 資本 企業(yè)文化STP分析購買者行為分析競爭者分析環(huán)境分析參照市場分析促銷渠道價格產(chǎn)品 營銷戰(zhàn)略 營銷策略4P營銷機會分析 銷售之道 經(jīng)營之道企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的表現(xiàn)成本優(yōu)勢：一個企業(yè)能夠用比競爭對手更低的成本生產(chǎn)相同的產(chǎn)品。產(chǎn)品優(yōu)勢：企業(yè)的產(chǎn)品沒有完全相同的替代品，從而使企業(yè)變成相對的壟斷者，可以以較高的價格出售產(chǎn)品而不失去顧客。品牌優(yōu)勢：顧客愿意為一個企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品比競爭對手生產(chǎn)的質(zhì)量、性能相同的產(chǎn)品支付更高的價格。成本優(yōu)勢產(chǎn)品優(yōu)勢品牌優(yōu)勢低收入市場 中收入市場 高收入市場 企業(yè)三種優(yōu)勢的關(guān)系成本優(yōu)勢產(chǎn)品優(yōu)勢品牌優(yōu)

3、勢簡單產(chǎn)品 家電等 金融、保險、教育等 企業(yè)三種優(yōu)勢的關(guān)系 獲得結(jié)果的途徑使命 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)結(jié)果 企業(yè)的使命與目標企業(yè)目的：一個企業(yè)存在的理由企業(yè)宗旨：一個企業(yè)長期的戰(zhàn)略意向企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)：企業(yè)的價值觀與企業(yè)文化 企業(yè)的使命企業(yè)的使命1、企業(yè)目的生存、發(fā)展、獲利三個根本的經(jīng)濟目的與愿景2、企業(yè)宗旨企業(yè)長期的戰(zhàn)略意向。企業(yè)目前和未來的業(yè)務(wù)范圍3、經(jīng)營哲學(xué)價值觀、基本信念、行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。 企業(yè)與企業(yè)的目的企業(yè)： 任何一個通過經(jīng)營商品和提供服務(wù)來體現(xiàn)自己職能的組織。企業(yè)的目的： 創(chuàng)造顧客。是為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，而不是利潤的最大化或股東權(quán)益的最大化。 企業(yè)的目的必須存在于企業(yè)之外！ 企

4、業(yè)與企業(yè)的目的 組織并不是為了自己而存在。 它們只是一種工具：每一個組織都是用以執(zhí)行某種社會功能的社會機構(gòu)。對于組織而言，光是求生存并不夠。這是它與生物體很大的不同。組織的目標，是對個人和社會做某種貢獻。因此，對其功能的考驗，都來自外在。這也是它與生物體不一樣的地方。 沃爾瑪公司（Wal - Mart）“我們存在的目的是為顧客提供等價商品通過降低價格和擴大選擇余地來改善他們的生活；其他事情都是次要的逆流而上，向傳統(tǒng)觀點挑戰(zhàn)與雇員成為伙伴滿腔熱情地工作，把全身心都投入進去薄利多銷不斷追求更高的目標 默克公司的使命“我們的工作是維持和改善人類的生活。衡量我們一切行動的價值的標準是我們在這方面取得的

5、成就?！闭\實與正直公司的社會責任在科學(xué)的基礎(chǔ)上創(chuàng)新而不是模仿公司各項工作的絕對優(yōu)秀利潤，但是利潤應(yīng)來自有益于人類的工作 強生公司的使命公司存在的目的是“解除病痛”我們把義務(wù)和責任分成等級：顧客第一，雇員第二，整個社會第三，股東第四視貢獻不同，個人機遇和所得報酬也不同權(quán)力下放 = 創(chuàng)造力 = 效率以實業(yè)家為己任，為改善社會生活、提高社會福利、進一步發(fā)展世界文化貢獻自己的力量。“自來水經(jīng)營哲學(xué)”。松下幸之助的經(jīng)營使命： AT&T公司的使命： 致力于提供隨時聯(lián)系和溝通的橋梁，以及與 之相關(guān)的世界一流的信息服務(wù)，使每個家庭和組織都用上電話。福特公司的經(jīng)營使命：成為低成本、高質(zhì)量和高服務(wù)以及對顧客提供最

6、高價值的公司。 以資本運作為紐帶，通過企業(yè)并購，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強其核心競爭能力在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場與銷售通道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場占有率和市場份額，以此重新配置資源，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動民族傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的復(fù)興以商業(yè)精英俱樂部的經(jīng)營形式，致力于整合中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，成為具有世界級影響力的戰(zhàn)略投資公司。 新疆德隆集團的使命1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 19901928-1958年1美元投資的增值曲線$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,

7、000.00$1,000.00對應(yīng)公司普通市場目光遠大的公司$6,356$30.00$60.00目光遠大的公司對應(yīng)公司$955普通市場$415資料來源：柯林斯、波拉斯著 基業(yè)長青道者：令民與上同意；可與之死，可與之生，而民不畏危也。 孫子 知道，勝；不知道，不勝。 孫臏夫人之在道，若魚之在水，得水而生，失水而死。 黃石公三略.下略一個組織的基本哲學(xué)對它的經(jīng)營成果的影響，要遠比技術(shù)力量、經(jīng)營資源、組織機構(gòu)、革新和選擇時機這類因素大得多。 小托馬斯.沃森（IBM前董事長） 建立使命的意義1、保證企業(yè)經(jīng)營目的的一致性2、為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或標準3、建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境4、統(tǒng)一員工的方向5、喚

8、起利益相關(guān)者對企業(yè)的好感和熱情6、態(tài)度宣言7、調(diào)節(jié)分歧企業(yè)目標目標是企業(yè)使命的具體化目標是企業(yè)的基本戰(zhàn)略企業(yè)目標必須包括獲利能力產(chǎn)出能力競爭地位技術(shù)領(lǐng)先職工發(fā)展公共責任制定目標的SMART原則具體 SPECIFIC可測量 MEASURABLE積極的 AMBITIOUS可實現(xiàn) REALIZABLE時效 TIME-BASED4-3 2001年初，中集在國際著名戰(zhàn)略咨詢顧問機構(gòu)的協(xié)助下，對未來的發(fā)展戰(zhàn)略進行了深入研究，中集未來的戰(zhàn)略目標是：為現(xiàn)代化交通運輸提供裝備及服務(wù)，為中國乃至世界的交通運輸業(yè)發(fā)展做出貢獻。從全球視野的角度，建立和并行發(fā)展三個業(yè)務(wù)層面，第一層面為現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)集裝箱業(yè)務(wù)，第二層面為

9、箱式半掛車業(yè)務(wù)，第三層面為以更廣闊的形式介入現(xiàn)代化交通運輸裝備及服務(wù)行業(yè)中有生命力的業(yè)務(wù)。中集的戰(zhàn)略是建立在公司既有的核心競爭力基礎(chǔ)上的，并將繼續(xù)鞏固和強化在核心業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢，優(yōu)化集裝箱業(yè)務(wù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。同時，積極拓展第二層面的業(yè)務(wù)，為中集開辟更廣泛的發(fā)展空間和取得更強的持續(xù)發(fā)展能力。中集有信心在15年時間內(nèi)，在這類現(xiàn)代運輸裝備的生產(chǎn)及服務(wù)領(lǐng)域爭得世界第一的地位，從而成為世界級跨國公司。 案例(1) 獲得競爭優(yōu)勢的途徑結(jié)果 資源 競爭優(yōu)勢 戰(zhàn) 略顧客企業(yè)競爭者 戰(zhàn)略思考模式社會政治經(jīng)濟技術(shù)顧客企業(yè)競爭者 戰(zhàn)略思考模式STP戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略核心競爭力對于沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像是在險惡的氣候中飛行的飛

10、機，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中飛行，最后很可能迷失方向，即使飛機不墜毀，也有耗盡燃料之虞。如果沒有一個發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)未來作出明確方向指導(dǎo)，不管企業(yè)的規(guī)模多大，地位多穩(wěn)，卻將在新技術(shù)革命的浪潮和經(jīng)濟的大變革中喪失生存條件。 托夫勒企業(yè)經(jīng)營，在某種意義來說，就像戰(zhàn)爭一樣，如果公司的主要戰(zhàn)略正確，即使有戰(zhàn)術(shù)性錯誤，也能獲得成功。 羅伯特.E.伍德 什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？ 通過有效地組合企業(yè)內(nèi)部資源和能力，以在變化的環(huán)境中確定企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營范圍，從而獲得競爭優(yōu)勢，滿足市場的需求和企業(yè)擁有人的需求的總體謀劃。發(fā)展方向：企業(yè)想去那里？要變成什么樣子？經(jīng)營范圍：企業(yè)要做什么？變化的環(huán)境：要求企業(yè)用長遠的

11、眼光考慮戰(zhàn)略的問題。戰(zhàn)略就是企業(yè)去做一件正確的事，并努力把正確的事情做好。 什么是戰(zhàn)略？研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)；研究帶局部性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)術(shù)學(xué)的任務(wù)。 毛澤東戰(zhàn)略的持久戰(zhàn)，戰(zhàn)役和戰(zhàn)術(shù)的速決戰(zhàn)，這是一件事的兩個方面。戰(zhàn)略上的有規(guī)則、有定向；戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)上的不規(guī)則、無定向。戰(zhàn)略管理的五個問題1、我是誰？2、我的對手是誰？3、我要干什么？4、我如何干？5、我在那里干？現(xiàn)實戰(zhàn)略意外戰(zhàn)略期望戰(zhàn)略深思熟慮戰(zhàn)略戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念 企業(yè)戰(zhàn)略從何而來？從“不要會打仗，只要會打圈”到“敵進我退；敵駐我擾；敵疲我打；敵退我追”游擊戰(zhàn)里操勝券“大步進退；誘敵深入；集中兵力；各自擊破”運動戰(zhàn)中殲敵人在認

12、識過程中，戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略；在實踐過程中，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)。 毛澤東 戰(zhàn)略管理的特點1、戰(zhàn)略管理是一門綜合性科學(xué)2、戰(zhàn)略管理既是科學(xué)又是藝術(shù)3、戰(zhàn)略管理是一門不精確的科學(xué)4、戰(zhàn)略管理是一門軟科學(xué) 戰(zhàn)略計劃與業(yè)務(wù)計劃的區(qū)別計劃戰(zhàn)略1數(shù)據(jù)觀念2折中方向3由下而上由上而下4現(xiàn)在將來5線性風(fēng)險 企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì)市場競爭是戰(zhàn)略存在的合理基礎(chǔ)與前提。沒有競爭，也就不存在戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略制定就是要建立企業(yè)獨特競爭優(yōu)勢，尋求與對手的差異化是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。對企業(yè)來說，這種探索是一個反復(fù)、全面、細致的分析、比較和認識的過程。戰(zhàn)略必須著眼于確立自己將來“是什么樣子”，隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)將圍繞自己的核心

13、目標，而非產(chǎn)品和服務(wù)來構(gòu)筑自身的形象。戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)需要建立一種機制。企業(yè)總體戰(zhàn)略目標只能是一個，而實施這個目標的分目標和途徑、策略將是多個。所謂“戰(zhàn)略上偏執(zhí)，戰(zhàn)術(shù)上靈活”戰(zhàn)略制定必須是建立在理性分析與直覺、遠見的相結(jié)合的基礎(chǔ)上戰(zhàn)略要掌握時機，要選擇適宜的時機提出戰(zhàn)略戰(zhàn)略要能激發(fā)組織士氣戰(zhàn)略要能使組織“不平衡”，能使員工產(chǎn)生危機感和緊迫感企業(yè)戰(zhàn)略是一種文化，一種“上下同欲”的文化，再好的戰(zhàn)略，沒有企業(yè)文化這條根，也很難成功企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì) 企業(yè)戰(zhàn)略基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競爭力基于客戶價值：STP戰(zhàn)略基于競爭對手：企業(yè)競爭戰(zhàn)略 企業(yè)核心競爭力分析外部的機

14、會內(nèi)部的資源、能力、核心能力持續(xù)的競爭優(yōu)勢 不確定時代的決策組織的決策必須依靠內(nèi)在的統(tǒng)一決策能力組織的決策依據(jù)價值，而不是事實進行決策組織的決策依靠企業(yè)內(nèi)生的自身力量超越對手成功的關(guān)鍵在于響應(yīng)市場的速度和爭奪市場的能力企業(yè)缺乏的不是機會而是能力 競爭優(yōu)勢從何而來？ 有形資源無形資源 企業(yè)能力競爭優(yōu)勢體制企業(yè)家能力1994年萬科的王石在明白了基金經(jīng)理們對多元化萬科的風(fēng)險評價后，果斷地確立了“以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，重點發(fā)展城市居民住宅”的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，才使得今天有意氣風(fēng)發(fā)的萬科，而當時萬科13個不同的行業(yè)，每個行業(yè)都能賺錢，如果萬科的步伐按多元化的路子繼續(xù)擴張下去，資金鏈隨時有可能斷裂，1997年

15、倒下的恐怕就不止是巨人大廈一座了。 案例公司戰(zhàn)略必須圍繞核心目標展開，公司的每一項業(yè)務(wù)都必須成為世界市場上的第一或第二，并且與GE的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)相一致，否則就將被出售。 杰克.威爾奇 正大集團曾經(jīng)是泰國最大的企業(yè)，也是最早來華投資的跨國公司。1979年正大開始來中國考察項目，與可口可樂、摩托羅拉等公司在中國推進專業(yè)化的戰(zhàn)略不同，正大處處撒網(wǎng)，全面擴張，在中國除了寧夏、西藏、青海以外共投資了近180多家企業(yè)，投資領(lǐng)域涉及農(nóng)牧業(yè)、啤酒釀造、石油化工、通訊制造、摩托車、水產(chǎn)養(yǎng)殖、通訊制造、房地產(chǎn)、醫(yī)療、金融、等十幾個行業(yè)。由于戰(zhàn)線拉的太長，行業(yè)相關(guān)度不密切，從而其核心競爭力被稀釋，導(dǎo)致在華投資遭遇挫

16、折。 案例排名第一的西南航空公司，二十年間的股票報酬能力，高達二百七十倍，但它所處產(chǎn)業(yè)不僅是一個競爭激烈(許多知名的航空公司，在過去幾年間經(jīng)營不善，甚至倒閉)、本身也不是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，它們?yōu)槭裁茨苡腥绱烁叩墨@利能力？思考為什么？過去研究競爭力，我們強調(diào)產(chǎn)業(yè)特點，找到好產(chǎn)業(yè)，就意味著能賺錢。但研究表明，行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間的利潤差距遠遠大于行業(yè)之間的差距。因此，對競爭力的研究已轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)核心競爭能力的研究。中關(guān)村的企業(yè)很多，但賺錢的企業(yè)很少，因為他們?nèi)狈诵母偁幠芰?，“賺的是搬運工的錢”。 張維迎“市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使品牌不斷升值的能力”。 -海爾集團總裁張瑞敏“創(chuàng)新（能力）

17、是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿”。 -海爾集團總裁張瑞敏 “海爾的核心競爭力是海爾文化”。 -海爾集團總裁張瑞敏 什么是核心競爭力？ 什么是核心競爭力？2002年5月22日，“華凌中國經(jīng)濟論壇”的首場論壇在北京大學(xué)舉辦。北京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院院長劉偉、北大教授王俊宜、著名經(jīng)濟學(xué)家鐘朋榮與國信華凌集團董事長陳小石一起，就什么是核心競爭力展開討論。劉 偉：企業(yè)家和企業(yè)家精神陳小石：優(yōu)秀的團隊是企業(yè)的核心競爭力鐘朋榮：制度是企業(yè)的核心競爭力王俊宜：經(jīng)營理念和科學(xué)決策是企業(yè)的核心競爭力 什么是企業(yè)核心競爭力？“核心競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)是在1990年。1990年，著名管理專家C.

18、K. Prahalad和Gary Hamel在他們所著的The Core Competence of the Corporation一書中指出：核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。Lenard-Barton認為：企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。Mever&Utterback認為：企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力。 C. K. Prahalad和Gary Hamel提出了一個非常形象的“樹型”理論。他們認為，多樣化的公司

19、就像一棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競爭力。 核心能力的判斷標準價值性延展性獨特性動態(tài)性系統(tǒng)性 價值性1、核心能力應(yīng)該能夠迅速的為顧客創(chuàng)造利益鎖在保險箱內(nèi)的技能是成不了核心能力的。2、核心能力創(chuàng)造的價值必須是獨特的，能夠為用戶重視的價值。用戶購買產(chǎn)品就是購買核心能力造就的核心價值。顧客是核心能力的最終裁判！Intel公司的微處理器生產(chǎn)技術(shù)為大量電腦用戶帶來了快捷和穩(wěn)定的超值享受。本田公司的發(fā)動機制造技術(shù)為顧客提供了剩油、低噪音、易加速等顧客最想要的效益。 延展性1、核心能力是打開未來市場之門的鑰匙，而且不是一把鑰匙

20、，是一串鑰匙。2、延展性使核心能力更具有競爭性，使企業(yè)全部產(chǎn)品受益，是保證企業(yè)多元化發(fā)展的關(guān)鍵。Motorola公司建立在其無線電通訊技術(shù)專長基礎(chǔ)之上的核心競爭力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，而且在BP機、雙向移動無線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。Sharp公司的液晶顯示技術(shù)，使其可以在筆記本電腦、袖珍計算器、大屏幕電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都比較容易地獲得一席之地。以照相機起家的佳能公司，經(jīng)過專注經(jīng)營，以獨特的影像技術(shù)為核心，集成了最先進的精密機械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)和微電子技術(shù)，構(gòu)成了圖象化方面的核心競爭力。在此基礎(chǔ)上，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域從原來單一的照相機業(yè)務(wù)，延伸到復(fù)印

21、機、打印機、傳真機等新行業(yè)，取得了多元化經(jīng)營的巨大成功。同時，進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功，并未影響照相機的技術(shù)領(lǐng)先和市場地位，反而促進了照相機產(chǎn)品的更新?lián)Q代和繼續(xù)發(fā)展。 1988年，該公司提出了“二次創(chuàng)業(yè)”，再次以自身的核心競爭力為基礎(chǔ)，進入信息機器、映像機器和液晶裝置、半導(dǎo)體這三大發(fā)展?jié)摿Υ蟮男骂I(lǐng)域。如今，該公司已經(jīng)實現(xiàn)了從“影像的佳能”到“信息的佳能”的過渡，并開始邁向“社會生態(tài)學(xué)的佳能”。 案例（5） 獨特性（差異性）1、獨特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和難以替代的特性。 飛利普公司對光盤儲存技術(shù)的掌握。2、如果某技能為整個行業(yè)普遍掌握，但企業(yè)在這個方面的水平遠遠高出其他公司，這種技能也

22、是核心能力。 本田公司在發(fā)動機系統(tǒng)方面具有的明顯高水平。 動態(tài)性1、企業(yè)的核心能力與一定時期的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)、市場需求、管理模式、企業(yè)資源高度相關(guān)。隨著時間的推移經(jīng)歷產(chǎn)生、成長、成熟、衰亡等階段。2、核心能力形成后，面臨著培育和提升的問題，否則將會淪為一般競爭力，甚至完全喪失競爭優(yōu)勢。 系統(tǒng)性1、企業(yè)的核心能力是與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理模式、資源、文化等因素高度融合的。因此與企業(yè)擁有的實物資產(chǎn)不同，核心能力難以從企業(yè)主體中分離出來，一旦形成就相對穩(wěn)定。2、一方面核心能力必然會為企業(yè)創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，這一點已經(jīng)被飛利普、摩托羅拉等公司的發(fā)展所證實；另一方面競爭優(yōu)勢不完全是由核心能力帶來的，除了核心能力之外

23、如：品牌、低成本、原料、人力資源等等因素都可以成為競爭優(yōu)勢的來源。偷不去：是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產(chǎn)權(quán) 品牌、文化。買不來：是指這些資源不能從市場上獲得。拆不開：是指企業(yè)的資源、能力有互補性，分開就不值錢，合起 來才值錢。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互補性，別人拿走一只是沒有用的。帶不走：是指資源的組織性。個人的技術(shù)、才能是可以帶走，因 此，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力。整合企業(yè)所有資源形成的競爭力，才是企業(yè)的核心競爭力。溜不掉：是指提高企業(yè)的持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、偷走，所以，企業(yè)家真正的工作不是管理，而是不斷創(chuàng)造新的競爭力。 核心競爭力

24、的特性核心能力的標準組合與競爭優(yōu)勢有價值稀缺難模仿難替代競爭結(jié)果業(yè)績預(yù)期nononono競爭劣勢低于平均水平業(yè)績yesnonoYes/no持平平均業(yè)績yesyesnoYes/no暫時優(yōu)勢平均/高于平均業(yè)績yesyesyesyes持續(xù)優(yōu)勢超過平均業(yè)績案例：中集集團1980年招商局集團和丹麥寶隆洋行在深圳蛇口合資設(shè)立中國國際海運集裝箱股份有限公司 。1982年投產(chǎn)后即連年虧損，陷入困境 。1985-86年竟沒有接到一份訂單，1986年公司董事會決定停產(chǎn)，準備破產(chǎn)清盤 。1986年，公司大幅裁員至59人，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向鋼結(jié)構(gòu)機加工，實現(xiàn)了公司的第一次盈利。1987年中國遠洋加盟，股權(quán)結(jié)構(gòu)改變?yōu)橹羞h、招商

25、局各45%，寶隆10%。 中集集團的案例1987-91年，中集的集裝箱銷量（單位：標準箱）依次為：243、4566、7728、9207、14192。至1991年，銷售總額已超過2億元人民幣，主營業(yè)務(wù)利潤達4345萬元。1992-96年，中集的集裝箱標箱產(chǎn)量（TEU）分別為18748、33538、70147、141230、186613。1996年產(chǎn)量則越升至世界第一位，至2000年達到38%，是位居世界第二的新加坡勝獅（24萬）的三倍 。中集集團目前的行業(yè)地位集裝箱產(chǎn)量：占世界產(chǎn)量的38%。品種與品牌：唯一生產(chǎn)全部三大類集裝箱的一百幾十個品種，品牌是“CIMC”。技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)：1997年

26、中集已創(chuàng)造技術(shù)專利十幾項，每年可推出五、六個新品種，在技術(shù)方面也達到了引領(lǐng)世界集裝箱行業(yè)的水平 。勞動生產(chǎn)率：2000年，中集實現(xiàn)銷售收入895,400萬人民幣，全員勞動生產(chǎn)率96萬多，比世界第二的新加坡勝獅高一倍。贏利能力：僅與國內(nèi)上市公司相比，2000年，中集實現(xiàn)稅后利潤4.6億，每股盈利1.358元，在中國股市排第三位；2001年中報則達到0.996元，超過五糧液躍居第一。 中集未來的戰(zhàn)略目標 為現(xiàn)代化交通運輸提供裝備及服務(wù)，為中國乃至世界的交通運輸業(yè)發(fā)展做出貢獻。 第一層面：現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)集裝箱業(yè)務(wù)。第二層面：箱式半掛車業(yè)務(wù)。第三層面：以更廣闊的形式介入現(xiàn)代化交通運輸裝備及服務(wù)行業(yè)中有生

27、命力的業(yè)務(wù) 。 中集的核心競爭力麥伯良認為，中集的核心競爭能力最早表現(xiàn)在成本優(yōu)勢 。由于中集的經(jīng)營規(guī)模和成本優(yōu)勢絕對領(lǐng)先，很多世界級對手逐漸退出了競爭，包括在技術(shù)開發(fā)領(lǐng)域也不再做大的投入。而有新產(chǎn)品開發(fā)專利和設(shè)計的企業(yè)，轉(zhuǎn)而尋求與中集合作 。2000年底，美國的一家企業(yè)經(jīng)幾十年努力發(fā)明了Smart Box（聰明箱），卻全力邀請中集入股，認為沒有中集推不動。在中集暫時不肯入股的情況下，這家企業(yè)改而要求中集派出董事。 2001年1月中集與有15年罐箱生產(chǎn)歷史、技術(shù)領(lǐng)先的英國UBHI公司為開發(fā)罐箱產(chǎn)品而締結(jié)的商業(yè)合作戰(zhàn)略聯(lián)盟。 中集的競爭優(yōu)勢的來源全球客戶 國際化的合資生產(chǎn)體系 國際化的技術(shù)開發(fā)和服

28、務(wù) 國際化采購體系 國際化融資 中集的綜合競爭力，與其說是以成本為核心能力的，還不如說是以管理能力為核心能力的 。中集兼并戰(zhàn)略的實施過程 1993年初，中集收購了大連集裝箱公司51%的股權(quán)，在華北地區(qū)建立了生產(chǎn)基地 。1994年，中集在深交所發(fā)行1200萬A股和1300萬B股，籌資約2億元人民幣；同年收購了南通順達集裝箱公司72%的股權(quán)，建立了華東基地 。1996年，中集增發(fā)B股3000萬股籌得資金2億元人民幣；同年收購了廣東新會集裝箱廠，大規(guī)模加強了華南的生產(chǎn)能力 。1998年，中集利用集裝箱行業(yè)內(nèi)部大調(diào)整的機會，先后兼并了青島現(xiàn)代冷藏箱公司、青島現(xiàn)代集裝箱公司、上海遠東集裝箱公司、天津北洋

29、集裝箱公司等四家企業(yè)。 中集并購新會集裝箱公司案例新會投資1.5億三年生產(chǎn)600個集裝箱中集104萬美圓收購附加對500萬美元負債提供的擔保占80%股權(quán)。注入市場、品牌、技術(shù)、管理 日本住友商社 40%的股權(quán)，作價600萬美元 當年生產(chǎn)3.8萬個標箱實現(xiàn)利潤2300多萬元 中集的“引領(lǐng)式”行業(yè)整合引領(lǐng)技術(shù)創(chuàng)新的方向和重點 保持價格相對穩(wěn)定，調(diào)整行業(yè)供需平衡 引領(lǐng)集裝箱行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的標準化發(fā)展方向 保持適度的規(guī)模經(jīng)濟 引領(lǐng)集裝箱行業(yè)向相關(guān)領(lǐng)域拓展 價值鏈的基本概念價值鏈是指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)和生產(chǎn)輔助等過程中所進行的一系列價值創(chuàng)造、價值實現(xiàn)活動的集合。各活動在增值過程中的

30、作用并不是平等的，那些創(chuàng)造價值較高的、決定性的環(huán)節(jié)稱為價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)價值鏈的特點每項活動都能給企業(yè)帶來（有形、無形的）價值企業(yè)各項活動之間都有密切的聯(lián)系企業(yè)的價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈式活動，而且更重要的是包括企業(yè)外部活動，如：與供應(yīng)商、客戶之間的關(guān)系。 價值鏈分析法 支持活動運入后勤生產(chǎn)操作運出后勤營銷銷售服務(wù)利潤利潤采購技術(shù)發(fā)展人力資源開發(fā)公司的基礎(chǔ)性活動 主要活動 價值鏈細分供貨商客戶聘任留住人才激勵機制培訓(xùn)考核獎懲融資能力投資策略成本控制流動資金應(yīng)收付帳固定資產(chǎn)開發(fā)技術(shù)制造技術(shù)信息技術(shù)管理技術(shù)成本/質(zhì)量供貨時間庫存周轉(zhuǎn)率設(shè)備 質(zhì)量消耗在制品現(xiàn)場管理協(xié)作精神需求分析市場推廣客戶關(guān)系銷

31、售網(wǎng)絡(luò)價格政策客戶服務(wù) 價值鏈分析法1、運用價值鏈分析法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。2、過去企業(yè)戰(zhàn)略的重心放在基本活動上，但隨著供求關(guān)系的轉(zhuǎn)變，輔助活動的重要性越來越明顯，企業(yè)開始注重在輔助活動上對幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立核心競爭優(yōu)勢。3、企業(yè)的價值鏈重新組合時，一個原則就是重點抓企業(yè)最有優(yōu)勢的部分強化，在優(yōu)勢環(huán)節(jié)建立核心競爭力，其他非優(yōu)勢環(huán)節(jié)可以外包。案例（7a）：德隆整合屯河股份德隆屯河集團屯河股份天山水泥控股售讓紅色產(chǎn)業(yè)零散番茄醬企業(yè)匯源美國新瑞公司意大利甘多佛美國亨氏戰(zhàn)略聯(lián)盟收購案例（7b）：德隆整合沈陽合金德隆沈陽合金上海星浩特蘇州太湖

32、電動工具集團蘇州黑貓集團上海美潔電器公司山西中信園林公司陜西星寶發(fā)動機公司美國第三大機械制造商毛瑞公司戰(zhàn)略聯(lián)盟1500萬法人股75%股份收購合作案例（7c）：德隆整合湘火炬德隆湘火炬德國EB精密鑄造美國EATON、CATERPILLAR新疆機械進出口公司美國MAT公司及中國9家分公司（剎車片）上海和達（內(nèi)飾、車門、儀表盤）株洲內(nèi)燃機配件廠收購戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟25.7%國有股1997-2000年德隆系三家上市公司收入情況屯河沈陽合金湘火炬股價上漲1100%1500%1100%收入（倍）2.3915.786.05凈利潤率（倍）2.4120.2551.1 唐萬新總結(jié)的德隆模式投資一個上市公司輸出一個

33、戰(zhàn)略增資擴股融資收購整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場產(chǎn)業(yè)價值鏈系統(tǒng)企業(yè)價值鏈在產(chǎn)業(yè)中的延伸關(guān)系體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)價值鏈 供應(yīng)商價值鏈企業(yè)價值鏈渠道價值鏈買方價值鏈 基于價值鏈的競爭優(yōu)勢現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是各競爭企業(yè)參與的價值鏈之間的競爭。獲得競爭優(yōu)勢的企業(yè)不但要關(guān)心自己價值鏈的培養(yǎng)，而且要關(guān)心上、下游和客戶價值鏈的培養(yǎng)。不斷深化與上、下游的關(guān)系，確立不可替代的存在價值。發(fā)育價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心能力，確立在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的主導(dǎo)地位。 日本綜合商社的案例流通企業(yè)的生存與發(fā)展不能只掙中間的差價，關(guān)鍵是獲得“穩(wěn)定的批發(fā)量”。必須與上下游廠商建立牢靠的關(guān)系。1、與銀行、金融機構(gòu)結(jié)為良好的關(guān)系。2、依靠自己的存款信譽，投資、參股、

34、貸款獲得融資能力。3、向上游的制造商提供融資上的信譽，使上游拓寬了資本金的來源，逐步依賴綜合商社的融資渠道。4、拿下“獨家經(jīng)銷權(quán)”。5、布局、成立系列“專營機構(gòu)”，用貸款、齊全的品種、優(yōu)惠的價格等手段支配、影響下游的專業(yè)零售商。6、把零售商納于綜合商社的體系。金域醫(yī)學(xué)科技公司的價值鏈 患者生病醫(yī)生問診、體查、開檢查單送檢反饋檢驗（影象）診斷、治療方案 郭士納的兩個賭注第一個：在未來的10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案，以及（也是更重要的）能將技術(shù)整合到一個企業(yè)流程中的公司。信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)也將變成以服務(wù)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，而不是以技術(shù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)。第二個：將出現(xiàn)一種網(wǎng)絡(luò)化的計算模式，這種計算

35、模式將代替1994年出現(xiàn)的個人電腦主宰世界的局面。 誰說大象不能跳舞 IBM就是服務(wù)公司應(yīng)該明顯地承擔起在各方面為客戶提供信息技術(shù)服務(wù)的任務(wù)，而且是代表客戶的利益為顧客提供這種服務(wù)服務(wù)范圍包括：建構(gòu)系統(tǒng)、確定設(shè)備、實地管理電腦以及讓電腦為客戶服務(wù)。如果對客戶來說是最佳的解決方案的話，服務(wù)單位將有必要向客戶推薦使用微軟公司、惠普公司、太陽微系統(tǒng)公司等IBM的競爭對手的產(chǎn)品。當然，我們最好是能夠維修這些公司的產(chǎn)品，并為之提供服務(wù)。 誰說大象不能跳舞 荀子思想的戰(zhàn)略價值吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學(xué)也。吾嘗企而望矣，不如登高之博見也。登高而招，臂非加長也。而見者遠；順風(fēng)而呼，聲非加疾也，而聞?wù)哒谩＜?/p>

36、輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也。 荀子.勸學(xué)篇 唐龍文化的經(jīng)營模式 1994年創(chuàng)立，8年內(nèi)，唐龍的國內(nèi)發(fā)行渠道遍及300個城市，600多個主流頻道，100%覆蓋中國近億有線電視用戶。國際發(fā)行渠道遍及43個國家，近百家國際傳媒機構(gòu)。唐龍擁有（NICKELODEON）兒童頻道、MTV音樂頻道、美國娛樂頻道（E?。?、澳大利亞體育頻道（SPORTS BRAND）、法國時尚頻道（FASHION TV）、美國哥倫比亞廣播公司等國際優(yōu)秀節(jié)目資源在中國的獨家開發(fā)權(quán)。到2001年底，唐龍發(fā)行的電視欄目達到日供7小時成品欄目和5小時節(jié)目素材。 唐龍文化的“渠到水

37、成的收費橋梁” 電視機構(gòu)（國際片庫）唐龍國際傳媒（譯配制作）國內(nèi)電視臺進口分銷反銷購買 唐龍的三贏經(jīng)營模式媒體經(jīng)營的有三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：內(nèi)容、通道、客戶。當前大多數(shù)媒體的經(jīng)營，上述三個環(huán)節(jié)各自封閉、獨立循環(huán)。唐龍認為只有打通三個環(huán)節(jié)才能出效益。以高質(zhì)量的節(jié)目換取電視臺廣告時段，然后以這些廣告時段，直接面向客戶招商，這樣就把所有的環(huán)節(jié)掌握在自己的手上。由此而來的廣告折扣肯定最合理。目前唐龍整合了折價高達20億元的廣告資源。唐龍的“媒體風(fēng)險投資”經(jīng)營模式國內(nèi)電視臺唐龍國際傳媒廣告客戶、廣告時段購買方提供節(jié)目提供廣告時段分紅或付費投資（廣告時段） 唐龍的媒體產(chǎn)業(yè)價值鏈國際片庫國內(nèi)片庫唐龍國際傳媒 各地分

38、銷機（媒體購銷聯(lián)盟）各地電視臺提供節(jié)目無償提供節(jié)目回饋費用提供節(jié)目收取廣告及費用案例（8）：中化的價值鏈概念上游資源化肥農(nóng)藥中化國際豐樂種業(yè)豐樂/中化國際島下游顧客案例（9）：中儲的價值鏈概念單一倉儲功能沉重的負擔（土地、人員、資產(chǎn)折舊）健全功能（購、運、儲、銷）配送中心（中心、混凝土、預(yù)制件、建材）識別：是判斷企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢、能力、資源，確定企業(yè)要培育的核心競爭力及其支持要素。規(guī)劃：是在識別的基礎(chǔ)上，企業(yè)必須要有個富有前瞻性的核心競爭力發(fā)展計劃，保證企業(yè)在激烈的競爭中常盛不衰。培育：新的核心競爭力需要長期艱基苦細致的工作，成功的關(guān)鍵在于持之以恒。部署：就是要使核心競爭力能在企業(yè)的多個領(lǐng)

39、域中發(fā)揮作用。維護：為保護和維系企業(yè)核心競爭力的領(lǐng)先地位，企業(yè)要定期和不定期對自己的核心競爭力進行檢討，尤其是在進行重大戰(zhàn)略決策時更應(yīng)如此。核心競爭力的管理對核心競爭力的認識偏差1、競爭優(yōu)勢等于核心競爭力2、把核心競爭力視為企業(yè)一般意義上的資產(chǎn)3、把核心競爭力視為企業(yè)某一方面的能力4、認為核心競爭力用多了會損耗折舊5、認為核心競爭力能一蹴而就的培養(yǎng)出來6、認為培養(yǎng)核心競爭力是大企業(yè)的事情，與小企業(yè)無關(guān) 企業(yè)戰(zhàn)略基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競爭力基于客戶價值：STP戰(zhàn)略基于競爭對手：企業(yè)競爭戰(zhàn)略 STP 戰(zhàn)略S- Segmenting ：細分市場T- Targeting ：選擇目標市場P- Posit

40、ioning ：定位 企業(yè)按照某種標準，將準備進入的產(chǎn)品與服務(wù)的整體大市場劃分成若干個小市場的過程。每個小市場的使用者有類似的需求、購買心態(tài)和購買方式。 市場細分的含義市場細分的作用1、有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的機會。2、有利于小企業(yè)開發(fā)市場。3、有利于企業(yè)的專業(yè)化。4、有利于企業(yè)制訂與調(diào)整經(jīng)營策略。1、對即將進入的整體市場，根據(jù)某標準進行細分，找出每個子市場的基本特征；2、在對每一子市場的市場吸引力評估的基礎(chǔ)上，選擇一個或幾個最適合自己的子市場，作為目標市場；3、市場定位即目標市場的區(qū)別性能在目標市場上體現(xiàn)企業(yè)與產(chǎn)品優(yōu)勢的富有競爭力的差別性STP戰(zhàn)略實施步驟市場細分在企業(yè)經(jīng)營過程中的作用分清競爭對手

41、確立目標與戰(zhàn)略確立優(yōu)先與重要性衡量機會與實力進入與退出4P的基礎(chǔ)銷售的方向分配資源市場調(diào)查的基礎(chǔ)量化市場衡量的標準 消費市場細分標準地理因素：地區(qū)、城市規(guī)模、人口密度、氣候人口細分：年齡、代溝、家庭類型、社會階層、性別、 收入、職業(yè)、教育、宗教、民族等。心理因素：價值觀、生活方式、個性行為細分：時機、利益、使用率、對產(chǎn)品的態(tài)度按用途細分按促銷反應(yīng)細分按服務(wù)要素細分案例（10）：美國西南航空公司西南航空公司連續(xù)23年保持盈利，1992年行業(yè)虧損30億美元，西南航空公司卻收入9,100萬美元，而它的規(guī)模不過是航空業(yè)龍頭美國航空公司的四分之一 。同年，西南航空公司榮膺美國交通部有史以來第一次頒發(fā)的“

42、三冠獎”，即最佳準時服務(wù)獎、最佳行包管理獎和最佳顧客服務(wù)獎。在全美九大航空公司中，西南航空公司名列顧客滿意榜首，并在1993、1994和1995年連續(xù)保持了這一輝煌的業(yè)績。 美國西南航空公司的案例比對手強的方面與對手一樣的方面比對手弱的方面減少門到門的時間輕松的旅行生活價格低與最安全的航空公司一樣安全不提供餐飲服務(wù)、不提供行李轉(zhuǎn)機服務(wù)、沒有頭等艙、不確定座位、不通過旅行社賣票等西南航空公司的競爭系統(tǒng)低成本戰(zhàn)略有限的服務(wù)二流的機場統(tǒng)一的機型員工生產(chǎn)率高機票便宜目標顧客群滿意度高人文變量：行業(yè)、公司規(guī)模、地址經(jīng)營變量：技術(shù)、使用者/非使用者、能力采購方法：所有制性質(zhì)：行業(yè)中的地位：行業(yè)中的影響力：

43、產(chǎn)業(yè)市場的細分標準1、可衡量性：細分變量是可以測定的2、足量性： 細分市場的規(guī)模要大到足夠贏利的程度。3、可接近性：能有效的達到細分市場為之服務(wù)。4、差異性： 細分市場在觀念上要有區(qū)別，并且對不同的 營銷組合要有不同的反應(yīng)。5、行動的可能性：6、所細分的市場必須輪廓清晰7、公司的目標和資源 細分市場的評價 市場細分理論的缺憾搞清楚產(chǎn)品的價值對產(chǎn)品進行定義弄清楚顧客認可的價值(顧客未被滿足的需求或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品的不滿或顧客要解決的問題) 確定目標市場企業(yè)在市場細分的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己的資源優(yōu)勢，結(jié)合市場競爭情況，選擇一個或多個子市場，作為自己的目標市場的過程。 1、細分市場的規(guī)模與發(fā)展前景2、細分市場

44、結(jié)構(gòu)的吸引力：現(xiàn)有的競爭者、 未來的競爭者、 替代品、 購買者 供應(yīng)商3、公司的目標和發(fā)展戰(zhàn)略 目標市場的評估 定位的含義企業(yè)根據(jù)所選定的目標市場的競爭狀況和自己的優(yōu)勢，確定企業(yè)和產(chǎn)品被目標顧客認同的富有競爭力的與眾不同的地位。 人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我新、人新我轉(zhuǎn) 差異化變量產(chǎn)品服務(wù)人員渠道形象特色稱職覆蓋面標志性能交貨謙恭專業(yè)化文字一致性安裝誠實績效氣氛耐用性客戶培訓(xùn)可靠自建事件可靠性客戶咨詢負責可維修性維修溝通風(fēng)格其它服務(wù)專業(yè)設(shè)計 制造差異化的原則重要性：能為相當數(shù)量的顧客提供較高的讓渡價值。明晰性：該差異化是其他企業(yè)所沒有的，或該差異化的提出 是突出的、明晰的。優(yōu)越性：該差異化明顯優(yōu)

45、于通過其他途徑而獲得相同的利益?？蓽贤ㄐ裕嚎梢杂陬櫩拖嗷贤ǖ模穷櫩湍芸吹降?。不易模仿性：其他競爭者難以模仿。可支付性：買主有能力購買該差異化。盈利性：公司將通過該差異化獲得利潤。 定位的層次 產(chǎn)品定位品牌定位 公司定位 寧波方太的戰(zhàn)略定位1995年投資3000萬元上馬方太吸油煙機，從1996年開始越升行業(yè)老二。老大、老二都是行業(yè)的領(lǐng)袖，何必一定要去爭取老大呢？關(guān)鍵在于長壽，能永遠立于不敗之地。 茅理翔行業(yè)定位專業(yè)化市場定位中高擋質(zhì)量定位出精品 市場定位的方法1、產(chǎn)品的定位：產(chǎn)品的特征、工作性能、 一致性、耐用性、可靠性2、突出產(chǎn)品的無形部分3、目標顧客的不同4、競爭對比法5、第一定位法6、

46、企業(yè)要善于總結(jié)出自己的特色。 企業(yè)戰(zhàn)略基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競爭力基于客戶價值：STP戰(zhàn)略基于競爭對手：企業(yè)競爭戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析企業(yè)使命戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案評估選擇職能層戰(zhàn)略策略戰(zhàn)略的實施和控制資源能力組織文化顧客、競爭、宏、微觀信息 外部環(huán)境分析目的：確認企業(yè)的機會和威脅 企業(yè)獲得競爭定位對象：1、宏觀環(huán)境分析 2、市場結(jié)構(gòu)分析 3、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 4、競爭對手分析環(huán)境分析（SWOT分析） 內(nèi)部外部優(yōu)勢劣勢機會威脅 環(huán)境的不確定性不連續(xù)不可控持續(xù)突變復(fù)雜多變 不確定時代開始！需求的不確定性競爭的不確定性非理性因素不確定環(huán)境下對機會的理解不確定的環(huán)境帶來機會機

47、會存在于未來的變化之中未來并不存在于現(xiàn)實之中事物在變化之前并不變化唯一不變的就是變化本身夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。 孫子故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。 孫子若其政出廟算者，將賢亦勝，將不如亦勝。 商鞅商君書.戰(zhàn)法兵以計為本，故多算勝少算。 漢書.趙充國傳故經(jīng)之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以次知勝負矣。 孫子兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。利而誘之，亂而取之

48、，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之。攻其無備，出其不意。 孫子知己知彼，勝乃不殆；知天知地，勝乃不窮。 孫子曹操比于袁紹，則名微而眾寡，然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時，抑亦人謀也。 諸葛亮“東聯(lián)孫吳，北據(jù)曹操，占據(jù)荊益之地” 宏觀環(huán)境分析(PEST)企業(yè)政治、法律法律政府法規(guī)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)構(gòu)想經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長、貨幣與財務(wù)政策、利率、匯率、消費、投資、就業(yè)等社會環(huán)境人口、地理分布、教育、職業(yè)、商業(yè)觀念、生活方式、社會價值、自然資源、生態(tài)保護宏觀環(huán)境分析的目的企業(yè)的決策與全球經(jīng)濟一體化、信息化一致企業(yè)的決策與國家的政治、經(jīng)濟等政策一致企業(yè)的決策

49、與本行業(yè)的發(fā)展趨勢一致企業(yè)的決策與本企業(yè)的發(fā)展趨勢一致 市場結(jié)構(gòu)分析我們把生產(chǎn)并出賣同一種產(chǎn)品的企業(yè)稱為一個行業(yè)或一個市場，不同的市場競爭或壟斷的程度不同。企業(yè)內(nèi)部的效率只有在市場上才能變?yōu)閷嶋H的利潤，馬克思把這個過程稱為“驚險的一跳”。企業(yè)利潤率的高低與市場中的競爭結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，我們把市場分為四種不同的類型：完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷、完全壟斷 市場結(jié)構(gòu)分析完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷 完全競爭市場的特點1、有大量的企業(yè)，每個企業(yè)的規(guī)模都很小，因此對市場毫無影響，企業(yè)不能通過改變自己的產(chǎn)量來影響市場價格。企業(yè)是價格的接受者。2、每個企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是同質(zhì)的，也就是說不存在產(chǎn)品的差別。3、

50、進入自由，每個企業(yè)都可以自由的進入或退出這個市場。4、信息是暢通的。 壟斷市場的特點壟斷指一家企業(yè)控制了某種產(chǎn)品的整個市場，而且這種產(chǎn)品沒有相近替代年品。在壟斷的市場上一個企業(yè)就是一個行業(yè)、一個市場。形成壟斷的最基本條件是進入限制：包括自然限制和立法限制。壟斷市場的定價方法有：單一價格和歧視價格。 壟斷競爭市場的特點壟斷競爭是一種既有壟斷又有競爭的市場結(jié)構(gòu)。在這個市場中，每個企業(yè)都有一定的壟斷，同時相互之間又激烈競爭，形成這種市場結(jié)構(gòu)的主要原因是產(chǎn)品差別。1、每個企業(yè)面臨同樣的問題：價格下降，需求增加。企業(yè)可以決定自己的產(chǎn)量和價格。2、沒有進入限制，企業(yè)可以自由的進入和退出市場。3、存在大量的

51、企業(yè)。4、壟斷競爭企業(yè)的成功之路在于不斷的創(chuàng)造自己的產(chǎn)品特色。 寡頭市場的特點寡頭市場是指少數(shù)幾家企業(yè)壟斷了一個市場，控制了這一行業(yè)的供給。寡頭市場形成的條件是規(guī)模經(jīng)濟。1、寡頭市場的重要特征是幾家大企業(yè)之間的相互關(guān)聯(lián)性。2、很難對每個企業(yè)和整個市場的產(chǎn)量和價格的決定作出確切而肯定的答案。3、在正常情況下，價格和產(chǎn)量一旦確定就有相對的穩(wěn)定性。4、企業(yè)的相互關(guān)聯(lián)性和企業(yè)數(shù)量少使它們之間更容易形成某種勾結(jié)。但這種勾結(jié)難以長期維持，一旦各企業(yè)實力有變動，勾結(jié)就會打破。 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析國民經(jīng)濟十大門類三個層次共140類1、農(nóng)林牧副漁2、工業(yè)3、建筑業(yè)4、交通運輸倉儲業(yè)5、郵電通信業(yè)6、批發(fā)零售業(yè)7、

52、商業(yè)經(jīng)濟與代理業(yè)8、餐飲業(yè)9、房地產(chǎn)業(yè)10、社會服務(wù)業(yè)波士頓市場成長份額矩陣20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010 x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x市場增長率相對市場份額明星類問題類金牛類瘦狗類冰箱冰柜櫥柜小酒吧消毒柜寧波方太的戰(zhàn)略選擇點火槍吸油煙機一次性打火機 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標發(fā)展：擴大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額，特別適合問題類的業(yè)務(wù)，使其變?yōu)槊餍穷惖臉I(yè)務(wù)。維持：保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額，適合金牛類業(yè)務(wù)，使之繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流。收獲：增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入，而不考慮長期影響。這類業(yè)務(wù)前景黯淡而企業(yè)又需要從它身上獲得現(xiàn)

53、金流。適合處境不佳的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，也適合問題類和瘦狗類的業(yè)務(wù)。放棄：目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，把資源轉(zhuǎn)移到更有利的業(yè)務(wù)，適合問題類和瘦狗類的業(yè)務(wù)。 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的生命周期問題類明星類金牛類瘦狗類 業(yè)務(wù)單位的選擇過程中可能犯的錯誤要求所有的業(yè)務(wù)單位都要達到同樣的增長率或回報率。給金牛類業(yè)務(wù)的留存資金太少，從而減弱業(yè)務(wù)的發(fā)展。給金牛類的業(yè)務(wù)留存資金太多，公司無法在新的成長業(yè)務(wù)上投入足夠的資金。給瘦狗類的業(yè)務(wù)投入大量的資金，希望扭轉(zhuǎn)局面。保留太多的問題類業(yè)務(wù)并逐項投資。同行業(yè)的競爭者狼 羊潛在的競爭者狼供應(yīng)商狼經(jīng)銷商與客戶狼替代產(chǎn)品狼 細分市場結(jié)構(gòu)中的五種競爭力量 潛在進入者的威脅利潤就像一塊“臭肉”是

54、對投資者發(fā)出的信號，并能導(dǎo)致“禿鷹”的光臨。潛在的競爭者將在兩個方面減少現(xiàn)有廠商的利潤：1、進入者會瓜分原有的市場份額。2、進入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭，減少價格成本差。進入威脅的大小取決于進入障礙與退出障礙的大小。 進入障礙1、規(guī)模經(jīng)濟2、經(jīng)營特色3、產(chǎn)品差異與品牌優(yōu)勢4、現(xiàn)有企業(yè)對資源的控制5、政府政策6、預(yù)計的報復(fù)（限制進入價格、進入對方領(lǐng)域）7、長期的合同、專利8、其他成本因素 退出障礙1、固定資產(chǎn)的專用性程度2、退出成本3、內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系4、感情障礙5、政府與社會約束 退出障礙低 高 進入障礙低 高回報低、穩(wěn)定回報低、有風(fēng)險回報高、穩(wěn)定回報高、有風(fēng)險 替代產(chǎn)品的威脅

55、行業(yè)中引起替代的原因1、科技的進步2、經(jīng)濟因素3、資源短缺4、社會的新需求老產(chǎn)品能否被替代，取決于兩種產(chǎn)品的性能-價格比 替代途徑1、以早期轉(zhuǎn)換者為目標2、努力提高性-價比3、降低用戶的轉(zhuǎn)換成本4、促進互補品的改進或基礎(chǔ)設(shè)施的改進5、以替代品的新功能來擴大市場 反替代的途徑1、識別替代品2、降低現(xiàn)有產(chǎn)品的價格、改進現(xiàn)有產(chǎn)品3、改進互補產(chǎn)品來改善現(xiàn)有產(chǎn)品的RVC4、改進現(xiàn)有產(chǎn)品的形象5、提高現(xiàn)有產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本6、尋找新用途7、行業(yè)集體反擊8、進入替代品產(chǎn)業(yè)9、自我替代 顧客的壓力1、用戶的集中度2、用戶的盈利能力3、用戶的后向一體化的能力4、本企業(yè)前向一體化的能力5、用戶掌握信息的能力6、用戶從

56、本行業(yè)購買產(chǎn)品的標準化程度和差異化7、用戶的轉(zhuǎn)變費用8、本行業(yè)產(chǎn)品對用戶產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度 供應(yīng)商的壓力1、供應(yīng)商的集中度2、供應(yīng)品的可替代性3、供應(yīng)商前向一體化的可能性4、供應(yīng)品對本行業(yè)的重要性5、本行業(yè)內(nèi)的企業(yè)后向一體化的可能性6、本行業(yè)的集中度7、本行業(yè)對供應(yīng)品的重要性8、供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)換費用思考問題：供應(yīng)商是對手還是伙伴？如果是對手：1、尋找、開發(fā)其他供應(yīng)商2、尋找替代品供應(yīng)商3、向供應(yīng)商表明有后向一體化的能力4、選擇一些相對較小的供應(yīng)商如果是伙伴：未來的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭而是關(guān)系網(wǎng)之間和價值鏈之間的競爭。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭1、競爭者的多少及力量的對比2、市場增長率3

57、、業(yè)內(nèi)企業(yè)采取的競爭策略4、退出障礙5、產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力6、顧客對產(chǎn)品的認知程度7、固定費用和存儲費用 波特模型的中國版本企業(yè)政府、政策、法規(guī)現(xiàn)有競爭供應(yīng)商顧客替代品互補品潛在競爭 競爭者分析 識別競爭者 判定競爭者的戰(zhàn)略和目標、優(yōu)勢和劣勢 競爭者的反應(yīng)模式 競爭對手的分析框架未來的目標對手的目標與我們的一樣嗎？對手的重點是什么？對待風(fēng)險的態(tài)度？現(xiàn)行戰(zhàn)略對手的戰(zhàn)略是什么？符合競爭規(guī)則嗎？ 反應(yīng)如果進攻，對手的反應(yīng)會是什么？如何改變我們之間的關(guān)系？ 能力對手的SWOT是什么？與對手比我們的優(yōu)勢是什么？假設(shè)環(huán)境變化對手會做那些假設(shè)？對手對行業(yè)的假設(shè)是什么？ 孫子“知勝”故曰：知彼知己者，百戰(zhàn)不殆；不

58、知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。故知勝有五：知可以戰(zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不御者勝。故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。故明君賢將，所以動而勝人，成功出于眾者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可驗于度，必取于人，知敵之情者也。愛爵祿百金，不知敵情者，不仁之至也，非人之將也，非主之佐也，非勝之主也。故用間有五：有因間，有內(nèi)間，有反間，有死間，有生間。五間俱起，莫知其道，是謂神紀，人君之寶。昔殷之興也，伊摯在夏；周之興也，呂牙在殷。故惟明君賢將能以上智為間者

59、，必成大功。此兵之要，三軍之所恃而動也。 故三軍之事，莫親于間，賞莫厚于間，事莫密于間。非圣智不能用間，非仁義不能使間，非微妙不能得間之實。 了解對手情報的18種方法1、收購對手的垃圾2、購買對手的產(chǎn)品并加以剖析3、匿名參觀對手的工廠4、在港口或火車站記錄對手運貨車的數(shù)量5、從空中對對手的工廠進行拍照6、分析對手的招工合同7、分析對手的招工廣告8、向顧客或經(jīng)銷商詢問對手產(chǎn)品的銷售情況9、派人參加對手的經(jīng)營活動10、冒充顧客去講價11、用假招工的辦法接觸對手的職工12、派技術(shù)人員參加行業(yè)會議，向?qū)κ值募夹g(shù)人員了解13、收買在對手企業(yè)內(nèi)沒有重用的人。14、向?qū)κ值墓?yīng)商了解它的產(chǎn)量15、與對手的主

60、要顧客交談套取情報16、收買對手以前的雇員17、通過咨詢?nèi)藛T參觀對手的工廠18、收買對手的職工 因間 因間者,因其鄉(xiāng)人而用之. 內(nèi)間 內(nèi)間者,因其官人而用之.反間反間者,因其敵間而用之死間死間者,為誑事于外,令吾間知之,而傳于敵間也生間生間者,反報也 7種可以收買的人1、有賢而失職者2、有過失而被刑者3、有寵嬖而貪財者4、有屈在下位者5、有不得任使者6、有譽因敗喪以求展己之才能者7、有翻覆變詐常持兩端之心者 -選自十一家注孫子 杜牧 企業(yè)的自我定位領(lǐng)先者：相關(guān)產(chǎn)品在市場中擁有最大的市場 份額的企業(yè)。挑戰(zhàn)者：向領(lǐng)先者和其他競爭者進攻，奪取 更多份額的企業(yè)。追隨者：居次要地位且希望維持其市場份額，