企業(yè)危機管理案例分析-以家樂福為例

1、企業(yè)危機管理案例分析以家樂福為例第一部分 引言當今社會作為一個競爭日益激烈的多元化社會 任何企業(yè)都處在風云莫測的環(huán)境中 企業(yè)將不可避免的會面臨隨時可能發(fā)生的危機。無論是享譽世界、規(guī)模龐大的跨國公司還是那些默默無聞、為數眾多的中小企業(yè) 都會面臨危機的困擾都可能會遭受危機的侵襲。面對危機時 不同的危機處理方式會給企業(yè)帶來截然不同的結果。成功的危機處理在主觀上和客觀上對危機有足夠的準備 企業(yè)做到冷靜應對、及時處理 不僅能成功地將企業(yè)所面臨的危機化險為夷而且還能夠通過危機處理過程中的種種措施增加外界對企業(yè)的了解 并利用這種機會重塑企業(yè)的良好形象。第二部分危機管理定義危機是一種使企業(yè)遭受嚴重損失或面臨嚴

2、重損失威脅的突發(fā)事件。這種突發(fā)事件在很短時間內波及很廣的社會層面，對企業(yè)或品牌會產生惡劣影響，而且此種突發(fā)緊急事件由于其前景具有不確定性，會給企業(yè)帶來高度的緊張感和壓力。危機的發(fā)生和發(fā)展，猶如從小雨到大雨的過程：首先是淅淅瀝瀝的小雨，然后到滂沱的大雨，最后到沒有辦法控制的暴雨。危機管理就是在危機中發(fā)現機會，從而力挽狂瀾直至化解危機，使暴雨變成晴空萬里。危機管理主要包括兩方面內容： 第一，建立危機管理體系，為危機做好準備；第二，危機公關，把企業(yè)想說的告訴公眾，把企業(yè)想做的也告訴公眾。第三部分家樂福危機處理過程分析家樂福企業(yè)背景：家樂福（Carrefour）成立于1959 年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者

3、，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。2005 年，家樂福在財富雜志編排的全球 500 強企業(yè)中排名第 22 位 1995 年，家樂福在北京開設第一家合資超市“創(chuàng)益佳超市”，自此拉開了家樂福布 局中國的帷幕。2008 年，家樂福在中國的銷售額超過 300 億元，比上年增長 20；店鋪 數達到123 家，比上年增長了 11 家；銷售總額占家樂福在亞洲的一半左右，名列第一。在中國，家樂福分別列全國零售百強和連鎖百強的第六位。2010 年全年總收入為 926.85 億歐元（不含汽油業(yè)務）；2009 年為 873.79 億歐元；擁有 15661 家門店（截至 2009 年 12 月 31

4、 日）。在中國擁有 176 家大型超市（截至 2010 年 12月底），360 家折扣店（截至 2009 年 12 月 31 日）。企業(yè)在中國運行狀況：家樂福 2010 年第四季度業(yè)績快報顯示，家樂福第四季度在華銷售同比增長了 12.9%，其中 9.6 個百分點來自于經營面積增加和收購，個百分點來自于坪效增長，2010 年其在中國市場獲得了 14.8 的增長。從家樂福近期披露的 2010 業(yè)績快報來看，其全年在華增加了22 家大型超級市場Hypermarket，其中第四季度就有 14 家，其管理層在年報中亦反復強調擴展中國、巴西這些新興市場的重要性。值得一提的是，資產負債表中，家樂福的商譽Go

5、odwill 為 114.73 億歐元，沃爾瑪該科目為 161.26 億美元，商譽往往產生在并購交易中，考慮到家樂福的經營體量約為沃爾瑪的三分之一，我們推測，相比較沃爾瑪，其在擴張中可能更傾向于采用收購的方式。家樂福事件概述：2008 年 4 月 7 日當國人還沉浸在奧運火炬在全世界進行傳遞的快樂的時候 從法國巴黎傳來了令人震驚的事情當北京奧運會圣火抵達巴黎傳遞后藏獨分子企圖從坐在輪椅上的我國殘疾運動員金晶手上搶奪火炬未遂便用其他種種方法來破壞奧運圣火傳遞活動辱罵愛國留學生、撕毀五星紅旗。而法國媒體的態(tài)度發(fā)行量很大的費加羅報用火炬在巴黎慘敗來報道圣火傳遞 而一向以左派客觀面目出現的解放報更是以

6、給中國一記耳光之類語言來抹黑中國和奧運。法國政府、媒體這次對奧運、對中國人民的行為 激起中國人民強烈的反法情緒大家紛紛通過網絡論壇 聊天工具和手機短信方式呼吁抵制法國貨。此外家樂福的大股東路易威登-莫特軒尼詩集團涉嫌資助達賴加上網上又流傳家樂福將采取大幅度的促銷活動以平息中國的怒火。但是網上稱家樂福的促銷活動是針對中國人的故意行為 希望以此讓中國人發(fā)生踩踏事件 于是大家開始紛紛抵制家樂福。然而抵制家樂福這一在當時開展得熱火朝天的事件 一個月后卻消失在人們的視線和網上各種論壇之外?？梢哉f家樂福管理層在這一過程中成功的解決了一次非常嚴重的危機。我們可以看到抵制活動一開始家樂福的高層迅速做出反應。法

7、國總部多次表示:家樂福不愿扮演任何政治角色只想做好自己份內的事，家樂福不僅對北京奧運會的成功舉辦充滿信心，全力支持北京奧運會，為奧運做出貢獻。并打出支持奧運會的標語，希望借此挽回人們對其的負面印象。隨后家樂福公開宣稱取消了家樂福在五一期間的任何促銷活動。表達出對目前中國廣大人民情感的充分理解和高度尊重。避免了網民的高漲的抵制情緒繼續(xù)擴大、蔓延。同時也很大程度上消除了對家樂福不利消息的負面影響。開始有國人同情家樂福，一定程度上緩解了危機的繼續(xù)加大。家樂福又巧妙的把握住汶川大地震這一重大災難事件進行了一次完美的市場公關。在汶川大地震發(fā)生后，家樂?？焖偌皶r地做出反應，是第一批向災區(qū)捐款的。5 月 1

8、2 日就捐贈人民幣二百萬元?？梢钥闯黾覙犯８邔右约肮P人員對市場公關活動的時間準確把握 恰到好處。同時利用這一捐贈事件公司高層頻頻接受媒體訪問，再三強調: 沒有給予達賴集團經濟資助，并強調支持北京奧運。至此家樂福的危機已經完全過去。第四部分 給我國企業(yè)帶來的幾點啟示1.建立危機預警系統(tǒng)，評估危機源世界首富比爾蓋茨說過“微軟公司距離破產永遠只有 180 天”,張瑞敏“每天都如履薄冰,如臨深淵”,小天鵝公司采取“末日管理”, 使企業(yè)時刻充滿危機感。由此可見,危機管理一個最重要的任務建立危機預警系統(tǒng),提高危機意識,做好應對危機的準備。只有從思想上重視危機, 才能對危機的征兆具有敏感性。在建立了危機預

9、警系統(tǒng)后,下一步工作要對企業(yè)各種危機源進行評估。一般說來 , 企業(yè)最常見的外部危機主要有以下幾種: 1、政治危機；2、經濟危機；3、文化沖突；4、負面?zhèn)餮裕?、突發(fā)事件。因此，企業(yè)應結合自身所處的形勢，有重點地關注，做好應對的措施。采取雄鷹政策，積極應對現代信息傳播技術的發(fā)展使得危機發(fā)生后會很快引起媒介和公眾的關注，因此企業(yè)在危機發(fā)生后不能采取“鴕鳥政策”聽之任之，而是采取“雄鷹政策”迅速反應，判斷危機的起因，可能帶來的風險，將危機控制在現有的程度之內。危機事件出現后,企業(yè)要及早舉行新聞發(fā)布會或記者招待會,向公眾說明真相,陳述企業(yè)立場,做好同新聞媒介的聯系使其及時準確的報道,以此去影響公眾、引

10、導輿論,使不正確的、消極的公眾反應和社會輿論朝向正確、積極的角度發(fā)展。家樂福這一點就做的很好，在危機發(fā)生后，企業(yè)高層立刻站出來稱“家樂福集團從來沒有,將來也不會做任何傷害中國人民感情的事情”，表達出了對目前中國廣大人民情感的充分理解和高度尊重。政府公關，尋求幫助完全依靠企業(yè)自身的力量往往難以確保企業(yè)從危機中盡快實現恢復，需要政府提供相應的幫助。此外，如果危機是由于公眾、媒體等的誤解或敵對情緒引發(fā)， 那么政府的幫助顯得尤為重要。由于公眾有了先入為主的想法，企業(yè)自己的解釋往往不太容易被接受。而由于政府所特有的公信力，使得它所發(fā)布的信息往往更容易被社會大眾所接受。因此，在自身不應承擔責任卻遭遇不利的輿論壓力的情況下，應主動與政府部門聯系，取得政府的幫助與支