國際企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、國際企業(yè)戰(zhàn)略管理國際商務(wù)環(huán)境一、全球化國民經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)全球化生產(chǎn)全球化技術(shù)開發(fā)全球化資金融通的全球化工作全球化2國際商務(wù)環(huán)境全球化的推動(dòng)力1、貿(mào)易投資自由化2、區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化：APEC3、技術(shù)進(jìn)步二、國家差異因素經(jīng)濟(jì)體制3國際商務(wù)環(huán)境經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同發(fā)展中國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌國家法律制度文化差異4國際商務(wù)環(huán)境一、價(jià)值鏈分析基本活動(dòng)生產(chǎn)制造，營(yíng)銷；支持性活動(dòng)技術(shù)開發(fā)，人力資源等。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理人員為達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)所采取的行動(dòng)。5國際企業(yè)戰(zhàn)略提供的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)差異化。Clear vision公司的戰(zhàn)略。通過全球性擴(kuò)張盈利1、通過其獨(dú)特的技能或核心能力獲取更大的利潤(rùn)；2、把特定的創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)分散到那

2、些能最有效率經(jīng)營(yíng)的地區(qū)，以實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；6國際企業(yè)戰(zhàn)略3、實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，以降低創(chuàng)造價(jià)值的成本。核心能力：指企業(yè)具有的而其競(jìng)爭(zhēng)者又難以匹敵與模仿的技能。核心能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。核心能力不僅降低企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的成本，而且可以高價(jià)格定位來創(chuàng)造價(jià)值。豐田汽車在汽車生產(chǎn)上的核心能力。7國際企業(yè)戰(zhàn)略寶潔在產(chǎn)品開發(fā)與營(yíng)銷消費(fèi)品上的核心能力。沃爾瑪在信息系統(tǒng)與物流方面的核心優(yōu)勢(shì)。三、降低成本與地區(qū)調(diào)適的壓力在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)典型地面臨兩種競(jìng)爭(zhēng)壓力：降低成本與地區(qū)調(diào)適。8國際企業(yè)戰(zhàn)略兩種力量的相互沖突：降低成本的壓力要求企業(yè)把生產(chǎn)活動(dòng)設(shè)置在最有利的低成本區(qū)位；或提供面向全球市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)

3、品；地區(qū)調(diào)適壓力則要求企業(yè)對(duì)不同的國家提供差異化的產(chǎn)品與營(yíng)銷策略，以滿足各國不同的消費(fèi)者興趣與嗜好、企業(yè)實(shí)踐、分銷渠道、競(jìng)爭(zhēng)條件與政府政策。9A公司C公司低 地區(qū)調(diào)適壓力 高高 成本壓力 低B公司 降低成本與地區(qū)調(diào)適壓力10國際企業(yè)戰(zhàn)略地區(qū)調(diào)適壓力消費(fèi)者在興趣與偏好上的差異北美消費(fèi)者對(duì)小卡車有著強(qiáng)烈需求；而歐洲國家小卡車主要由企業(yè)購買；營(yíng)銷廣告詞不同。不同看法。通訊運(yùn)輸技術(shù)的發(fā)展，文化的傳播。11國際企業(yè)戰(zhàn)略巨大的標(biāo)準(zhǔn)化消費(fèi)產(chǎn)品全球市場(chǎng)。漢堡包、可口可樂、李維牌牛仔庫，索尼電視機(jī)。基礎(chǔ)設(shè)施與傳統(tǒng)做法的差異。北美家電系統(tǒng)的電壓為110伏特；而歐洲標(biāo)準(zhǔn)為240伏特。汽車方向盤的設(shè)置。12國際企業(yè)戰(zhàn)

4、略分銷渠道的差異。洗滌劑產(chǎn)品。德國由五家連鎖零售商控制了65的市場(chǎng)。意大利，沒有一家連鎖商控制超過2的市場(chǎng)。東道國政府的要求。13全球戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略低 地區(qū)調(diào)適壓力 高高 成本壓力 低 四種基本戰(zhàn)略14國際企業(yè)戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略通過向國外市場(chǎng)轉(zhuǎn)讓有價(jià)值的技能和產(chǎn)品來創(chuàng)造價(jià)值，而那里的當(dāng)?shù)貦C(jī)制者又缺少那些技能和產(chǎn)品。產(chǎn)品開發(fā)集中在母國，總部對(duì)營(yíng)銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略進(jìn)行嚴(yán)密控制。如IBM, 寶潔、微軟。15國際企業(yè)戰(zhàn)略適合條件：企業(yè)具有核心能力，國外市場(chǎng)當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者又缺少這種能力，并且企業(yè)面臨的地區(qū)調(diào)適和降低成本的壓力都相對(duì)較弱，則采取國際戰(zhàn)略是有效的。缺點(diǎn)：制造設(shè)施點(diǎn)的重復(fù)，企業(yè)采取采取國際戰(zhàn)略會(huì)

5、受到高的營(yíng)運(yùn)成本的拖累。16國際企業(yè)戰(zhàn)略適合條件：地區(qū)調(diào)適壓力高而降低成本壓力低，采取多國戰(zhàn)略最為有效。缺點(diǎn)：重復(fù)建設(shè)生產(chǎn)設(shè)施造成高成本，各個(gè)子公司各自為政，利用企業(yè)內(nèi)部的核心能力不足。荷蘭菲利浦公司在美國子公司抵制采用目公司開發(fā)的錄像機(jī)V2000制式，采用松下公司的VHS制式。17國際企業(yè)戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)增加盈利能力,采用低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,通過經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)及區(qū)位經(jīng)濟(jì)以做到成本的降低。運(yùn)用全球戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)、營(yíng)銷和研究開發(fā)活動(dòng)集中于若干個(gè)有利的區(qū)位，在全世界銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。如Intel。半導(dǎo)體行業(yè)。Hard disk driver.18國際企業(yè)戰(zhàn)略 條件：當(dāng)成本降低的壓力強(qiáng)烈而地區(qū)調(diào)適的要求

6、最小時(shí)，這一戰(zhàn)略最為有效。工業(yè)品行業(yè)日趨普遍。但在許多消費(fèi)品行業(yè)中仍不存在。當(dāng)?shù)貐^(qū)調(diào)適的要求很高時(shí)，采取全球戰(zhàn)略不適合。19國際企業(yè)戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移核心能力。核心能力不一定僅在母國存在，它們能在公司范圍內(nèi)的任何經(jīng)營(yíng)點(diǎn)中開發(fā)出來。技能和產(chǎn)品的流向絕不應(yīng)是單向的，即從母公司流向國外子公司?？梢詮淖庸玖飨蚰腹?，以及從國外子公司流向其他子公司。全球?qū)W習(xí)與知識(shí)轉(zhuǎn)移。20戰(zhàn)略 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)全球 利用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng) 缺乏地區(qū)調(diào)適 利用區(qū)位經(jīng)濟(jì)國際 向國外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移獨(dú)特 缺乏地區(qū)調(diào)適 的能力 不能實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì) 不能利用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)多國 根據(jù)地區(qū)調(diào)適的要求 提供改制的產(chǎn)品和特 定的營(yíng)銷 不能實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)

7、不能利用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng) 不能向國外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移 獨(dú)特能力跨國 利用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)、 利用區(qū)位經(jīng)濟(jì) 提供改制產(chǎn)品和特定營(yíng)銷 收到全球?qū)W習(xí)效應(yīng)因組織問題而難以組織實(shí)施。21國際企業(yè)組織架構(gòu)公司的戰(zhàn)略決定了什么是與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。管理和指揮全球化經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制機(jī)制。正式的組織結(jié)構(gòu)和控制機(jī)制，非正式的組織結(jié)構(gòu)和控制機(jī)制，如企業(yè)文化和公司網(wǎng)絡(luò)。殼牌、菲利普公司的組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略22國際企業(yè)組織架構(gòu)國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的四個(gè)方面1、垂直決策權(quán)分配2、水平?jīng)Q策權(quán)分配3、整合機(jī)制4、控制系統(tǒng)23國際企業(yè)組織架構(gòu)分權(quán)的理由：1、使得高層管理者能夠把時(shí)間集中在關(guān)鍵問題上；2、分權(quán)能夠激勵(lì)人的工作積極性；3、具

8、有靈活性，能對(duì)環(huán)境變化作出更快反應(yīng)；4、分權(quán)能使決策者作出更好的決策，因?yàn)榛鶎拥墓芾碚弑壬蠈痈私馇闆r；24國際企業(yè)組織架構(gòu)5、分權(quán)能夠加強(qiáng)控制。分權(quán)能在一個(gè)組織內(nèi)部建立相對(duì)自治、自給的子單位。管理者必須對(duì)其所在單位的績(jī)效負(fù)責(zé)。集權(quán)與分權(quán)取決于決策的類型何公司的戰(zhàn)略。公司整體戰(zhàn)略、主要財(cái)政支出、財(cái)政目標(biāo)等關(guān)鍵決策權(quán)通常集中于公司總部。而經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，如生產(chǎn)、營(yíng)銷、研究與25國際企業(yè)組織架構(gòu)開發(fā)、人力資源可能集中，也可能下放，取決于公司的國際戰(zhàn)略。如全球戰(zhàn)略公司，總部必須決定把研究開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等部門設(shè)在何處。多國公司強(qiáng)調(diào)地方敏感性，把經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放到國外子公司就顯得極為重要。一些經(jīng)營(yíng)決策權(quán)集中

9、，另一些經(jīng)營(yíng)決策權(quán)分散。如營(yíng)銷決策權(quán)下放給子公司。26國際企業(yè)組織架構(gòu)水平?jīng)Q策權(quán)分配：同一管理層次如何進(jìn)行決策權(quán)分配和劃分。職能、業(yè)務(wù)類型或地理區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)。A、國內(nèi)公司結(jié)構(gòu)許多公司沒有正規(guī)的結(jié)構(gòu)；待它們成長(zhǎng)后，管理上的要求越來越多，以至于一個(gè)人無法處理。建立起職能管理組織。決策權(quán)集中，單一產(chǎn)品。27國際企業(yè)組織架構(gòu)B、事業(yè)部結(jié)構(gòu)每一分部負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品系列（一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域）。如菲利普有照明、家電。工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)分部。每一分部都建立一個(gè)獨(dú)立的、高度自治的實(shí)體。經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放到各個(gè)產(chǎn)品分部。分部對(duì)自己的績(jī)效負(fù)責(zé)?？偛控?fù)責(zé)企業(yè)總體戰(zhàn)略和對(duì)各個(gè)分部的財(cái)務(wù)控制。28總 部A產(chǎn)品系列分部B產(chǎn)品系列分部C產(chǎn)品

10、系列分部采購部制造部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)29國際企業(yè)組織架構(gòu)C、國際業(yè)務(wù)部當(dāng)公司擴(kuò)張到國外后，它們通常把所有的國際活動(dòng)集中在一個(gè)國際分部。國際分支機(jī)構(gòu)則按照地理來組織。國內(nèi)與國外經(jīng)營(yíng)間潛在的沖突與協(xié)調(diào)問題。國外子公司的負(fù)責(zé)人在組織中的發(fā)言權(quán)沒有國內(nèi)職能部門負(fù)責(zé)人或產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)人多。國內(nèi)國外經(jīng)營(yíng)缺乏協(xié)調(diào)。30總 部國內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品系列B國內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品系列C國際分部總經(jīng)理區(qū)域(或地區(qū)）國內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品系列A甲國總經(jīng)理（產(chǎn)品A、B或C）乙國總經(jīng)理（產(chǎn)品A、B或C）國際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)31國際企業(yè)組織架構(gòu)D、世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化程度低且國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)以職能為基礎(chǔ)的公司適合采用世界范圍

11、的地區(qū)結(jié)構(gòu)。經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放到每個(gè)區(qū)域?？偛縿t掌握公司總的戰(zhàn)略決策權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)。缺點(diǎn)是子公司高度自治，核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)移困難。32國際企業(yè)組織架構(gòu)E、世界范圍的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化的企業(yè)傾向采用世界范圍的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)。有利于協(xié)調(diào)，但是地區(qū)或國別經(jīng)理的發(fā)言權(quán)受到限制，因?yàn)樗麄儽灰暈楫a(chǎn)品分部經(jīng)理的下屬。結(jié)果可能會(huì)導(dǎo)致缺乏地區(qū)敏感性。33總 部世界范圍的產(chǎn)品集團(tuán)或分部A世界范圍的產(chǎn)品集團(tuán)或分部B世界范圍的產(chǎn)品集團(tuán)或分部C地區(qū)甲（國內(nèi)）地區(qū)乙(國際）職能單位 職能單位世界范圍的地區(qū)產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)34總 部產(chǎn)品分部A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部C區(qū)域1區(qū)域 2區(qū)域 3 全球矩陣結(jié)構(gòu)35國際企業(yè)組織架構(gòu)整合機(jī)制。協(xié)調(diào)各個(gè)子

12、公司的方法。1、集權(quán)；2、正式和非正式的整合機(jī)制。國際企業(yè)戰(zhàn)略與協(xié)調(diào)多國公司對(duì)協(xié)調(diào)的需求最低；其次是國際公司36國際企業(yè)組織架構(gòu)再次是全球公司協(xié)調(diào)需求最高的是跨國公司。協(xié)調(diào)中的阻礙生產(chǎn)經(jīng)理與營(yíng)銷經(jīng)理關(guān)心不同的問題。正式的整合機(jī)制1、直接聯(lián)系子單位經(jīng)理之間的直接聯(lián)系。37國際企業(yè)組織架構(gòu)2、聯(lián)絡(luò)員每一子單位設(shè)置專門的聯(lián)絡(luò)員。3、團(tuán)隊(duì)公司將組建一個(gè)臨時(shí)或永久性的班子。如新產(chǎn)品開發(fā)與上市。4、矩陣結(jié)構(gòu)38國際企業(yè)組織架構(gòu)非正式的整合機(jī)制1、管理網(wǎng)絡(luò)2、組織文化控制系統(tǒng)國際企業(yè)使用四種主要的控制系統(tǒng)1、個(gè)人控制39國際企業(yè)組織架構(gòu)通過與下屬個(gè)別接觸而進(jìn)行的控制。小公司大多使用這類控制。跨國公司CEO的個(gè)人影響力。通用電器韋爾奇定期召開主要國際業(yè)務(wù)主管一對(duì)一的會(huì)議。2、行政組織控制3、成果