Case2-施樂公司重組業(yè)務流程

1、Case2-施樂公司重組業(yè)務流程Case2-施樂公司重組業(yè)務流程Case2-施樂公司重組業(yè)務流程xxx公司Case2-施樂公司重組業(yè)務流程文件編號： 文件日期： 修訂次數(shù)：第 1.0 次更改 批 準審 核制 定方案設(shè)計，管理制度施樂公司重組業(yè)務流程，實施一體化供應鏈管理 一、改革背景 施樂公司是一家從事金融服務和辦公設(shè)備業(yè)務的大型跨國公司。該公司的辦公設(shè)備業(yè)務是對眾多的辦公用品進行開發(fā)、制造、營銷和提供售后服務，其產(chǎn)品包括大型電子打印機、復印機、傳真機、工作站和工程產(chǎn)品等。其產(chǎn)品通過一個由萬人組成的直銷隊伍，以及由中間商、分銷商和代理商組成的銷售網(wǎng)絡(luò)，在全球130多個國家進行銷售，其在全球的售

2、后服務機構(gòu)擁有3萬多個技術(shù)人員。 施樂公司進行全球化制造，它在歐洲、北美洲、南美洲以及遠東地區(qū)擁有22個主要生產(chǎn)廠。這些向?qū)︻櫩吞峁┦壑小⑹酆蠓罩С值臓I銷型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)正在轉(zhuǎn)變，這些營銷結(jié)構(gòu)按地理區(qū)域劃分，并覆蓋了施樂公司的全部產(chǎn)品。 施樂公司的目標是為供應鏈總體目標的建立提供一個框架。這些目標包括： 1)顧客滿意度。 2)資產(chǎn)回報率。 3)市場份額。4)雇員滿意度。施樂公司主要是一個垂直一體化的公司，直接生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品并提供售后服務。施樂的供應鏈是一個封閉系統(tǒng)，通過閑置資產(chǎn)和機器設(shè)備的回收、再利用，提供所需的相當大部分資產(chǎn)，與新物資采購相平衡。1989年，公司考察了公司與美國電子廠商的存貨業(yè)績

3、。所顯示的基本數(shù)據(jù)向公司高層管理者展示了公司與領(lǐng)先廠商之間的差距；同時，也發(fā)現(xiàn)了通過減少存貨占用資金，為公司提供開發(fā)新產(chǎn)品的資金需求的機會。1989年，施樂公司建立了集權(quán)化的后勤管理組織，旨在提高整個供應鏈，而不是個別部分的資產(chǎn)管理業(yè)績。該組織的使命是作為變革代表，通過一體化和流程的開發(fā)與實施，為存貨和后勤管理提供商業(yè)幫助。該組織不僅僅是個事務型組織，它還直接與直線組織共同為運營負責，使顧客滿意度、后勤成本和存貨減少得到改善。這會帶來兩種情況：一是不僅減少存貨，而且包括公司整體目標的實現(xiàn)；二是需要對長、短期計劃進行協(xié)調(diào)。所采用的方法包括幾個要素。首先，要勾畫一個藍圖。供應鏈整合可以為公司獲得競

4、爭優(yōu)勢，目標在于服務水平、資產(chǎn)利用以及后勤成本方面。這需要詳細的發(fā)展戰(zhàn)略路徑圖，為重要供應鏈的顧客滿意、后勤成本和資產(chǎn)利用的評價設(shè)立具體目標；新的整合首先在試點中進行檢驗，然后在大規(guī)模實施之前進行仔細調(diào)整。其次，監(jiān)督整個過程需要評價一體化供應鏈的績效。再次，所學知識可用于流程重組中，這反過來會導致信息系統(tǒng)基礎(chǔ)的重建。通過理解每個組織中供應鏈如何運行，以及組織如何與供應鏈的其他部分交互作用，然后作為變革機構(gòu)，開始進行整合所需的跨組織的流程變革。二、單元流程最優(yōu)化如此巨大的努力不是一夜之間完成的。公司的每一部分的經(jīng)驗基礎(chǔ)都不相同，其供應鏈中具有不同的復雜程度。通過在業(yè)務單元之間共享經(jīng)驗，這些業(yè)務改

5、進了流程，從而獲得了巨大的利益。一個國際性的跨職能團隊，從1986年就開始存在，通過對一體化供應鏈運作的重視，其作用也得到加強，這一團隊由來自庫存、顧客配送和制造、供應商流程的人員構(gòu)成，但不局限于與后勤、材料有關(guān)的人員，產(chǎn)品設(shè)計、市場營銷、質(zhì)量、財務和信息管理都在團隊中發(fā)揮重要作用。這個跨職能團隊，成為戰(zhàn)略發(fā)展和實施的護航者和關(guān)鍵的利益相關(guān)者。它提供了低層管理人員參與發(fā)展一體化戰(zhàn)略的機會。通過他們的工作，在一個組織中被證明可行的做法，可與另外的組織共享并得到改進。它也有助于個別組織的目標與整體目標相適應，而且沒有重復。顧客滿意度評價體系得到改進，而且復雜的評價方法轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務人員更容易使用的方法

6、，例如按顧客約定期限送達貨物的百分比。在歐洲和美國團隊之間通過合作，使用改進的運輸方式，消除存貨的梯次編隊；信息被用來改善業(yè)務單元之間的存貨共享、資產(chǎn)循環(huán)利用的做法，在業(yè)務單元之間共享并受到鼓勵。在整合供應鏈的同時，公司正在發(fā)展一個總體商業(yè)模式。這一嘗試的重點在于把施樂重新定位為一個顧客至上、重組業(yè)務流程的跨職能的組織。存貨管理和后勤被認為是高度優(yōu)先的領(lǐng)域。雖然這并沒有包括供應鏈中的所有流程，但作為促進供應鏈一體化的杠桿和動力來說已經(jīng)足夠了。三、流程重構(gòu)設(shè)想總體流程重構(gòu)設(shè)想的原則可以細分為存貨管理和物流領(lǐng)域的具體職能。這也有助于提供實施行動所需的細節(jié)。包括總體設(shè)想的原則以及它們?nèi)绾斡绊懳锪黝I(lǐng)域

7、的過程要素。這些原則構(gòu)成了在這些領(lǐng)域戰(zhàn)略行動發(fā)展的基礎(chǔ)。這些流程領(lǐng)域不是組織導向的，而是重在所執(zhí)行的活動。流程的順序非常關(guān)鍵。首先，執(zhí)行顧客訂單以及伴隨而來的原料內(nèi)部移動是最重要的，使用供應鏈內(nèi)通用的語言描繪對顧客的承諾和相關(guān)部件。其次，計劃應當受到需求驅(qū)動，以便在從顧客到制造產(chǎn)品的全過程保持足夠的靈活性。再次，供應鏈被設(shè)計為公司的一個整合部分，重點應放在對資產(chǎn)流量進行管理，而不是管理倉庫中的存量。通過比較業(yè)務單元中現(xiàn)實的運營情況，可以確認需要進行的改變。這一措施在施樂公司每一個基本資產(chǎn)類別都得到實施設(shè)備、設(shè)備耗材、設(shè)備備用件。每一類資產(chǎn)的營銷渠道和資產(chǎn)流各不相同。備用件主要被技術(shù)工程師用于對

8、顧客服務上。備用件資產(chǎn)的流向是向技術(shù)人員的存貨。耗材不需要特殊處理，而且一般通過電話銷售渠道提供。設(shè)備需要專門處置，因為包含有敏感的電子元件和機械部件。除了最小的產(chǎn)品，設(shè)備一般需要在用戶處進行一些調(diào)試。20世紀80年代，施樂公司在備用件和耗材管理中做了很多工作，施樂公司已經(jīng)或幾乎成為行業(yè)的基準。在很大程度上是通過在業(yè)務部門之間的先進經(jīng)驗共享，這一行動受到國際性的跨職能團隊的鼓勵。盡管這一領(lǐng)域的改進會繼續(xù)進行，但中央后勤與資產(chǎn)管理集團的重點已轉(zhuǎn)向設(shè)備。這是能夠做出最大改進的地方。這些改進需要對多個組織和業(yè)務單元的流程進行變革。中央后勤與資產(chǎn)管理集團正是因為在其中擔負協(xié)調(diào)工作而對組織產(chǎn)生重大影響。

9、一體化戰(zhàn)略導致設(shè)想中的企業(yè)設(shè)備網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。需要對流程進行重組，以滿足顧客對不同類別設(shè)備的要求。商用產(chǎn)品、個人產(chǎn)品、小型辦公復印機和傳真機也需要重新設(shè)計，以使安裝更加容易。這樣，顧客就可以在需要時得到產(chǎn)品。在產(chǎn)品系列的大批量生產(chǎn)里(用每月復印數(shù)而不是售出數(shù)量來衡量)，目標是完全按照顧客訂單制造產(chǎn)品。在顧客規(guī)定的時間期限，完成這一目標要求施樂公司交換其存貨的信息。這一戰(zhàn)略把產(chǎn)品分銷、產(chǎn)品制造和為制造產(chǎn)品提供零部件整合在一起。它對個別組織實踐的發(fā)展、作為支撐體系的系統(tǒng)建設(shè)和新產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)生連續(xù)的影響。這也要求重新審視零部件的供應模式，不僅要著眼于一級供應商，也要著眼于一級供應商的供應商，依次類推來獲得

10、最大的利益。在整個制造過程中，訂單完成過程都要進行精簡，施樂公司目前正在進行重組以實現(xiàn)這一目標。為了支持訂單流程的改進，必須改善信息流以便供應鏈中所有人都能夠高效地進行彼此交流。要開始采用銷售人員、制造人員、供應商都能理解的一種通用語言。未來能力意味著能改變產(chǎn)品計劃流程以確保制造和物流靈活性。四、管理變革最大的挑戰(zhàn)來自于把已確立的合理目標內(nèi)在化。每一項變革的動議在實施中都要經(jīng)過數(shù)個階段。第一階段，目標是使人們確信變革的必要性，并且理解變革的需要。下一階段，要求把這一理解轉(zhuǎn)化為正面的評價，并通過引導和擴展使其進入實施階段。最后一個階段，是讓受變革影響最深的人掌握變革的主動權(quán)，從而使他們相信這是完

11、成任務的惟一辦法。一個允許人們理解變革日程并做出反應的環(huán)境，將加快實施進程。施樂通過這種方式，進行了供應鏈一體化的關(guān)鍵變革。營銷和制造單元高層經(jīng)理的業(yè)績評價措施已經(jīng)發(fā)生變化，即從職能性評價轉(zhuǎn)向跨職能的評價措施。營銷、制造和開發(fā)部的經(jīng)理，用供應鏈中總庫存占總收入的百分比和總體顧客滿意度衡量績效。當這些衡量措施成為施樂公司內(nèi)部業(yè)務方式的一部分時，下一步就是用同樣方式來衡量后勤成本。此成本是在顧客提供解決方案全過程中發(fā)生的成本而不僅僅是只影響一個成本中心的成本，是重視供應鏈中活動造成的總影響，而不是把它們當作是可單獨實現(xiàn)的目標。施樂所取得的業(yè)績改善以及今后將取得的改善得益于幾個基本因素。因為所涉及的問題和問題的解決方案受到供應鏈中人員的共同影響，所做的努力也是跨職能的。高層管理者強有力和一貫的支持，公司的質(zhì)量文化和它對基準的重視，解決問題和