儲能設(shè)計公司公司治理

1、泓域/儲能設(shè)計公司公司治理儲能設(shè)計公司公司治理xx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114990331 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114990331 h 3 HYPERLINK l _Toc114990332 二、 供給端：產(chǎn)品優(yōu)化成本下降，中國企業(yè)引領(lǐng)發(fā)展 PAGEREF _Toc114990332 h 3 HYPERLINK l _Toc114990333 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114990333 h 5 HYPERLINK l _Toc114990334 四、 公司簡介 PAGEREF _Toc11

2、4990334 h 6 HYPERLINK l _Toc114990335 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114990335 h 7 HYPERLINK l _Toc114990336 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114990336 h 7 HYPERLINK l _Toc114990337 五、 戰(zhàn)略管理的特征 PAGEREF _Toc114990337 h 8 HYPERLINK l _Toc114990338 六、 戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc114990338 h 10 HYPERLINK l _Toc114990339 七、 國際化戰(zhàn)

3、略的歷程 PAGEREF _Toc114990339 h 13 HYPERLINK l _Toc114990340 八、 戰(zhàn)略管理的過程 PAGEREF _Toc114990340 h 16 HYPERLINK l _Toc114990341 九、 戰(zhàn)略管理的層次 PAGEREF _Toc114990341 h 21 HYPERLINK l _Toc114990342 十、 公司治理的概念 PAGEREF _Toc114990342 h 25 HYPERLINK l _Toc114990343 十一、 公司治理中存在的博弈問題 PAGEREF _Toc114990343 h 26 HYPERL

4、INK l _Toc114990344 十二、 公司治理的戰(zhàn)略意義 PAGEREF _Toc114990344 h 28 HYPERLINK l _Toc114990345 十三、 激勵的方法 PAGEREF _Toc114990345 h 30 HYPERLINK l _Toc114990346 十四、 高級管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析 PAGEREF _Toc114990346 h 35 HYPERLINK l _Toc114990347 十五、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114990347 h 37 HYPERLINK l _Toc114990348 十六、 組織機構(gòu)、人

5、力資源分析 PAGEREF _Toc114990348 h 49 HYPERLINK l _Toc114990349 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114990349 h 49 HYPERLINK l _Toc114990350 十七、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc114990350 h 50 HYPERLINK l _Toc114990351 十八、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc114990351 h 53產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析當前時期經(jīng)濟社會發(fā)展必須堅持的基本理念：實現(xiàn)當前時期發(fā)展目標，破解發(fā)展難題，厚植發(fā)展優(yōu)勢，必須牢固樹立創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，把創(chuàng)

6、新作為引領(lǐng)發(fā)展的第一動力，把協(xié)調(diào)作為持續(xù)健康發(fā)展的內(nèi)在要求，把綠色作為永續(xù)發(fā)展的必要條件，把開放作為繁榮發(fā)展的必由之路，把共享作為和諧發(fā)展的本質(zhì)要求，將五大發(fā)展理念貫穿于全面建成小康社會的全過程。供給端：產(chǎn)品優(yōu)化成本下降，中國企業(yè)引領(lǐng)發(fā)展廣泛取代小型燃油發(fā)電機，產(chǎn)品性能持續(xù)優(yōu)化。在便攜儲能產(chǎn)品問世之前，戶外及應(yīng)急情況下的離網(wǎng)電力供應(yīng)主要系由小型燃油發(fā)電機等提供。但傳統(tǒng)的燃油發(fā)電機噪音大、操作復(fù)雜且對環(huán)境污染較大，導(dǎo)致使用體驗欠佳。隨著鋰電池技術(shù)持續(xù)迭代，便攜儲能行業(yè)朝著安全化、大容量、輕量化、智能化的方向發(fā)展，逐漸搶占燃油發(fā)電機部分市場份額。隨著鋰電能量密度日益提升，儲能產(chǎn)品更加小巧、便攜；同

7、時便攜儲能產(chǎn)品可與其他智能終端，如手機、電腦等實現(xiàn)連接，實現(xiàn)對產(chǎn)品的實時監(jiān)控、數(shù)據(jù)分析和遠程控制等功能，大幅提升了用戶的使用體驗感。中國鋰電池與光伏產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)完善，引領(lǐng)全球產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。我國新能源汽車及光伏產(chǎn)業(yè)全球領(lǐng)先，具備顯著的生產(chǎn)與市場優(yōu)勢。首先國內(nèi)制造業(yè)上下游配套齊全，基礎(chǔ)設(shè)施完善；其次國內(nèi)擁有相關(guān)產(chǎn)業(yè)的高新技術(shù)人才，電池及PCS供應(yīng)商眾多；最后與發(fā)達國家相比，我國勞動力成本有優(yōu)勢。根據(jù)中國化學(xué)與物理電源行業(yè)協(xié)會，全球便攜儲能產(chǎn)品的工廠主要分布在中國，包括GoalZero等國外品牌也主要采用由國內(nèi)企業(yè)代工的生產(chǎn)模式。2020年中國在便攜式儲能領(lǐng)域占據(jù)了90%以上的生產(chǎn)量和出貨量，美國和日本亦

8、有一些自有品牌萌生，但占比分別不超過4%，其部分品牌，例如GoalZero等，仍選擇采用中國企業(yè)代工的生產(chǎn)模式。鋰電池價格不斷下降，提高便攜式儲能性價比。隨著鋰電池的技術(shù)性能日益成熟，鋰電池已經(jīng)在全球形成規(guī)模化生產(chǎn)，鋰電池的大規(guī)模商業(yè)化應(yīng)用也推動鋰電池技術(shù)及生產(chǎn)工藝研發(fā)投入的增加，進一步促進鋰電池技術(shù)性能升級及成本降低，提高了鋰電池儲能行業(yè)的普及率。根據(jù)BNEF，鋰電池組的平均單位成本已由2013年的684美元/kWh下降至2021年的132美元/kWh，降幅達到80.70%，鋰電池的平均單位成本有望在2024年降低至100美元/kWh以下，有望在2030年降至80美元/kWh。鋰電池使用成本

9、的大幅下降使得鋰電池儲能產(chǎn)品的市場價格逐步進入消費者可接受的價格區(qū)間，使得便攜儲能產(chǎn)品的潛在客戶群體大幅擴容。此外，隨著便攜儲能產(chǎn)品的性能提升及價格下降，過去消費者因為小型燃油發(fā)電機的使用體驗不佳而被長期抑制的離網(wǎng)用電需求被進一步激發(fā)，便攜儲能產(chǎn)品的市場需求有望進一步提升。光伏發(fā)電成本呈現(xiàn)下降趨勢，進一步激發(fā)便攜儲能產(chǎn)品的使用需求。近年來，隨著新增裝機規(guī)模不斷增長、技術(shù)持續(xù)升級及行業(yè)競爭加劇，光伏發(fā)電成本快速下降。根據(jù)國際可再生能源署（IRENA）發(fā)布的報告，2010全球光伏發(fā)電度電成本為0.378美元/kWh，而2019年這一數(shù)字已經(jīng)下降至0.068美元/kWh，降幅達82%，2020年全球

10、光伏發(fā)電度電成本同比下降7%且還將繼續(xù)維持下降趨勢，預(yù)計到2030年有望達到0.02美元/kWh。便攜儲能產(chǎn)品搭配太陽能板組成小型離網(wǎng)發(fā)電系統(tǒng)，能夠有效解決家庭對基本生活用電的需求。隨著太陽能電池板成本的進一步下降，亦能夠進一步激發(fā)便攜儲能產(chǎn)品的使用需求。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不

11、足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：韓xx3、注冊資本：530萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管

12、理局6、成立日期：2013-5-37、營業(yè)期限：2013-5-3至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)

13、據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額10961.708769.368221.28負債總額6423.895139.114817.92股東權(quán)益合計4537.813630.253403.36公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入26904.4921523.5920178.37營業(yè)利潤6112.084889.664584.06利潤總額5449.734359.784087.30凈利潤4087.303188.092942.86歸屬于母公司所有者的凈利潤4087.303188.092942.86戰(zhàn)略管理的特征1、戰(zhàn)略管理具有全局性企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企

14、業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制訂的。它所管理的是企業(yè)的總體活動，所追求的是企業(yè)的總體效果。雖然這種管理也包括企業(yè)的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成在戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的。具體地說，戰(zhàn)略管理不是強調(diào)企業(yè)某一事業(yè)部或某一職能部門的重要性，而是通過制訂企業(yè)的使命、目標和戰(zhàn)略來協(xié)調(diào)企業(yè)各部門自身的表現(xiàn)，這樣也就使戰(zhàn)略管理具有綜合性和系統(tǒng)性的特點。2、戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員由于戰(zhàn)略決策涉及一個企業(yè)活動的各個方面，雖然它也需要企業(yè)上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但企業(yè)的最高層管理人員介入戰(zhàn)略決策是非常重要的。這不僅是由于他們能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，了解企業(yè)的全面情況，

15、而且更重要的是他們具有對戰(zhàn)略實施所需資源進行分配的權(quán)力。3、戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題企業(yè)的資源，包括人力資源、實體財產(chǎn)和資金，或者在企業(yè)內(nèi)部進行調(diào)整，或者從企業(yè)外部來籌集。在任何一種情況下，戰(zhàn)略決策都需要在相當長的一段時間內(nèi)致力于一系列的活動，而實施這些活動需要有大量的資源作為保證。因此，這就需要為保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對企業(yè)的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。4、戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略決策是對企業(yè)未來較長時期（5年以上）內(nèi)，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等進行統(tǒng)籌規(guī)劃。雖然這種決策以企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的當前情況為出發(fā)點，并且對企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導(dǎo)、限制作用，但是這

16、一切是為了更長遠的發(fā)展，是長期發(fā)展的起步。從這一點上來說，戰(zhàn)略管理也是面向未來的管理，戰(zhàn)略決策要以經(jīng)理人員所期，望或預(yù)測將要發(fā)生的情況為基礎(chǔ)。在迅速變化和競爭性的環(huán)境中，企業(yè)要取得成功必須對未來的變化采取預(yù)應(yīng)性的態(tài)勢，這就需要企業(yè)做出長期性的戰(zhàn)略計劃。5、戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素現(xiàn)今的企業(yè)都存在于一個開放的系統(tǒng)中，它們影響著這些因素，但更通常的是受這些不能由企業(yè)自身控制的因素所影響。因此在未來競爭的環(huán)境中，企業(yè)要使自己占據(jù)有利地位并取得競爭優(yōu)勢，就必須考慮與其相關(guān)的因素，這包括競爭者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業(yè)的行為適應(yīng)不斷變化中的外部力量，企業(yè)才能夠繼續(xù)生存下

17、去。戰(zhàn)略的含義什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略”一詞由來已久，起初來自軍事與外交方在的范疇，通常被認為是在對抗條件下，克敵制勝的智慧與藝術(shù)。在西方，英文中的“strategy”一詞起源于希臘語“strategos”，其原意是“將軍”，指將帥本身，后強調(diào)智慧軍隊的藝術(shù)和科學(xué)?！皯?zhàn)略”一詞在中國起源于兵法，指將帥的智謀，顧名思義就是“戰(zhàn)略謀略”；左傳和史記中已使用“戰(zhàn)略”一詞，西晉史學(xué)家司馬彪曾有以“戰(zhàn)略”為名的著述。春秋時期的孫子兵法被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作?！吧虉鋈鐟?zhàn)場”一語反映了商場上的競爭和戰(zhàn)場上的競爭一樣硝煙彌漫、殘酷無情，因此，“戰(zhàn)略”一詞也廣泛地運用于企業(yè)管理中。雖然軍事中的戰(zhàn)略基

18、本假設(shè)是“戰(zhàn)爭”，而商業(yè)中的戰(zhàn)略基于“競爭”。商業(yè)的戰(zhàn)略往往可以在軍事戰(zhàn)略中汲取經(jīng)驗和教訓(xùn)，為企業(yè)制訂合適的競爭戰(zhàn)略。自20世紀60年代以來掀起了戰(zhàn)略研究的熱潮。錢德勒于1962年出版了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證，繼而安索夫也于1965年推出了公司戰(zhàn)略一書。兩位作者直接將戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營活動結(jié)合在一起并以此為書名，至此，學(xué)者們經(jīng)深入研究紛紛對“戰(zhàn)略”的概念賦予了豐富的內(nèi)涵。“戰(zhàn)略”可以說是當今軍事、政治及經(jīng)營領(lǐng)域使用最廣泛的一個名詞。從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域而言，通常人們認為“戰(zhàn)略”內(nèi)涵是一個較為抽象而空泛的概念。人們將戰(zhàn)略概括為：主要涉及組織的長遠發(fā)展的方向和范圍。然而，許多學(xué)者對有不同的看法。1、錢

19、德勒錢德勒在深入研究了美國四個主要公司的戰(zhàn)略思想和結(jié)構(gòu)變化的歷史后，在戰(zhàn)略與 結(jié)構(gòu)一書中指出，戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長期目標，以及為實現(xiàn)這些目標采取的行動和 分配資源。該定義被認為是最早用于商業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略定義。2、安索夫安索夫把企業(yè)決策分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策三類，認為戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境，對目前從事的和將來要從事的經(jīng)營活動而進行的戰(zhàn)略決策，即戰(zhàn)略是一條貫穿于企業(yè)活動與產(chǎn)品/市場之間的“連線”，涉及產(chǎn)品/市場范圍，增長向量，競爭優(yōu)勢與協(xié)同作用。3、明茨伯格明茨伯格認為戰(zhàn)略是由五個“P”組成的，即戰(zhàn)略是一種計劃，戰(zhàn)略是一種策略/方法，戰(zhàn)略是一種行為方式/模式，戰(zhàn)略是一種定位，戰(zhàn)略是一

20、種期望。4、大前研一日本著名的戰(zhàn)略家大前研一認為，任何企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)想必須考慮到三個主要角色：公司自身、顧客和競爭者?！皯?zhàn)略3C”中的每一個都是有著自己利益和目標的實體，稱為“戰(zhàn)略三角”，戰(zhàn)略家的工作就是在決定成功的關(guān)鍵因素上取得相當于競爭對手的優(yōu)勢，同時把握其戰(zhàn)略使公司的力量能和某一確定市場的需求相適應(yīng)。他提出，所謂戰(zhàn)略，就是一種方式，通過該方式，一個公司在運用自己的有關(guān)實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使其自身區(qū)別于競爭者。5、德魯克1954年，彼得，德魯克曾在管理的實踐中討論了企業(yè)戰(zhàn)略的三個基本問題：我們的企業(yè)是什么、我們的企業(yè)應(yīng)該是什么，以及我們的企業(yè)為什么應(yīng)該是這樣，戰(zhàn)略是決定組織

21、將要干什么以及如何干的問題。戰(zhàn)略的基本問題不僅闡明了企業(yè)存在的理由和基礎(chǔ)，同時也實現(xiàn)提供了思維、方法與途徑方面的指導(dǎo)。德里克，埃布爾在其所著的確定業(yè)務(wù)：戰(zhàn)略計劃的起點一書中提出了戰(zhàn)略定位的具體要點“WhoWhatHow”，這與德魯克的戰(zhàn)略基本問題有異曲同工之妙，即我們應(yīng)該將誰作為客戶？我們應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？我們應(yīng)該怎么辦才能有效率地完成任務(wù)？可見，戰(zhàn)略并非是一個空洞抽象的概念，實質(zhì)上它有明確而具體的內(nèi)涵，涉及企業(yè)具體將要從事的經(jīng)營范圍選擇、資源配置的取向及經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建等。綜上所述，我們認為，戰(zhàn)略是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，通過在不斷變化的環(huán)境中對經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等

22、方面的界定，通過配置、構(gòu)造、調(diào)整與協(xié)調(diào)其在市場上的活動來確立創(chuàng)造價值的方式。通常，企業(yè)的戰(zhàn)略定位有多種選擇。而戰(zhàn)略的要點在于為企業(yè)選擇一個與眾不同的獨特位置。這是企業(yè)成功的前提。邁克爾，波特在其1996年發(fā)表的文章中強調(diào)，一家企業(yè)不可能為所有的人做所有的事，他必須選擇該做什么與不做什么。企業(yè)在戰(zhàn)略方面失敗的一個主要原因是企業(yè)沒有能夠在這個方面做出清晰而明確的選擇。企業(yè)戰(zhàn)略涉及經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等方面的界定，戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問題。國際化戰(zhàn)略的歷程國際化經(jīng)營區(qū)別于傳統(tǒng)國內(nèi)經(jīng)營的最根本之處在于企業(yè)是否直接參與了商品、勞務(wù)、資源和技能的跨國轉(zhuǎn)移與轉(zhuǎn)化。也就是說，現(xiàn)代公司國

23、際化經(jīng)營的真正內(nèi)涵不僅在于其產(chǎn)品由國內(nèi)市場走向國際市場，而且更重要的在于企業(yè)的經(jīng)營視野、經(jīng)營范圍乃至管理水平真正擺脫國內(nèi)市場的束縛而跨越國界。從歷史的發(fā)展來看，現(xiàn)代企業(yè)的國際化經(jīng)營經(jīng)歷了一個不斷向更高層次演變的過程。在這一發(fā)展過程中，國際化經(jīng)營所面臨的環(huán)境日趨復(fù)雜，對企業(yè)經(jīng)營管理水平的要求也不斷提高，國際化經(jīng)營本身的內(nèi)涵也越來越豐富。縱觀這一發(fā)展歷程，大致可以區(qū)分出三個比較典型的階段。第一階段是19世紀中期至第二次世界大戰(zhàn)之前。這是現(xiàn)代企業(yè)國際化經(jīng)營的萌芽和初步發(fā)展時期。1865年，德國拜爾化學(xué)公司在美國紐約投資開設(shè)了一家苯胺工廠，此外還有制造甘油炸藥的瑞典諾貝爾公司以及前面提到的美國勝家公司

24、等，它們的跨國經(jīng)營活動拉開了現(xiàn)代公司國際化的帷幕。當時，企業(yè)國際化經(jīng)營活動主要以進口貿(mào)易為主，跨國投資的方式較少且所涉及的國家和行業(yè)也十分有限，此時的跨國投資主要是被當作各發(fā)達國家企業(yè)保衛(wèi)各自海外市場的防衛(wèi)手段。第二階段是“二戰(zhàn)”以后到20世紀80年代。這是現(xiàn)代公司國際化經(jīng)營活動空前大發(fā)展的時期。隨著科技的迅猛發(fā)展，國際分工的不斷深化以及世界市場的空前廣闊，各國企業(yè)，都以更為主動的姿態(tài)開展國際化經(jīng)營。這一階段突出的特征在于，國際化經(jīng)營的產(chǎn)物跨國公司成為世界經(jīng)濟的核心組織者和最主要經(jīng)濟活動主體。對外直接投資成為企業(yè)國際化經(jīng)營的主導(dǎo)方式，其發(fā)展速度遠遠超過了國際貿(mào)易。在這一階段里，發(fā)達國家的現(xiàn)代公

25、司在國際化經(jīng)營中繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。著名的財富雜志每年公布的“全球500強”企業(yè)絕大多數(shù)為發(fā)達國家的跨國公司，它們控制了全球范圍內(nèi)絕大部分高水平、高技術(shù)、大規(guī)模的貿(mào)易、服務(wù)和投資活動，成為國際化經(jīng)營的主力。另外，一些新興工業(yè)化國家和發(fā)展中國家的跨國公司也紛紛崛起，如韓國的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油公司等，成為國際化經(jīng)營中的一支重要的新興力量。第三階段為20世紀80年代到目前的時期，尤其是20世紀90年代以來，隨著經(jīng)濟信息化和全球競爭的空前加劇，現(xiàn)代公司的國際化經(jīng)營進入了一個嶄新的階段，跨國公司通過無所不包的全球戰(zhàn)略和錯綜復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，形成全球一體化的生產(chǎn)經(jīng)營體系。在全球競爭環(huán)境劇變

26、和經(jīng)濟信息化的沖擊下，90年代國際化經(jīng)營的視野、理念、方法等都出現(xiàn)了大的變化，現(xiàn)代公司開始邁進“無國界經(jīng)營、全球競爭”的新時代。大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的歷史就是從區(qū)域化到全國化再到國際化變的歷史。在美國，其總部在美國，但年利潤50%以上來自于在國外企業(yè)的大公司就有IBM、花旗集團、可口可樂等。今天，隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的發(fā)展，在全球市場競爭已經(jīng)不再是大公司的專利，本節(jié)主要研究企業(yè)特別是中國企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程是公司贏得競爭優(yōu)勢、獲取超額利潤的理性途徑。戰(zhàn)略管理的過程可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略評價四個部分。由于環(huán)境變化的不可預(yù)測，在現(xiàn)實生活中不存在最完

27、美的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略都是在邊實施邊調(diào)整的過程中制訂出來。豐田公司最初進軍美國市場的并不是轎車，而是一種試驗型客車，因為不了解市場需求和政策，導(dǎo)致當年的年銷售量僅為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國市場，他們重新制訂了戰(zhàn)略，第一步就是進行大規(guī)模的市場調(diào)研以發(fā)現(xiàn)美國的市場機會。結(jié)果豐田公司發(fā)現(xiàn)美國人對汽車的需求觀念發(fā)生了變化，越來越多的人將汽車看作是代步工具，普遍希望買到既便宜、節(jié)能又耐用的小型汽車。結(jié)果豐田的皇冠轎車一經(jīng)推出，就以其經(jīng)濟實惠的特定迅速占領(lǐng)了美國市場，到1980年，豐田汽車在美國的銷量已達到了58000輛，占美國進口汽車總額的25%。可見，戰(zhàn)略管理過程的四個階段實際上是一個循環(huán)

28、反復(fù)，不斷完善的動態(tài)過程。（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命、愿景和目標，外部環(huán)境分析，以及內(nèi)部資源和能力分析三個部分。1、企業(yè)使命、愿景和目標使命、愿景闡述了企業(yè)在中長期希望實現(xiàn)的目標，是企業(yè)區(qū)別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標的分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的起點，也是戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)。2、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會影響企業(yè)使命實現(xiàn)的戰(zhàn)略機會和威脅，包括對宏觀環(huán)境和行業(yè)與競爭環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境是指那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的各種因素，如經(jīng)濟、社會、法律等因素，產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境則是指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)的競爭地位和主

29、要競爭對手。通過外部環(huán)境分析可以幫助企業(yè)解答以下一些問題，如環(huán)境正在發(fā)生哪些改變？這些變化將怎樣影響企業(yè)目前的地位？盡管外部環(huán)境中的變量很多，對企業(yè)的影響較為復(fù)雜，而且其中的很多因素都是企業(yè)無法掌控的，但通過環(huán)境的分析，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些機會或威脅。3、內(nèi)部資源和能力分析對內(nèi)部資源和能力的分析是為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位，找到優(yōu)勢和劣勢，以便在制訂戰(zhàn)略時能揚長避短。它包括確定企業(yè)資源和能力的數(shù)量和質(zhì)量，利用企業(yè)的獨特技能和資源，建立或保持競爭優(yōu)勢。與外部環(huán)境分析相比，對內(nèi)部資源和能力的分析有利于促進企業(yè)內(nèi)部的溝通和了解，使管理者和員工能更好地工作。（二）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇就是基于戰(zhàn)略分

30、析的基礎(chǔ)上制訂能讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略，它包括企業(yè)的三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它旨在確定企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域，以及在確定業(yè)務(wù)后要如何在各事業(yè)部進行資源分配以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及在所選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)要如何進行競爭來取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門的短期性戰(zhàn)略，涉及對市場營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力和研發(fā)等領(lǐng)域的管理。戰(zhàn)略選擇包括三個階段：制訂備選方案、評估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對企業(yè)的使命、愿景、目標、外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力的分析后，企業(yè)要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充

31、分掌握企業(yè)內(nèi)、外部的情況。2、評估備選方案企業(yè)擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰(zhàn)略方案中，企業(yè)戰(zhàn)略制訂者應(yīng)了解每一種戰(zhàn)略方案的長處和局限性，然后根據(jù)參與者的綜合判斷來對這些戰(zhàn)略方案進行排序。評價戰(zhàn)略方案的兩個標準：一是選擇的戰(zhàn)略是否充分利用了環(huán)境中的機會，較好地規(guī)避了環(huán)境中的威脅；二是選擇的戰(zhàn)略是否能使企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢地位。3、選擇方案在考慮戰(zhàn)略方案的可能收益時，還要分析它的風(fēng)險，確定這種戰(zhàn)略在哪種情況下是不適用的，并考慮如果發(fā)生了意外情況，對整個戰(zhàn)略方案的影響有多大，需要做出哪些調(diào)整或更換什么樣的備選方案。（三）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為實際行動并取得成果的過程。在這一過程中，

32、企業(yè)通過分解戰(zhàn)略目標設(shè)立年度目標、配置資源、建立有效的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略實施主要應(yīng)考慮三個關(guān)鍵問題。1、公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)主要是解決所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)能降低代理成本和代理風(fēng)險，防止經(jīng)營者對所有者的利益背離，從而達到保護所有者的目的。2、組織結(jié)構(gòu)新戰(zhàn)略實施時，一般要設(shè)計和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相互適應(yīng)和匹配。3、資源分配企業(yè)的資源是有限的，如何在不同層次和部門間分配資源是戰(zhàn)略實施的一個關(guān)鍵問題。成功的戰(zhàn)略實施離不開企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持和理解。由于戰(zhàn)略實施的主體是人，因此對人的管理就格外重要，協(xié)調(diào)不同部門和人員的活動需要領(lǐng)導(dǎo)者具備良好的激勵和領(lǐng)導(dǎo)才

33、能。在弗雷德，戴維看來，“戰(zhàn)略實施的成功與否取決于管理者激勵雇員能力的大小”。企業(yè)的管理者除了需要在物質(zhì)方面激勵員工，還需要建立一種與戰(zhàn)略相匹配的組織文化，在組織內(nèi)部形成一種良好的工作氛圍。（四）戰(zhàn)略評價由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的因素處在不斷的變化之中，大多數(shù)情況下，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的實施結(jié)果與預(yù)期的戰(zhàn)略目標不一致，戰(zhàn)略評價就是將反饋回來的實際成效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標進行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進行糾正，以保證組織戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。如果這種偏差是因為原來判斷失誤或是環(huán)境發(fā)生了意想不到的變化而引起的，企業(yè)就要重新審視環(huán)境，制訂新的戰(zhàn)略方案。倘若沒有及時發(fā)現(xiàn)這種變化或是沒有及時采取措施進行

34、戰(zhàn)略調(diào)整和變革，企業(yè)就有可能因錯失良機而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例，20世紀60年代，當不銹鋼刀片最初出現(xiàn)在市場上的時候，因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長且價錢合理等優(yōu)點很快受到了消費者的歡迎。盡管這種產(chǎn)品的市場份額不及吉利刀片的20%，但它強勁的增長勢頭吸引了眾多的小競爭者。吉利公司擔心生產(chǎn)這種利潤不高的刀片會影響到它的主要利潤來源（高級藍色刀片），公司總裁布恩格羅斯毫不妥協(xié)地說：“我們無意改變計劃?！敝钡?個月后，吉利公司才迫于競爭對手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片，并且在美國全國范圍內(nèi)開展了聲勢浩大的促銷活動，可即使是這樣，公司市場占有率還是減少了幾個百分點，而要重新獲得這些客戶就

35、并非易事了。由此可見，戰(zhàn)略評價對于及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的問題，并做出戰(zhàn)略調(diào)整起到了至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略管理的層次由于企業(yè)內(nèi)部往往設(shè)置了若干管理層次，例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業(yè)戰(zhàn)略也是分為若干層次的。一般來說，擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。而對于只擁有單個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的中小企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是合二為一的。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關(guān)注范圍是由多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組成的、從事多元化經(jīng)營的企業(yè)整體。它的側(cè)重點包括以下三個方面的內(nèi)容。（1）強調(diào)把

36、創(chuàng)造價值作為公司戰(zhàn)略的最終目的。公司戰(zhàn)略通過設(shè)定組織的戰(zhàn)略目標和活動范圍，增加公司各個不同部門的價值，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，最終實行實現(xiàn)企業(yè)整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和的目標。（2）對公司的多市場范圍（即配置、構(gòu)造）給予關(guān)注，包括公司的產(chǎn)品界線和垂直界線。根據(jù)對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力分析的結(jié)果，公司戰(zhàn)略要選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域，即回答：企業(yè)要用什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)滿足哪一類顧客的需求？確定了經(jīng)營范圍后，公司戰(zhàn)略就要決定如何給不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分配資源，以滿足它們在各自市場上競爭的需要。（3）強調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層級制度中的活動與業(yè)務(wù)。在確定了所從事的業(yè)務(wù)后，公司

37、戰(zhàn)略還應(yīng)考慮該怎樣去發(fā)展業(yè)務(wù)，因為只有企業(yè)中的各項業(yè)務(wù)和活動相互支持，彼此協(xié)調(diào)，企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標才有可能實現(xiàn)。綜上所述，公司戰(zhàn)略可以概括為是公司通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。對于不同的企業(yè)來說，公司戰(zhàn)略的重要性也不同。如果公司經(jīng)營者的擴張意圖強烈，公司戰(zhàn)略就應(yīng)成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點；反之，對于成立已久且無新的擴張計劃的公司來說，就應(yīng)把戰(zhàn)略重點放在競爭戰(zhàn)略上。近年來比較熱門的多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟，收購和兼并等戰(zhàn)略都是屬于公司層次的戰(zhàn)略決策。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在某個特定的市場上成功開展競爭制訂的戰(zhàn)略計劃。從事多元化經(jīng)營的公司往往擁

38、有多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。競爭戰(zhàn)略是由分管各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的管理者制訂的，它主要側(cè)重于在特定的細分市場中獲取競爭優(yōu)勢，包括進行準確的市場定位和選擇有效的經(jīng)營模式，例如發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場機會；針對市場需求開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)；評估產(chǎn)品和服務(wù)在多大程度上滿足了客戶需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個SBU的多元化企業(yè)，它的業(yè)務(wù)涵蓋了從醫(yī)療器械到金融產(chǎn)品和服務(wù)等多個不同領(lǐng)域，僅它的金融服務(wù)就包括了個人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財產(chǎn)保險和信用保險等多項內(nèi)容。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制訂的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略時企業(yè)內(nèi)各主要職能部

39、門和短期戰(zhàn)略計劃一般可以分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側(cè)重，點在于發(fā)揮各部門的優(yōu)勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強調(diào)的是“做正確的事”，那么職能戰(zhàn)略則強調(diào)“正確地做事”。職能戰(zhàn)略實施的好壞會在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，相比公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略具有更詳細、具體和可操作性強的特點，如確定生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力，設(shè)，定質(zhì)量目標等可以量化的指標。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系，只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營目標才能實現(xiàn)，它們之間的

40、相互關(guān)系如圖15所示。值得注意的是，上述三個層次的戰(zhàn)略中，只有公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略才真正屬于戰(zhàn)略范疇，而職能層戰(zhàn)略是根據(jù)上一層次戰(zhàn)略制訂的短期的、執(zhí)行性的方案或步驟，因此屬于戰(zhàn)術(shù)范疇。公司治理的概念公司治理又名公司管治、企業(yè)管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機構(gòu)，影響著如何帶領(lǐng)、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司內(nèi)部利益相關(guān)人士及公司治理的眾多目標之間的關(guān)系。主要利益相關(guān)人士包括股東、管理人員和理事，其他利益相關(guān)人士包括雇員、供應(yīng)商、顧客、銀行和其他貸款人、政府政策管理者、環(huán)境和整個社區(qū)。從公司治理的產(chǎn)生和發(fā)展來看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個層次。狹義的公司治理

41、，是指所有者（主要是股東）對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制，即通過，一種制度安排，來合理地界定和配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)力與責任關(guān)系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者與所有者利益的背離，其主要特點是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。廣義的公司治理，是指通過一整套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間（股東、債權(quán)人、職工、潛在的投資者等）的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)性、有效性，從而最終維護公司各方面的利益。公司治理中存在的博弈問題公司治理過程其實就是權(quán)力、責任、利益和風(fēng)險等在不同利益相關(guān)者之間分配的過，程，最后的結(jié)

42、果也是不同利益主體間相互博弈的結(jié)果。由于不同的利益相關(guān)者的目標有所不同，為了保護自身利益不被侵害，各利益主體在權(quán)衡得失之后，都會采取一定的行為措施以保證自己的利益能實現(xiàn)最大化。例如，一個從事化工業(yè)的企業(yè)，其所有者為了使利潤最大化，必然會竭盡全力地擴大生產(chǎn)規(guī)模。而政府出于環(huán)保的考慮，則希望能將由生產(chǎn)帶來的污染程度減至最低，這也就出現(xiàn)了利益目標不一致的問題。為此，企業(yè)所有者和政府之間就會有一個相互博弈的過程，而最終解決方案的確定也就是雙方博弈的結(jié)果。分析企業(yè)中不同的利益主體，我們可以發(fā)現(xiàn)，在公司治理中一般都存在以下幾種博弈關(guān)系。1、股東間的利益博弈關(guān)系就我國上市公司的情況來看，絕大部分屬于股權(quán)有一

43、定集中度、有相對控股股東，并且有其他大股東存在，或股權(quán)高度集中（如一些國有企業(yè)）兩種類型。在這種情況下，大股東和小股東之間的博弈關(guān)系就屬于典型的“智豬博弈”。在公司治理中決策與監(jiān)督是需要成本的，在成本相同的情況下，大股東得到的利益就比小股東的顯然要多得多。因此，大股東相對于小股東更有動力負起決策、監(jiān)督之責、而小股東當然就成了搭便車的人，但是此，時也容易出現(xiàn)大股東侵占小股東利益的問題。由于大股東處于公司治理的關(guān)鍵性地位，在公司治理中大股東對于企業(yè)的決策具有相當大的影響力。因此，只要利益誘惑足夠大，那么這種優(yōu)勢就有可能轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊蓶|為了一己私利而侵占小股東利益的有力工具。2、股東與高級管理層之間的博

44、弈關(guān)系股東與高級管理層通過契約建立起了委托代理關(guān)系，即股東將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)委托給高級管理層來實施。正如前面所分析的那樣，由于契約本身的不完整性，使得契約對代理人的激勵和監(jiān)督還存在一定的缺陷。尤其是我國經(jīng)理人市場還在形成和完善的過程中，這種契約關(guān)系對于高層管理者的激勵監(jiān)督所起的作用就更有限。高層管理者的薪酬一般都與企業(yè)的績效緊密相關(guān)的，高層管理者們?yōu)榱俗非蠖唐诶娴膭訖C相當大，而企業(yè)的長遠利益往往被忽視掉。因此，在股東與高層管理層之間的博弈過程中，必須要妥善地處理企業(yè)長遠利益與短期利益之間的關(guān)系。3、獨立董事與大股東之間的博弈關(guān)系當存在完善的監(jiān)督和懲罰制度時，獨立董事與大股東之間的博弈就可以達

45、到納什均衡。也就是說，只要大股東有侵占小股東利益的行為出現(xiàn)，就會立刻被發(fā)現(xiàn)，并處以嚴厲的懲罰。在這種情況下，獨立董事也就真正地發(fā)揮了其獨立監(jiān)督的作用。然而在實際中，我國的獨立董事卻是缺乏效率的，一方面由于企業(yè)掌握了獨立董事的任免權(quán)，因此導(dǎo)致獨立董事不獨立的問題出現(xiàn)；另一方面，在獨立董事的激勵問題上沒有一個較好的解決方案，而由激勵不足所導(dǎo)致的必然結(jié)果就是，獨立董事的作用沒有得到很好的發(fā)揮。公司治理的戰(zhàn)略意義公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是一種用于協(xié)調(diào)股東會、董事會、高級管理層以及其他利益相關(guān)者相互關(guān)系的機制。通過合理的利益風(fēng)險的分配、有效的監(jiān)督機制及權(quán)力制衡機制、激勵機制，公司治理能在很大程度

46、上解決由于契約的不完整而產(chǎn)生的委托代理問題，從而為公司形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略決策并對戰(zhàn)略實施過程進行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此，公司治理在戰(zhàn)略管理中起著關(guān)鍵性作用，這不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策過程，在戰(zhàn)略實施過程中，公司治理所發(fā)揮的作用也不容忽視。1、公司治理結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力戰(zhàn)略管理的主體包括戰(zhàn)略計劃的提出者、戰(zhàn)略的制訂者、戰(zhàn)略的實施者、戰(zhàn)略實施過程中的監(jiān)督者和評價者。就我國的實際情況來看，在戰(zhàn)略管理過程中最有話語權(quán)和行為能力的還是董事會和高級管理層。因此，戰(zhàn)略的制訂和實施過程，其實也就是這兩大利益主體相互博弈的過程。不同的公司治理結(jié)構(gòu)也使得這兩大利益集團在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮的作用有所

47、不同。一般而言，積極的董事會在戰(zhàn)略決策過程中的參與程度也更高，對于戰(zhàn)略選擇有很大的影響力，在戰(zhàn)略實施過程中也表現(xiàn)出了較強的控制力。相反的，當董事會只是流于形式時，高級管理層則不僅掌握了企業(yè)戰(zhàn)略實施指揮權(quán)，還包攬了戰(zhàn)略制訂的決策權(quán)。此時，高級管理層在進行戰(zhàn)略選擇的過程中，公司在資本市場的表現(xiàn)和自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場監(jiān)督機制不到位的情況下，就很可能會出現(xiàn)內(nèi)部人控制的問題。2、公司治理結(jié)構(gòu)將直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的選擇在戰(zhàn)略目標的制訂上，不同的利益主體出于自身利益的考慮，必然會做出不同的選擇，正如前面所說的那樣，當董事會是積極的戰(zhàn)略管理主體時，作為企業(yè)所有者的代表，他們更能站在

48、企業(yè)的角度來制訂戰(zhàn)略目標，以有利于企業(yè)長遠的發(fā)展。當高級管理層架空了董事會的戰(zhàn)略決策權(quán)時，高級管理人員就很有可能出于一己私利而追求短期效益，甚至以犧牲企業(yè)長遠利益為代價。雖然這種情況有些極端，但是當我們的公司治理還不完善的時候，這種情況發(fā)生的概率還是比較大的。3、公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機制的差異公司治理作為一種監(jiān)督機制和權(quán)力制衡機制，對于戰(zhàn)略的實施過程起著監(jiān)督、控制的作用。當企業(yè)選擇的是內(nèi)部治理模式時，這種監(jiān)督責任就落到了董事會的肩上。這也就要求董事會應(yīng)該是積極的，能對戰(zhàn)略實施過程進行有效的控制。當企業(yè)選擇的是外部治理模式時，對戰(zhàn)略實施的監(jiān)督則是通過外部市場來實現(xiàn)的。當公司治理失

49、效時，市場上的投資者就會選擇“用腳投票”的方式拋售公司的股票，相應(yīng)的高級管理層也會因此受到相應(yīng)的懲罰。激勵的方法對經(jīng)理人實施激勵可以有多種方式，比較常見的有基本工資、獎金、股權(quán)所有權(quán)激勵、股票期權(quán)激勵、延遲報酬制度、解聘等。1、基本工資基本工資一般在經(jīng)理人聘用合約中就有規(guī)定，如我們所熟悉的年薪制度就是其中一種。在制訂基本工資時，通常會考慮經(jīng)理人的能力、經(jīng)歷、學(xué)歷、所擔任的職位等因素。但是，基本工資一般都是在經(jīng)理人被企業(yè)聘用時就被固定下來，企業(yè)在制訂報酬時一般都是在對經(jīng)理人的了解還不夠全面深入的條件下，結(jié)合企業(yè)的實際所給出的一個數(shù)額，因此對于經(jīng)理人是否值這個價或遠遠大于這個價還無法判斷。如果經(jīng)理

50、人的貢獻遠大于他的報酬，那么不公平感就會誘惑他當個“懶漢”。如果他的貢獻小于他的所得，雖然他實現(xiàn)了利益最大化，但對企業(yè)而言卻是一種損失。而且，越是高層的管理人員，他們從事的管理工作越是難用數(shù)量指標進行考核。于是，基本工資制度對于經(jīng)理人的激勵效果其實是很有限的。然而，換個角度來考慮這個問題，基本工資的穩(wěn)定性也可以給經(jīng)理人員以安全感，可以保證他們基本的要求，至少可以避免他們成為風(fēng)險的完全規(guī)避者。2、獎金獎金被認為是普遍有效的激勵制度之一，大多數(shù)的企業(yè)也都采用了這種激勵方式。獎金將公司的業(yè)績與經(jīng)理人的收入相掛鉤，企業(yè)的效益越好，經(jīng)理人因此而得到的獎金也就越多。通常的做法是按照企業(yè)的利潤、凈資產(chǎn)收益率

51、、銷售收入增長等指標的百分比給予經(jīng)理人一定的獎勵。有了這些客觀的考評指標后，經(jīng)理人就更容易把握他們業(yè)績考核的標準，也更能驅(qū)使他們?yōu)榇硕Φ毓ぷ?。然而，這些指標都是一些短期的會計利潤指標，這很可能會誘使經(jīng)理人為了追逐短期的利潤而對企業(yè)的長期發(fā)展置之不理，甚至為此而損害企業(yè)的長期利益。更重要的是，由于每個經(jīng)理人在企業(yè)中的任職時間較短，他們?yōu)榱颂嵘院笤诮?jīng)理人市場上的價值，很可能會盡量地擴大企業(yè)規(guī)模，努力地追逐這些短期利益，使經(jīng)理人任期結(jié)束可以有其他的選擇，但是盲目地追逐短期目標的后果卻留給了企業(yè)承擔。因此，獎金也不是萬能的，還必須配合其他激勵方法來一起使用，這才能盡量避免經(jīng)理人行為的短期化，避免

52、他們?yōu)榱俗分鸶哳~獎金而操縱那些會計利潤指標。3、股票所有權(quán)激勵股票所有權(quán)激勵主要是出于這樣一種思路：如果把經(jīng)理人也變成企業(yè)的主人，那么就不需要擔心他會為了一己私利而侵害企業(yè)利益，也不用為他會偷懶而制訂其他的監(jiān)督和激勵措施。這種方法能較好地將企業(yè)利益與經(jīng)理人的個人利益統(tǒng)一起來，能在一定程度上降低委托代理成本。但是這里也存在一個難題：到底經(jīng)理人持有多少數(shù)額的股份才具有好的激勵效果呢？如果太少，那么對經(jīng)理人的行為的激勵效果肯定不佳，可能仍然不能避免經(jīng)理人利用職位權(quán)利來為自己牟取利益。如果太大，那經(jīng)理人就很容易成為“內(nèi)部控制人”，操縱公司，更有甚者將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱钠髽I(yè)。公司數(shù)據(jù)實證得出的結(jié)論，首席執(zhí)

53、行官的股權(quán)擁有對經(jīng)理激勵中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期權(quán)激勵對于前面幾種激勵方法而言，股票期權(quán)激勵更能將企業(yè)的長遠利益與經(jīng)理人的利益聯(lián)系起來。這是因為，股票期權(quán)的行權(quán)時間往往是在數(shù)年以后，在行權(quán)之前，期權(quán)具有其內(nèi)在價值，但是卻是不可實現(xiàn)的。因此從這個角度而言，經(jīng)理必須考慮行權(quán)時公司的經(jīng)營情況及公司的股價，而不能單純考慮現(xiàn)在的收益。股票期權(quán)激勵的另一個好處是可以吸引、留住優(yōu)秀的經(jīng)理人。一方面，企業(yè)管理效果，的顯現(xiàn)存在一定的時間滯后的問題，對于一項有利于企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略的實施，其效果，更是需要較長的時間才能顯現(xiàn)。從長遠來看，具有旺盛生命力的公司總是能在將來為股票持有者創(chuàng)造較大的收益的。為

54、此，經(jīng)理人出于長遠利益的考慮就會努力工作。另一方面，這種激勵方法也能對頻繁跳槽的經(jīng)理人產(chǎn)生約束，如果他們跳槽了，就無法獲得股票期權(quán)，當然就無法分享公司的利潤。還有兩個好處就是：經(jīng)理人可以憑此合理地避稅，企業(yè)也不用擔心一次性支付給經(jīng)理人較大數(shù)額的現(xiàn)金而影響到現(xiàn)金流。但是，有一個問題不得不引起我們的重視：經(jīng)理人如果利用自己的權(quán)力和地位，通過企業(yè)內(nèi)部獲得影響股票行情的信息，然后靈活地行使自己的股票期權(quán)。如此一來，這種方法也就不再具有激勵作用了。5、延遲報酬制度延遲報酬制度是指事先約定好經(jīng)理人的收益權(quán)，但是經(jīng)理人必須在滿足一定條件的基礎(chǔ)上且到一定的期限才能領(lǐng)取報酬的制度。從本質(zhì)上來看，其實股票期權(quán)激勵

55、制度也屬于這類。因此，在這里特指經(jīng)理人離職或退休后所獲得的報酬。與股票期權(quán)激勵制度所不同的是，延遲報酬的支付時間是確定的，支付的數(shù)額也是可以預(yù)見的。雖然這種方法沒有將企業(yè)的長遠發(fā)展與經(jīng)理人的未來利益掛鉤，但是經(jīng)理人為了獲得自己應(yīng)得的那部分報酬，也會積極努力地工作，對于經(jīng)理人的跳槽問題也可起到較好的防范作用。尤其是對于我國當前盛行的“五十九歲現(xiàn)象”，這種方法能較好地消除經(jīng)理人“在離職前狠撈一把”的心理。6、解聘如果說前面給出的是正面的激勵方法，那么解聘就是一個反面的激勵措施。解聘主要是為了對經(jīng)理人不盡職工作的一種懲罰，對經(jīng)理人不道德行為（如侵害股東利益、操縱企業(yè)短期利潤指標、進行關(guān)聯(lián)交易等）的一

56、種事先防控措施。有了解聘這種懲罰措施后，就會給經(jīng)理人以壓力，迫使他們盡職盡責地工作，履行自己的職責。高級管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析作為戰(zhàn)略管理主要主體的高級管理人員，負有提出戰(zhàn)略計劃、分解戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略的職責。因此，對于高級管理人員在戰(zhàn)略管理中所扮演的角色，我們必須要有一個全面、清楚的認識。1、強有力的執(zhí)行者作為戰(zhàn)略的實施者，高級管理人員肩負著將企業(yè)戰(zhàn)略完整地傳遞下去，并將戰(zhàn)略切實執(zhí)行下去的責任。為此，高級管理人員還必須具有很強的執(zhí)行力，確保戰(zhàn)略能得到有效的執(zhí)行，保持各部門間戰(zhàn)略計劃的協(xié)調(diào)實施。而企業(yè)作為一個復(fù)雜的有機系統(tǒng)，某一部分的變化必然會導(dǎo)致其他部分的連鎖反應(yīng)。因此，高級管理人員還

57、必須具有很強的掌控企業(yè)的能力，避免戰(zhàn)略實施給企業(yè)帶來負面的影響。此外，戰(zhàn)略的實施是一個長期而艱辛的過程，高級管理人員必須一貫地堅持戰(zhàn)略目標，以帶領(lǐng)企業(yè)始終地朝正確的方向邁進。2、勇敢的變革者由于新戰(zhàn)略的提出是為了應(yīng)對變化的環(huán)境的，因此，在戰(zhàn)略的實施過程中，不可避免地就要對原有的企業(yè)制度、作業(yè)流程、管理方法等進行變革。此時，高級管理人員除了要具備識別變革障礙的能力，更重要的是要有敢于變革的勇氣和能力。尤其是在那些曾經(jīng)輝煌過的大企業(yè)中，強大的組織慣性，更是為新戰(zhàn)略的實施、組織變革設(shè)置了巨大的障礙。3、值得信任的領(lǐng)導(dǎo)者諸如CEO、CIO、COO之類的高級管理人員，他們的一言一行都對企業(yè)的員工有著示范

58、的作用。因此，高級管理人員除了要有優(yōu)良的品質(zhì)、極高的個人素質(zhì)外，還應(yīng)該努力成為員工學(xué)習(xí)的好領(lǐng)導(dǎo)。此外，為了平穩(wěn)地推行變革確保戰(zhàn)略的有效實施，高級管理人員還應(yīng)該經(jīng)常與下屬交流，變現(xiàn)出對下屬能力的肯定和信任，鼓勵他們努力地向更高的目標邁進。4、好的傾聽者首先從戰(zhàn)略計劃的來源看，很多好的戰(zhàn)略計劃其實都來自企業(yè)的不同交流。員工對于企業(yè)的現(xiàn)狀和問題往往比高級管理人員更具有發(fā)言權(quán)，他們往往能結(jié)合自己的專業(yè)知識提出很多有建設(shè)性的想法。因此，高級管理人員應(yīng)該廣開言論，鼓勵員工進行大膽創(chuàng)新，積極為企業(yè)的未來獻計獻策。另外，從戰(zhàn)略的實施過程來看，人們往往都具有保持現(xiàn)狀、害怕改變的心理慣性?；诖?，高級管理人員應(yīng)該

59、注意傾聽員工的心聲，避免實施過程中出現(xiàn)什么動蕩。法人治理結(jié)構(gòu)（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決

60、議、監(jiān)事會會議決議、財務(wù)會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請求人民法院認定無效。4、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。5、公司股東承擔下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（3）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東