用友ERP項目實施方法

1、實施方法論咨詢服務(wù)部課程目錄錄課前準(zhǔn)備備實施方法法論概述述用友ERP項目目實施路路線圖實施經(jīng)驗驗交流課程總結(jié)結(jié)課前準(zhǔn)備備全心投入入，隨時時提問用心感悟悟，理論論結(jié)合實實際結(jié)合用用友實施施方法論論3.0學(xué)習(xí)習(xí)積極思考考和參與與討論相互學(xué)習(xí)習(xí)和交流流積極傳播播，影響響團(tuán)隊實施方法法論概述述實施的概概念實施的價價值項目成功功的關(guān)鍵鍵因素實施方法法論概述述實施施實施：根據(jù)用戶戶個性化化需求，定制解解決方案案，幫助助用戶成成功應(yīng)用用管理信息息系統(tǒng)的專業(yè)服服務(wù)。實施的工工作內(nèi)容容ERP實施做什什么？手工管理模式與手工業(yè)務(wù)處理流程符合企業(yè)特點的先進(jìn)管理模式與人機(jī)合一的流程軟件提供的管理模式與計算機(jī)業(yè)務(wù)處理流

2、程業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化手工業(yè)務(wù)流程符合企業(yè)特點的參數(shù)與開關(guān)設(shè)置ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程ERP實施是一一項管理理改造工工程，而而非純技技術(shù)性的的。Start-up項目計劃劃項目執(zhí)行行項目結(jié)束束項目變更更?監(jiān)督/控制(修訂計計劃)NoYes路線/模模板工具/技技巧/方針/模板方法論知識庫實施方法法論概述述實施施的核心心價值核心價值值：業(yè)務(wù)流程程專業(yè)的項項目管理理知識轉(zhuǎn)移移How：交付確定定的成果果監(jiān)督控制實現(xiàn)知識識轉(zhuǎn)移ERP系統(tǒng)實施成功功的三個個關(guān)鍵因因素SAP企業(yè)經(jīng)營營決策人人員項目實施施人員企業(yè)應(yīng)用用人員SAP業(yè)務(wù)方案案之家SAP實施方法法企業(yè)管理理方法Products 產(chǎn)品People 人Proces

3、ses 流程項目成功功的密訣訣實踐證明明的方法法實施方法法有力的項項目管理理有效的實實施費用用的管理理實施范圍圍的管理理清晰的項項目架構(gòu)構(gòu)有效的問問題解決決側(cè)重業(yè)務(wù)務(wù)效益變革管理理有效的核核心人員員的培訓(xùn)訓(xùn)針對最終終用戶的的培訓(xùn)人員及部部門間的的交流誰管什么么考慮到系系統(tǒng)實施施對組織織和人員的影影響客戶的保保證領(lǐng)導(dǎo)的介介入和支支持關(guān)鍵用戶戶的配合合數(shù)據(jù)的準(zhǔn)準(zhǔn)備和準(zhǔn)準(zhǔn)確性清楚的要要求跨范圍的的介入項目組織織的權(quán)力力(決定權(quán))有關(guān)經(jīng)驗驗ERP系統(tǒng)實施施經(jīng)驗行業(yè)的經(jīng)經(jīng)驗技術(shù)的經(jīng)經(jīng)驗各有關(guān)部部門的業(yè)業(yè)務(wù)的關(guān)關(guān)聯(lián)經(jīng)驗驗其它經(jīng)驗驗用友實施施方法方案實現(xiàn)現(xiàn)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備備集成測試試客戶化開開發(fā)方案驗收收制作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)

4、操作手手冊參與售前前實施商務(wù)務(wù)談判系統(tǒng)運行行管理制制度建立內(nèi)部部支持體體系生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)的準(zhǔn)備備權(quán)限規(guī)劃劃和劃分分最終用戶戶培訓(xùn)靜態(tài)數(shù)據(jù)據(jù)轉(zhuǎn)換動態(tài)數(shù)據(jù)據(jù)轉(zhuǎn)換上線運行行支持項目總結(jié)結(jié)持續(xù)支持持組建用友友項目小小組內(nèi)部交接接組建客戶戶項目小小組制定實施施主計劃劃召開項目目啟動會會產(chǎn)品安裝裝培訓(xùn)業(yè)務(wù)需求求分析初步方案案用友實施施方法論論的運用用實施目標(biāo)（交付成果）角色 實施 工具充分利用標(biāo)準(zhǔn)化工具個性化設(shè)計實施方案標(biāo)準(zhǔn)工具規(guī)范實施流程 活動 任務(wù)1234切換準(zhǔn)備備5藍(lán)圖設(shè)計計項目規(guī)劃劃IT咨詢（售售前咨詢詢）67系統(tǒng)切換換持續(xù)支持持系統(tǒng)建設(shè)設(shè)用友實施施方法.路線圖引出問題題IT咨詢詢階段的的目的？IT咨

5、詢詢階段流流程？列出各組組之間有有爭議和和差異的的問題清清單IT咨詢詢正確簽訂合同售前咨詢實施商務(wù)談判企業(yè)需求求調(diào)研項目風(fēng)險險分析項目建議議書演示/講講標(biāo)書擬定服服務(wù)合同同擬定工工作任務(wù)務(wù)書審定服服務(wù)合同同、工作任任務(wù)書簽訂服服務(wù)合同同、工作任任務(wù)書 目標(biāo)任務(wù)子任務(wù)IT咨詢詢目標(biāo)標(biāo)/任務(wù)務(wù)IT咨詢詢流程程圖IT咨詢詢與售前前咨詢的的區(qū)別目的不同同IT咨詢詢：是基基于企業(yè)業(yè)的現(xiàn)狀狀，就IT技術(shù)術(shù)的應(yīng)用用提供咨咨詢。售前咨詢詢：是基基于企業(yè)業(yè)的需求求和銷售售的產(chǎn)品品，提供供解決方方案。重點不同同IT咨詢詢：是結(jié)結(jié)合企業(yè)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略和現(xiàn)現(xiàn)狀需求求分析，給出企企業(yè)信息息化的藍(lán)藍(lán)圖。售前咨詢詢：根據(jù)據(jù)企

6、業(yè)的的需求，提供一一個有效效的解決決方案，幫助銷銷售成功功地簽訂訂銷售合合同。IT咨詢詢售前前咨詢項目概況況項目范圍圍關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)解決方方案項目費用用的預(yù)算算商務(wù)報價價和費用用的支付付方式（可選）編寫項項目建議議書評估客戶戶業(yè)務(wù)復(fù)復(fù)雜度、行業(yè)可可復(fù)制性性、系統(tǒng)統(tǒng)匹配程程度評估客戶戶配合情情況，人人員的素素質(zhì)實施周期期和工作作量估計計需要客戶戶化開發(fā)發(fā)的工作作量估計計實施費用用估計風(fēng)險評估估演示參與競標(biāo)標(biāo)參與競標(biāo)標(biāo)和方案案說明向負(fù)責(zé)該該項目的的客戶經(jīng)經(jīng)理了解解查詢客戶戶網(wǎng)站從公司知知識庫或或外部網(wǎng)網(wǎng)站、刊刊物查詢詢相關(guān)行行業(yè)資料料拜訪客戶戶，對尚尚不清楚楚的問題題、重點點需求做做實地調(diào)調(diào)研和了了解

7、初步需求求調(diào)研售前調(diào)調(diào)研報告告風(fēng)險評評估報告告項目建建議書無關(guān)鍵點項目建議議書的結(jié)結(jié)構(gòu)和編編制要求求項目建議議書的結(jié)結(jié)構(gòu)項目建議議書的編編制要求求內(nèi)容完整整客戶需求求分析透透徹方案切實實可行項目建議議書編制制練習(xí)舉例：某分公司司銷售人人員突然然對售前前人員說說：明天天到xx企業(yè)去談?wù)勔徽?，三天后后出個解解決方案案。問題：1、“談一談?wù)劇蹦軌驂颢@得足足夠的信信息嗎？2、項目風(fēng)險險如何評評估？3、兩天天是否能能夠提出出一個高高質(zhì)量的的解決方方案？風(fēng)險分析析IT咨詢詢實施施商務(wù)談?wù)勁须p方簽訂訂服務(wù)務(wù)合同，同時時簽署工作任任務(wù)書。策略簽署服務(wù)合同 工作任務(wù)書根據(jù)項目目的不同同，由實實施部經(jīng)經(jīng)理或大大區(qū)

8、服務(wù)務(wù)總監(jiān)對對項目的的服務(wù)務(wù)合同和工工作任務(wù)務(wù)書進(jìn)進(jìn)行審查查。策略審查服務(wù)合同 工作任務(wù)書服務(wù)合合同使使用公司司的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)合同。工作任任務(wù)書明確實實施目標(biāo)標(biāo)、范圍圍、實施施組織結(jié)結(jié)構(gòu)、變變更控制制、實施施策略、驗收標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。策略準(zhǔn)備服務(wù)合同 工作任務(wù)書服務(wù)合合同工作作任務(wù)書書無無關(guān)鍵點工作任務(wù)務(wù)書的結(jié)結(jié)構(gòu)和編編制要求求工作任務(wù)務(wù)書的結(jié)結(jié)構(gòu)工作任務(wù)務(wù)書的編編制要求求內(nèi)容完整整實施目標(biāo)標(biāo)、范圍圍定義清清晰工作任務(wù)務(wù)書編制制練習(xí)風(fēng)險分析析舉例：某子公司司某個NC項目由于于沒有在在項目啟啟動前擬擬定并確確認(rèn)工工作任務(wù)務(wù)書，其項目目范圍、客戶需需求無限限膨脹。在項目目實施的的過程中中，用友友公司投投入巨大大

9、的人力力、物力力，項目目歷時一一年半。目前仍仍然無法法結(jié)束。問題：1、如何確定定項目范范圍？2、如何控制制客戶需需求？階段分析析與前面提提出的問問題進(jìn)行行對比分分析哪些問題題解決了了哪些問題題沒有解解決我們?nèi)绾魏翁幚頉]沒有解決決的問題題標(biāo)準(zhǔn)的實實施方法法論策略略、模板板如何在在實際的的項目中中進(jìn)行應(yīng)應(yīng)用1234切換準(zhǔn)備備5藍(lán)圖設(shè)計計項目規(guī)劃劃IT咨詢67系統(tǒng)切換換持續(xù)支持持系統(tǒng)建設(shè)設(shè)用友實施施方法.路線圖項目規(guī)劃劃引出問題題項目規(guī)劃劃階段的的目的？項目規(guī)劃劃階段的的流程？列出各組組之間有有爭議和和差異的的問題清清單項目規(guī)劃劃目標(biāo)標(biāo)/任務(wù)務(wù)啟動項目組建實施小組項目內(nèi)部交接制訂項目實施主計劃項目啟

10、動會建立用友友項目實施小組組建立客戶戶項目實施小組組售前文檔檔交接正式和口口頭承諾諾的整理召開內(nèi)部部交接會會內(nèi)部費用用劃撥明確實施施階段、具體任任務(wù)、可可交付物進(jìn)行工作作任務(wù)細(xì)分，排排定時間間表雙方簽署署項目目實施主計計劃 啟動會準(zhǔn)準(zhǔn)備召開啟動動會簽署會議議紀(jì)要目標(biāo)任務(wù)子任務(wù)項目規(guī)劃劃流程程圖根據(jù)項目目規(guī)模組組建項目目小組，選拔不不同的人人員。人員選拔拔時要充充分考慮慮業(yè)務(wù)背背景、實實施經(jīng)驗驗等因素素。要考慮開開發(fā)人員員、技術(shù)術(shù)人員參參與項目目的形式式。策略組建用友項目組用友項目目經(jīng)理必必須具備備項目實實施管理理的相應(yīng)應(yīng)能力，必須符符合公司司內(nèi)部的的相關(guān)規(guī)規(guī)定。用友項目目經(jīng)理盡盡量與客客戶進(jìn)行

11、行溝通，取得對對方高層層的信任任和認(rèn)可可。策略 確定用友項目經(jīng)理無無項目規(guī)劃劃組建建實施小小組舉例：某某項目目簽訂以以后，由由于人手手緊張，安排一一個技術(shù)術(shù)能力比比較強(qiáng)，但項目目管理能能力較弱弱的人做做項目經(jīng)經(jīng)理。問題：1、項目目范圍、需求、過程控控制是否否到位？2、是否否習(xí)慣不不停地解解決問題題，而不不問需求是否否合理？風(fēng)險分析析確定費用用劃撥的的具體金金額和劃劃撥的方方式內(nèi)部費用用劃撥項目經(jīng)理理準(zhǔn)備會會議議程程介紹客戶戶方的人人員、企企業(yè)、產(chǎn)產(chǎn)品等方方面的信信息。銷售人員員把售前前有關(guān)資資料移交交給項目目經(jīng)理，對關(guān)鍵鍵內(nèi)容進(jìn)進(jìn)行專門門的講解解。內(nèi)部交接接會議軟件銷銷售合同同、項目實實施服務(wù)

12、務(wù)合同、售前前階段的的項目目建議書書、工作任任務(wù)書復(fù)本客戶方人人員資料料銷售人員員對客戶戶做的口口頭承諾諾售前資料料整理無 項目內(nèi)內(nèi)部交接接記錄單單用友內(nèi)內(nèi)部費用用劃撥單單項目規(guī)劃劃內(nèi)部部交接舉例：某某項目目簽訂以以后，實實施部門門組建項項目組，開始進(jìn)進(jìn)行項目目實施。在項目目過程中中客戶提提出，銷銷售人員員曾經(jīng)承承諾將前前幾年的的業(yè)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入入系統(tǒng)。問題：1、實施施人員對對銷售過過程中的的口頭承承諾不了了解，導(dǎo)導(dǎo)致實施施工作的的被動？風(fēng)險分析析溝通項目目目標(biāo)、范圍、驗收標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等了解企業(yè)業(yè)高層對對項目的的重視程程度，以以及預(yù)計計投入的的相關(guān)人人員情況況。明確企業(yè)業(yè)在項目目整個實實施中主主導(dǎo)的作

13、作用，以以及高層層的職責(zé)責(zé)和任務(wù)務(wù)。用友項目目和企業(yè)業(yè)高層的的溝通無 協(xié)助企業(yè)業(yè)高層選選定合適適的項目目經(jīng)理要求企業(yè)業(yè)配備系系統(tǒng)管理理員確保項目目組的組組織構(gòu)成成、人員員配備的的合理性性確立客戶戶方項目目組客戶項項目組成成員名單單項目指導(dǎo)導(dǎo)委員會會（可選選）負(fù)責(zé)責(zé)解決項項目實施施過程中中出現(xiàn)的的有爭議議的問題題。項目指導(dǎo)導(dǎo)委員會（可可選）無項目規(guī)劃劃確立立客戶方方項目組組關(guān)鍵點項目組結(jié)結(jié)構(gòu)和職職責(zé)項目組組組建練習(xí)習(xí)舉例：某某項目目客戶安安排IT部門人人員擔(dān)任任項目經(jīng)經(jīng)理。問題：1、項目目實施過過程中的的部門協(xié)協(xié)調(diào)？2、解決決方案中中的業(yè)務(wù)務(wù)討論？風(fēng)險分析析項目規(guī)劃劃編制制項目目實施主主計劃項目

14、目標(biāo)標(biāo)項目范圍圍項目實施施時間間表項目狀態(tài)態(tài)報告機(jī)機(jī)制項目變更更控制機(jī)機(jī)制編寫項項目實施施主計劃劃用友項目目經(jīng)理必必須對于于企業(yè)關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)環(huán)節(jié)向向客戶項項目經(jīng)理理進(jìn)行再再次的補補充調(diào)查查。關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)和重點點需求的的補充調(diào)調(diào)查雙方簽訂訂項目實實施主計計劃簽訂項項目實施施主計劃劃按照產(chǎn)產(chǎn)品銷售售合同、實實施服務(wù)務(wù)合同和工工作任務(wù)務(wù)書中中規(guī)定的的項目實實施目標(biāo)標(biāo)和范圍圍與企業(yè)業(yè)項目負(fù)負(fù)責(zé)人進(jìn)進(jìn)行溝通通。如果還存存在模糊糊的地方方，經(jīng)雙雙方協(xié)商商一致后后，在這這里應(yīng)該該補充說說明。明確目標(biāo)標(biāo)，嚴(yán)格格控制實實施范圍圍無無項目實實施主計計劃無關(guān)鍵點項目主計計劃結(jié)構(gòu)構(gòu)和編制制要求項目主計計劃結(jié)構(gòu)構(gòu)項目主計

15、計劃編制制要求內(nèi)容完整整時間計劃劃安排合合理工作分工工明確項目主計計劃編制制練習(xí)舉例：某某項目目客戶要要求3個個月實施施完成，項目經(jīng)經(jīng)理的計計劃是基基于最樂樂觀的假假設(shè)，并并且安排排了大量量的加班班時間。問題：1、計劃劃實現(xiàn)的的可能性性？2、項目目在大量量加班的的情況下下質(zhì)量如如何保證證？3、客戶戶方是否否能夠配配合？風(fēng)險分析析項目規(guī)劃劃項目目啟動會會簽署項項目啟動動會紀(jì)要要簽署項項目啟動動會紀(jì)要要召開項目目啟動會會整理會會議紀(jì)要要召開啟動動會確定會議議議程準(zhǔn)備會議議資料會議其它它準(zhǔn)備（場場地、設(shè)設(shè)備等）發(fā)出會議議通知啟動會準(zhǔn)準(zhǔn)備無 項目啟啟動會紀(jì)紀(jì)要無舉例：某某項目目啟動會會時，客客戶方高高

16、層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對項目目重要性性進(jìn)行表表態(tài)后，即離場場處理其其它事務(wù)務(wù)。問題：1、客戶戶方高層層對項目目的態(tài)度度，是否否真實有有效地傳傳遞給企企業(yè)參加加會議的的人員？風(fēng)險分析析與前面提提出的問問題進(jìn)行行對比分分析哪些問題題解決了了哪些問題題沒有解解決我們?nèi)绾魏翁幚頉]沒有解決決的問題題標(biāo)準(zhǔn)的實實施方法法論策略略、模板板如何在在實際的的項目中中進(jìn)行應(yīng)應(yīng)用階段分析析1234切換準(zhǔn)備備5藍(lán)圖設(shè)計計項目規(guī)劃劃IT咨詢67系統(tǒng)切換換持續(xù)支持持系統(tǒng)建設(shè)設(shè)用友實施施方法.路線圖藍(lán)圖設(shè)計計引出問題題藍(lán)圖設(shè)計計階段的的目的？藍(lán)圖設(shè)計計階段流流程？列出各組組之間有有爭議和和差異的的問題清清單藍(lán)圖設(shè)計計目標(biāo)標(biāo)/任務(wù)務(wù)知己、知

17、彼建立應(yīng)用環(huán)境理念/產(chǎn)品培訓(xùn)需求調(diào)研/分析需求分析報告建立軟件件應(yīng)用環(huán)環(huán)境產(chǎn)品安裝裝調(diào)試系統(tǒng)管理理培訓(xùn)制定培培訓(xùn)計劃劃培訓(xùn)前準(zhǔn)準(zhǔn)備ERP理念/項項目管理培訓(xùn)訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品品培訓(xùn)培訓(xùn)考核核準(zhǔn)備提綱綱制定調(diào)研研計劃需求調(diào)研研匹配分析析 需求分析析報告目標(biāo)任務(wù)子任務(wù)解決方案設(shè)計編寫初步步方案配置客戶戶系統(tǒng)方案的測測試和調(diào)調(diào)整提交客戶戶化需求求范圍藍(lán)圖設(shè)計計流程程圖流程管理理是一種管管理體系系，從流流程的層層面切入入，關(guān)注注流程是是否增值值，形成成一套“認(rèn)識流流程、建建立流程程、運作作流程、優(yōu)化流流程”的的體系，并在此此基礎(chǔ)上上，開始始一個“再認(rèn)識識流程”的新循循環(huán)。技術(shù)顧問問編寫系系統(tǒng)管理理員手冊冊技術(shù)

18、顧問問做好知知識、技技能的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移根據(jù)情況況可以舉舉辦專項項的課程程策略相關(guān)知識技能培訓(xùn)用友技術(shù)術(shù)顧問負(fù)負(fù)責(zé)首次次產(chǎn)品的的安裝調(diào)調(diào)制對客戶系系統(tǒng)管理理進(jìn)行同同步的培培訓(xùn)安裝后對對產(chǎn)品測測試，保保證軟件件可以正正常運行行策略調(diào)試產(chǎn)品和系統(tǒng)環(huán)境客戶是否否不備合合格的硬硬件環(huán)境境建議客戶戶配置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)硬件件環(huán)境用友技術(shù)術(shù)顧問檢檢查硬件件設(shè)備策略 產(chǎn)品硬件環(huán)境藍(lán)圖設(shè)計計安裝裝產(chǎn)品策策略無系統(tǒng)管管理員手手冊系統(tǒng)管管理制定定系統(tǒng)管管理員培培訓(xùn)記錄錄單產(chǎn)品安安裝確認(rèn)認(rèn)報告風(fēng)險分析析舉例：某某項目目技術(shù)顧顧問在沒沒有客戶戶系統(tǒng)管管理員的的配合下下，獨自自完成產(chǎn)產(chǎn)品的安安裝、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)調(diào)試試、數(shù)據(jù)據(jù)庫（盜盜版）、防病毒

19、毒軟件的的安裝（盜版）。問題：1、服務(wù)務(wù)范圍、投入的的時間？2、知識識的轉(zhuǎn)移移？藍(lán)圖設(shè)計計培訓(xùn)訓(xùn)培訓(xùn)的對對象培訓(xùn)的目目的培訓(xùn)的課課程理念培訓(xùn)訓(xùn)落實培訓(xùn)訓(xùn)教材場地和設(shè)設(shè)備參加培訓(xùn)訓(xùn)的人員員培訓(xùn)計劃劃的確認(rèn)認(rèn)培訓(xùn)準(zhǔn)備備培訓(xùn)的對對象培訓(xùn)的目目的培訓(xùn)的內(nèi)內(nèi)容產(chǎn)品培訓(xùn)訓(xùn)針對客戶戶的特點點和項目目范圍根據(jù)不同同角色設(shè)設(shè)定不同同人員參參加不同同培訓(xùn)的的需求制定培培訓(xùn)計劃劃培訓(xùn)計計劃考核方式式：筆試試和上機(jī)機(jī)考核的獎獎懲措施施培訓(xùn)考核核培訓(xùn)需需求（課課程和角角色對應(yīng)應(yīng)）表培訓(xùn)教教室環(huán)境境要求標(biāo)準(zhǔn)教教材標(biāo)準(zhǔn)教教材標(biāo)準(zhǔn)練練習(xí)考試題題庫培訓(xùn)總總結(jié)報告告培訓(xùn)考考勤記錄錄表培訓(xùn)考考核記錄錄表風(fēng)險分析析舉例：某中型項項目

20、全廠廠有40人參加加培訓(xùn)后后，由于于趕項目目進(jìn)度，沒有組組織最后后的考試試。同時時上線后后有些部部門的終終端用戶戶辭職，導(dǎo)致該該部分業(yè)業(yè)務(wù)延誤誤，影響響其他業(yè)業(yè)務(wù)的處處理問題：1、用友友提供的的培訓(xùn)對對象是什什么？2、培訓(xùn)訓(xùn)是否到到位？藍(lán)圖設(shè)計計業(yè)務(wù)務(wù)需求調(diào)調(diào)研控制調(diào)研研的節(jié)奏奏、進(jìn)度度調(diào)研的技技巧、方方法靈活活運用調(diào)研方式式：一問問一答、發(fā)牢騷騷、懷疑疑等調(diào)研結(jié)果果的及時時確認(rèn)業(yè)務(wù)需求求調(diào)研針對客戶戶管理、行業(yè)的的特點準(zhǔn)準(zhǔn)備裁減減調(diào)研提提綱和調(diào)調(diào)研問卷卷調(diào)研過程程中使用用客戶常常用的術(shù)術(shù)語以產(chǎn)品可可實現(xiàn)的的功能為為基礎(chǔ)控制、引引導(dǎo)客戶戶的需求求準(zhǔn)備調(diào)研資料企業(yè)需求求與產(chǎn)品品功能的的分析企業(yè)需

21、求求合理性性分析對于有爭爭議的問問題需要要反復(fù)溝溝通問題題根源匹配分析析調(diào)研時間間的安排排參加調(diào)研研顧問資資歷、經(jīng)經(jīng)驗調(diào)研內(nèi)容容參加配合合調(diào)研的的人員安安排（客客戶/用用友）制定需需求調(diào)研研計劃調(diào)研計計劃關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)描述是是否清晰晰、正確確需求建議議是否合合理需要客戶戶化開發(fā)發(fā)內(nèi)容需求報告確認(rèn)調(diào)研提提綱（產(chǎn)產(chǎn)品、行行業(yè)、一一般）需求調(diào)調(diào)研報告告需求調(diào)調(diào)研報告告需求調(diào)調(diào)研報告告風(fēng)險分析析舉例：某項目用用友公司司派出幾幾名顧問問，在調(diào)調(diào)研過程程中記錄錄了客戶戶大量需需求，調(diào)調(diào)研結(jié)束束后的結(jié)結(jié)論是我我們的產(chǎn)產(chǎn)品不適適合這個個行業(yè)，客戶的的要求太太多，同同時許多多的需求求也沒有有搞懂。問題：1、參加加調(diào)

22、研的的人員是是否是行行業(yè)專家家？2、被動動的接受受，機(jī)械械的記錄錄客戶需需求？解決方案案設(shè)計工作策策略定制基于于產(chǎn)品的的解決方方案解決方案案設(shè)計的的原則解決方案案設(shè)計的的基本方方法編制可行行的業(yè)務(wù)務(wù)解決方方案業(yè)務(wù)解決決方案的的綱要解決方案案設(shè)計的的原則產(chǎn)品功能能（不成熟熟）客戶需求求（產(chǎn)品可可以實現(xiàn)）（不合理理）（合理）基于產(chǎn)品品的方案案變通解決決/客戶戶化開發(fā)發(fā)說服客戶戶放棄回避基于現(xiàn)有有產(chǎn)品功功能設(shè)計計盡量避免免客戶化化開發(fā)變通解決決客戶合合理需求求說服客戶戶放棄不不合理需需求合理性考考慮符合業(yè)務(wù)務(wù)優(yōu)化原原則符合投入入產(chǎn)出原原則具有行業(yè)業(yè)普遍性性解決方案案設(shè)計的的基本方方法需求調(diào)研結(jié)果系統(tǒng)

23、參數(shù)配置原型測試基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備測試結(jié)果差異分析流程配置產(chǎn)品方案流程調(diào)整客戶化開發(fā)制定可行行的業(yè)務(wù)務(wù)解決方方案最佳業(yè)務(wù)實踐顧問行業(yè)經(jīng)驗企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)管理文件12Assign Requisition to Supplier 9Does RequisitionRequire Approval?10Perform RequisitionApproval Process 11Is RequisitionApproved?P 50.3YesM-30.1413Notify AppropriateParties1Identify Non- MRPRequirements4Is Material on aSched

24、uling LineAgreement or aContract?P 50.2P 50.4Yes2Identify MRPRequirements5Is Material an MRPRequirement?7Was There aRequisition CreatedAlready?8Convert From PlannedOrder to Requisition6Create RequisitionNoYesNoNoYesYesNoNoReorderReport/CalculationIndependentt Demand(Request)P 30.103Is Material on Pl

25、ant-to-plant Transfer?NoP 50.1Yes未來業(yè)務(wù)流程圖企業(yè)關(guān)注注問題的的等級考慮方案案給企業(yè)業(yè)造成的的沖擊、企業(yè)的的可承受受能力企業(yè)管理理的局限限管理思想想的抵制制企業(yè)管理理人員的的素質(zhì)企業(yè)給項項目組的的授權(quán)具有行業(yè)業(yè)普遍性性分析企業(yè)業(yè)需求的的根源業(yè)務(wù)解決決方案的的綱要方案目標(biāo)標(biāo)、應(yīng)用用范圍的的概述企業(yè)內(nèi)部部的業(yè)務(wù)務(wù)流程靜態(tài)數(shù)據(jù)據(jù)的編碼碼原則和和規(guī)則公司共用用參數(shù)的的設(shè)置業(yè)務(wù)管理理的應(yīng)用用模型（采購、銷售.）解決方案案設(shè)計策略分分析必須在干干凈的系系統(tǒng)中導(dǎo)導(dǎo)入客戶戶數(shù)據(jù)在客戶系系統(tǒng)環(huán)境境下測試試未決問問題系統(tǒng)參數(shù)數(shù)的調(diào)整整設(shè)置不同同參數(shù)，尋找最最優(yōu)的方方案有效的管管理

26、和控控制客戶戶化開發(fā)發(fā)需求的的膨脹及時確認(rèn)認(rèn)客戶化化開發(fā)的的范圍和和內(nèi)容必須對于于關(guān)鍵點點盡快客客戶化開開發(fā)風(fēng)險險分析通過客戶戶系統(tǒng)驗驗證未解決的的問題確定客戶戶化開發(fā)發(fā)的范圍和內(nèi)內(nèi)容風(fēng)險分析析舉例：某中型項項目在方方案設(shè)計計初期希希望把企企業(yè)的所所有產(chǎn)品品在第一一期全部部上線，但是經(jīng)經(jīng)過我們們雙方的的分析，這樣做做不現(xiàn)實實不但會會影響實實施周期期，甚至至?xí)?dǎo)致致措施難難以落實實（企業(yè)業(yè)的現(xiàn)狀狀如此），最后后我們建建議企業(yè)業(yè)把最需需要解決決的模件件（線路路板）這這個產(chǎn)品品解決掉掉，再去去考慮其其他產(chǎn)品品。問題：1、抓企企業(yè)急需需要解決決的問題題2、在項項目實施施中最能能看到效效果的事事情3、降

27、低低客戶需需求，減減少各項項措施落落實的阻阻力4、分階階段實施施的優(yōu)越越性階段分析析與前面提提出的問問題進(jìn)行行對比分分析哪些問題題解決了了哪些問題題沒有解解決我們?nèi)绾魏翁幚頉]沒有解決決的問題題標(biāo)準(zhǔn)的實實施方法法論策略略、模板板如何在在實際的的項目中中進(jìn)行應(yīng)應(yīng)用1234切換準(zhǔn)備備5藍(lán)圖設(shè)計計項目規(guī)劃劃IT咨詢67系統(tǒng)切換換持續(xù)支持持系統(tǒng)建設(shè)設(shè)用友實施施方法.路線圖系統(tǒng)建設(shè)設(shè)引出問題題系統(tǒng)建設(shè)設(shè)階段的的目的？系統(tǒng)建設(shè)設(shè)階段流流程？列出各組組之間有有爭議和和差異的的問題清清單系統(tǒng)建設(shè)設(shè)目標(biāo)標(biāo)/任務(wù)務(wù)設(shè)計、測試、驗收業(yè)務(wù)解決方案系統(tǒng)測試組織客戶化開發(fā)解決方案驗收測試的準(zhǔn)準(zhǔn)備系統(tǒng)測試試編寫和簽簽署系系統(tǒng)

28、測試試報告修改和完完善業(yè)業(yè)務(wù)解決決方案確認(rèn)開發(fā)發(fā)需求文文檔制定開發(fā)發(fā)計劃客戶化開開發(fā)的商商務(wù)談判判詳細(xì)需求求的編寫寫單元測試試和集成成測試客戶化開開發(fā)的驗驗收 編寫用戶戶崗位列列表權(quán)限限確定崗位位操作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)固化工作作流程手手冊目標(biāo)任務(wù)子任務(wù)制作標(biāo)準(zhǔn)操作手冊靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備編寫基礎(chǔ)礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)準(zhǔn)備方案案安排數(shù)據(jù)據(jù)準(zhǔn)備數(shù)據(jù)的校校驗和確確認(rèn)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換換程序的的開發(fā)與與測試提交最終終業(yè)務(wù)務(wù)解決方方案督促客戶戶確認(rèn)方方案整理遺留留問題清清單系統(tǒng)建設(shè)設(shè)流程程圖流程管理理目標(biāo)標(biāo)管理系統(tǒng)建設(shè)設(shè)靜態(tài)態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)準(zhǔn)備數(shù)據(jù)準(zhǔn)備備人員和和校驗人人員分開開負(fù)責(zé)校驗工具具的制作作數(shù)據(jù)出錯錯后的糾糾正措施施確認(rèn)合格格的靜態(tài)態(tài)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)的校

29、校驗和確確認(rèn)嚴(yán)格按照照標(biāo)準(zhǔn)的的表單準(zhǔn)準(zhǔn)備保證數(shù)據(jù)據(jù)準(zhǔn)備人人員理解解字段含含義沒有雙方方確認(rèn)的的靜態(tài)數(shù)數(shù)據(jù)不允允許導(dǎo)入入到客戶戶系統(tǒng)靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備導(dǎo)入工具具的應(yīng)用用范圍導(dǎo)入工具具的開發(fā)發(fā)、測試試導(dǎo)入的風(fēng)風(fēng)險分析析數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換換工工具具的開發(fā)發(fā)制定靜靜態(tài)數(shù)據(jù)據(jù)準(zhǔn)備方方案編寫靜靜態(tài)數(shù)據(jù)據(jù)準(zhǔn)備計計劃靜態(tài)數(shù)據(jù)據(jù)的準(zhǔn)備備表單方案、計計劃的確確認(rèn)靜態(tài)數(shù)據(jù)據(jù)準(zhǔn)備方方案靜態(tài)數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備備方案靜態(tài)數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備備計劃靜態(tài)數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備備表單數(shù)據(jù)的導(dǎo)導(dǎo)入工具風(fēng)險分析析舉例：某項目在在靜態(tài)數(shù)數(shù)據(jù)方案案討論時時，客戶戶提出他他們的靜靜態(tài)數(shù)據(jù)據(jù)太多了了，如果果按照我我們的要要求準(zhǔn)備備至少需需要6個個月的時時間，但但是我們們整個項項目規(guī)劃

30、劃才4個個月，同同時大家家工作很很忙，沒沒有時間間去做，結(jié)果開開始數(shù)據(jù)據(jù)準(zhǔn)備沒沒有專人人負(fù)責(zé)，數(shù)據(jù)整整理非常常不到位位，最終終花費2個月的的時間整整理好了了，但沒沒有進(jìn)行行嚴(yán)格的的校驗，系統(tǒng)上上線之處處，錯誤誤百出，嚴(yán)重的的影響業(yè)業(yè)務(wù)的處處理。問題：1、工作作量的估估計偏差差較大2、缺少少明確的的分工、校驗人人員不負(fù)負(fù)責(zé)等3、暴露露我們顧顧問在行行業(yè)和項項目管理理經(jīng)驗不不足的缺缺陷4、系統(tǒng)統(tǒng)急于上上線工急急于收錢錢結(jié)果事事與愿違違修改配置置,ITS,業(yè)業(yè)務(wù)流程程模型確定業(yè)務(wù)務(wù)情形和測試試案例清單編寫集成成測試文文檔(測測試案例例和數(shù)據(jù)據(jù))測試測試完成成確定問題題(差距、集成測試試文檔、設(shè)計)處

31、理問題題編制詳細(xì)細(xì)測試計劃劃(如只需要修改文檔)業(yè)務(wù)流程程模型集成測試試文檔測試數(shù)據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)流程程模型業(yè)務(wù)流程程模型集成測試試系統(tǒng)已完成和和修改后的的測試案例例Open等待計劃劃等待測試試等待解決正在測測試等待計劃劃完成* 測試試案例狀狀態(tài)系統(tǒng)測試試流程系統(tǒng)建設(shè)設(shè)系統(tǒng)統(tǒng)測試I測試準(zhǔn)備備_測試試案例和和測試數(shù)數(shù)據(jù)(測試用用樣例)測試準(zhǔn)備備_系統(tǒng)測測試方案案綱要測試準(zhǔn)備備_建立立測試環(huán)境業(yè)務(wù)流程測試用例編碼測試過程描述角色預(yù)期結(jié)果實際結(jié)果結(jié)果是否正確BS1T1步驟 1 (SD-C1) Axxxxxxxx步驟 2 (PP-C1B步驟 3 (FI-C1) C.準(zhǔn)備測試試場地、系統(tǒng)、參加人人員等a)測試目

32、標(biāo)標(biāo)b)編寫詳細(xì)細(xì)的測試試計劃c)測試問題題的提交交和解決決流程d)明確測試試參加人人員的角角色和職職責(zé)系統(tǒng)測試試過程I 主數(shù)據(jù)測試（物料、客戶）模塊內(nèi)業(yè)務(wù)流程的串聯(lián)測試，檢查集成點簡單、無特例跨流程測試導(dǎo)入生產(chǎn)系統(tǒng)權(quán)限參數(shù)復(fù)雜及包括特例測試 必須取自實際數(shù)據(jù)測試事務(wù)應(yīng)該基于實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)使用少量、易于管理，便于驗證結(jié)果的正確使用生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)版本使用數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的完整流程測試案例編寫 測試數(shù)據(jù) 測試 詳細(xì)測試計劃所有處于“等待計劃”狀態(tài)的測試案例，都要由集成測試控制員計劃、調(diào)度計劃完畢，將“計劃測試日期”輸入測試案例表，并將其狀態(tài)改為“等待測試”記錄非預(yù)期的結(jié)果并通知測試組負(fù)責(zé)人如果問題不可以立

33、即解決，轉(zhuǎn)作其他案例測試組之間的有效溝通在測試文檔、流程、功能和主數(shù)據(jù)上標(biāo)準(zhǔn)存在問題測試案案例清單單測試用用例模板板詳細(xì)測試計劃測試問問題記錄錄系統(tǒng)測試試過程II 確定客戶化開發(fā)的 范圍和內(nèi)容 解決問題當(dāng)測試得到非預(yù)期的結(jié)果，或出現(xiàn)問題、測試停止。每個問題都應(yīng)用問題表格記錄，并提交給測試控制員用于跟蹤。設(shè)置測試案例狀態(tài)為“等待解決”。 將問題通知測試組負(fù)責(zé)人，轉(zhuǎn)入下個測試案例。問題的解決應(yīng)遵循以下原則：為業(yè)務(wù)流程提供最佳支持。問題安排給流程擁有者解決首先解決最高優(yōu)先級的問題根據(jù)需要，利用測試組負(fù)責(zé)人、顧問、擴(kuò)大項目小組成員，盡快解決問題 - 當(dāng)日事當(dāng)日畢。在開發(fā)環(huán)境中完成配置修改，利用相關(guān)工具

34、將修改請求拷貝到測試環(huán)境。不允許在測試環(huán)境中直接修改配置。及時修改配置文檔、BAS、測試文檔和業(yè)務(wù)流程圖等相關(guān)文檔。 一旦問題被解決輸入解決日期和說明 將問題狀態(tài)設(shè)為 closed將測試案例狀態(tài)設(shè)為“等待計劃”，并通知測試控制員。測試案例將盡快編進(jìn)詳細(xì)測試計劃，重新進(jìn)行測試對BAS的任何修改，都要通知培訓(xùn)開發(fā)小組。系統(tǒng)建設(shè)設(shè)系統(tǒng)統(tǒng)測試II編寫和簽簽署測試報告告修改和完完善業(yè)務(wù)解決決方案顧問收集集測試問問題，做做一列表表對未解決決的問題題討論分分析，給給出解決決辦法，向客戶戶解釋編寫測測試報告告修訂、完完善業(yè)務(wù)務(wù)解決方方案向客戶提提交最終終業(yè)務(wù)解解決方案案系統(tǒng)建設(shè)設(shè)客戶化開開發(fā)、方方案驗收收、編

35、制制標(biāo)準(zhǔn)操操作手冊手冊編制制的步驟驟編制權(quán)限限矩陣確定崗位位操作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定之間間的操作作流程操作手冊冊下發(fā)到到各業(yè)務(wù)務(wù)部門、崗位，操作員員遵守執(zhí)執(zhí)行制作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)操作手冊督促客戶戶方進(jìn)行行方案確確認(rèn)有效控制制客戶需需求的不不斷膨脹脹較快項目目進(jìn)度、增強(qiáng)項項目組實實施成功功的信心心督促用友友項目經(jīng)經(jīng)理盡快快落實測測試中發(fā)發(fā)現(xiàn)的問問題也是重要要的里程程碑，付付款的依依據(jù)方案的驗驗收會議議解決方案案驗收開發(fā)需求求確定和和尋求需需求開發(fā)發(fā)資源編制開發(fā)發(fā)計劃和和詳細(xì)的的需求文文檔開發(fā)產(chǎn)品品的提交交和測試試組織客戶戶化開發(fā)發(fā)客戶化化開發(fā)合合同附附客戶戶化開發(fā)發(fā)項目報報價客戶化化開發(fā)詳詳細(xì)需求求文檔客戶化化開發(fā)

36、計計劃客戶化化開發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品、手手冊客戶化化開發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品驗收收報告調(diào)整后的的業(yè)務(wù)務(wù)解決方方案業(yè)務(wù)解解決方案案調(diào)整記記錄單工作流流程和崗崗位操作作手冊風(fēng)險分析析舉例：某中型項項目系統(tǒng)統(tǒng)上線后后，客戶戶要求用用友安排排實施顧顧問進(jìn)行行現(xiàn)場支支持，系系統(tǒng)在業(yè)業(yè)務(wù)處理理時問題題較多，基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)出現(xiàn)現(xiàn)錯誤，BOM結(jié)構(gòu)有有誤，導(dǎo)導(dǎo)致許多多業(yè)務(wù)延延誤，操操作人員員的怨聲聲載道，整個項項目陷入入到非常常被動的的局面，系統(tǒng)往往往出現(xiàn)現(xiàn)一些難難以理解解的錯誤誤，導(dǎo)致致項目遲遲遲不能能驗收。問題：1、系統(tǒng)統(tǒng)測試不不規(guī)范、關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)沒有有測好2、數(shù)據(jù)據(jù)控制力力度不夠夠3、系統(tǒng)統(tǒng)上線過過于急躁躁4、項目目不可以以驗收，人員充

37、充當(dāng)“消消防員”的角色色5、客戶戶滿意度度的下降降階段分析析與前面提提出的問問題進(jìn)行行對比分分析哪些問題題可以解解決哪些問題題沒有解解決我們?nèi)绾魏翁幚頉]沒有解決決的問題題標(biāo)準(zhǔn)的實實施方法法論策略略、模板板如何在在實際的的項目中中進(jìn)行應(yīng)應(yīng)用1234切換準(zhǔn)備備5藍(lán)圖設(shè)計計項目規(guī)劃劃IT咨詢67系統(tǒng)切換換持續(xù)支持持系統(tǒng)建設(shè)設(shè)用友實施施方法.路線圖切換準(zhǔn)備備引出問題題切換準(zhǔn)備備階段的的目的？切換準(zhǔn)備備階段流流程？列出各組組之間有有爭議和和差異的的問題清清單切換準(zhǔn)備備目標(biāo)標(biāo)/任務(wù)務(wù)目標(biāo)任務(wù)子任務(wù)完成系統(tǒng)切換前的準(zhǔn)備系統(tǒng)運行制度的建立生產(chǎn)系統(tǒng)準(zhǔn)備權(quán)限規(guī)劃和分配最終用戶培訓(xùn)技術(shù)方面面應(yīng)用方面面產(chǎn)品的安安裝（

38、含含客戶化化開發(fā)）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)和共用用參數(shù)的的設(shè)置建帳和分分配權(quán)限限數(shù)據(jù)備份份依據(jù)用戶戶級別分分配依據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)分配依據(jù)數(shù)據(jù)據(jù)分配權(quán)限測試試策略 客戶內(nèi)部支持體系的建立確定組織織架構(gòu)內(nèi)部支持持方式培訓(xùn)計劃劃培訓(xùn)最終終用戶培培訓(xùn)教師師協(xié)助培訓(xùn)訓(xùn)和考核核切換準(zhǔn)備備流程程圖切換準(zhǔn)備備工作作策略協(xié)助客戶戶完成產(chǎn)產(chǎn)品安裝裝在生產(chǎn)系系統(tǒng)中指指導(dǎo)客戶戶完成參參數(shù)配置置、核對對建立單位位賬，給給每個賬賬套分配配管理員員注意做好好數(shù)據(jù)的的備份生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)準(zhǔn)備由關(guān)鍵用用戶形成成組織架架構(gòu)參與整個個項目實實施熟悉悉業(yè)務(wù)的的骨干、熟悉系系統(tǒng)內(nèi)部支持持的人員員責(zé)任要要形成制制度支持方式式：電話話、郵件件、現(xiàn)場場在公司建建立內(nèi)部

39、部支持網(wǎng)網(wǎng)站內(nèi)部支持持體系建建立權(quán)限分配配系統(tǒng)的運運行環(huán)境境、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)安全、數(shù)據(jù)備備份等操操作規(guī)范范系統(tǒng)操作作權(quán)限的的管理制制度新系統(tǒng)業(yè)業(yè)務(wù)處理理的操作作規(guī)程（建帳、報表、結(jié)帳、數(shù)據(jù)維維護(hù)）落實各項項制度系統(tǒng)運行行制度建建立系統(tǒng)運運行內(nèi)部部管理制制度最終用友友培訓(xùn)/考核內(nèi)部支支持體系系項目管管理輔助助工具生產(chǎn)系系統(tǒng)安裝裝備忘錄錄操作權(quán)權(quán)限規(guī)范范列表最終用用戶培訓(xùn)訓(xùn)計劃DEMO數(shù)據(jù)、考試題題最終用用戶培訓(xùn)訓(xùn)總結(jié)報報告最終用用戶培訓(xùn)訓(xùn)考核記記錄最終用用戶培訓(xùn)訓(xùn)考勤記記錄依用戶級級別分系系統(tǒng)管理理、單位位賬管理理員、最最終用戶戶依業(yè)務(wù)分分配權(quán)限限，與業(yè)業(yè)務(wù)無關(guān)關(guān)的不要要授予，容易造造成混亂亂依數(shù)據(jù)保保

40、密等級級設(shè)置不不同的權(quán)權(quán)限制定培訓(xùn)訓(xùn)計劃（時間、地點的的選擇）客戶關(guān)鍵鍵用戶授授課，用用友顧問問輔助教材和練練習(xí)的審審定培訓(xùn)最終終用戶的的方法和和方式靈靈活運用用培訓(xùn)考核核，建議議與個人人的獎勵勵制度掛掛鉤風(fēng)險分析析舉例：某項目在在月底結(jié)結(jié)帳時系系統(tǒng)提示示無法結(jié)結(jié)帳，經(jīng)經(jīng)過我們們多方的的查詢，最后發(fā)發(fā)現(xiàn)有一一料品被被刪除了了，但是是在系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)處處理中使使用了這這個料品品，由于于料品的的刪除，導(dǎo)致我我們花費費大量時時間查原原因。問題：1、內(nèi)部部管理制制度建立立流程不不規(guī)范，對于基基本資料料的修改改、刪除除沒有嚴(yán)嚴(yán)格控制制2、權(quán)限限設(shè)置方方面出現(xiàn)現(xiàn)漏洞，使操作作員有誤誤操作的的機(jī)會。階段分析析與

41、前面提提出的問問題進(jìn)行行對比分分析哪些問題題可以解解決哪些問題題沒有解解決我們?nèi)绾魏翁幚頉]沒有解決決的問題題標(biāo)準(zhǔn)的實實施方法法論策略略、模板板如何在在實際的的項目中中進(jìn)行應(yīng)應(yīng)用1234切換準(zhǔn)備備5藍(lán)圖設(shè)計計項目規(guī)劃劃IT咨詢67系統(tǒng)切換換持續(xù)支持持系統(tǒng)建設(shè)設(shè)用友實施施方法.路線圖系統(tǒng)切換換引出問題題系統(tǒng)切換換階段的的目的？系統(tǒng)切換換階段流流程？列出各組組之間有有爭議和和差異的的問題清清單系統(tǒng)切換換目標(biāo)標(biāo)/任務(wù)務(wù)新系統(tǒng)的順利更替靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換靜態(tài)數(shù)據(jù)據(jù)的轉(zhuǎn)換換計劃靜態(tài)數(shù)據(jù)據(jù)的錄入入和參數(shù)數(shù)配置數(shù)據(jù)和參參數(shù)配置置的校驗驗數(shù)據(jù)的備備份動態(tài)數(shù)據(jù)據(jù)的準(zhǔn)備備方案數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換換前的準(zhǔn)準(zhǔn)備工作作動態(tài)數(shù)據(jù)據(jù)的轉(zhuǎn)換換和

42、校驗驗切換期間間的業(yè)務(wù)務(wù)處理 目標(biāo)任務(wù)子任務(wù)動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)切換換流程程圖系統(tǒng)切換換工作作策略I數(shù)據(jù)的校校驗和簡簡單測試試校驗和錄錄入人員員要分開開，不同同人員擔(dān)擔(dān)任不同同角色建議每次次校驗后后做好數(shù)數(shù)據(jù)的備備份數(shù)據(jù)校驗驗/備份份先易后難難先錄統(tǒng)一一基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)，后后錄個性性化數(shù)據(jù)據(jù)先錄不常常變化的的數(shù)據(jù)，后錄容容易變化化的數(shù)據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)量大大可以采采用數(shù)據(jù)據(jù)導(dǎo)入工工具，檢檢查導(dǎo)入入的源數(shù)數(shù)據(jù)專人專項項的數(shù)據(jù)據(jù)錄入，防止混混亂數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換換策略防止錄入入的錯誤誤，必須須制定切切實可行行的計劃劃明確數(shù)據(jù)據(jù)的錄入入步驟明確每一一項數(shù)據(jù)據(jù)錄入的的負(fù)責(zé)人人、錄入入時間嚴(yán)格控制制數(shù)據(jù)錄錄入的規(guī)規(guī)范數(shù)據(jù)錄入入的質(zhì)量量納入個個人績效效考核數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換換計劃靜態(tài)數(shù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換換計劃數(shù)據(jù)導(dǎo)入入工具系統(tǒng)切切換檢查查報告系統(tǒng)切換換工作作策略II數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換要快速和準(zhǔn)確在短時間內(nèi)關(guān)閉掉舊系統(tǒng)減少單據(jù)積累量，提高數(shù)據(jù)的正確性數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換是一個關(guān)鍵的里程碑 數(shù)據(jù)快速轉(zhuǎn)換舊系統(tǒng)關(guān)閉的時間為關(guān)閉的業(yè)務(wù)單據(jù)的處理單據(jù)數(shù)據(jù)的補入工作，責(zé)任到人切換的期間盡量縮短，減少單據(jù)的延期現(xiàn)象 切換期間的業(yè)務(wù)處理雙方研究制定可行的轉(zhuǎn)換計劃（小時）建議各項工作由部門主管擔(dān)任提前協(xié)調(diào)各項資源轉(zhuǎn)換任務(wù)責(zé)任到人動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計劃動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)計劃 動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方案 系統(tǒng)切換檢查報告 系統(tǒng)切換報告 風(fēng)險分析析舉例：某項目在在