網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)管理第二章課件

1、案例： 有兩個(gè)相互競爭的企業(yè)的老板，希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題。在討論的過程中，雙方各不相讓，都堅(jiān)信能戰(zhàn)勝對(duì)方。 突然森林中跑出來一只大黑熊，此時(shí)一個(gè)老板急忙打開旅行包，拿出一雙運(yùn)動(dòng)鞋穿上；另一個(gè)老板迷惑不解的問：“難道你穿上運(yùn)動(dòng)鞋就能跑得過大黑熊嗎？”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了?！?從這個(gè)幽默故事中，你們知道了一些什么道理？案例：分析： 首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對(duì)環(huán)境的反應(yīng)（出現(xiàn)一只大黑熊，由此而產(chǎn)生的反應(yīng)）； 其次，戰(zhàn)略管理包含了一系列重要的決策（是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）； 再次，戰(zhàn)略管理包含了行動(dòng)（穿上運(yùn)動(dòng)鞋）； 最

2、近，戰(zhàn)略管理是為了達(dá)到一定目的（比競爭對(duì)手跑得更快）。分析：植物大戰(zhàn)僵尸植物大戰(zhàn)僵尸游戲：植物大戰(zhàn)僵尸 是一款極富策略性的小游戲，可怕的僵尸 即將植物大戰(zhàn)僵尸入侵，唯一的防御方式就是 栽種植物。 游戲中可以選用的植物有40多種，而每個(gè) 場景最多只能選用10種植物，這就需要玩家根 據(jù)自己的游戲策略來作出取舍。 植物的搭配、戰(zhàn)斗時(shí)的陣型、植物與僵尸 相遇時(shí)是戰(zhàn)是防？ 游戲：植物大戰(zhàn)僵尸第二章 企業(yè)戰(zhàn)略管理第一節(jié) 戰(zhàn)略的性質(zhì)與類型一、戰(zhàn)略的性質(zhì) Strategy意思是“極其重要的東西”，指“戰(zhàn)略、戰(zhàn)略學(xué)、策略、計(jì)謀”。 戰(zhàn)略：未戰(zhàn)先勝（最高境界）。 管理學(xué)家認(rèn)為企業(yè)之間要進(jìn)行兩次競爭： 第一次：戰(zhàn)略

3、的較量（一種看不見的競爭）； 第二次：市場的較量。第二章 企業(yè)戰(zhàn)略管理第一節(jié) 戰(zhàn)略的性質(zhì)與類型一、戰(zhàn)略的二、企業(yè)戰(zhàn)略 定義：企業(yè)戰(zhàn)略是著眼于企業(yè)的未來，根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源的條件，為求得企業(yè)的生存和發(fā)展而進(jìn)行的一系列帶有全局性、根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃。 企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個(gè)重要的層次，即企業(yè)總體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。二、企業(yè)戰(zhàn)略（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略： 又稱為經(jīng)營戰(zhàn)略，是對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營的方向、原則、方針?biāo)鞯囊?guī)定。企業(yè)戰(zhàn)略需要回答的根本性問題為“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么以及應(yīng)該是什么？”（2）事業(yè)層戰(zhàn)略： 又稱為競爭戰(zhàn)略，又稱為業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和

4、管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動(dòng)。（3）職能戰(zhàn)略： 又稱職能部門戰(zhàn)略，是企業(yè)研究開發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、市場營銷、財(cái)務(wù)管理和人力資源管理等主要職能部門的短期戰(zhàn)略計(jì)劃。（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略：三、企業(yè)的戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略管理是依據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化制訂戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略，并根據(jù)結(jié)果的評(píng)價(jià)和反饋來調(diào)整、制訂新戰(zhàn)略的過程。 企業(yè)戰(zhàn)略管理具有以下特點(diǎn)：（1）整體性：企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理是一個(gè)完整的過 程，不可分割。（2）長期性：時(shí)間跨度一般在3年以上，5-10年以內(nèi)。（3）權(quán)威性：是企業(yè)有效經(jīng)營的必要前提。（4）環(huán)境適應(yīng)性：企業(yè)戰(zhàn)略使企業(yè)能夠適應(yīng)、利用環(huán)境 的變化。三、企業(yè)的戰(zhàn)略管理三、企業(yè)的戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程

5、（2004和2007 簡答題） （1）確定企業(yè)的使命：為什么存在。 （2）明確企業(yè)的目的和目標(biāo)：分析企業(yè)現(xiàn)狀，預(yù)測企 業(yè)未來。 （3）企業(yè)戰(zhàn)略條件分析：包括國家總體經(jīng)濟(jì)狀況的分 析，國家經(jīng)濟(jì)政策的分析和行業(yè)分析。 （4）制訂戰(zhàn)略方案：輪廓設(shè)想-精心設(shè)計(jì)-戰(zhàn)略執(zhí)行 前景預(yù)測。 （5）戰(zhàn)略方案優(yōu)選： 要判斷某一戰(zhàn)略是否可行，一般需要通過以下4項(xiàng) 檢驗(yàn)：目標(biāo)一致性檢驗(yàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)檢驗(yàn)?zāi)芰z驗(yàn) 可行性檢驗(yàn) （6）戰(zhàn)略的實(shí)施與修正：付諸行動(dòng)，修正以保證戰(zhàn)略 的正確性。三、企業(yè)的戰(zhàn)略管理第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析一、企業(yè)環(huán)境的基本概念 企業(yè)環(huán)境可分成微觀環(huán)境和宏觀環(huán)境。 微觀環(huán)境包括那些直接影響企業(yè)履行其使命善

6、聽行動(dòng)者、供應(yīng)商、各種市場中間商、顧客、競爭對(duì)手等。 宏觀環(huán)境包括那些影響企業(yè)微觀環(huán)境中所有行動(dòng)者的較廣泛的社會(huì)力量或因素，包括人口、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、法律的以及社會(huì)文化方面的力量和因素。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析一、企業(yè)環(huán)境的基本概念二、宏觀環(huán)境的構(gòu)成（2008.10 論述題） 企業(yè)宏觀環(huán)境是指那些來自企業(yè)外部會(huì)給企業(yè)造成市場機(jī)會(huì)或環(huán)境威脅的主要社會(huì)力量。企業(yè)宏觀環(huán)境的構(gòu)成：（）人口環(huán)境：包括人口規(guī)模、地理分布、年齡分布、遷移等。（）經(jīng)濟(jì)環(huán)境：包括宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)地位和特點(diǎn)、企業(yè)直接經(jīng)濟(jì)環(huán)境。（）自然環(huán)境：包括生產(chǎn)的布局、人的生存環(huán)境、自然資源、生態(tài)平衡等。（）技術(shù)環(huán)境 ：分為基礎(chǔ)通用技術(shù)、

7、相關(guān)技術(shù)和本行業(yè)技術(shù)。（）政治和法律環(huán)境：反壟斷法、保護(hù)消費(fèi)者利益和自然環(huán)境的相關(guān)法令和條例。（）社會(huì)文化環(huán)境：指社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)風(fēng)俗、習(xí)慣、信仰、價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)等。二、宏觀環(huán)境的構(gòu)成（2008.10 論述題） 上述六個(gè)方面的變化，使企業(yè)宏觀環(huán)境會(huì)呈現(xiàn)出三種不同狀態(tài)：（1）相對(duì)穩(wěn)定狀態(tài)：各因素變化很小。（2）緩慢發(fā)展?fàn)顟B(tài)：有預(yù)計(jì)的變化。（3）動(dòng)蕩不定狀態(tài)：難以預(yù)料的突變。三、企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的內(nèi)容：（）產(chǎn)業(yè)的特性：資本需求、行業(yè)位置、特性、財(cái)務(wù)指標(biāo)的平均水平等。（）產(chǎn)業(yè)的壽命周期分析：初創(chuàng)期（高風(fēng)險(xiǎn)低收益）、成長期（高風(fēng)險(xiǎn)高收益）、成熟期（低風(fēng)險(xiǎn)高收益）

8、、衰退期（高風(fēng)險(xiǎn)低收益）。 上述六個(gè)方面的變化，使企業(yè)宏觀環(huán)境會(huì)呈現(xiàn)出三種風(fēng)險(xiǎn)收益（高）（高）（低）（低）初創(chuàng)期衰退期成長期成熟期產(chǎn)業(yè)壽命周期風(fēng)險(xiǎn)與收益對(duì)比圖風(fēng)險(xiǎn)收益（高）（高）（低）（低）初創(chuàng)期衰退期成長期成熟期產(chǎn)業(yè)三、企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 （）產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r：需求量和需求趨勢、生產(chǎn)能力、產(chǎn)業(yè)資源供應(yīng)、技術(shù)水平和發(fā)展方向。 （）產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)分析：競爭規(guī)律都寓于五種競爭力量之中：即新競爭者的進(jìn)入、替代品的威脅、買方的討價(jià)還價(jià)能力、供方的討價(jià)還價(jià)能力和現(xiàn)有競爭者之間的競爭。（邁克爾波特的五力模型） 顧客（目標(biāo)市場） 按購買意愿分：現(xiàn)實(shí)顧客與潛在顧客。 按購買用途分：消費(fèi)者市場、工業(yè)市場、 轉(zhuǎn)售商

9、市場、政府市場、 國際市場。三、企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 現(xiàn)實(shí)競爭者 全面列舉現(xiàn)實(shí)競爭者的最好辦法是樹立顧客觀點(diǎn)，通過對(duì)目標(biāo)顧客的偏好選擇性行為追蹤來完成競爭者列舉。 例：欲望競爭因素 類別競爭因素 產(chǎn)品形式競爭因素 品牌競爭因素 重點(diǎn)：擴(kuò)大市場，發(fā)現(xiàn)藍(lán)海，而不是局限于已有市場。 現(xiàn)實(shí)競爭者欲望 活得體面 居住舒適 獲得社會(huì)地位 類別 更換服飾 提高學(xué)識(shí) 增加財(cái)富產(chǎn)品形式 更換西服 手表 高檔皮鞋品牌 勞力士 寶石花 精工欲望 活得體面 潛在競爭者 影響潛在競爭者進(jìn)入該行業(yè)的因素是行業(yè)壁壘，形成行業(yè)壁壘的因素主要有：a規(guī)模效應(yīng) “最小最佳規(guī)?！眀差別化效應(yīng) 商標(biāo)與顧客信譽(yù)c專有技術(shù)或資金投入規(guī)模 專

10、有知識(shí)d政府的政策和法律規(guī)定 政策與法律限制e銷售渠道的控制 f最佳原材料來源的控制對(duì)需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的企業(yè)-沖破壁壘對(duì)已處于某一行業(yè)的企業(yè)-鞏固壁壘 潛在競爭者 替代品壓力 替代品指用途與我們所分析的產(chǎn)品相似或相同的產(chǎn)品。（如：公交車與私人轎車，洗衣粉與肥皂） “替代品的狀態(tài)決定了產(chǎn)業(yè)中企業(yè)可謀取利潤的上限，從而限制一個(gè)產(chǎn)業(yè)的潛在收益。” -波特 一個(gè)產(chǎn)品價(jià)格的上升引起另一個(gè)產(chǎn)品需要的增加。 應(yīng)該引起重視的替代品：具有改善產(chǎn)品價(jià)格性能比從而排擠原產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的趨勢；是在盈利很高的產(chǎn)業(yè)中生產(chǎn)的。 替代品壓力 供應(yīng)商 供應(yīng)商指企業(yè)及其競爭對(duì)方供應(yīng)它們?yōu)樯a(chǎn)特定的產(chǎn)品和勞務(wù)所需的各種資源的工商企業(yè)和個(gè)人。

11、 如果供應(yīng)商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力，他們可能會(huì)通過提高共贏價(jià)格、降低產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、配額供給等手段使生產(chǎn)企業(yè)受到一定程度的威脅。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)管理第二章課件第三節(jié) 企業(yè)資源與能力分析 （2005.10和2009.10 案例分析）一、企業(yè)核心能力的概念 企業(yè)核心能力是企業(yè)獨(dú)有的、能夠支撐企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的能力。它能為企業(yè)進(jìn)入各類市場提供潛在的機(jī)會(huì)，能借助最終產(chǎn)品為所認(rèn)定的顧客和利益作出重大貢獻(xiàn)，而且不易為競爭者所模仿。 核心能力是積累性學(xué)識(shí)，是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。 體現(xiàn)在員工身上的核心能力要素是：技術(shù)體系、管理體系和價(jià)值觀念與行為規(guī)范。 一個(gè)企業(yè)能否正確評(píng)價(jià)并培育自己

12、的核心能力，是能否成功制訂和實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵。第三節(jié) 企業(yè)資源與能力分析一、企業(yè)核心能力的概念第三節(jié) 企業(yè)資源與能力分析 二、核心能力的特性（2003.1和2011.1 簡答）主要表現(xiàn)在以下幾方面：（）有價(jià)值的創(chuàng)造能力：創(chuàng)造超值利潤。（）異質(zhì)性：獨(dú)一無二，區(qū)別于其它企業(yè)。（）難模仿性（）不可交易性：無法立即購買。（）擴(kuò)展性 核心能力具有可使企業(yè)擁有進(jìn)入各種市場的潛力。（）動(dòng)態(tài)性第三節(jié) 企業(yè)資源與能力分析二、核心能力的特性（2003.第三節(jié) 企業(yè)資源與能力分析 把企業(yè)比作大樹，則 核心能力-根系 核心產(chǎn)品-樹干和大樹枝 戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）-小樹枝 最終產(chǎn)品花、果實(shí) 例如：大規(guī)模的集成電路（核心

13、能力）-做成芯片（核心產(chǎn)品）-做成電視機(jī)、電話、數(shù)碼相機(jī)等一系列產(chǎn)品（最終產(chǎn)品）。企業(yè)應(yīng)透過產(chǎn)品來分析自己的核心能力。三、企業(yè)核心能力的來源 企業(yè)的核心能力有兩個(gè)相互補(bǔ)充的來源：一是企業(yè)所具有的資源，另一個(gè)是企業(yè)的內(nèi)聚能力。第三節(jié) 企業(yè)資源與能力分析把企業(yè)比作大樹，則（一）企業(yè)的資源 企業(yè)的資源構(gòu)成：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和組織資本。 判斷企業(yè)資源的價(jià)值可以從稀缺性、持久性和可替代性等方面。 1、稀缺性（短缺） 稀缺性源于物質(zhì)唯一性（競爭對(duì)手無法獲得）、 路徑依賴性（漫長積累，無法立即購買）、 因果模糊性（無法找尋，無法復(fù)制）、 經(jīng)濟(jì)制約（能復(fù)制，無法銷售）。 2、持久性 企業(yè)盈利能力競爭優(yōu)勢時(shí)間

14、長度資源持久性競爭對(duì)手模仿能力 有形資產(chǎn)易模仿，無形資產(chǎn)難模仿。 3、可替代性（一）企業(yè)的資源（二）企業(yè)的內(nèi)聚能力 企業(yè)的內(nèi)聚能力是指公司內(nèi)部特有的協(xié)調(diào)其資源并創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的技能。 內(nèi)聚能力由企業(yè)獨(dú)特的活動(dòng)流程和獨(dú)特的群體文化所決定。 企業(yè)能力主要體現(xiàn)在企業(yè)中相互作用、相互配合與做出決策的方式上。資源與能力的關(guān)系？（二）企業(yè)的內(nèi)聚能力第四節(jié) 經(jīng)營戰(zhàn)略的分析與制訂制訂戰(zhàn)略包括以下幾個(gè)主要環(huán)節(jié)：一、企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo) 引：1953年，耶魯大學(xué)對(duì)畢業(yè)生進(jìn)行了一次有關(guān)人生目標(biāo)的調(diào)查。當(dāng)被問及是否有清楚明確的目標(biāo)以及達(dá)成的書面計(jì)劃時(shí)，結(jié)果只有3%的學(xué)生作了肯定的回答。20年后，有關(guān)人員又對(duì)這些畢業(yè)多年的

15、學(xué)生進(jìn)行跟蹤調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，那3%有達(dá)成目標(biāo)書面計(jì)劃的學(xué)生，在財(cái)務(wù)狀況上遠(yuǎn)高于其它97%的學(xué)生。 戰(zhàn)略制訂的第一步是正確分析和表達(dá)在新形勢下企業(yè)的使命。企業(yè)管理戰(zhàn)略要解決應(yīng)建立怎樣的業(yè)務(wù)組合問題。 百度的使命：讓人們最便捷地獲取信息，找到所求。 華僑大學(xué)將堅(jiān)定不移地走內(nèi)涵發(fā)展之路、特色興校之路、人才強(qiáng)校之路，全面提高人才培養(yǎng)質(zhì)量和整體辦學(xué)水平，致力于建設(shè)成為基礎(chǔ)雄厚、特色鮮明、海內(nèi)外著名的高水平大學(xué)。 第四節(jié) 經(jīng)營戰(zhàn)略的分析與制訂制訂戰(zhàn)略包括以下幾個(gè)主要環(huán)節(jié)：第四節(jié) 經(jīng)營戰(zhàn)略的分析與制訂二、戰(zhàn)略分析 1、市場細(xì)分：企業(yè)按照某個(gè)（些）“細(xì)分變數(shù)”把整個(gè)市場細(xì)分為若干需要不同的產(chǎn)品和市場營銷組合的

16、亞市場，其中任何一個(gè)亞市場都是由一個(gè)有著相似的欲望或需要的顧客群所組成，都可被企業(yè)選作目標(biāo)市場。2、產(chǎn)業(yè)分析：可以采用產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)所處的行業(yè)或打算進(jìn)入的行業(yè)的性質(zhì)進(jìn)行集中度、行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的差別化狀況，以及行業(yè)壁壘等問題進(jìn)行分析。 絕對(duì)集中度反映一個(gè)行業(yè)的壟斷程度。3、競爭對(duì)手分析：包括競爭對(duì)手的各期目標(biāo)和戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況分析；技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的分析；領(lǐng)導(dǎo)者和管理者背景分析。第四節(jié) 經(jīng)營戰(zhàn)略的分析與制訂二、戰(zhàn)略分析 4、競爭優(yōu)勢分析（判斷哪些活動(dòng)是基本活動(dòng)，哪些是輔助活動(dòng)，單選）企業(yè)價(jià)值活動(dòng)： 基本活動(dòng)：產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。 （內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營

17、、外部后勤、市場銷售、服務(wù)） 輔助活動(dòng)：提供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。 （采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施） 4、競爭優(yōu)勢分析（判斷哪些活動(dòng)是基本活動(dòng)，哪些是輔助活動(dòng)，單三、戰(zhàn)略選擇（2008.1 案例分析）（一）發(fā)展型企業(yè)戰(zhàn)略：以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，將企業(yè)的資源導(dǎo)向開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力。特點(diǎn)：會(huì)取得大大超過社會(huì)平均投資收益率的收益水平形式：集中發(fā)展型戰(zhàn)略、同心多樣化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略和復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 1、集中發(fā)展型戰(zhàn)略：集中企業(yè)的全部資源，以快于過去的增長速

18、度來增加現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售額、利潤額或市場占有率。 優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)營目標(biāo)集中、生產(chǎn)專業(yè)化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 缺點(diǎn)：完全被產(chǎn)業(yè)興衰左右。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)管理第二章課件 2、同心多樣化戰(zhàn)略：增加同企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)相類似的新產(chǎn)品或新勞務(wù)。 研究表明：公司較快增長率的多樣化，得益于擴(kuò)大與原有市場有關(guān)的市場。 優(yōu)點(diǎn)：避免集中投入。缺點(diǎn)：分散力量。 3、縱向一體化戰(zhàn)略：在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)大企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。 兩方向：前向一體化（銷售）、后向一體化（原材料） 優(yōu)點(diǎn)：節(jié)約交易成本與風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用，充分利用資源。 4、橫向一體化戰(zhàn)略：企業(yè)通過購買、聯(lián)合或兼并與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。（注意與同心多元化比

19、較） 優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)集中度高。 缺點(diǎn)：經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、管理龐大（低效、機(jī)構(gòu)臃腫）。 2、同心多樣化戰(zhàn)略：增加同企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù) 復(fù)合多樣化戰(zhàn)略：增加與組織現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)大不相同的新產(chǎn)品或勞務(wù)。 優(yōu)點(diǎn)：可以產(chǎn)生資金的協(xié)同作用；分散風(fēng)險(xiǎn)；向具有更優(yōu)經(jīng)濟(jì)特征的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，提高企業(yè)的盈利能力和靈活性。（通用電器：汽車、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、潛水艇、家用電器）。（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略：企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)將企業(yè)的資源基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。特點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)較小，避免開發(fā)新產(chǎn)品、新市場所需的巨大投資，對(duì)于處于正在上升的產(chǎn)業(yè)和穩(wěn)定環(huán)境的成功的企業(yè)，是極為有效的。（可口可樂）（三）緊縮型戰(zhàn)略：縮減企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模（短期內(nèi)實(shí)行

20、，企業(yè)渡過危機(jī)后，采用其他戰(zhàn)略方案）?；就緩剑撼橘Y轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略（日本的五十鈴：放棄虧損的轎車生產(chǎn)、資源集中到卡車生產(chǎn)線）、清算戰(zhàn)略 復(fù)合多樣化戰(zhàn)略：增加與組織現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)大不相（四）組合戰(zhàn)略：不局限于單一的戰(zhàn)略，而是將戰(zhàn)略組合起來。1、同時(shí)組合: 增設(shè)其他的戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部，放棄某個(gè)SBU、事業(yè)部；在一些領(lǐng)域奉行發(fā)展戰(zhàn)略，另一些奉行緊縮戰(zhàn)略（美國通用電器：放棄航天技術(shù)事業(yè)部，大力投入到高利潤的服務(wù)業(yè)）。2、順序組合：在一定的時(shí)期內(nèi)采用發(fā)展戰(zhàn)略，然后采用穩(wěn)定戰(zhàn)略等。四、經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃（一）產(chǎn)品組合：一個(gè)企業(yè)所生產(chǎn)或經(jīng)營的全部產(chǎn)品大類、產(chǎn)品項(xiàng)目的組合。要突出優(yōu)勢產(chǎn)品和主導(dǎo)產(chǎn)品的地位；挖

21、掘產(chǎn)品組合的深度；擴(kuò)大產(chǎn)品組合的廣度；加強(qiáng)產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)性。（四）組合戰(zhàn)略：不局限于單一的戰(zhàn)略，而是將戰(zhàn)略組合起來。（二）資源分配 波士頓矩陣 重點(diǎn)市場增長率市場占有率（高）（高）（低）（低）明星金牛問號(hào)瘦狗（二）資源分配市場增長率市場占有率（高）（高）（低）（低）明波士頓矩陣將企業(yè)氛圍不同的類型：1、明星類：穩(wěn)住原有的市場占有率，積極采取措施擊退競爭對(duì)手的進(jìn)攻，進(jìn)一步提高市場份額。加大投資力度，減少現(xiàn)金消耗，爭取可觀的盈利。2、金牛類：保持自己在某一領(lǐng)域或產(chǎn)品上的相對(duì)優(yōu)勢；投入大量現(xiàn)金，保持較高的市場占有率；收購或兼并目標(biāo)企業(yè)，提高市場占有率和覆蓋率。3、問號(hào)類：在大量投資和及時(shí)退出兩者中做

22、出果斷抉擇。追加投資，使之迅速趕上成長中的市場需要，躋身明星類；或者及時(shí)退出，采用出售股權(quán)的方式，把原有投資盡可能回收，以免不必要的風(fēng)險(xiǎn)侵蝕資本。4、瘦狗類：不盈利，采取收縮或者淘汰的策略。波士頓矩陣將企業(yè)氛圍不同的類型：第五節(jié) 競爭戰(zhàn)略的分析與選擇（2006.1 案例分析）一、產(chǎn)品的價(jià)值屬性與價(jià)值創(chuàng)新 價(jià)值屬性：用戶在選擇、購買、使用企業(yè)產(chǎn)品的過程中所感受到的滿足的種類以及各類滿足的程度。 價(jià)值屬性與顧客的價(jià)值追求吻合獲得競爭優(yōu)勢前提。 在產(chǎn)品的競爭性定位方面，注意以下兩點(diǎn)： 1、顧客的價(jià)值追求的隱蔽性與動(dòng)態(tài)性。 2、顧客的價(jià)值追求有主、次之分，滿足其主要的價(jià)值追求。第五節(jié) 競爭戰(zhàn)略的分析與

23、選擇（2006.1 案例分析）一、產(chǎn)第五節(jié) 競爭戰(zhàn)略的分析與選擇（2006.1 案例分析）二、競爭戰(zhàn)略的基本類型邁克爾.波特提出三種基礎(chǔ)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和重點(diǎn)戰(zhàn)略。（一）總成本戰(zhàn)略：以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。1、優(yōu)勢（2011.1 論述題） 主要是具有在價(jià)格基礎(chǔ)上參與競爭的主動(dòng)地位，保護(hù)自己；采取靈活的定價(jià)策略；有足夠的利潤；面對(duì)供應(yīng)商壟斷處于更有利的地位；建立行業(yè)壁壘。2、風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)進(jìn)步帶來成本或生產(chǎn)的巨大變化，使企業(yè)在生產(chǎn)效率的投資失效；競爭對(duì)手容易模仿低成本生產(chǎn)技術(shù)和管理方法；顧客的價(jià)格敏感性下降。第五節(jié) 競爭戰(zhàn)略的分析與選擇（2006.1 案例分析）二、競

24、第五節(jié) 競爭戰(zhàn)略的分析與選擇（2006.1 案例分析） 3、適用情況：所選擇的市場對(duì)某產(chǎn)品有穩(wěn)定、持久和大量的需求，需求的價(jià)格彈性較大；產(chǎn)品的設(shè)計(jì)便于大規(guī)模生產(chǎn)；不容易創(chuàng)造出產(chǎn)品特色；顧客需求相似。第五節(jié) 競爭戰(zhàn)略的分析與選擇（2006.1 案例分析） （二）差別化戰(zhàn)略（獨(dú)特性）1、優(yōu)勢：所建立的顧客忠誠和產(chǎn)品獨(dú)特性對(duì)新進(jìn)入者是一種障礙；產(chǎn)品的特色使其有很少的替代品，減少顧客的討價(jià)還價(jià)能力。2、風(fēng)險(xiǎn)和缺點(diǎn)：成本的增加、價(jià)格的上升，使部分顧客轉(zhuǎn)向價(jià)格低的競爭對(duì)手；在市場細(xì)分不夠、大眾化產(chǎn)品更能滿足顧客需求的情況下受挫；對(duì)手以低成本模仿企業(yè)特色，顧客難以辨別差別。3、適用的情況：購買者對(duì)產(chǎn)品的需求

25、和使用方式有差別；能使產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生差異化或形成自己的特色，而且顧客認(rèn)為這些特色有價(jià)值；只有部分廠家采用差別化戰(zhàn)略。（二）差別化戰(zhàn)略（獨(dú)特性）（三）重點(diǎn)戰(zhàn)略：主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場或某一特殊的產(chǎn)品。1、采用重點(diǎn)戰(zhàn)略的條件：具有完全不同的用戶群，這些用戶有不同的需求或者以不同的方式使用產(chǎn)品；在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中，其他競爭對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場；行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。2、風(fēng)險(xiǎn)：眾多競爭者找到更有效的方式，在服務(wù)于狹窄的目標(biāo)市場方面，超過實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)；用戶的需求和偏好從重點(diǎn)

26、集中企業(yè)的特定產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到一般產(chǎn)品。（三）重點(diǎn)戰(zhàn)略：主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場或某一特殊的產(chǎn)品。二、價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略（2005.10 案例分析）它是基于對(duì)顧客價(jià)值分析基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略。價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯：1、產(chǎn)業(yè)假設(shè)：產(chǎn)業(yè)條件可以改變；2、戰(zhàn)略重點(diǎn)：競爭不是基準(zhǔn)，公司應(yīng)該在價(jià)值上追求領(lǐng)先以主導(dǎo)市場的發(fā)展；3、顧客：目標(biāo)是贏得大多數(shù)顧客，它注重顧客評(píng)價(jià)的基本共同點(diǎn)；4、資產(chǎn)與能力：一個(gè)公司一定不能受過去的約束；5、提供的產(chǎn)品和服務(wù)：根據(jù)顧客的要求來考慮其提供的產(chǎn)品和服務(wù)。價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略和傳統(tǒng)戰(zhàn)略的邏輯比較（P45 表2-1）（2007.10 簡答）二、價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略（2005.10 案例分析）價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略的特點(diǎn)：1

27、、不拘泥于所在產(chǎn)業(yè)的條件；2、超越競爭的戰(zhàn)略（以顧客價(jià)值系統(tǒng)的增值為目標(biāo)，而不是競爭）；3、不拘泥于資產(chǎn)和能力的制約；4、將顧客納入到戰(zhàn)略制訂的過程中；5、目標(biāo)是創(chuàng)造一條新的價(jià)值曲線；6、充分利用產(chǎn)生價(jià)值創(chuàng)新的三個(gè)平臺(tái)：產(chǎn)品平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)和交貨平臺(tái)。價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略的特點(diǎn)：章節(jié)練習(xí)一、單選題 1.在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上，通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標(biāo)，這是指( ) A.組織結(jié)構(gòu)柔性化 B.組織結(jié)構(gòu)虛擬化 C.組織結(jié)構(gòu)扁平化 D.組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化 2.企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的第一步是( )A.制定戰(zhàn)略方案 B.戰(zhàn)略條件分析C.明確企業(yè)目標(biāo) D.確定企業(yè)使命 3.產(chǎn)業(yè)競爭

28、結(jié)構(gòu)分析中的五種基本競爭力量模型是由誰提出的？( )A.安索夫 B.邁克爾波特 C.彼得圣吉 D.邁克爾哈默 4.企業(yè)總體戰(zhàn)略又稱為( ) A.經(jīng)營戰(zhàn)略 B.競爭戰(zhàn)略 C.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 D.SBU戰(zhàn)略章節(jié)練習(xí)一、單選題章節(jié)練習(xí)一、單選題 5.企業(yè)核心能力的載體( ) A.企業(yè)稀缺資源 B.企業(yè)核心設(shè)計(jì)能力 C.企業(yè)核心產(chǎn)品 D.企業(yè)核心員工 6.在競爭優(yōu)勢分析的基本價(jià)值鏈模型中，屬于支持輔助活動(dòng)的是( )A.市場銷售 B.采購C.生產(chǎn)經(jīng)營 D.售后服務(wù) 7.企業(yè)的核心能力有兩個(gè)相互補(bǔ)充的來源，一是企業(yè)所具有的資源， 另一個(gè)是（ ） A.企業(yè)的內(nèi)聚能力 B.企業(yè)的戰(zhàn)略 C.企業(yè)的客戶關(guān)系 D.企業(yè)

29、的人力資源 8.企業(yè)按照某個(gè)(些)“細(xì)分變數(shù)”把整個(gè)市場細(xì)分為若干需要不同的產(chǎn)品和市場營銷組合的亞市場，這是指（ ） A.產(chǎn)業(yè)分析 B.競爭對(duì)手分析 C.市場細(xì)分 D.競爭優(yōu)勢分析 章節(jié)練習(xí)一、單選題章節(jié)練習(xí)一、單選題 9.在競爭優(yōu)勢分析的基本價(jià)值鏈模型中，屬于支持輔助活動(dòng)的是( )A.市場銷售 B.人力資源管理 C.生產(chǎn)經(jīng)營 D.售后服務(wù) 10.在競爭優(yōu)勢分析的基本價(jià)值鏈模型中，下列屬于基本活動(dòng)的是( ) A.生產(chǎn)經(jīng)營 B.人力資源管理 C.技術(shù)開發(fā) D.采購 11.企業(yè)獨(dú)有的、能夠支撐企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的能力是( )A.企業(yè)的戰(zhàn)略 B.企業(yè)的核心能力C.企業(yè)的資源 D.企業(yè)的內(nèi)聚能力 12.戰(zhàn)略經(jīng)營單位簡稱( )A.SUB B.USBC.SBU D.BSU章節(jié)練習(xí)一、單選題章節(jié)練習(xí)一、單選題 13.價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略是基于( )A.競爭對(duì)手分析 B.市場環(huán)境分析 C.企業(yè)價(jià)值分析 D.顧客價(jià)值分析 14.根據(jù)波士頓矩陣分析方法，我們把市場成長率和市場份額均較低的戰(zhàn)略經(jīng)營單位稱為（ ） A.明星類 B.金牛類 C.問號(hào)類 D.狗類 15.增加與組織現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)大不相同的新產(chǎn)品或新勞務(wù)，這是( )A.復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 B.縱向一體化戰(zhàn)略C