第3部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)new

1、供應(yīng)鏈與物流管理Supply Chain and Logistics Management南京信息工程大學(xué)物流管理系李琰Liyan_內(nèi)容簡介介第一部分 供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)12 3第二部分 供應(yīng)鏈管理理論第三部分 供應(yīng)鏈管理技術(shù)第三部分分 供應(yīng)應(yīng)鏈管理理技術(shù)在供應(yīng)鏈鏈管理理理論基礎(chǔ)礎(chǔ)上，逐逐步形成成了供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的技術(shù)術(shù)體系，主要涉涉及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化化技術(shù)、績效評評估技術(shù)術(shù)等。本部分將將著重介介紹供應(yīng)應(yīng)鏈管理理技術(shù)，為供應(yīng)應(yīng)鏈管理理體系的的構(gòu)建提提供可行行的技術(shù)術(shù)和方法法，并不不斷優(yōu)化化和完善善供應(yīng)鏈鏈管理體體系，創(chuàng)創(chuàng)建一個個更具競競爭力的的管理體體系。本章內(nèi)容容供應(yīng)鏈模模型基于產(chǎn)品品的供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)計計供

2、應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化化第七章供供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)優(yōu)化7.1供應(yīng)鏈模模型供應(yīng)鏈主主要特性性：（1）復(fù)雜性性（2）動態(tài)性性（3）面向客客戶需求求（4）交叉性性7.1.1供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)模型型1、供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)概概念模型型客戶客戶的客客戶物流流信息流資金流物料供應(yīng)商制造生產(chǎn)零售分銷核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商客戶供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖第1層第k-4層第k-3層第k-2層第n層供應(yīng)商核心企業(yè)分銷商零售商顧客2、供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)模型型3、供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)評評價關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)：連接接性和時時間可以采用用如下5種方法來來消除需需求波動動：（1）在物料料傳輸渠渠道中，取消中中間配送送環(huán)節(jié)；（2）在整個個供應(yīng)鏈鏈中集成成信息流流；（3

3、）利用JIT等管理方方法，縮縮短整個個系統(tǒng)的的延時；（4）改進(jìn)渠渠道方式式，修正正訂貨模模型，如如經(jīng)濟(jì)訂訂貨批量模模型等；（5）調(diào)整現(xiàn)現(xiàn)有訂貨貨模型的的參數(shù)等等。7.1.2供應(yīng)鏈模模型的發(fā)發(fā)展1、供應(yīng)鏈鏈模型的的分類（1）按供應(yīng)應(yīng)鏈涉及及的區(qū)域域劃分國家供供應(yīng)鏈模模型全球供供應(yīng)鏈模模型（2）按照分分析和研研究方法法進(jìn)行劃劃分排隊論論模型對策論論模型網(wǎng)絡(luò)流流模型策略評評價模型型網(wǎng)絡(luò)流流和策略略評價集集成模型型2、混合整整數(shù)規(guī)劃劃模型供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈管理組件供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)1)誰是與業(yè)務(wù)流程相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵的供應(yīng)鏈成員?3)什么樣的集成和管理層次將被應(yīng)用在每個相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程中?2)什么樣的業(yè)務(wù)流程

4、與這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈成員相關(guān)聯(lián)？7.1.3供應(yīng)鏈管管理概念念框架（1）供應(yīng)鏈鏈成員（2）網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)變量量（3）供應(yīng)鏈鏈間工序序連接的的方式層次數(shù)目成員數(shù)目核心企業(yè)水平位置1、供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈的的核心流流程主要要包括：（1）客戶關(guān)關(guān)系管理理；（2）客戶服服務(wù)管理理；（3）需求管管理；（4）訂貨管管理；（5）制造流流管理（6）采購管管理；（7）信息反反饋（8）產(chǎn)品開開發(fā)及商商品化管管理。 1、業(yè)務(wù)流流程聯(lián)接接的類型型2、業(yè)務(wù)流流程鏈管理業(yè)務(wù)流程節(jié)點監(jiān)控業(yè)務(wù)流程節(jié)點非管理業(yè)務(wù)流程節(jié)點非成員業(yè)務(wù)流程節(jié)點2、供應(yīng)鏈鏈業(yè)務(wù)流流程物理技術(shù)管理組件成熟度規(guī)劃與控制方法工作流/活動結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)溝通和信息流

5、設(shè)施結(jié)構(gòu)產(chǎn)品流設(shè)施結(jié)構(gòu)管理行為管理組件成熟度管理方法權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)風(fēng)險和回報結(jié)構(gòu)文化和態(tài)度3、供應(yīng)鏈鏈的管理理組件供應(yīng)鏈模模型的目目標(biāo)：（1）內(nèi)部活活動價值值的最大大化；（2）發(fā)展穩(wěn)穩(wěn)定的伙伙伴關(guān)系系，使外外部活動動價值最最大化。外部活動內(nèi)部活動活動價值的最大化7.1.4供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)構(gòu)模型7.2基于產(chǎn)品品的供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)計計7.2.1供應(yīng)鏈的的設(shè)計策策略1、產(chǎn)品類類型2、供應(yīng)鏈鏈類型3、基于產(chǎn)產(chǎn)品的供供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計策略略4、業(yè)務(wù)層層戰(zhàn)略的的集成匹配不匹配不匹配匹配功能型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品效率型供應(yīng)鏈反應(yīng)型供應(yīng)鏈7.2.2產(chǎn)品生命命周期的的供應(yīng)鏈鏈策略開發(fā)期創(chuàng)利額市場時期銷售產(chǎn)品創(chuàng)利額時間產(chǎn)品生命命周

6、期ToTo=機會TpTp=認(rèn)知TbTb=開始TfTrTf=規(guī)范凍結(jié)結(jié)TsTs=首批銷售售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡衡Te=消失開發(fā)周期期凈利潤時時段時間現(xiàn)金流量+-AB產(chǎn)品開發(fā)發(fā)項目現(xiàn)現(xiàn)金流量量1、在To機會出現(xiàn)現(xiàn)和Tp認(rèn)知之間間存在滯滯后（又又稱組織織惰性），原因因：1）審批過過程；2）預(yù)算；3）緊縮。市場部在在沒有開開發(fā)人員員的情況況下是如如何進(jìn)行行開發(fā)估估算的？在Tb點，公司司開始對對新產(chǎn)品品投資，盡量明明確產(chǎn)品品規(guī)范；Tf真正開始始開發(fā)；Tr開始產(chǎn)品品制造；Ts開始首批批銷售（交貨點點）；Tp開始營銷銷；Tbe收支平衡衡點；問題是消消失點Te可能會左左右移動動。ToTo=機會

7、TpTp=認(rèn)知TbTb=開始TfTrTf=規(guī)范凍結(jié)結(jié)TsTs=首批銷售售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡衡Te=消失現(xiàn)在的時時間凈利潤時時段時間現(xiàn)金流量+-AB消失時間間點前移移競爭者引引入更好好、更快快、更廉廉價的新新產(chǎn)品時時消失點點Te會左移。原則1：沉沒成成本就是是沉沒成成本，應(yīng)應(yīng)允許不不能挽回回。原則2：使Te右移的最最好辦法法是一開開始就開開發(fā)具有有競爭力力的產(chǎn)品品。原則3：適時終終止項目目，不能能指望商商業(yè)奇跡跡，如新新的Te出現(xiàn)時。新的TeToTo=機會TpTp=認(rèn)知TbTb=開始TfTrTf=規(guī)范凍結(jié)結(jié)TsTs=首批銷售售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡衡Te=消失凈利

8、潤時時段時間現(xiàn)金流量+-AB縮短開發(fā)發(fā)周期在競爭中中保護(hù)自自己的方方法：第一：縮縮短設(shè)計計周期。1）采用具具有先進(jìn)進(jìn)水平的的開發(fā)方方法，如如快速成成型法，軟件重重用等；2）應(yīng)用項項目管理理。完善善計劃，減少返返工量（占整個個成本的的30%）。ToTo=機會TpTp=認(rèn)知TbTb=開始TfTrTf=規(guī)范凍結(jié)結(jié)TsTs=首批銷售售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡衡Te=消失凈利潤時時段時間現(xiàn)金流量+-AB降低總投投資在競爭中中保護(hù)自自己的方方法：第二：降降低總投投資。良良好的項項目管理理應(yīng)達(dá)到到的目標(biāo)標(biāo)。最終目標(biāo)標(biāo)是縮短短設(shè)計周周期并降降低總投投資。在競爭中中保護(hù)自自己的方方法：第三：向向Tp

9、方向左移移Tb。減少組組織惰性性，縮短短審批周周期；向To方向左移移Tp。緊密聯(lián)聯(lián)系客戶戶，關(guān)注注競爭者者動向，并預(yù)測測市場趨趨勢。第四，將將Tb移到To的左邊。成為市市場的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者。特點競爭加劇?。讳N售增長長放緩；一旦缺貨貨，將被被競爭性性產(chǎn)品所所代替；市場需求求相對穩(wěn)穩(wěn)定，市市場預(yù)測測較為準(zhǔn)準(zhǔn)確市場需求求急劇下下降；價格下降降。無法準(zhǔn)確確預(yù)測需需求量；大量的促促銷活動動。零售商可可能在提提供銷售售補貼的的情況下下才同意意儲備新新產(chǎn)品；訂貨頻率率不穩(wěn)定定；缺貨將大大大抵消消促銷努努力；產(chǎn)品未被被市場認(rèn)認(rèn)同而夭夭折的比比例較高高市場需求求穩(wěn)定增增長；營銷渠道道簡單明明確；競爭性產(chǎn)產(chǎn)品開始始進(jìn)入

10、市市場。供應(yīng)鏈策策略對是否提提供配送送支持及及支持力力度進(jìn)行行評價；對供應(yīng)鏈鏈進(jìn)行調(diào)調(diào)整以適適應(yīng)市場場的變化化，如供供應(yīng)商、分銷商商、零售售商等數(shù)數(shù)量的調(diào)調(diào)整及關(guān)關(guān)系的調(diào)調(diào)整等。批量生產(chǎn)產(chǎn)，較大大批量發(fā)發(fā)貨，較較多存貨貨，以降降低供應(yīng)應(yīng)鏈成本本作出戰(zhàn)略略性的顧顧客服務(wù)務(wù)承諾以以進(jìn)一吸吸引顧客客；確定主要要顧客并并提供高高水平服服務(wù)；通過供應(yīng)應(yīng)鏈各方方的協(xié)作作增強競競爭力；服務(wù)與成成本的合合理化。原材料、零部件件的小批批量采購購；高頻率小小批量的的發(fā)貨；保證高度度的產(chǎn)品品可得性性和物流流靈活性性；避免缺貨貨發(fā)生；避免生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)節(jié)和和供應(yīng)鏈鏈末端的的大量儲儲存；安全追蹤蹤系統(tǒng)，及時消消除安全全隱患或

11、或追回問問題產(chǎn)品品；供應(yīng)鏈各各個環(huán)節(jié)節(jié)信息共共享。建立配送送中心；建立網(wǎng)絡(luò)絡(luò)式銷售售通路；利用第三三方物流流公司降降低供應(yīng)應(yīng)鏈成本本并為顧顧客增加加價值通過延期期制造、消費點點制造來來改善服服務(wù)；減少成品品庫存。供應(yīng)商參參與新產(chǎn)產(chǎn)品的設(shè)設(shè)計開發(fā)發(fā)；在產(chǎn)品投投放市場場前制定定完善的的供應(yīng)鏈鏈支持計計劃。7.3供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化化供應(yīng)鏈優(yōu)優(yōu)化必須須解決如如下問題題，才有有利于提提高企業(yè)業(yè)的核心心競爭力力：（1）維持哪哪些核心心資源的的可持續(xù)續(xù)發(fā)展優(yōu)優(yōu)勢；（2）培植核核心業(yè)務(wù)務(wù)活動的的可持續(xù)續(xù)發(fā)展能能力；（3）將非核核心業(yè)務(wù)務(wù)活動外外包給具具有潛力力的伙伴伴供供應(yīng)應(yīng)商；（4）明確為為各種業(yè)業(yè)務(wù)活動動優(yōu)

12、化配配置資源源的策略略；（5）為企業(yè)業(yè)內(nèi)部活活動和外外部活動動建立明明確的目目標(biāo)。在供應(yīng)鏈鏈優(yōu)化過過程中應(yīng)應(yīng)該詳細(xì)細(xì)地考慮慮如下幾幾方面內(nèi)內(nèi)容：（1）擴展化化的企業(yè)業(yè)（extendedenterprise）、供應(yīng)應(yīng)鏈成員員、企業(yè)業(yè)目前的的內(nèi)部活活動、供供應(yīng)鏈成成員承擔(dān)擔(dān)的外部部活動；（2）網(wǎng)絡(luò)化化的可能能性，一一系列可可獲資源源或配置置資源以以及重新新規(guī)劃的的活動；（3）利用外外部和內(nèi)內(nèi)部資源源的策略略、利用用不同規(guī)規(guī)模資源源的策略略，以及及資源應(yīng)應(yīng)用策略略對產(chǎn)品品價格策策略的影影響。問題的描描述庫存客戶需求物流中心物流中心成員1成員n成員i銷售采購運輸運輸庫存生產(chǎn)價值鏈價值鏈社會經(jīng)濟(jì)資源環(huán)境

13、可持續(xù)能力關(guān)系能力可持續(xù)競競爭能力力1、供應(yīng)鏈鏈具有哪哪些特性性？2、分析消消除庫存存波動的的方法。3、描述供供應(yīng)鏈管管理的概概念模型型，并分分析各個個組成部部分的作作用。4、說明核核心企業(yè)業(yè)的作用用以及由由核心企企業(yè)建立立的組織織結(jié)構(gòu)類類型。5、根據(jù)GSCF觀點，供供應(yīng)鏈的的核心流流程包括括哪些？6、如何理理解“活活動、資資源和產(chǎn)產(chǎn)品是企企業(yè)模型型化三個個基本要要素”的的觀點。7、分別從從活動、資源和和產(chǎn)品三三個方向向描述供供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的擴擴展模型型。8、如何理理解“不不同產(chǎn)品品在同一一環(huán)節(jié)的的價值增增值是不不同的，同一產(chǎn)產(chǎn)品在各各個環(huán)節(jié)節(jié)的價值值增值也也不盡相相同”的的觀點。9、為什么么說

14、不同同的產(chǎn)品品類型對對供應(yīng)鏈鏈設(shè)計有有不同的的要求？10、為什么么不同的的產(chǎn)品類類型需要要不同的的供應(yīng)鏈鏈？11、分析描描述基于于產(chǎn)品的的供應(yīng)鏈鏈設(shè)計策策略。12、舉例說說明用物物理效率率型供應(yīng)應(yīng)鏈來提提供功能能型產(chǎn)品品需要采采取哪些些措施？13、舉例說說明用市市場反應(yīng)應(yīng)型供應(yīng)應(yīng)鏈來提提供創(chuàng)新新型產(chǎn)品品時應(yīng)采采用哪些些策略？14、典型的的產(chǎn)品生生命周期期可以劃劃分為哪哪幾個階階段？15、分析描描述產(chǎn)品品生命周周期各階階段的供供應(yīng)鏈策策略，以以及基于于產(chǎn)品的的供應(yīng)鏈鏈設(shè)計過過程。16、供應(yīng)鏈鏈優(yōu)化必必須解決決哪些問問題？在在優(yōu)化過過程中應(yīng)應(yīng)該詳細(xì)細(xì)考慮哪哪些內(nèi)容容？17、什么是是TOC？如何理理

15、解TOC的管理原原則？18、分析TOC在供應(yīng)鏈鏈管理中中的應(yīng)用用。19、供應(yīng)鏈鏈的可持持續(xù)能力力包含哪哪些內(nèi)容容？20、供應(yīng)鏈鏈庫存優(yōu)優(yōu)化的目目的是什什么？供供應(yīng)鏈優(yōu)優(yōu)化的基基準(zhǔn)是什什么？思考題本章內(nèi)容容供應(yīng)鏈績績效評價價體系供應(yīng)鏈管管理成熟熟度與績績效第八章供供應(yīng)鏈鏈績效評評價思考：什么是績績效？績效的評評估方法法主要是是什么？Benchmarking8.1供應(yīng)鏈績績效評價價體系基于功能能的績效效評價指指標(biāo)-參照原始始企業(yè)績績效評價價指標(biāo)供應(yīng)商制造商分銷商顧客價格成本效率產(chǎn)量庫存水平庫存周轉(zhuǎn)期倉庫面積供應(yīng)商制造商分銷商顧客循環(huán)期準(zhǔn)時交貨產(chǎn)品質(zhì)量循環(huán)期交貨可靠性產(chǎn)品質(zhì)量循環(huán)期訂單完成時間產(chǎn)品質(zhì)

16、量供應(yīng)商制造商分銷商客戶服務(wù)水平關(guān)系的可持續(xù)性遠(yuǎn)景和契約的吸引力信任體系的完善程度基于供應(yīng)應(yīng)鏈業(yè)務(wù)務(wù)流程的的績效評評價指標(biāo)標(biāo)-參照改進(jìn)進(jìn)的企業(yè)業(yè)績效評評價指標(biāo)標(biāo)基于供應(yīng)應(yīng)鏈關(guān)系系的績效效評價指指標(biāo)-整體優(yōu)化化一、企業(yè)業(yè)績效評評估方法法360度績效評評估KPI（KeyPerformanceIndicators關(guān)鍵績效效指標(biāo)）確定關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)有一一個重要要的SMART原則：S代表具體體(Specific)，指績效效考核要要切中特特定的工工作指標(biāo)標(biāo)，不能能籠統(tǒng)；M代表可度度量(Measurable)，指績效效指標(biāo)是是數(shù)量化化或者行行為化的的，驗證證這些績績效指標(biāo)標(biāo)的數(shù)據(jù)據(jù)或者信信息是可可以獲得得

17、的；A代表可實實現(xiàn)(Attainable)，指績效效指標(biāo)在在付出努努力的情情況下可可以實現(xiàn)現(xiàn)，避免免設(shè)立過過高或過過低的目目標(biāo)；R代表現(xiàn)實實性(Realistic)，指績效效指標(biāo)是是實實在在在的，可以證證明和觀觀察；T代表有時時限(Timebound)，注重完完成績效效指標(biāo)的的特定期期限。BSCBSC（平衡計計分卡）哈佛商業(yè)業(yè)評論將之評為為75年來最有有效的管管理工具具卡普蘭教教授與與 諾頓頓博士1992年提出1996年提出：從一種種績效評評估工具具上升到到企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行的工具具將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)業(yè)務(wù)術(shù)語語；使組織與與戰(zhàn)略一一致；使戰(zhàn)略成成為每個個人的日日常工作作；使戰(zhàn)略成成為連續(xù)續(xù)的過程程；

18、通過果斷斷、有效效的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式動動員變革革平衡計分分卡的平平衡作用用財務(wù)與非非財務(wù)的的平衡平衡計分分卡源自自于解決決單一財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)的弊端端，它要要求從財財務(wù)和非非財務(wù)的的角度去去思考公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)及及考核指指標(biāo)。因因財務(wù)指指標(biāo)只是是一種滯滯后的結(jié)結(jié)果性指指標(biāo)，它它只能反反映公司司過去發(fā)發(fā)生的情情況，不不能告訴訴企業(yè)如如何改善善業(yè)績。財務(wù)與與非財務(wù)務(wù)的平衡衡強調(diào)的的是企業(yè)業(yè)不僅要要關(guān)注財財務(wù)績效效，更要要關(guān)注于于對財務(wù)務(wù)績效產(chǎn)產(chǎn)生直接接影響的的驅(qū)動因因素。短期與長長期的平平衡前置與滯滯后的平平衡內(nèi)部與外外部的平平衡平衡計分分卡既關(guān)關(guān)注短期期的經(jīng)營營目標(biāo)和和績效指指標(biāo)，也也要關(guān)注注長期的的戰(zhàn)略

19、目目標(biāo)與績績效指標(biāo)標(biāo)。也就就是說平平衡計分分卡既關(guān)關(guān)注了企企業(yè)的長長期發(fā)展展，也關(guān)關(guān)注了近近期目標(biāo)標(biāo)的完成成，使企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃和年度度計劃得得到有效效的結(jié)合合，保證證企業(yè)的的年度計計劃和企企業(yè)的長長遠(yuǎn)發(fā)展展方向保保持一致致。平衡計分分卡將評評價的視視線范圍圍由傳統(tǒng)統(tǒng)上的只只注重企企業(yè)內(nèi)部部評價，擴大到到企業(yè)外外部，包包括股東東、顧客客。關(guān)注注了公司司內(nèi)外的的相關(guān)利利益方，能有效效地實現(xiàn)現(xiàn)外部（如客戶戶和股東東）與內(nèi)內(nèi)部（如如流程和和員工）衡量之之間的平平衡。平衡計分分卡中強強調(diào)領(lǐng)先先與滯后后的平衡衡主要涉涉及到二二個層面面。一方方面強調(diào)調(diào)的是企企業(yè)不僅僅要關(guān)注注事后的的結(jié)果，更要關(guān)關(guān)注影

20、響響結(jié)果的的因素和和過程。另一方方面強調(diào)調(diào)的是企企業(yè)既關(guān)關(guān)注哪些些能反映映企業(yè)過過去績效效的滯后后性指標(biāo)標(biāo)，也要要關(guān)注能能反映、預(yù)測企企業(yè)未來來績效的的領(lǐng)先指指標(biāo)。平衡計分分卡上應(yīng)應(yīng)有多少少衡量指指標(biāo)？不不同層層面的衡衡量指標(biāo)標(biāo)所占的的比例是是多少？卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗，戰(zhàn)略計分卡中應(yīng)有20到25個指標(biāo)。指標(biāo)在4個層面上典型的分配如下：財務(wù)類5個（22%）客戶類5個（22%）內(nèi)部流程810個（34%）學(xué)習(xí)與成長5個（22%）卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗，平衡計分卡中應(yīng)有20到25個指標(biāo)。指標(biāo)在4個層面上典型的分配如下：根據(jù)Best Practices公司在1998年所做做的一項項獨立研研究，他他們

21、分析析了32家成功功導(dǎo)入平平衡計分分卡的組組織，最最后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了上述述相似的的指標(biāo)分分配方式式。在內(nèi)內(nèi)部層面面上有較較多的量量度，反反映了它它是財務(wù)務(wù)與客戶戶成果的的重要績績效驅(qū)動動因素。此外，平衡計計分卡上上應(yīng)有80%的的指標(biāo)是是非財務(wù)務(wù)性的。示例：某某消費者者銀行BSC中學(xué)習(xí)成成長層面面的指標(biāo)標(biāo)和目標(biāo)標(biāo)無形資產(chǎn) 說明指標(biāo)目標(biāo)值實際值人力資本人力資本組合：了解和消除戰(zhàn)略工作組群要求的能力和可獲得的能力之間的差距戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度75%65%組織資本領(lǐng)導(dǎo)力：調(diào)動組織朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性 領(lǐng)導(dǎo)力差距90%92%文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價值的意識和內(nèi)在化 實現(xiàn)的核心價值80%

22、52%協(xié)調(diào)：組織各級的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵協(xié)調(diào)一致 戰(zhàn)略認(rèn)知度80%75%團(tuán)隊工作：知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享 共享最佳實踐75%80%信息資本信息資本組合：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施能力 信息組合準(zhǔn)備度95%70%平衡計分分卡與KPI的區(qū)別KPI與BSC在績效指指標(biāo)設(shè)置置上有一一個共同同點是都都要求必必須與企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略掛鉤鉤，在指指標(biāo)的分分解上也也都是從從上而下下層層分分解。既既然這樣樣，KPI是否可以以代替BSC？如不行，KPI和BSC的區(qū)別又又在哪？ KPI與BSC的對比表比較KPI不同點1、BSC將通向總目標(biāo)的績效指標(biāo)劃分為不同的板塊，不同的板塊之間具有明確的因果

23、支撐關(guān)系，形成了一個績效發(fā)展循環(huán)。2、BSC各個指標(biāo)之間實際是一個因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、依賴，具有邏輯關(guān)系。1、KPI根據(jù)各種方法分析、尋找影響績效的主要因素PF，各PF之間不存在明顯的邏輯關(guān)系，它們一起構(gòu)成了總目標(biāo)的組成部份。2、不同PF分解出的指標(biāo)之間并沒有邏輯關(guān)系。相同點是一種整體性的績效管理系統(tǒng)，從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，尋找衡量指標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)，掌控行動。BSC類型考核指標(biāo)供應(yīng)可靠性；提前期轉(zhuǎn)換過程可靠性，加工時間，計劃完成情況交通運輸訂單完成率，補充提前期，運輸天數(shù)需求管理供應(yīng)鏈總庫存成本，總周轉(zhuǎn)時間EtcEtc二、供應(yīng)應(yīng)鏈績效效的主要要評價指指標(biāo)基于PACCP的供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)控控制模

24、型型識別糾正措施績效分析環(huán)境影響因素供應(yīng)鏈活動（關(guān)鍵控制點）供應(yīng)鏈資源供應(yīng)鏈服務(wù)需要采取糾正措施嗎？績效分析析與關(guān)鍵鍵控制點點（PerformanceAnalysisCriticalControlPoint,PACCP）三、供應(yīng)應(yīng)鏈參考考模型供應(yīng)鏈委委員會（SCC）提出了了供應(yīng)鏈鏈參考模模型的目目的，是是開發(fā)、維護(hù)、測試并并驗證跨跨行業(yè)的的供應(yīng)鏈鏈過程標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，它它提供了了通用的的供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)的的術(shù)語定定義、與與評價有有關(guān)的通通用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和最佳佳實施分分析，可可用于評評價、定定位和實實施供應(yīng)應(yīng)鏈應(yīng)用用軟件的的公共模模型。SCOR模型(第一層）Supply-ChainOperationsRef

25、erence-modelPlanningdeliveringmakingsourcingReturningSCOR模型描述述了一個個四層的的金字塔塔形核心心結(jié)構(gòu)，表示要要改善供供應(yīng)鏈管管理性能能指標(biāo)時時應(yīng)采取取的行動動步驟。第一層（頂層）規(guī)定了了SCOR的范圍和和內(nèi)容，并明確確定義了了供應(yīng)、制造、交付和和退貨處處理過程程的類型型，是企企業(yè)確立立供應(yīng)鏈鏈性能和和目標(biāo)的的基礎(chǔ)。第二層是是配置層層，由26種核心流流程組成成。企業(yè)業(yè)可選擇擇這些核核心業(yè)務(wù)務(wù)過程，構(gòu)建自自己實際際的或理理想的供供應(yīng)鏈。使能：規(guī)則的建立和管理；性能評估；數(shù)據(jù)管理；庫存管理；資產(chǎn)管理；運輸管理；供應(yīng)鏈配置管理；規(guī)章服從管理。

26、供應(yīng)商供應(yīng)制造交付消費者計劃供應(yīng) 計劃制造 計劃交付供應(yīng)庫存產(chǎn)品 庫存制造 交付庫存產(chǎn)品 供應(yīng)定制產(chǎn)品 訂單定制 交付定制產(chǎn)品計劃退貨退回產(chǎn)品退貨管理SCOR第二層流流程元素素SCOR模型描述述了一個個四層的的金字塔塔形核心心結(jié)構(gòu)，表示要要改善供供應(yīng)鏈管管理性能能指標(biāo)時時應(yīng)采取取的行動動步驟。第三層為為企業(yè)提提供了在在改善供供應(yīng)鏈時時，要成成功地規(guī)規(guī)劃和確確定目標(biāo)標(biāo)所需要要的信息息。第四層（底層）即實施施層，實實施已配配置的特特定供應(yīng)應(yīng)鏈。SCOR模型的應(yīng)應(yīng)用為了使用用SCOR這個供應(yīng)應(yīng)鏈診斷斷工具，第一步步應(yīng)從企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈的物物理布局局（Physicallayout）開始構(gòu)構(gòu)建供應(yīng)應(yīng)鏈的工

27、工作。供應(yīng)鏈的的物理布布局SCOR模型的應(yīng)應(yīng)用第二步就就是根據(jù)據(jù)企業(yè)自自身供應(yīng)應(yīng)鏈流程程的特點點，適當(dāng)當(dāng)選擇SCOR模型第二二層中定定義的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)流程程元素來來描述其其供應(yīng)鏈鏈。用SCOR模型第二二層流程程元素描描述的供供應(yīng)鏈流流程SCOR模型的應(yīng)應(yīng)用企業(yè)通過過使用SCOR模型可以以了解每每一個流流程元素素需要哪哪些信息息輸入，并期望望哪些信信息輸出出。流程元素素所需要要的輸入入和可能能的輸出出SCOR模型的應(yīng)應(yīng)用供應(yīng)鏈參參考模型型的衡量量項目類別衡量項目衡量單位供應(yīng)鏈可靠性按時交貨率百分比訂單完成提前期天數(shù)訂單完成率百分比訂單履行率百分比柔性和反應(yīng)力供應(yīng)鏈的有效反應(yīng)時間天數(shù)上游生產(chǎn)柔性天數(shù)費用

28、供應(yīng)鏈管理成本百分比成本占收益的比例百分比每位員工增加的價值現(xiàn)金資產(chǎn)/利用供應(yīng)庫存總天數(shù)天數(shù)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間天數(shù)凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)次數(shù)8.2供應(yīng)鏈管管理成熟熟度與績績效供應(yīng)鏈管管理成熟熟度模型型策略結(jié)構(gòu)環(huán)境價值增值能力管理層次8.2供應(yīng)鏈管管理成熟熟度與績績效供應(yīng)鏈管管理成熟熟度指標(biāo)標(biāo)體系物理技術(shù)組件規(guī)劃與控制方法工作流/活動結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)溝通與信息流設(shè)施結(jié)構(gòu)產(chǎn)品流設(shè)施結(jié)構(gòu)管理行為組件管理方法文化與態(tài)度管理結(jié)構(gòu)管理策略管理環(huán)境權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)風(fēng)險與回報結(jié)構(gòu)8.2供應(yīng)鏈管管理成熟熟度與績績效人格化服務(wù)綜合水平產(chǎn)品/服務(wù)相關(guān)因素成功體驗體驗經(jīng)濟(jì)便利性適用性目標(biāo)關(guān)聯(lián)性客戶的成成功體驗驗?zāi)Ｐ停杭僭O(shè)模模型8.2供應(yīng)

29、鏈管管理成熟熟度與績績效供應(yīng)鏈管管理成熟熟度的應(yīng)應(yīng)用結(jié)構(gòu)構(gòu)管理決策管理環(huán)境管理結(jié)構(gòu)SMM 信息流 物流 供應(yīng)商消費者8.3供應(yīng)鏈績績效評價價體系將績效評評價體系系建立于于供應(yīng)鏈鏈的基于于流程的的過程當(dāng)當(dāng)中，使使得評價價體系在在各自的的流程范范圍內(nèi)發(fā)發(fā)揮作用用。績效效評價體體系本身身就是一一個收集集、整合合、交流流資料的的一個過過程和準(zhǔn)準(zhǔn)則。它它整合供供應(yīng)鏈關(guān)關(guān)鍵的績績效方面面，有效效的分析析問題，并將這這種分析析結(jié)果指指導(dǎo)實際際的運作作。8.3供應(yīng)鏈績績效評價價體系1.績效評價價指標(biāo)應(yīng)應(yīng)具備的的條件(1)因果關(guān)系系：良好好指標(biāo)應(yīng)具備清晰晰的因果關(guān)系系表達(dá)能能力，即即If.Then的模擬能力，才

30、才能充份份與戰(zhàn)略相互聯(lián)結(jié)。(2)結(jié)果與績效導(dǎo)導(dǎo)向之間的聯(lián)聯(lián)系：因策略略執(zhí)行過程與結(jié)結(jié)果在時時間上會會有落差差，若僅以衡量過過程或結(jié)結(jié)果的指標(biāo)為架架構(gòu)，則無法兼顧顧改善與與成本績績效。衡衡量過程程的指標(biāo)稱為為領(lǐng)先型指標(biāo)，衡量量結(jié)果的指標(biāo)稱為為落后型指標(biāo)。(3)與財務(wù)的連連接：無論哪種構(gòu)面的指標(biāo)，最終目的都必需與財務(wù)連接接，才能設(shè)計出出符合競競爭環(huán)境境的指標(biāo)。8.3供應(yīng)鏈績績效評價價體系未來在全全球化供供應(yīng)鏈競爭環(huán)境下，完善的績效評估估指標(biāo)基基本上應(yīng)應(yīng)具備以以下幾個關(guān)鍵鍵要素：1).架構(gòu)性需具備完完整的架構(gòu)，以以區(qū)別各項指標(biāo)在績績效指標(biāo)標(biāo)架構(gòu)下下的角色與任任務(wù)，進(jìn)而規(guī)劃劃各項改善型與與控制型型測度，以確實實掌握策策略目標(biāo)標(biāo)、程序序、活動與績效結(jié)果間的的“因果關(guān)系系”。2).平衡性需具備同同時整合合相關(guān)績效指標(biāo)標(biāo)，使績績效評估估系統(tǒng)同時兼具具衡量過過程的領(lǐng)先型指指標(biāo)與衡衡量結(jié)果的延后型指標(biāo)標(biāo)，如此此即可平平衡改善善與成本本上的功能。8.3供應(yīng)鏈績績效評價價體系3).可評估性性可評估性性包括績績效指標(biāo)標(biāo)之有意意義