我國(guó)西部電信公司人力資源管理與開發(fā)案例分析

1、27/27我國(guó)西部電信公司人力資源治理與開發(fā)案例分析公司背景與存在問題1.1 總體情況 順應(yīng)世界電信產(chǎn)業(yè)進(jìn)展趨勢(shì)以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，我國(guó)的通信產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷著政企分離、打破壟斷、引入競(jìng)爭(zhēng)的改革。當(dāng)前的中國(guó)電信差不多歷郵電分營(yíng)、尋呼剝離、移動(dòng)分離及內(nèi)部主附主輔分離等重大變革與重組，而目前進(jìn)行的南北分拆使新中國(guó)電信（南方）在幾乎所有可盈利領(lǐng)域面臨來自中國(guó)移動(dòng)、聯(lián)通、鐵通、廣電、新網(wǎng)通等國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)以及國(guó)外潛在進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)西部電信分公司是中國(guó)電信集團(tuán)公司下屬的省級(jí)企業(yè)，集團(tuán)公司與西部電信分公司是以資本為紐帶、以網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)為鏈條的母子公司關(guān)系。西部電信分公司的組織機(jī)構(gòu)一般采納與集團(tuán)公司一致的直線職

2、能制。直線職能制的組織結(jié)構(gòu)適用于較為穩(wěn)定進(jìn)展變化的環(huán)境以及比較單一的業(yè)務(wù)，同時(shí)比較易于協(xié)調(diào)治理。然而，在企業(yè)進(jìn)展的過程中，西部電信分公司的部分職員差不多感受到直線職能制對(duì)企業(yè)進(jìn)展形成的約束，直線職能制分條分塊的治理模式專門難將公司的各種資源按業(yè)務(wù)有效組織起來。下表是包括職能式組織結(jié)構(gòu)在內(nèi)的兩種較為典型的組織結(jié)構(gòu)模式的比較。職能式結(jié)構(gòu)與事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)的特征比較結(jié)構(gòu)：職能式結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：較低的不確定性、穩(wěn)定技術(shù)：例行、較低相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：內(nèi)部效率、技術(shù)質(zhì)量環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性技術(shù)：非例行、部門間較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)，顧客中意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目

3、標(biāo)打算和預(yù)算：基于成本的預(yù)算、統(tǒng)計(jì)報(bào)告正式權(quán)力：職能經(jīng)理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線打算和預(yù)算：基于成本和收益的利潤(rùn)中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu) 勢(shì)鼓舞部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)深層次技能提高促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)在小到中型規(guī)模下最優(yōu)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客中意跨職能的高度協(xié)調(diào)使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客在產(chǎn)品較多的大公司效果最好決策分權(quán)劣 勢(shì)對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷導(dǎo)致部門之間缺少協(xié)調(diào)導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限失去職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)失去深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得

4、困難另外，從對(duì)組織生命周期角度看，西部電信分公司大多處于組織的規(guī)范化時(shí)期。現(xiàn)在期的組織一方面需要進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)規(guī)范化系統(tǒng)操縱，另一方面組織過于死板的約束性規(guī)范容易造成創(chuàng)新受限、產(chǎn)生合作與團(tuán)隊(duì)工作的需求。 現(xiàn)在面臨“腹背受敵”危機(jī)的西部電信分公司，一方面要建立現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理制度，系統(tǒng)規(guī)范組織運(yùn)作；另一方面要?jiǎng)?chuàng)新整合組織資源，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)服務(wù)種類的多樣化。1.2 西部電信分公司人力資源現(xiàn)狀人員結(jié)構(gòu)與素養(yǎng)人員結(jié)構(gòu)表 年齡構(gòu)成情況 單位：人類不時(shí)刻24歲以下2534歲3544歲4554歲55歲以上合計(jì)2001年59126351098277314632百分比（%）12.76%56.89%23.70%5.9

5、8%0.67%100.00%表 崗位分布情況 單位：人類不時(shí)刻治理人員市場(chǎng)營(yíng)銷人員網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)人員其他人員合計(jì)2001年132382320963904632百分比（%）28.56%17.77%45.25%8.42%100.00%從職員年齡構(gòu)成來看，35歲以下的職員所占比例達(dá)近70%，中青年職員所占比例為93，職員平均年齡為33歲，分營(yíng)重組后的西部電信分公司擁有一支年輕富有朝氣的職員隊(duì)伍；從崗位分布比例上能夠看出網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)人員比例最大，占人員總數(shù)；公司治理人員(含財(cái)務(wù)人員)所占比例其次，占正式職員總數(shù)28.56%；而市場(chǎng)營(yíng)銷人員比例卻相對(duì)較低，僅為職員總數(shù)的17.77%。我國(guó)西部地區(qū)“地廣、人

6、少”，在過去市場(chǎng)壟斷的情況下，競(jìng)爭(zhēng)的壓力比較小，難以滿足日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求；治理人員比例較高（28.56%），企業(yè)中尚未建立起多樣化的職員進(jìn)展途徑，只有治理層級(jí)的進(jìn)展，因此關(guān)于工作成績(jī)優(yōu)秀者往往給予“加官晉爵”，同時(shí)干部沒有做到“能上能下”，因此就造成了干部隊(duì)伍臃腫、效率低下的現(xiàn)象。人員素養(yǎng)西部電信分公司從職員的學(xué)歷構(gòu)成來看，與東部地區(qū)的電信運(yùn)營(yíng)商相比職員的整體文化素養(yǎng)還有一定距離，研究生僅占職員總數(shù)的0.3%，本科及以上學(xué)歷的職員數(shù)占職員總數(shù)的13，超過半數(shù)以上職員仍然僅有高中/中專、初中及以下學(xué)歷(60%)，在一定程度上反映了職員的綜合文化素養(yǎng)，除專業(yè)知識(shí)水平外還阻礙到學(xué)習(xí)能力、應(yīng)變

7、能力和創(chuàng)新能力。企業(yè)需要持續(xù)性進(jìn)展，一支年輕、文化素養(yǎng)卻有待提高的職員隊(duì)伍給人力資源部門在人力資源培養(yǎng)開發(fā)工作方面提出較高的要求。 人員供給 西部電信分公司人力資源供給一是來自高等院校、科研機(jī)構(gòu)及電信系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)動(dòng)；二是內(nèi)部富裕人員的安排，現(xiàn)有職員的選拔提升；三是通過勞務(wù)輸入；四通過社會(huì)代辦工程解決營(yíng)銷渠道和熱線服務(wù)人員匱乏的問題。從目前人員的內(nèi)部供給看，低素養(yǎng)人才供給富裕，高素養(yǎng)人才供給不足，仍需加大轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)的力度。西部電信分公司人力資源供給突出表現(xiàn)為結(jié)構(gòu)性不平衡。戰(zhàn)略治理、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持、新業(yè)務(wù)開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷治理、財(cái)務(wù)治理等人才缺乏；另外具有豐富知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)治理人才也十分缺乏。隨著公司

8、業(yè)務(wù)進(jìn)展、競(jìng)爭(zhēng)加劇、技術(shù)進(jìn)步和治理水平提高，公司人力需求將面臨不斷的調(diào)整，要緊表現(xiàn)結(jié)構(gòu)性調(diào)整和人才素養(yǎng)的提高：對(duì)具有高學(xué)歷的經(jīng)營(yíng)治理人才、市場(chǎng)營(yíng)銷人才、技術(shù)開發(fā)人才需求將大量增加，對(duì)市場(chǎng)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、信息技術(shù)專業(yè)人才的需求也將加大；關(guān)于一線生產(chǎn)服務(wù)崗位，則應(yīng)摒棄“防止利益外流”的狹隘經(jīng)營(yíng)思想，通過社會(huì)代辦代維工程壓縮一線生產(chǎn)服務(wù)正式職員的數(shù)量 。從治理水平上看，中高層治理人員的組織治理水平急待提高；基層治理者的治理技能也需不斷提高；從技術(shù)水平上看，各級(jí)治理者和技術(shù)人員應(yīng)加強(qiáng)對(duì)移動(dòng)通訊技術(shù)，新業(yè)務(wù)，技術(shù)進(jìn)展趨勢(shì)的把握；從業(yè)務(wù)技能上看，許多人員對(duì)自己從事的業(yè)務(wù)缺少技巧和經(jīng)驗(yàn)；業(yè)務(wù)人員缺乏對(duì)客戶/

9、市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)致分析的能力，不能深入了解客戶/市場(chǎng)需求的變化，并做出快速反應(yīng)；營(yíng)業(yè)人員的服務(wù)水平和對(duì)業(yè)務(wù)的認(rèn)知熟練程度不夠；銷售隊(duì)伍薄弱，難以了解并滿足大客戶的服務(wù)要求；從思想觀念看，一部分職員甚至部分公司治理層人員對(duì)公司改組分營(yíng)存在不適應(yīng)，未能完全擺脫舊體制的束縛，適應(yīng)于事物性工作，在思想觀念上缺少進(jìn)展的戰(zhàn)略意識(shí)，危機(jī)感、緊迫感不夠，缺乏開拓性、制造性。人力資源治理與開發(fā)2.1人力資源治理基礎(chǔ)工作西部電信分公司應(yīng)制定西部電信分公司公司競(jìng)爭(zhēng)上崗實(shí)施方法為企業(yè)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；完成區(qū)公司崗位講明書的編寫工作，并選試點(diǎn)進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置及核編定崗工作；勞動(dòng)合同的簽訂、治理、解除行為；進(jìn)行了職工養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)

10、制度等改革。這些舉措關(guān)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展都有著積極的意義。此外，公司還需要做更多工作，使得公司人力資源治理實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、系統(tǒng)化和科學(xué)化。首先，人力資源治理工作與企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)之間缺乏必要的保障，應(yīng)通過不斷制訂人力資源規(guī)劃將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為人力需求，否則人力資源的工作缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性。應(yīng)通過人力資源規(guī)劃使企業(yè)獲得合格、高效的人員結(jié)構(gòu)；其次，人力資源功能系統(tǒng)不夠健全，公司人力資源部雖經(jīng)部門合并與崗位設(shè)置調(diào)整，初步具備差不多工作職能；但在原有人事治理工作基礎(chǔ)上，搭建一套完整的人力資源治理功能體系，仍需要作大量深入完全的工作：例如對(duì)工作分析及核編定崗的工作，由于缺乏科學(xué)的用人標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，工作結(jié)果尚需

11、接著深化完善，并將其與績(jī)效考核、薪酬、晉升、培訓(xùn)等其他人力資源治理活動(dòng)掛鉤；第三、來自職員的人力資源開發(fā)治理的需求專門強(qiáng)，但公司各部門參與人力資源治理應(yīng)投入的時(shí)刻等資源假如缺乏保障機(jī)制，將不利于貫徹人力資源治理政策、制度與措施。2.2人才識(shí)不和任用在電信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境下，人才的識(shí)不與任用機(jī)制尤顯重要，科學(xué)準(zhǔn)確的評(píng)估人才，用好人才，決定企業(yè)的命運(yùn)。公司還應(yīng)進(jìn)一步對(duì)治理干部和職員建立科學(xué)的評(píng)估體系。應(yīng)該講，作為分營(yíng)公司，中高層治理人員的治理技能培訓(xùn)關(guān)于企業(yè)進(jìn)展有重要意義，需要作為培訓(xùn)工作重點(diǎn)；此外，對(duì)營(yíng)業(yè)人員、客服人員的培訓(xùn)還需進(jìn)一步加強(qiáng)。能夠考慮建立培訓(xùn)考核使用待遇相結(jié)合的機(jī)制。公司在總

12、結(jié)工作成績(jī)的同時(shí)，要做好進(jìn)行更多工作的預(yù)備，一方面需要通過機(jī)制創(chuàng)新解決企業(yè)目前面臨的難題，另一方面要通過制度建設(shè)與治理，使公司人力資源治理在今后實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、系統(tǒng)化和科學(xué)化。2.3 西部電信公司今后人力資源治理方向人力資源治理工作直接阻礙到企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)狀況，阻礙的效果取決于人力資源的具體政策制度的設(shè)計(jì)、貫徹與實(shí)施。西部電信公司正在面對(duì)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、變化日益巨大、關(guān)系日益復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，加入世貿(mào)組織后，電信市場(chǎng)更將出現(xiàn)前所未有的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。憑借過去在緩慢而連續(xù)變動(dòng)環(huán)境中積存的治理經(jīng)驗(yàn)及直覺推斷，將專門難應(yīng)付具有國(guó)際先進(jìn)水平的電信企業(yè)的挑戰(zhàn)，公司的人力資源需要建立系統(tǒng)而完善的治理制度與政策，以更

13、有效的方式協(xié)助企業(yè)適應(yīng)變革時(shí)代的新要求。公司今后人力資源治理的方向應(yīng)以系統(tǒng)治理的方式，規(guī)范企業(yè)的運(yùn)作以及選才、留才、用才、晉才等方面工作；重點(diǎn)建立起企業(yè)的進(jìn)入退出、激勵(lì)約束、培養(yǎng)進(jìn)展三大機(jī)制；通過策略性制度治理，構(gòu)建一個(gè)支撐公司各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的完整的人力資源功能體系。公司的人力資源治理的工作進(jìn)度安排，應(yīng)按照公司在人力資源治理方面需解決的問題的緊迫程度而定，同時(shí)大體上遵循先易后難，先打基礎(chǔ)、后改善和提高，逐步實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)與治理的規(guī)范化、系統(tǒng)化和科學(xué)化的思路， 2.4西部電信分公司“十五”期間人力資源開發(fā)治理的工作重點(diǎn)與策略人力資源治理的工作內(nèi)容及執(zhí)行公司應(yīng)圍繞企業(yè)人力進(jìn)行的所有治理工作都屬

14、人力資源治理工作內(nèi)容。以企業(yè)的招聘周期為分界點(diǎn)，將企業(yè)人力資源工作分為三個(gè)時(shí)期：選擇前的工作、選擇的工作、選擇后的工作。具體內(nèi)容如下圖所示：關(guān)于人力資源治理職責(zé)的劃分如下表所示：表 人力資源治理職責(zé)的劃分部門主管人員的活動(dòng)人力資源治理專業(yè)人員的活動(dòng)選擇前提供職務(wù)分析、職務(wù)描述及職務(wù)要求的有關(guān)資料與數(shù)據(jù)；向人力資源主管人員解釋對(duì)以后職員的要求以及所要雇用的人員類型；使各部門的人力資源打算與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致；在部門主管人員所提供資料的基礎(chǔ)上編寫和修訂崗位講明書制定出人員補(bǔ)充打算，包括內(nèi)部晉升、轉(zhuǎn)崗和外部招聘打算；選擇時(shí)描述崗位工作對(duì)人員素養(yǎng)的要求，以便人力資源主業(yè)人員能夠設(shè)計(jì)出適當(dāng)?shù)恼邕x和測(cè)試方案

15、；同求職者進(jìn)行面談，做出最后的甄選決策對(duì)候選人進(jìn)行初步面試、篩選，然后將可用者推舉給部門主管人員考察；申請(qǐng)人背景調(diào)查與體檢選擇后依照企業(yè)和工作的具體情況，將職員安排到不同的工作崗位上，并對(duì)新職員進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)；改善內(nèi)部信息溝通，化解矛盾，做細(xì)致思想工作，提倡集體協(xié)作；記錄和保管好人事檔案設(shè)計(jì)合理溝通渠道與制度選擇后的開發(fā)組織職工培訓(xùn)；指導(dǎo)職工設(shè)計(jì)個(gè)人進(jìn)展打算；給下屬職工提供工作反饋；進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)制定職工技術(shù)培訓(xùn)及干部治理或?qū)I(yè)培訓(xùn)打算；為職工進(jìn)展提供咨詢選擇后的激勵(lì)約束尊重下屬職工，公平對(duì)待，論功行賞，按勞授獎(jiǎng)績(jī)效考評(píng)了解職工需要與中意度調(diào)查對(duì)處罰、解雇、提降、調(diào)遷作出決定制定合理的薪酬、福

16、利、醫(yī)療保健及各種制度為職工需求提供服務(wù)落實(shí)知賢干部有關(guān)決定；為職工離退提供咨詢，提供其它后勤性服務(wù)關(guān)于西部電信分公司如此的大型企業(yè)組織，清晰界定人力資源專業(yè)人員與一線治理者在人力資源開發(fā)治理上的職責(zé)具有至關(guān)重要的意義。一線治理者支持參與人力資源治理的實(shí)踐與人力資源專業(yè)人員的專業(yè)水平，對(duì)西部電信分公司通過人力資源治理構(gòu)筑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，占據(jù)同等重要的地位。人力資源治理的工作重點(diǎn) 通過人力資源部和企業(yè)各部門的努力工作，西部電信分公司今后的人力資源開發(fā)治理水平必須要實(shí)現(xiàn)專門大的飛躍，以適應(yīng)公司內(nèi)外部環(huán)境的巨大變化。這種飛躍必須通過與企業(yè)進(jìn)展緊密相關(guān)的兩個(gè)層次的工作來實(shí)現(xiàn)：實(shí)現(xiàn)西部電信分公司治理機(jī)制的

17、多種創(chuàng)新，尤其是進(jìn)入退出、激勵(lì)約束、培養(yǎng)進(jìn)展三大機(jī)制的創(chuàng)新；以系統(tǒng)治理的方式，構(gòu)建一個(gè)支撐公司各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的完整的人力資源工作功能體系，實(shí)現(xiàn)西部電信分公司在選才、留才、用才、晉才等方面工作的規(guī)范化、系統(tǒng)化、科學(xué)化和人性化。創(chuàng)新是西部電信分公司進(jìn)展的拉動(dòng)力，是促進(jìn)企業(yè)擺脫舊機(jī)制的束縛，向新的目的地進(jìn)發(fā)的源動(dòng)力，三大機(jī)制的創(chuàng)新將有利于組織產(chǎn)出與效率的提高；而構(gòu)建一個(gè)完整的人力資源功能體系則是支持企業(yè)正常運(yùn)行、防止企業(yè)因基礎(chǔ)治理不到位，引發(fā)企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的支持力和制動(dòng)力，科學(xué)、人性化的治理必將提高職員的工作積極性、發(fā)揮職員的潛力，通過中意的職員獲得中意的顧客，樹立企業(yè)獨(dú)特的形象與聲望，從而保證人力

18、資源進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過對(duì)西部電信分公司人力資源開發(fā)治理戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，我們認(rèn)為西部電信分公司人力資源開發(fā)治理的工作要緊從兩個(gè)角度開展：創(chuàng)新三種機(jī)制、建設(shè)一個(gè)體系創(chuàng)新三種機(jī)制：依照西部電信分公司人力資源現(xiàn)狀，近期人力資源治理的要緊任務(wù)在于實(shí)現(xiàn)機(jī)制創(chuàng)新，尤其是進(jìn)退機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制和培養(yǎng)進(jìn)展機(jī)制。這三種機(jī)制的創(chuàng)新將決定公司的進(jìn)展前途，是西部電信分公司實(shí)施機(jī)制改革、治理改革的瓶頸。建設(shè)一個(gè)體系：目前西部電信分公司的人力資源工作職能已初步具備，但在原有人事治理工作基礎(chǔ)上，搭建一套完整的人力資源治理功能體系，仍需要作大量深入完全的工作。由招聘、培訓(xùn)、考核、酬勞等組成的人力資源功能體系將是西部電信分

19、公司人力資源治理的基礎(chǔ)與依據(jù)。只有建立起并完善那個(gè)功能治理系統(tǒng)，企業(yè)才有了理念貫徹和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障。人力資源功能治理策略完善HR信息系統(tǒng),做好人力資源規(guī)劃完善HR信息系統(tǒng)： 人力資源信息系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)開展人力資源治理活動(dòng)的基礎(chǔ)，西部電信分公司人力資源信息系統(tǒng)應(yīng)該依照西部電信分公司的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)和建立。西部電信分公司人力資源信息系統(tǒng)的建立步驟如下：第一步：建立數(shù)據(jù)存貯及取用半自動(dòng)化的人力資源信息系統(tǒng)；內(nèi)容包括：基礎(chǔ)信息中的各個(gè)職員的自然狀況、教育、工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人履歷、工作狀況及工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)（績(jī)效考核結(jié)果）、收入情況、家庭成員和社會(huì)關(guān)系等，西部電信分公司組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、各種崗位所需的資格條

20、件（包括工作經(jīng)驗(yàn)、教育經(jīng)歷、能力、心理素養(yǎng)等各方面的要求）、基礎(chǔ)治理制度、歷次部門績(jī)效考核記錄等信息；功能包括：人力資源初略的總體評(píng)價(jià)：要緊包括人力資源要緊的會(huì)計(jì)信息分析和勞動(dòng)生產(chǎn)率等數(shù)據(jù)的歷史走向分析評(píng)價(jià)；人力資源規(guī)劃及決策支持的部分功能，包括：企業(yè)規(guī)劃人力需求統(tǒng)計(jì)、培訓(xùn)需求統(tǒng)計(jì)、人員調(diào)配需求統(tǒng)計(jì)、薪酬總額的預(yù)算（增資需求統(tǒng)計(jì)）等；人力資源治理業(yè)務(wù)支持的部分功能，要緊包括：已有的各種基礎(chǔ)信息或加工信息的單項(xiàng)或綜合查詢輸出、各種分門不類的人員數(shù)統(tǒng)計(jì)、績(jī)效統(tǒng)計(jì)、薪資統(tǒng)計(jì)、人員流淌統(tǒng)計(jì)；人力資源進(jìn)展趨勢(shì)反饋，要緊包括：人員結(jié)構(gòu)（包括學(xué)歷、年齡、崗位、職稱等結(jié)構(gòu)）變動(dòng)、人員流向變動(dòng)等。第二步：升級(jí)為

21、半自動(dòng)化或全自動(dòng)化的人力資源信息系統(tǒng)。內(nèi)容、功能除了初期的以外，還增加了以下內(nèi)容功能。增加內(nèi)容：各個(gè)職員的心理狀況，即個(gè)人興趣、工作偏好等、能力狀況、家庭背景及生活狀況、個(gè)人對(duì)以后職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)、部門使用的意圖等；西部電信分公司的進(jìn)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)進(jìn)展打算等；有關(guān)人力資源治理活動(dòng)的會(huì)計(jì)信息。增加功能：較全面的人力資源總體評(píng)價(jià)、人力資源規(guī)劃及決策支持的部分功能，包括：企業(yè)規(guī)劃人力需求預(yù)測(cè)、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給分析、企業(yè)人力資源供求差異初略分析、晉升需求分析和薪資調(diào)整需求分析等；人力資源治理業(yè)務(wù)支持中的工作、生活質(zhì)量統(tǒng)計(jì)、部分治理活動(dòng)的成本/收益分析；人力資源進(jìn)展趨勢(shì)反饋中的人員健康變動(dòng)等。第三步：逐

22、步升級(jí)成全自動(dòng)化的人力資源信息系統(tǒng)。通過不斷的完善基礎(chǔ)信息和增加系統(tǒng)功能，使西部電信分公司人力資源信息系統(tǒng)能逐步全面、詳盡、準(zhǔn)確地完成人力資源信息系統(tǒng)功能。做好人力資源規(guī)劃：在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程中，人力資源體系不全是被動(dòng)適應(yīng)的，而是主動(dòng)、能動(dòng)阻礙企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，最重要的確實(shí)是要分析企業(yè)的人力資源狀況以及企業(yè)的人力資源治理體系。企業(yè)要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須同時(shí)進(jìn)行人力資源市場(chǎng)分析、人力資源規(guī)劃和人力資源治理功能體系的再造，以保證企業(yè)得到足夠的人力資源支持。人力資源規(guī)劃將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制訂人力資源治理的一些具體目標(biāo)。任何企業(yè)想要有合

23、格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃，企業(yè)環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部政策制度、治理機(jī)制的變化、都將對(duì)企業(yè)人員治理產(chǎn)生一定甚至是巨大的阻礙。而處于從打算經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡的中國(guó)電信企業(yè)，在新舊體制交替的過渡時(shí)期，對(duì)企業(yè)人員數(shù)量、技能學(xué)識(shí)的新要求，使這一時(shí)期的變動(dòng)是最為劇烈。因此，運(yùn)用專業(yè)方法和技巧的人力資源規(guī)劃，能夠有效達(dá)成企業(yè)人力資源在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上的中長(zhǎng)期供需平衡，建立企業(yè)內(nèi)部人才流淌機(jī)制，并逐漸與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)接軌，實(shí)現(xiàn)人盡其材、才盡其用，關(guān)于企業(yè)取得可持續(xù)的進(jìn)展有重大意義。深化工作分析 工作分析是人力資源治理和開發(fā)體系中的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，其結(jié)果成為招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核等人力資源治理工作的重

24、要依據(jù)。西部電信分公司應(yīng)接著進(jìn)行深入的分析研究，為后續(xù)人力資源治理工作的開展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。為提高工作分析的質(zhì)量，使崗位講明書不流于形式，西部電信分公司應(yīng)充分注意以下幾點(diǎn)：明確工作分析目標(biāo)：工作分析是人力資源治理實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、科學(xué)化的基礎(chǔ)，工作分析的目標(biāo)應(yīng)該結(jié)合人力資源治理策略來制訂。工作分析的目標(biāo)直接決定進(jìn)行工作分析的側(cè)重點(diǎn)，以及分析過程中需要的信息及使用的方法。表 不同目標(biāo)的工作分析需要的信息及使用的方法工作分析的目標(biāo)側(cè)重點(diǎn)及需要的信息使用方法新成立或重組的組織各個(gè)職位的工作職責(zé)、權(quán)限和關(guān)聯(lián)關(guān)系職能工作分析法FJA空缺職位招聘人員該職位的工作職責(zé)和對(duì)任職者的要求職位分析問卷法PAQ能力要求法

25、（ARA）關(guān)鍵事件技術(shù)CIT確定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)衡量任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)收集任職者完成每項(xiàng)工作任務(wù)的時(shí)刻、質(zhì)量、數(shù)量等方面的標(biāo)準(zhǔn)職能工作分析法FJA確定薪酬體系不僅需要定性的描述信息，還需要采納定量方法對(duì)職位進(jìn)行量化的評(píng)估，確定每一職位的相對(duì)價(jià)值職位分析問卷法PAQ明確培訓(xùn)需求突出某項(xiàng)工作重要部分的要求關(guān)鍵事件技術(shù)CIT 西部電信分公司應(yīng)依照人力資源治理的目標(biāo)明確工作分析的目標(biāo)，有側(cè)重地選擇適當(dāng)方法，不斷完善并深化工作分析。從而使工作分析能夠真正成為人力資源各項(xiàng)治理工作合理、合法的依據(jù)。充分利用工作分析結(jié)果：對(duì)工作分析結(jié)果的應(yīng)用正是科學(xué)系統(tǒng)的人力資源治理工作的開始。通過工作分析所得到的職位描述信息在人力資源

26、各項(xiàng)治理工作中都能發(fā)揮作用。西部電信分公司的工作分析結(jié)果能夠要緊應(yīng)用于以下幾個(gè)領(lǐng)域：職員招聘選拔的基礎(chǔ)：依照工作分析提供的有關(guān)崗位對(duì)人員在生理、心理、技能、文化、思想等方面的具體要求，通過人事考核、職員素養(yǎng)測(cè)評(píng)，使選人用人上有客觀的依據(jù)；合理考核晉升的依據(jù)。不同特性的崗位應(yīng)采納不同的績(jī)效考核方式，否則會(huì)挫傷職員積極性。在崗位職責(zé)指引下設(shè)立的績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，使績(jī)效評(píng)估有據(jù)可依，如此能夠使得績(jī)效評(píng)估比較客觀，在一定程度幸免主觀性。合理定員定編。依照工作分析結(jié)果，將企業(yè)內(nèi)部職位劃分為若干類，合并相同性質(zhì)的工作；再按照工作性質(zhì)、特征、責(zé)任大小、難易程度及任職者應(yīng)具備的條件對(duì)各類職位進(jìn)行詳細(xì)分析，并

27、將各類職位劃分為不同等級(jí)。由此能夠合理地確定組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置并對(duì)各類人員進(jìn)行合理的配備。因此，工作分析也是人力資源規(guī)劃預(yù)測(cè)的前提。借助工作分析進(jìn)行工作設(shè)計(jì)。工作分析將組織中人員的工作內(nèi)容和工作方式如實(shí)的呈現(xiàn)，不僅使我們得到目前工作是如何樣的信息，我們還能夠從中分析目前的工作內(nèi)容設(shè)置是否合理有效，職員是否喜愛并愉快地發(fā)揮其潛力。通過滿足職員與工作有關(guān)地需求來提高工作績(jī)效將真正體現(xiàn)以人為本的治理思想。進(jìn)行崗位培訓(xùn)。從崗位的特點(diǎn)和要求動(dòng)身明確崗位培訓(xùn)的內(nèi)容，依照崗位任職資格要求，分析職員需要掌握什么知識(shí)和有潛力做到什么與他們現(xiàn)在已明白什么和已能做到什么的差距，通過教育培訓(xùn)縮短此兩者的差距。崗位評(píng)價(jià)的基

28、礎(chǔ)。崗位評(píng)價(jià)是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。依照工作分析的結(jié)果，按照一定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作的性質(zhì)、強(qiáng)度、責(zé)任、復(fù)雜性以及所需要的任職資格等因素的差異程度進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)和崗位分級(jí)，將保證崗位和擔(dān)當(dāng)本崗位的職員與勞動(dòng)酬勞之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，使職員得到公平合理的工資。應(yīng)注意的問題：隨企業(yè)進(jìn)展變化適時(shí)調(diào)整：當(dāng)前的電信行業(yè)正在經(jīng)歷著一場(chǎng)變革。在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，工作的內(nèi)容、要求也會(huì)不斷發(fā)生變化。市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)行維護(hù)體制的變化、企業(yè)工作流程的調(diào)整與改變、公司組織架構(gòu)發(fā)生變化、職員知識(shí)技能的提高以及人力資源治理體制與制度的變化等，這些變化將對(duì)企業(yè)的職務(wù)體系產(chǎn)生不同程度的阻礙，假如工作講明書不能適應(yīng)這些變化及時(shí)修正，會(huì)專門快過時(shí)。因此，要依照工作情況的變化及時(shí)更新崗位講明書，一般而言，至少也要每12年修改一次。崗位分析針對(duì)的是崗位，而不是人。崗位講明書描述的只能是崗位本身具有的特性，與本崗位的任職者元關(guān)。依照現(xiàn)有人員的情況來制定崗位職責(zé)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)，使崗位講明書偏離了它本身的特點(diǎn)，缺乏客觀公正性。因此，在編寫崗位講明書時(shí)不能過多摻雜現(xiàn)有任職者的身影。提升合作治理能力人力資源部門的要緊職責(zé)是制定制度、提供咨詢、監(jiān)督執(zhí)行，吸引人才、激勵(lì)人才、留住人才，從而達(dá)到戰(zhàn)略支撐的目的。因此，人力資源部治理者的首要職責(zé)是利用其知識(shí)和專長(zhǎng)，去建設(shè)