六標(biāo)準(zhǔn)差的理論與實務(wù)-xongfeifei

1、六 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差 的理理論論 與實實務(wù)務(wù):目錄一六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差的的理論二六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差的的行動步步驟及工工具三六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差的的實務(wù)挑挑戰(zhàn)四參考考文獻(xiàn)六標(biāo)準(zhǔn)差差的理論論六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差的的核心觀觀念六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差的的統(tǒng)計意意義六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差與與TQM的比較六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差的的行動步步驟概要要檢驗驗六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差是否否符合現(xiàn)現(xiàn)有的公公司環(huán)境境六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差的的進(jìn)入點點（行動動起點）六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差運運作中，主管的的責(zé)任六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差的的專家及及組織系系統(tǒng)回主選單單六標(biāo)準(zhǔn)差差的核心心觀念太陽下沒沒有新鮮鮮事！六標(biāo)準(zhǔn)差差的主要要核心觀觀念，也也都是我我們耳熟熟能詳?shù)牡?；而六?biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差之所所以成功功，就在在於能將將這些看看似平凡凡的觀念念，整合合落實六標(biāo)

2、準(zhǔn)差差的核心心觀念有有：（百百分之百百的）客客戶導(dǎo)向向：以客客戶的角角度定義義一切企企業(yè)行為為的價值值善用用科學(xué)（統(tǒng)計）方法專案案管理：以（流流程管理理）為核核心；取取代舊式式的（以以部門或或功能為為核心）的管理理系統(tǒng)；取消部部分僵化化的考績績制度；並讓全全員了解解並配合合流程管管理方式式務(wù)實實：在有有限的資資源與時時限內(nèi)，分析並並確認(rèn)事事實，並並採取行行動持續(xù)續(xù)改善：PDCA或DMACI落實實流程改改進(jìn)，並並持續(xù)再再改進(jìn)的的行動專家家系統(tǒng)：落實員員工教育育，落實實專家認(rèn)認(rèn)證系統(tǒng)統(tǒng)，給專專家尊重重，給專專家專業(yè)業(yè)地位；並由專專家主導(dǎo)導(dǎo)公司的的重要決決策核心心領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理理親自參參與並負(fù)負(fù)全責(zé)充

3、分分溝通：以每一一個員工工都能懂懂的用語語，清楚楚的定義義，製作作表單，流程或或發(fā)佈政政策；務(wù)務(wù)必使每每個人，依流程程做到的的結(jié)果會會相同（或極接接近）回上一層層回主選單單六標(biāo)準(zhǔn)差差的統(tǒng)計計意義六標(biāo)準(zhǔn)差品品質(zhì)水準(zhǔn)準(zhǔn)：回上一層層回主選單單六標(biāo)準(zhǔn)差差與TQM的比較所所忽略的的六六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差的解解決方案案缺缺乏整合合，以以共同目目標(biāo)消除除部門界界線；領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層冷冷漠，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層必必須帶頭頭衝；模模糊的概概念，不不斷重覆覆的簡明明訊息；目目標(biāo)不明明確，設(shè)設(shè)定正規(guī)規(guī)且宏大大的目標(biāo)標(biāo)；純純粹心態(tài)態(tài)和技術(shù)術(shù)狂熱，視視實際狀狀況調(diào)整整工具和和嚴(yán)謹(jǐn)度度；打打散內(nèi)部部障礙失失敗，以以跨功能能流程管管理為優(yōu)優(yōu)先；以以逐步

4、對對應(yīng)遽變變的環(huán)境境，逐逐步加快快的持續(xù)續(xù)變革；培培訓(xùn)效困困不彰，專專家系統(tǒng)統(tǒng)，充份份發(fā)揮知知識的力力量；側(cè)側(cè)重產(chǎn)品品品質(zhì)，重重視所有有的業(yè)務(wù)務(wù)；陷陷入自滿滿及高傲傲，（一樣無無藥可救救）回上一層層回主選單單六標(biāo)準(zhǔn)差差的行動動步驟概概要1確認(rèn)認(rèn)核心流流程與關(guān)關(guān)鍵顧客客：目體體列出繪出出清晰的的全景：(1)我們的的核心或或附加價價值流程程為何？(2)我們還還提供什什麼產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)給顧客客？(3)這些流流程如何何在公司司內(nèi)運行行？界定定顧客需需求：(1)依顧客客實際意意見設(shè)立立績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；(2)建立並並維持（持續(xù)蒐蒐集客戶戶心聲的的流程）；(3)簡明列列出各職職位的（成果要要求）及及（服務(wù)務(wù)要求

5、）衡量量現(xiàn)有績績效：(1)底線衡衡量：評評估當(dāng)前前近期期流程績績效；(2)能量衡衡量：評評估當(dāng)前前各種資資源之下下的績效效潛力；(3)衡量系系統(tǒng)：建建立並維維持上兩兩項的（持續(xù)評評估的流流程）回上一層層回主選單單六標(biāo)準(zhǔn)差差的行動動步驟概概要2排定定改進(jìn)措措施的優(yōu)優(yōu)先順序序，並分分析，執(zhí)執(zhí)行：(1)排定改改進(jìn)措施施的優(yōu)先先順序；(2)流程改改進(jìn)或再再造方案案；(3)實施擴充充並整合合六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差系統(tǒng)統(tǒng)：(1)流程控控製；(2)流程歸歸屬及管管理；(3)成效檢檢驗及回回應(yīng)計劃劃；(4)建立六六標(biāo)準(zhǔn)差差文化回上一層層回主選單單檢驗六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差是是否符合合現(xiàn)有的的公司環(huán)環(huán)境公司司現(xiàn)有的的產(chǎn)品績績效比同同業(yè)

6、（或或理想水水準(zhǔn)）還還差嗎？如果公公司現(xiàn)有有主要產(chǎn)產(chǎn)品的績績效已比比同業(yè)高高很多；或接近近理論上上的績效效極限，則最好好不要推推行新的的，革命命性的系系統(tǒng)有足足夠的理理由說服服總經(jīng)理理親自參參與這個個方案嗎嗎？在六六標(biāo)準(zhǔn)差差的核心心觀念中中，有一一項：（核心領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)：總總經(jīng)理親親自參與與並負(fù)全全責(zé)）；因此，如果沒沒有得到到高層的的支持，最好不不要輕易易發(fā)動如果你你是一個個部門的的主管，那是可可以在你你可掌握握的範(fàn)圍圍內(nèi)推行行公司司內(nèi)是否否己有一一套有效效的（持持續(xù)而且且長期有有效的管管理與改改善系統(tǒng)統(tǒng)）；如如果公司司目前的的系統(tǒng)已已經(jīng)很有有效，使使用現(xiàn)有有的系統(tǒng)統(tǒng)就可以以了，不不須要再再另建一一

7、套回上一層層回主選單單六標(biāo)準(zhǔn)差差的進(jìn)入入點（行行動起點點）六標(biāo)準(zhǔn)差差的核心心思想之之一是：（務(wù)實實：在有有限的資資源與時時限內(nèi)，分析並並確認(rèn)事事實，並並採取行行動）；因此此，雖然然六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差的行行動步驟驟有五大大項，也也未必要要每一個個步驟都都要嚴(yán)格格執(zhí)行以下是是各種情情況下的的進(jìn)入點點：情況流流程程企業(yè)轉(zhuǎn)型型確認(rèn)核核心流程程與關(guān)鍵鍵顧客策略改進(jìn)進(jìn)界定顧顧客需求求衡量量現(xiàn)有績績效解決問題題排定改改進(jìn)措施施的優(yōu)先先順序，並分析析，執(zhí)行行擴充充並整合合六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差系統(tǒng)統(tǒng)另外，注注意事項項有：規(guī)劃劃適合自自己的路路；清楚楚的目標(biāo)標(biāo)界定；務(wù)必必要務(wù)實實可行；探用用試行，再擴展展的方式式進(jìn)行；平衡衡短，中

8、中，長期期的需要要；回收收時間太太長，高高層會失失去耐心心；只重重短期效效果，長長期而言言，經(jīng)常常造成反反效果回上一層層回主選單單六標(biāo)準(zhǔn)差差運作中中，主管管的責(zé)任任找到到充分的的理由，必須對對公司有有利；且且足以使使公司上上下每一一個人都都能理解解；規(guī)劃劃並積極極參與執(zhí)執(zhí)行；營造造一個願願景，並並使公司司內(nèi)關(guān)鍵鍵多數(shù)都都能了解解並支持持；目標(biāo)標(biāo)明確；責(zé)任任共擔(dān)；確實實並即時時衡量行行動效果果；昭告告進(jìn)展及及各別事事項的成成敗回上一層層回主選單單六標(biāo)準(zhǔn)差差的專家家及組織織系統(tǒng)依實實務(wù)需要要，規(guī)劃劃所須的的專家類類別；依公公司規(guī)模模及需要要，成立立六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)委員會會；依公公司規(guī)模模及需要要，

9、成立立（專家家資格審審核委員員會），成員不不限公司司內(nèi)部，也不必必然要專專職；各流流程須有有流程負(fù)負(fù)責(zé)人（流程擁擁有者）；依各各專案規(guī)規(guī)模及需需要，設(shè)設(shè)立教教練，顧顧問，小小組召集集人，組組員等等人員編編制在組織及及運作上上，要注注意：不偏偏離主旨旨：以客客戶為中中心；精簡簡人力及及組織；小組組成員須須函蓋該該流程的的重要構(gòu)構(gòu)面，（但不必必包含全全部構(gòu)面面）；各成成員的角角色（權(quán)權(quán)利及責(zé)責(zé)任）定定義要清清楚；對各各專家的的專業(yè)地地位之肯肯定與宣宣示回上一層層回主選單單六標(biāo)準(zhǔn)差差的行動動步驟及及工具行動動步驟一一：確認(rèn)認(rèn)核心流流程與關(guān)關(guān)鍵顧客客行動動步驟二二：界定定顧客需需求行動動步驟三三：衡量

10、量現(xiàn)有績績效行動動步驟四四：流程程改進(jìn)，流程設(shè)設(shè)計，與與再設(shè)計計行動動步驟五五：擴充充並整合合六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差系統(tǒng)統(tǒng)六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差的的 進(jìn)階階工具六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差典典型培訓(xùn)訓(xùn)課程回主選單單行動步驟驟一：確確認(rèn)核心心流程與與關(guān)鍵顧客回主選單單回上一層層確認(rèn)認(rèn)核心流流程：(1)以流程程進(jìn)行工工作，而而不以功功能劃分分工作；(2)跨工能能管理；(3)確認(rèn)價價值鏈之之一：每每個功能能都要為為組織目目標(biāo)有所所貢獻(xiàn)；(4)確認(rèn)價價值鏈之之二：包包含核心心流程及及支援流流程；(5)確認(rèn)價價值鏈之之三：價價值鏈定定義在作作業(yè)層級級之上；(6)依客觀觀環(huán)境隨隨時修正正價值鏈鏈及核心心流程界定定關(guān)鍵流流程，產(chǎn)產(chǎn)出，和和關(guān)鍵顧顧客

11、；繪製製核心流流程圖：(1)包含供供給，投投入，流流程，產(chǎn)產(chǎn)出，顧顧客（）各各項；(2)善用親親合圖法法（法）將將塊簡化化到四到到十個方方塊之內(nèi)內(nèi)；(3)關(guān)鍵流流程表務(wù)務(wù)必簡明明，例如如，每個個員工都都可在一一分鐘內(nèi)內(nèi)看懂行動步驟驟一：確確認(rèn)核心心流程與與關(guān)鍵顧客回主選單單回上一層層確認(rèn)核心心流程與與關(guān)鍵顧顧客的注注意事項項：流程程應(yīng)依客客觀環(huán)境境，適時時修改；勿讓讓流程付付擔(dān)太多多的投入入或產(chǎn)出出方塊；固定定的，或或非關(guān)鍵鍵的投入入，可不不列；可擴擴大流程程討論的的參與面面；留在在高位觀觀看；焦點點放在能能替客戶戶加值的的活動上上回主選單單回上一層層行動步驟驟二：界界定顧客客需求蒐集集顧客資

12、資料，釐釐定顧客客心聲策策略：(1)持續(xù)進(jìn)進(jìn)行；(2)清楚界界定你的的顧客；(3)避免輪輪胎嚘吱吱作響；(4)找對客客戶：絆絆倒組織織最大的的石頭就就是（聽聽取錯誤誤顧客的的意見）；(5)了解不不同群體體的想法法，包括括：(5a)既有有，滿意意的顧客客；(5b)既有有，不滿滿的顧客客；(5c)變心心的顧客客；(5d)對手手的顧客客；(5e)潛在在的顧客客；回主選單單回上一層層行動步驟驟二：界界定顧客客需求(6)使用更更多的方方法，例例如：(6a)調(diào)查查；(6b)聽取取一小組組人對產(chǎn)產(chǎn)品的反反應(yīng)（焦焦點團體體）；(6c)訪問問；(6d)正式式的申訴訴研究；(6e)市場場研究；(6f)促銷銷方案；

13、（以下為為新世代代調(diào)查法法）(6g)特定定目標(biāo)與與多層次次的訪問問與調(diào)查查；(6h)顧客客計分卡卡；(6i)資料料倉儲與與資料採採擷；(6j)顧客客供給給者審計計；(6k)品質(zhì)質(zhì)功能的的配置；(7)找尋特特定的資資料；留留意趨勢勢；(8)使用資資訊（顧顧客資料料只有在在被分析析和採取取行動後後才有價價值）；(9)從實際際的目標(biāo)標(biāo)著手回主選單單回上一層層行動步驟驟二：界界定顧客客需求研商商績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和要要求聲明明：(1)區(qū)分產(chǎn)產(chǎn)出要求求和服務(wù)務(wù)要求的的不同；(2)列出要要求清單單，要求求清單準(zhǔn)準(zhǔn)則如下下：(2a)要與與某特定定產(chǎn)出或或顧客真真實反應(yīng)應(yīng)有關(guān)；(2b)每一一陳述，只有一一個，而而且必

14、須須有一個個績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或要要素；(2c)使用用可量測測或可觀觀查的衡衡量要素素；(2d)要能能判定現(xiàn)現(xiàn)有狀況況是否已已達(dá)到接接受水準(zhǔn)準(zhǔn)；(2e)詳細(xì)細(xì)但簡明明；(2f)符合合或經(jīng)過過客戶的的證實；(3)界定要要求的步步驗：(3a)確產(chǎn)產(chǎn)出和服服務(wù)現(xiàn)況況；(3b)確認(rèn)認(rèn)顧客或或顧客群群；(3c)檢視視己有的的顧客需需求，預(yù)預(yù)期，意意見的邏邏輯性；(3d)草擬擬一份要要求清單單；(3e)驗證證這些要要求；(3f)清準(zhǔn)準(zhǔn)後敲定定要求清清單回主選單單回上一層層行動步驟驟二：界界定顧客客需求分析析並設(shè)定定要求順順序；評評估每個個商業(yè)策策略：(1)依要求求內(nèi)容對對產(chǎn)品存存在的必必要性考考量；(2)商譽上上

15、的考量量；(3)依客戶戶群體的的大小，及對公公司收入入的影響響考量；(4)依客戶戶群體的的未來性性考量；(5)客群的的穩(wěn)定性性的考量量注意事項項：勿排排斥有關(guān)關(guān)客戶真真正需要要新資訊訊；勿要要員工對對新界正正的要求求負(fù)責(zé)；勿把把新要求求變成典典範(fàn)，因因為客戶戶要求會會因時因因地而改改變；務(wù)必必衡量及及追蹤行行動績效效回主選單單回上一層層行動步驟驟三：衡衡量現(xiàn)有有績效依據(jù)據(jù)顧客要要，求計計劃與執(zhí)執(zhí)行績效效衡量：(1)觀察，並經(jīng)巧巧妙設(shè)計計後再衡衡量；(2)必要的的等待時時間；(3)依要求求內(nèi)容，選連續(xù)續(xù)或離散散的衡量量標(biāo)準(zhǔn)，其中：(3a)離散散衡量的的優(yōu)點：a許多多要素只只能被界界定為離離散屬性

16、性；b無形形的要素素?？杀槐晦D(zhuǎn)換為為離散特特性；c一般般而言，離散資資料的觀觀察或取取得較快快也較容容易；(3b)離散散衡量的的缺點：a必須須有較多多的觀察察，以取取得可用用的足夠夠資訊；b離散散的衡量量，有時時會掩蓋蓋重要資資訊；c統(tǒng)計計上，有有些工具具，手法法，只能能使用連連續(xù)衡量量，如Cp,Cpk；(4)衡量要要素要合合乎邏輯輯，其中中：(4a)要區(qū)區(qū)別（變變因）與與（結(jié)果果）的不不同，並並(4b)講求求效率及及效果；回主選單單回上一層層行動步驟驟三：衡衡量現(xiàn)有有績效(5)實施步步驟一：選出衡衡量什麼麼；(6)實施步步驟二：制定作作業(yè)界定定，同時時要求價價值，用用途，及及可行性性；務(wù)求求

17、不同人人的執(zhí)行行結(jié)果會會相同（或極接接近）；(7)實施步步驟三：確認(rèn)資資料來源源的可靠靠度；(8)實施步步驟四：準(zhǔn)備抽抽樣計劃劃，及蒐蒐集表單單，其中中：(8a)保持持簡易；(8b)標(biāo)示示清礎(chǔ)；(8c)記下下日期和和蒐集人人性名；(8d)資料料統(tǒng)計分分析表，和蒐集集表單要要有一致致性；(8e)包含含將資料料分層的的關(guān)鍵項項目，以以利事後後分層統(tǒng)統(tǒng)計（相相關(guān)分析析）之用用；(8f)表單單類型：誤差與與肇因查查檢表，資料表表，次數(shù)數(shù)查檢表表，集中中圖查檢檢表，旅旅行者查查檢表（產(chǎn)品履履歷）；(8g)分層層；(8h)抽樣樣要具備備代表性性；(8i)確認(rèn)認(rèn)信心水水準(zhǔn)；回主選單單回上一層層行動步驟驟三：

18、衡衡量現(xiàn)有有績效(9)實施步步驟五：執(zhí)行並並精化衡衡量：(9a)實際際面對客客戶或資資料細(xì)節(jié)節(jié)；(9b)確認(rèn)認(rèn)準(zhǔn)確度度；(9c)確認(rèn)認(rèn)可重複複性；(9d)確認(rèn)認(rèn)再生力力；(9e)確認(rèn)認(rèn)穩(wěn)定性性；(9f)視需需要回到到實施步步驟四，改進(jìn)表表單或抽抽樣計劃劃研商商底線的的誤差衡衡量，並並確認(rèn)改改進(jìn)機會會：(1)瑕疵品品和良率率衡（以以客戶角角度定義義）；(2)計算誤誤差機會會（值）；(3)計算產(chǎn)產(chǎn)品變異異的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差度量量值（算算有幾個個sigma）；(4)衡量各各別流程程的誤差差機會，標(biāo)準(zhǔn)差差度量值值，及重重工率；(5)計算失失誤成本本，及重重工成本本；(6)衡量能能力底線線回主選單單回上一層層行

19、動步驟驟三：衡衡量現(xiàn)有有績效注意事項項：依資資源，設(shè)設(shè)定優(yōu)先先順序；儘可可能同時時衡量服服務(wù)和產(chǎn)產(chǎn)品因素素；持續(xù)續(xù)衡量；停止止不必要要的衡量量，以保保持資源源的彈性性；選擇擇適合的的工具或或辦法，不必想想到的都都做；不因因為不懂懂，而排排斥可能能的工具具，如SPC,Cp,Cpk,.；勿期期待資料料會與你你的假設(shè)設(shè)相同：一定要要虛心接接受，反反省不可可能的結(jié)結(jié)果回主選單單回上一層層行動步驟驟四：流流程改進(jìn)進(jìn)，流程程設(shè)計，與再設(shè)設(shè)計必備備的心理理建設(shè)：(1)小心使使用工具具：(1a)要明明確，要要正確；(1b)考量量替代方方案，選選出最能能符合要要求的技技術(shù)；(1c)保持持簡化；(1d)調(diào)整整工具

20、以以適合你你的需要要；(1e)如果果發(fā)揮不不了作用用，就停停止(2)界定時時，務(wù)必必：(2a)問題題聲明要要具體，並以事事實為依依據(jù)；(2b)以章章程界定定方向，並力求求問題，目標(biāo)，及界限限上的共共識；(2c)讓章章程隨手手，隨時時可得；(2d)章程程依客觀觀需要，隨時可可以修訂訂；(2e)時時時注意客客戶的心心聲；(2f)勿將將可疑的的肇因或或問題，未經(jīng)檢檢驗證實實，說為為代罪羔羔羊；(2g)勿過過度宣揚揚初期目目標(biāo)，而而漸漸遠(yuǎn)遠(yuǎn)離顧客客；(2h)別太太咬文嚼嚼字而浪浪費時間間或人力力；(2i)勿陷陷入流程程中而失失掉由高高處觀看看的視野野回主選單單回上一層層行動步驟驟四：流流程改進(jìn)進(jìn)，流程

21、程設(shè)計，與再設(shè)設(shè)計(3)分析時時注意：(3a)審慎慎陳述因因果假設(shè)設(shè)；(3b)對假假設(shè)保持持存疑；(3c)使用用常識及及創(chuàng)意反向思思考；(3d)勿過過度分析析；(3e)勿分分析不足足(4)流程改改變注意意事項：(4a)高層層的支持持；(4b)受影影響人的的接納與與安排；(4c)考慮慮與公司司願景及及文化的的調(diào)合性性回主選單單回上一層層行動步驟驟四：流流程改進(jìn)進(jìn)，流程程設(shè)計，與再設(shè)設(shè)計界定定：釐清清問題，目標(biāo)和和流程；(1)制定專專案章程程：(1a)問題題聲明；(1b)目標(biāo)標(biāo)聲明；(1c)限制制與假設(shè)設(shè)；(1d)初期期問題或或機會；(1e)組員員和職責(zé)責(zé)；(1f)小組組準(zhǔn)則；(1g)初期期的專案

22、案計劃(2)確認(rèn)和和聆聽顧顧客心聲聲：(2a)確保保問題和和目標(biāo)依依據(jù)關(guān)鍵鍵性顧客客要求來來界定；(2b)避免免在砍成成本或省省時間時時傷到服服務(wù)，或或傷到顧顧客；(2c)對於於可能的的產(chǎn)出衡衡量提供供資訊，以備追追蹤執(zhí)行行解決方方案成效效之需要要；(2d)讓組組員練習(xí)習(xí)凡事以以顧客為為重，並並再三強強調(diào)它的的重要性性回主選單單回上一層層行動步驟驟四：流流程改進(jìn)進(jìn)，流程程設(shè)計，與再設(shè)設(shè)計(3)確認(rèn)流流程並記記錄建檔檔：(3a)從情情境中看看問題；(3b)精研研重點的的細(xì)部，即時縮縮小焦點點；(3c)善用用（關(guān)連連圖法）；(3d)揭露露可能的的，或明明顯的問問題根源源；(3e)釐清清投入，角色，

23、及供給給，與顧顧客間的的關(guān)係；(3f)幫助助設(shè)定衡衡量項目目及衡量量目標(biāo)衡量量：底線線與精調(diào)調(diào)問題：(1)儘可能能數(shù)據(jù)化化；(2)以事實實為依據(jù)據(jù)；(3)以客戶戶為中心心，平衡衡客戶，股東，及員工工之需要要(4)兼顧投投入與產(chǎn)產(chǎn)出的平平衡；(5)以衡量量縮小焦焦點，集集中注意意力；(6)勿做太太多，而而失掉時時效，或或浪費太太多資源源；(7)勿跳過過重要步步驟，注注意邏輯輯的完整整性回主選單單回上一層層行動步驟驟四：流流程改進(jìn)進(jìn)，流程程設(shè)計，與再設(shè)設(shè)計分析析：成為為流程偵偵探：(1)假設(shè)及及分析循循環(huán)：分分析-假設(shè)-再蒐蒐集及分分析-精化或或排除假假設(shè)-回到起起點，直直到確定定關(guān)鍵問問題為止止

24、；(2)善用（關(guān)連圖圖法）；(3)善用（因果圖圖，或魚魚骨圖，或組統(tǒng)統(tǒng)圖法），並與與（流程程圖）對對照；(4)流程圖圖各點的的（因果果邏輯檢檢定）其其中包含含：(4a)間斷斷檢查；(4b)瓶頸頸檢查；(4c)重疊疊檢查；(4d)不完完全分析析；(4e)多餘餘或無效效流程檢檢查；(4f)反作作用流程程分析；回主選單單回上一層層行動步驟驟四：流流程改進(jìn)進(jìn)，流程程設(shè)計，與再設(shè)設(shè)計(5)以（一一級與二二級巴瑞瑞多圖）（又稱稱柏拉拉圖）分分析並標(biāo)標(biāo)示關(guān)鍵鍵重點；(6)善用（直方圖圖）或（次數(shù)圖圖）；(7)善用（進(jìn)行圖圖趨勢勢圖）或或（時序序圖）；(8)善用（散佈圖圖）或（相關(guān)圖圖）作因因果檢定定；(9)

25、分析完完成檢查查參考項項目：(9a)這番番解譯符符合事實實邏輯嗎嗎？(9b)觀查查肇因，並確認(rèn)認(rèn)之；(9c)與專專家或了了解問題題的人確確認(rèn)你的的懷疑；(9d)（信信心度檢檢定）回主選單單回上一層層行動步驟驟四：流流程改進(jìn)進(jìn)，流程程設(shè)計，與再設(shè)設(shè)計改進(jìn)進(jìn)：構(gòu)想想，選擇擇和執(zhí)行行解決方方案：(1)善用腦腦力激盪盪法（法）；(2)綜合並並選擇方方案；(3)力求流流程簡化化；(4)試行，並檢定定成效；(5)執(zhí)行流流程改進(jìn)進(jìn)；(6)掌握時時效；(7)慶祝成成功，檢檢討失敗敗回主選單單回上一層層行動步驟驟五：擴擴充並整整合六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差系系統(tǒng)執(zhí)行行持續(xù)的的衡量和和行動以以維持成成效或控控制：(1)記載變變革

26、與新新方法，力求簡簡明，並並切重重重點；(2)持續(xù)做做出有效效的衡量量及圖表表；(3)建構(gòu)流流程回應(yīng)應(yīng)計劃：(3a)善用用（統(tǒng)計計製程管管制法）；(3b)行動動警示；(3c)緊急急應(yīng)變計計劃，力力求簡明明，相關(guān)關(guān)人員均均了解；(3d)執(zhí)行行持續(xù)改改進(jìn)計劃劃界定定流程擁擁有權(quán)和和管理責(zé)責(zé)任：(1)層級必必須夠高高；(2)承擔(dān)定定時及不不定時之之流程檢檢視責(zé)任任；(3)承擔(dān)流流程效度度及成敗敗責(zé)任；(4)公司考考績制度度的配合合執(zhí)行行（封閉閉循環(huán)）管理和和邁向六六標(biāo)準(zhǔn)差差：失誤誤小於：(1)善用（流程計計分卡）或（儀儀表板）；(2)定時及及不定時時之流程程檢視；(3)持續(xù)流流程改進(jìn)進(jìn)推行回主選單單

27、回上一層層六標(biāo)準(zhǔn)差差的進(jìn)進(jìn)階工具具（統(tǒng)計製製程管制制法）；（統(tǒng)計顯顯著性檢檢定：）；（統(tǒng)計顯顯著性檢檢定：）；（統(tǒng)計變變異數(shù)分分析：）；（統(tǒng)計相相關(guān)性檢檢定）；（統(tǒng)計迴迴歸分析析）；（實驗設(shè)設(shè)計法）；（失敗模模式及影影響分析析）；（錯誤不不侵法）；（品質(zhì)功功能部署署）；（矩陣圖圖法）；（流程計計分卡）或（儀儀表板）；腦力激盪盪法（法）；（進(jìn)行圖圖趨勢勢圖）或或（時序序圖）；（直方圖圖）或（次數(shù)圖圖）；（巴瑞多多圖）（又稱柏柏拉圖圖）；（甘特圖圖時程程計劃圖圖）；（因果邏邏輯檢定定）；（信心度度分析）；（因果圖圖，或魚魚骨圖，或組統(tǒng)統(tǒng)圖法）；（流程圖圖）；（關(guān)連圖圖法）回主選單單回上一層層六標(biāo)準(zhǔn)

28、差差典型培培訓(xùn)課程程主題題：六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差概概念介紹紹關(guān)鍵內(nèi)容容：基本本六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差原則則，回顧顧六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差企業(yè)業(yè)需求；簡短的的實務(wù)操操作或模模擬；角角色和期期待的概概述對象：全全部長度：天天主題題：六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差工工作的主主導(dǎo)和負(fù)負(fù)責(zé)關(guān)鍵內(nèi)容容：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)委員會會和負(fù)責(zé)責(zé)人的角角色要求求和技能能；專案案選擇；小組專專案之檢檢討對象：企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人，執(zhí)執(zhí)行領(lǐng)袖袖長度：天天主題題：六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差流流程和領(lǐng)領(lǐng)袖使用用之工具具關(guān)鍵內(nèi)容容：扼要要及變通通的介紹紹六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差衡量量，分析析流程，及工具具對象：企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人，執(zhí)執(zhí)行領(lǐng)袖袖長度：天天回主選單單回上一層層六標(biāo)準(zhǔn)差差典型培培訓(xùn)課程程主題題：主導(dǎo)導(dǎo)變革關(guān)鍵內(nèi)容容：設(shè)

29、定定方向，鼓勵和和指引組組統(tǒng)變遷遷的概念念和作法法對象：企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人，執(zhí)執(zhí)行領(lǐng)袖袖，教練練專家家大黑黑帶，小小組召集集人黑黑帶長度：天天主題題：六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差改改進(jìn)的基基本技能能訓(xùn)練關(guān)鍵內(nèi)容容：流程程改進(jìn)，設(shè)計再設(shè)計計，以及及核心衡衡量，與與改進(jìn)工工具對象：小小組召集集人黑黑帶，經(jīng)經(jīng)理綠綠帶，組組員，專專案負(fù)責(zé)責(zé)人長度：天主題題：合作作及小組組領(lǐng)導(dǎo)術(shù)術(shù)關(guān)鍵內(nèi)容容：建立立共識所所需的技技能與方方法；引引導(dǎo)討論論，主持持會議，控制爭爭議對象：企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人，執(zhí)執(zhí)行領(lǐng)袖袖，教練練專家家大黑黑帶，小小組召集集人黑黑帶，經(jīng)經(jīng)理綠綠帶，組組員長度：天天回主選單單回上一層層六標(biāo)準(zhǔn)差差典型培培訓(xùn)課程程主題題：六

30、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差的的衡量和和分析工工具，及及其使用用時機關(guān)鍵內(nèi)容容：應(yīng)付付複雜專專案挑戰(zhàn)戰(zhàn)的技能能；抽樣樣與資料料蒐集，統(tǒng)計流流程控制制，統(tǒng)計計顯著性性測試，基本的的實驗設(shè)設(shè)計，相相關(guān)分析析，與回回歸對象：教教練專專家大大黑帶，小組召召集人黑帶長度：天天主題題：進(jìn)階階六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差工具具關(guān)鍵內(nèi)容容：各專專門技能能及工具具的模組組：含品品質(zhì)功能能配置，高等統(tǒng)統(tǒng)計分析析，高級級實驗設(shè)設(shè)計，田田口玄一一法，.對象：教教練專專家大大黑帶，內(nèi)聘顧顧問長度：因因主題而而異主題題：流程程管理原原則和工工具關(guān)鍵內(nèi)容容：界定定核心或或支授流流程；確確認(rèn)關(guān)鍵鍵產(chǎn)出，要求和和衡量；監(jiān)控和和回應(yīng)計計劃對象：流流程擁有有人，主主管

31、，部部門經(jīng)理理長度：天天六標(biāo)準(zhǔn)差差的實務(wù)務(wù)挑戰(zhàn)系統(tǒng)統(tǒng)化與環(huán)環(huán)境變異異的衝突突股東東利益，員工利利益，分分包商利利益，與與客戶利利益的衝衝突系統(tǒng)統(tǒng)化與人人性化的的衝突知識識管理的的界線很很難拿捏捏回主選單單系統(tǒng)化與與環(huán)境變變異的衝衝突回主選單單回上一層層系統(tǒng)化下下的應(yīng)變變能力退退化：愈完完整的系系統(tǒng)，愈愈難改變變，也愈愈難調(diào)適適外在環(huán)環(huán)境的變變化；長久久生活在在系統(tǒng)中中的人，視野易易受限，也愈看看不到外外在的變變化；自我我合理化化的傲慢慢與偏見見（或官官僚化），在大大系統(tǒng)中中被增強強；系統(tǒng)統(tǒng)化後的的既得利利益者，會是適適應(yīng)環(huán)境境變異的的最大阻阻力六標(biāo)準(zhǔn)差差的“流流程設(shè)計計”及“流程改改進(jìn)”，在一

32、般般的性況況下，都都會愈來來愈走向向複雜化化及系統(tǒng)統(tǒng)化的道道路；因因此，如如果沒有有對官僚僚化的嚴(yán)嚴(yán)格監(jiān)控控，也很很容易走走上“應(yīng)應(yīng)變能力力退化”的結(jié)果果對抗抗“官僚僚化的可可行方法法”：“原原罪”或或“謙卑卑”的文文化（內(nèi)內(nèi)在趨力力），促促使人不不斷的批批判與反反?。弧皬姀姅抄h(huán)伺伺”或“連年爭爭戰(zhàn)”（外在趨趨力），促使人人不斷的的改進(jìn)；在正正向的“天擇”或“人人擇”設(shè)設(shè)計之下下，對人人員，組組織，流流程，產(chǎn)產(chǎn)品的“強制性性的新陳陳代謝”；企業(yè)業(yè)不斷的的解構(gòu)與與再建構(gòu)構(gòu)，併購購或轉(zhuǎn)生生為其他他具潛力力的公司司；嚴(yán)格格執(zhí)行持持續(xù)的流流程改進(jìn)進(jìn)，流程程設(shè)計，與再設(shè)設(shè)計股東利益益，員工工利益，分包商

33、商利益，與客戶戶利益的的衝突回主選單單回上一層層適當(dāng)且俱俱一定彈彈性的利利潤分配配，是企企業(yè)永績績經(jīng)營的的重要基基本原則則：給員員工多一一些，雖雖可以激激勵士氣氣；但員員工拿到到了好處處之後，不一定定會感謝謝公司；感謝公公司的，也不一一定會留留下來繼繼續(xù)效命命；留下下來的，也不見見得不會會去投效效對手公公司；將利利潤回饋饋給客戶戶，並不不一定能能換得客客戶的忠忠誠度；對客客戶的加加強服務(wù)務(wù)，常意意味著對對員工的的時間壓壓榨，對對公司利利潤的壓壓縮，或或?qū)Ψ职痰膰?yán)嚴(yán)苛；維持持股東利利益，員員工利益益，分包包商利益益，與客客戶利益益的平衡衡是非常常困難的的維持股東東利益，員工利利益，分分包商利利益，與與客戶利利益的平平衡的方方法：在“制度”或“實實做”上上，對股股東，員員工，分分包商，及客戶戶，永遠(yuǎn)遠(yuǎn)的最佳佳策略是是：“希望”：“實實得利益益”：；其中中：；“f”因因人事時時地物而而異；但但千萬保保住“信信用”，以免“希望破破滅”慎選選靠得住住的股東東，員工工，分包包商，及及客戶；如果可可能的話話確保保所有有有貢獻(xiàn)的的人，都都能得到到他應(yīng)得得的將以以上三個個原則制制度化並並公正的的施行系統(tǒng)化與與人性化化