物料管理和庫存控制培訓教材

1、117/117第一講企業(yè)供應(yīng)鏈差不多知識（上）本課程的題目是“物料治理和庫存操縱實務(wù)”，而那個內(nèi)容則恰恰是企業(yè)（尤其是制造業(yè)）的經(jīng)營治理者經(jīng)常遇到且十分頭疼的問題。下面首先從與企業(yè)物料需求治理和庫存操縱緊密相關(guān)的供應(yīng)鏈入手，系統(tǒng)、全面地展開相關(guān)的探討和闡述。供應(yīng)鏈的概念供應(yīng)鏈是近幾年來備受企業(yè)家關(guān)注的一個治理概念和內(nèi)容，正是由于理論界和企業(yè)界的熱切關(guān)注和研究討論，使得大伙兒普遍認為它是一個專門抽象的、學術(shù)性的課題。而實際上，供應(yīng)鏈所指向的內(nèi)容是我們每天都可能要遇到的，下面那個生活中的經(jīng)常性活動就體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的內(nèi)容?！景咐可钪械墓?yīng)鏈買菜的學問到菜市場買菜是我們每個人經(jīng)常會有的生活經(jīng)歷，認真

2、地體會能夠發(fā)覺其中體現(xiàn)著深刻的供應(yīng)鏈思想和程序，只是通常沒有人去挖掘和梳理罷了。當我們跨出家門，走向菜市場的時候，首先在腦海里會有一個特不感性的采購打算，那個打算來源于對家庭成員飲食適應(yīng)的把握而形成的購買需求；通常那個打算是模糊、不確定的，除非有具體的類似宴請的活動安排。接下來，到達菜場后所處的環(huán)境會迅速地使我們這種模糊的需求轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€個具體的采購對象購買的品種和數(shù)量。在那個過程中，有兩個內(nèi)容主導了我們的購買行為：“市場中有什么能夠購買？”“購買對象的價格如何？”。最后，開始與商販進行購買的洽談，基于洽談的通過做出是否購買的決策，從而結(jié)束我們買菜的過程。（一）供應(yīng)鏈的差不多含義以上是生活經(jīng)歷中

3、供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)和活動的體現(xiàn)，擴展到企業(yè)層面，在我國國家標準物流術(shù)語中對供應(yīng)鏈的定義是：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。其差不多含義如下：供應(yīng)鏈中既包括制造商和上游的零件/原材料供應(yīng)商，也包括下游的批發(fā)/分銷商、零售商和終端客戶本身；供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間有關(guān)最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和交付的一切業(yè)務(wù)活動；在供應(yīng)鏈活動中，反映了不同經(jīng)營主體間合作、競爭和利益關(guān)系；體現(xiàn)客戶價值鏈增值是供應(yīng)鏈運作的意義所在。（二）供應(yīng)鏈中采購環(huán)節(jié)的差不多要素將以上生活體驗的過程映射到企業(yè)運營的層面，能夠發(fā)掘出供應(yīng)鏈的組成部分采購環(huán)節(jié)的差不多要素如下：

4、1.采購打算采購打算在采購環(huán)節(jié)中的位置從理論上分析，采購是在了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營物資需求的基礎(chǔ)上，查找和選擇合理的供應(yīng)商，并就價格和服務(wù)等相關(guān)條款進行談判和實施，以確保需求滿足的活動過程。在那個過程中，首先確實是形成采購打算的環(huán)節(jié)。需求存在不確定性正如在以上“買菜”案例中提及的一樣，企業(yè)一開始形成的采購打算必定是專門籠統(tǒng)和模糊的，其根源就在于企業(yè)隨生產(chǎn)經(jīng)營，物資的需求存在極大的不確定性，同時這種不確定性是始終存在的。2.采購流程對比以上“買菜”的實際過程，能夠推演出企業(yè)采購的完整流程，如圖1-1所示。圖1-1企業(yè)采購的差不多流程示意圖【圖解】將“買菜”過程中的活動與圖1-1中的環(huán)節(jié)相對應(yīng)，對市場供

5、應(yīng)品種的觀看和對價格的詢問相當于“開展市場調(diào)查”；基于市場環(huán)境審視結(jié)果而明確購買對象的過程相當于“供應(yīng)商開發(fā)和評估”；與商販商討價格并做出購買決策相當于“進行采購洽談”。3.采購模式企業(yè)的采購模式即實施企業(yè)采購的組織治理形式。依照供應(yīng)鏈的表現(xiàn)形態(tài)的差異，采購模式能夠要緊分為以下兩種。隨行就市的交易行為這種方式是指企業(yè)依照市場環(huán)境的具體情況來選擇所采購的具體材料及其供應(yīng)商，要緊考慮的因素是所提供的材料的性價比。以這種采購方式為特征的供應(yīng)鏈是特不有效的，它特不機動靈活，同時不需要企業(yè)投入額外的精力對供應(yīng)商進行治理?；跁r刻成本的應(yīng)對選擇以上隨行就市的交易行為在企業(yè)規(guī)模不大以及環(huán)境相對穩(wěn)定的情況下是

6、可行的，但隨著市場變化的加劇，企業(yè)對時刻成本的要求會越來越高，時刻關(guān)于任何一個企業(yè)而言差不多上緊迫的。在如此的情形下，企業(yè)會在以下三種方式中進行選擇來確定其采購模式：追加勞動投資，類似家庭買菜活動時聘請保姆來進行采購；庫存，這意味著企業(yè)生產(chǎn)運作治理的開始；供應(yīng)商送貨。【自檢1-1】基于本講中提到的兩種采購模式，在企業(yè)中還有對采購模式更加具體的劃分，請依照您自身的實際經(jīng)驗，排列出貴公司現(xiàn)在采納的是哪一種或者哪幾種采購模式，并闡述各種采購模式所具備的優(yōu)點。_ HYPERLINK http:/21/kcjy/F16/html/da1-1.htm 見參考答案1-1（三）行業(yè)和生產(chǎn)組織方式對企業(yè)供應(yīng)鏈的

7、阻礙以上企業(yè)基于時刻成本而關(guān)于采購模式做出的應(yīng)對選擇，實際上體現(xiàn)了行業(yè)和生產(chǎn)組織方式對企業(yè)供應(yīng)鏈的阻礙。下面就“庫存”和“供應(yīng)商送貨”兩個方面來進行分析。1.需求對庫存的阻礙在前面差不多反復提到了企業(yè)需求的不確定性，也正是由于需求的這種隨機性和難于準確把握的特點，才給企業(yè)庫存帶來了最大的問題企業(yè)庫存有一定的風險，具體表現(xiàn)為：被動的各種形態(tài)的超儲；完全的積壓。2.選擇“供應(yīng)商送貨”的考慮因素上面提到的隨行就市的交易方式，企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系是不固定的；然而，依照行業(yè)和生產(chǎn)組織方式的需要，選擇“供應(yīng)商送貨”則需要有若干相對固定的供應(yīng)商，隨之也會帶來一系列需要考慮的問題：企業(yè)采購的流程會變得相對復

8、雜，必須要對供應(yīng)商的信譽以及供應(yīng)服務(wù)質(zhì)量進行評估，從而確定固定的供應(yīng)商；采購價格會有一定的增加，是否采取“供應(yīng)商送貨”的方式必須權(quán)衡供應(yīng)商服務(wù)增值的部分與企業(yè)在節(jié)約下來的時刻中所能夠制造出的價值之間的邊際效益關(guān)系?！景咐坑行锪现卫淼牟惋嬈髽I(yè)麥當勞依據(jù)個人生活經(jīng)驗，我們不難發(fā)覺能夠最有效地進行物料治理的企業(yè)大都集中在餐飲行業(yè)當中，其中最具代表性的確實是麥當勞。麥當勞大眾化、統(tǒng)一化運作的服務(wù)風格，使其物料治理具備了周期短、效率高的特點：即便是在門庭若市、客流量專門大的節(jié)假日，麥當勞的交貨周期（對顧客而言確實是采購周期或服務(wù)等待時刻）也只需要三到五分鐘。總結(jié)麥當勞的成功經(jīng)驗，我們能夠?qū)⑵淇偨Y(jié)和歸

9、納為模塊化和標準化的兩大特點。在餐飲行業(yè)中，麥當勞的產(chǎn)品系列是相對簡化的，從而幸免了為了迎合各種口味而增加物料品種的壓力；與此同時，它通過將相對固定的主料和輔料相互交叉搭配，又在一定程度上保證了其產(chǎn)品的豐富性及多樣性。除此之外，麥當勞后臺強大的供應(yīng)鏈支持及營業(yè)網(wǎng)點專門短的物料配送距離，也是事實上現(xiàn)對模糊需求快速反應(yīng)的保障。第二講企業(yè)供應(yīng)鏈差不多知識（下）供應(yīng)鏈治理（上）在引入了供應(yīng)鏈的概念并簡述了物料需求治理對供應(yīng)鏈的阻礙之后，我們來看看供應(yīng)鏈治理的相關(guān)內(nèi)容。（一）供應(yīng)鏈治理的概念供應(yīng)鏈治理也叫價值鏈治理（Value added Chain Management）或需求鏈治理（Demand C

10、hain Management），是美國治理學會于20世紀80年代后期，因全球制造業(yè)的進展和社會生產(chǎn)日趨復雜化的需要，從生產(chǎn)實踐中抽象出來并提煉而成的一種新型的生產(chǎn)組織治理模式。1.供應(yīng)鏈的差不多含義現(xiàn)代供應(yīng)鏈治理是運用信息技術(shù)，整合供求上下游的資源，實現(xiàn)從供應(yīng)商到客戶的一體化治理模式，進而從整體上提高供應(yīng)鏈的運作效率和效益。具體地能夠?qū)⑵淅斫鉃椋涸跐M足服務(wù)水平要求的同時，為了使系統(tǒng)成本達到最低而采納的將供應(yīng)商、制造商、銷售商、物流服務(wù)商到最終用戶結(jié)成網(wǎng)鏈（一體化）來組織產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，并把正確數(shù)量的正確商品在正確的時刻配送到正確地點的治理方法。2.供應(yīng)鏈治理與傳統(tǒng)企業(yè)治理的差不供應(yīng)鏈

11、治理與傳統(tǒng)的企業(yè)治理在治理范圍和治理目的方面都存在專門大的不同，具體表現(xiàn)為：范圍不同。傳統(tǒng)企業(yè)治理將治理范圍局限于企業(yè)內(nèi)部各部門的治理及部門之間的集成治理，而供應(yīng)鏈治理則需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對成本有阻礙的所有機構(gòu)，包括供應(yīng)商、制造商、倉庫、運輸、零售商及供應(yīng)商的供應(yīng)商和顧客。目的不同。傳統(tǒng)企業(yè)治理的目的在于追求本企業(yè)的利潤最大化或成本最小化，而供應(yīng)鏈治理的目的在于追求整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟性，使系統(tǒng)總成本（包括采購成本、加工成本、庫存成本、運輸配送成本、銷售成本等）達到最小，即整體績效最大化。（二）供應(yīng)鏈治理的策略企業(yè)進行供應(yīng)鏈治理首先需要具備差不多的思路和觀念，以下兩個

12、策略確實是這些思路和觀念的集中體現(xiàn)。1.要用系統(tǒng)的觀點來進行供應(yīng)鏈治理在市場環(huán)境日益復雜多變的今天，要處理好企業(yè)面臨的各種問題，必須把具體問題放到其所處的系統(tǒng)整體中去考慮，才能找到全然性的解決方法。對制造企業(yè)的供應(yīng)鏈治理而言，系統(tǒng)的觀點體現(xiàn)在對“外部”和“內(nèi)部”兩個視角的兼顧上：所謂“外部”是相對企業(yè)本身而言的。企業(yè)供應(yīng)鏈治理的一個專門重要的部分，確實是對其整個上游供應(yīng)商的治理，目標是形成強大的供應(yīng)能力。而從企業(yè)的內(nèi)部來看，也有專門多環(huán)節(jié)與外部的供應(yīng)鏈發(fā)生千絲萬縷的關(guān)系，這些關(guān)系歸納起來能夠集中體現(xiàn)在企業(yè)研發(fā)部門的工作方面。這是由于制造企業(yè)的研發(fā)是對其產(chǎn)品系列及結(jié)構(gòu)的設(shè)計，會從源頭上對物料治理

13、造成專門大的阻礙，因為產(chǎn)品設(shè)計的復雜程度會直接阻礙到物料清單的復雜程度，最終通過企業(yè)的物料庫存反映出具體問題?！景咐磕趁駹I空調(diào)企業(yè)外包業(yè)務(wù)的實踐該企業(yè)所處的位置比較偏僻，因此在其剛建立的進展初期，就專門自然地遇到了“配套能力弱”的問題。如此的問題是相當普遍的，因為當某一個工業(yè)誕生的時候，它一定會形成一定的配套能力；而配套能力的強弱，往往決定了一個地區(qū)工業(yè)的進展速度。然而在工業(yè)配套能力方面，是不存在形成順序的，“先有配套，后有系統(tǒng)”依舊“先有系統(tǒng)，后有配套”完全是一個自然進展的過程。由于遇到了如此的問題，該企業(yè)一開始決定自己來生產(chǎn)與其產(chǎn)品相關(guān)的所有零部件，包括鈑金件、注塑件及散熱器等，甚至包括

14、了這些部件的包裝材料等，如此在一定程度上節(jié)約了企業(yè)的生產(chǎn)周期。這種策略在企業(yè)規(guī)模還不足以引發(fā)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中效率與效益問題的時候，是比較有效的；但隨著規(guī)模的擴大和產(chǎn)量的提升，專門快就出現(xiàn)了基于內(nèi)部供求關(guān)系的零部件價格比市場平均價格要高出許多的問題。通過計算發(fā)覺那個問題的根源在于零部件生產(chǎn)的規(guī)模還太小，產(chǎn)量消化不了差不多具備的產(chǎn)能，加上固定資產(chǎn)投資及治理成本，自己生產(chǎn)零部件的單價就專門自然高于了市場平均價格，只能通過將最終產(chǎn)品空調(diào)的價格抬高，來緩解由此而形成的壓力。而一旦產(chǎn)品的價格居高不下，那么專門自然就在市場競爭中處于不利地位。面對這種情況，該企業(yè)決定將部分零部件的生產(chǎn)任務(wù)外包，從而化解效益與效率

15、相抵觸的問題。由此能夠看到，今天的企業(yè)完全孤立起來做一個產(chǎn)品的機會是不多的。隨著信息技術(shù)的推波助瀾，供應(yīng)鏈這種治理模式，確信是以后企業(yè)的一個差不多的經(jīng)營模式。2.要加強對需求的治理企業(yè)進行供應(yīng)鏈治理，應(yīng)該明確實際上治理的重點確實是在于需求。那個地點所指的需求不僅是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的市場需求，而且還包括了對物料的需求，它關(guān)于企業(yè)操縱生產(chǎn)成本和提高產(chǎn)品市場競爭能力有著極大的阻礙。因此，做好了對產(chǎn)品市場需求的治理和預(yù)測，也能對企業(yè)以后生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)能力及原材料的需求治理給予專門大的支持。企業(yè)供應(yīng)鏈差不多知識（下）上面提到，企業(yè)進行供應(yīng)鏈治理的重點在于對需求的治理。其中，治理企業(yè)產(chǎn)品的市場需求，是針對產(chǎn)品

16、的以后市場需求數(shù)量和變化進行可能，其結(jié)果能夠轉(zhuǎn)換成為企業(yè)對物料需求的量化預(yù)期，從而為制定生產(chǎn)打算奠定基礎(chǔ)。（一）“牛鞭效應(yīng)”然而，在對需求的治理過程中，制造業(yè)企業(yè)通常都會遇到一種加速器效應(yīng)，也確實是所謂的“牛鞭效應(yīng)”的問題，并隨之面臨由其所導致的總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡、業(yè)務(wù)流程堵塞、資源白費、市場混亂和風險增大等一系列的危機。1.“牛鞭效應(yīng)”的概念“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上專門像一根甩起的趕牛鞭，因此被

17、形象地稱為“牛鞭效應(yīng)”，如圖21所示。圖2-1“牛鞭效應(yīng)”（Bull Whip Effect）示意圖【圖解】從這組圖中能夠看到，直接面對終端客戶的零售商相當于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商相當于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)專門大的波動。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距離終端客戶越遠，阻礙就越大。這種信息扭曲假如和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導致巨大經(jīng)濟損失。2.“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生緣故產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的緣故事實上有專門多，其中最要緊的是供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)所共同關(guān)懷的兩個因素：需求的波動面對需求的隨即波動，供應(yīng)鏈上的成員會采納不同的需求預(yù)

18、測模型各自進行預(yù)測，同時所采納的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對以后的掌握程度是比較低的，因而他們都會在預(yù)測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產(chǎn)生了需求的虛增。采購周期（提早期）的變化需求的變動隨提早期的增長而增大，且提早期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準確時刻心中許多，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提早期，因此逐級的提早期拉長也造成了牛鞭效應(yīng)?！咀詸z2-1】請依照您對本講內(nèi)容的理解及自身的體會，分析除了“需求的波動”及“采購周期的變化”這兩個要緊因素之外，導致“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的緣故還有哪些，并作簡要闡述。_ HYPERLINK http:/21/kc

19、jy/F16/html/da2-1.htm 見參考答案2-1第三講物料操縱和經(jīng)營模式（上）在供應(yīng)鏈的各個成員中，除了零售商之外，其他成員都會在專門大程度上受到“牛鞭效應(yīng)”的阻礙。為了應(yīng)對那個問題，除了應(yīng)用理論界不斷創(chuàng)新的需求預(yù)測模型來提高關(guān)于需求把握的程度之外，還應(yīng)該從以下四個方面來強化關(guān)于供應(yīng)鏈的治理：了解產(chǎn)品的生命周期和需求特性了解企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品的生命周期的特點和需求特性，應(yīng)該成為企業(yè)制定整個物料治理策略的動身點，不同類型產(chǎn)品的生命周期和需求特性如圖22所示：圖2-2產(chǎn)品生命周期和需求特性示意圖了解企業(yè)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢與劣勢在前述內(nèi)容中提到過企業(yè)的內(nèi)外部供應(yīng)鏈：外部供應(yīng)鏈涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供

20、給最終用戶的上游與下游企業(yè)，涵蓋了包括企業(yè)自身在內(nèi)的不同經(jīng)營主體；而從內(nèi)部供求關(guān)系的角度來看，企業(yè)還有內(nèi)部供應(yīng)鏈，即由企業(yè)內(nèi)部不同車間、部門甚至工序所構(gòu)成的鏈狀結(jié)構(gòu)。為了規(guī)避“牛鞭效應(yīng)”帶來的風險，做好供應(yīng)鏈治理，就有必要對企業(yè)在內(nèi)外部供應(yīng)鏈方面的強弱狀況進行評估，明確自己在供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢與劣勢，具體能夠用到如圖23所示的矩陣工具。圖2-3企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)勢與劣勢評估矩陣示意圖【圖解】在那個圖中，能夠通過對企業(yè)在“供應(yīng)鏈能力”及“物料需求程度”兩個方面的象限定位來評估其內(nèi)外部供應(yīng)鏈的優(yōu)劣勢，進而決定相應(yīng)的策略： 在第一象限，企業(yè)的物料需求程度高且供應(yīng)鏈能力也高，外部供應(yīng)鏈治理的風險較小，能夠采取

21、外包策略； 在第二象限，企業(yè)的物料需求程度低然而供應(yīng)鏈能力高，如此的供應(yīng)鏈狀況是沒有問題的； 在第三象限，企業(yè)的物料需求程度低且供應(yīng)鏈能力也低，那么在自己生產(chǎn)及外包策略的選擇上就應(yīng)該充分權(quán)衡效益與效率的關(guān)系再作出決策； 在第四象限，企業(yè)的物料需求程度高然而供應(yīng)鏈能力較低，選擇自己生產(chǎn)的方式則風險較小。了解競爭策略關(guān)于物流策略的阻礙企業(yè)以如何樣的策略參與行業(yè)的競爭，也會在專門大程度上對其所選擇的供應(yīng)鏈模式產(chǎn)生阻礙，進而決定其可能采納的具體策略。在競爭過程中，對相應(yīng)能力和生產(chǎn)效率的選擇所導致的供應(yīng)鏈能力的差異如圖24所示。優(yōu)化企業(yè)外部供應(yīng)鏈和內(nèi)部供應(yīng)鏈前面差不多提到企業(yè)的研發(fā)會對其供應(yīng)鏈產(chǎn)生專門大

22、的阻礙，而與此同時，還有另外一個重要的阻礙因素確實是企業(yè)的產(chǎn)能。關(guān)于企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈或者物流而言，其產(chǎn)能的不平衡或不匹配會直接導致在制品半成品的高庫存或者生產(chǎn)線停工待料的情況，而企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈又是由其外部的供應(yīng)鏈所帶動的；因此，就特不有必要基于對企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈優(yōu)劣勢的分析對它們進行優(yōu)化，以均衡它們的協(xié)調(diào)進展。圖2-4供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力和效率示意圖（二）生產(chǎn)方式與供應(yīng)鏈模式企業(yè)競爭策略的選擇關(guān)于其供應(yīng)鏈和物流會產(chǎn)生極大的阻礙，那么基于不同的競爭策略選擇，理論界總結(jié)出“推動式”和“拉動式”兩種供應(yīng)鏈治理的模式。1.推動式供應(yīng)鏈概念這種供應(yīng)鏈模式是以中長期預(yù)測來決定生產(chǎn)和庫存的，與之對應(yīng)的是所謂M

23、RP的庫存型生產(chǎn)方式。RMR（Material requirements planning），即物料需求打算，是從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或物料清單動身，實現(xiàn)物料信息集成的系統(tǒng)，它能夠決定生產(chǎn)各種最終物料項所需的零部件和原材料的數(shù)量；在它之后又隨之出現(xiàn)了MRP（Manufacturing resource planning，制造資源打算）并進展成為ERP（Enterprise resource planning，企業(yè)資源打算）。特點推動式供應(yīng)鏈的特點與缺陷如表21所示：表2-1推動式供應(yīng)鏈的特點與缺陷特點缺陷適應(yīng)于需求相對穩(wěn)定的產(chǎn)品適合規(guī)模生產(chǎn)生產(chǎn)效率高相對較長的提早期響應(yīng)能力較弱容易導致較高的在制品庫存2

24、.拉動式供應(yīng)鏈概念這種供應(yīng)鏈模式下的生產(chǎn)是由市場需求來拉動的，與之對應(yīng)的是所謂JIT的訂單型生產(chǎn)方式。JIT（Just in time），即準時生產(chǎn)制，是一種兼?zhèn)鋯渭a(chǎn)和大量生產(chǎn)二者優(yōu)點又能克服兩者缺點的高質(zhì)量、低成本并富有柔性的生產(chǎn)方式，由于首先是在日本豐田制造業(yè)中脫穎而出的，因此又被稱為豐田生產(chǎn)方式。特點拉動式供應(yīng)鏈的特點與缺陷如表22所示。表2-2拉動式供應(yīng)鏈的特點與缺陷特點缺陷相對較短的提早期響應(yīng)能力強，能夠快速反應(yīng)較低的庫存成本能夠減少需求的不確定性對供應(yīng)鏈的效率依靠程度高，實施困難生產(chǎn)效率因頻頻換線而降低不能形成規(guī)模經(jīng)濟第四講物料操縱和經(jīng)營模式（下）優(yōu)化企業(yè)外部供應(yīng)鏈和內(nèi)部供應(yīng)鏈

25、3.兩種模式的范例在IT行業(yè)中，有兩家特不知名的企業(yè)康柏和戴爾基于其各自競爭策略選擇的不同，分不采納了以上兩種供應(yīng)鏈模式。供應(yīng)鏈周期的分類為了更清晰地介紹和對比這兩家企業(yè)供應(yīng)鏈模式的異同，有必要先區(qū)不一下供應(yīng)鏈中不同的周期分類。供應(yīng)鏈周期要緊能夠分為采購周期、生產(chǎn)周期、補給周期以及客戶訂單周期，其劃分的依據(jù)要緊是其發(fā)生在不同的供應(yīng)鏈成員之間，詳見圖25所示。圖2-5供應(yīng)鏈周期分類示意圖康柏電腦公司的供應(yīng)鏈模式康柏電腦公司采納的是渠道銷售模式，即在全世界建立強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過渠道的經(jīng)銷批發(fā)一直到面向最終客戶的零售。如此周期較長的供應(yīng)鏈，決定了康柏要緊采納MRP的庫存型生產(chǎn)方式，以產(chǎn)定銷、用高庫

26、存來對市場的需求作出反應(yīng)。其供應(yīng)鏈模式詳見圖26所示。圖2-6康柏電腦公司的供應(yīng)鏈模式示意圖【圖解】從那個圖能夠分析出，康柏公司供應(yīng)鏈的特點要緊有以下幾個方面： 形成生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模； 較高的生產(chǎn)效率； 配送能夠形成經(jīng)濟規(guī)模； 高產(chǎn)成品庫存； 難以平衡需求（需求不確定性高）； 從生產(chǎn)到銷售周期較長。這種模式需要對采購周期和生產(chǎn)周期進行嚴密的規(guī)劃。戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈模式而相比之下，戴爾電腦公司則缺乏強大的營銷網(wǎng)絡(luò)，它采取的是完全不同的另外一種經(jīng)銷方式直銷，即直接面對最終客戶來進行銷售。這種銷售方式就決定了戴爾必須依照需求來進行生產(chǎn)，采取JIT的訂單型生產(chǎn)方式，最大限度地壓低自身的庫存占用資金和成

27、本，并實現(xiàn)對市場需求的快速響應(yīng)和供給。其供應(yīng)鏈模式詳見圖27所示。但需要特不強調(diào)的是，戴爾并不是不做MRP，只是其MRP沒有形成具體執(zhí)行的打算，而只是起到一個指導作用，將MRP的結(jié)論用于對供應(yīng)鏈進行整體的規(guī)劃；換而言之，康柏將實施MRP，并將其結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)榱藥齑妫鳡栔辉诠?yīng)鏈整體規(guī)劃和治理上實施MRP，并未下達生產(chǎn)打算，其庫存由后臺的供應(yīng)鏈予以支撐。圖2-7戴爾電腦公司供應(yīng)鏈模式示意圖【圖解】從那個圖能夠分析出，戴爾公司供應(yīng)鏈的特點要緊有以下幾個方面： 較高的生產(chǎn)成本（生產(chǎn)效率相對低）； 生產(chǎn)過程靈活； 較高的配送成本； 消除補給周期造成的高庫存成本； 容易平衡需求； 從生產(chǎn)到銷售提早期較短

28、。這種模式的治理重點在于對內(nèi)外部供應(yīng)鏈良好的整合，形成強大的供應(yīng)能力。4.MRP與JIT結(jié)合的供應(yīng)鏈實際上，以上兩種供應(yīng)鏈模式都過于極端，在現(xiàn)實中，單純采納其中某一種供應(yīng)鏈模式或者生產(chǎn)模式的企業(yè)是專門少的，絕大多數(shù)差不多上兩種模式兼而有之，MRP與JIT相結(jié)合的供應(yīng)鏈如圖28所示。但隨著世界經(jīng)濟一體化的進程加快，小批量、多品種的生產(chǎn)方式將成為市場的主流，那么越來越多的企業(yè)會考慮盡可能發(fā)揮JIT模式的作用。圖2-8MRP和JIT結(jié)合的供應(yīng)鏈示意圖【圖解】在那個圖中，“客戶訂單確定”那個環(huán)節(jié)是有必要特不進行強調(diào)的，因為由于需求的模糊性，準確的需求只有在那個時刻段內(nèi)才能確定下來。將MRP與JIT相結(jié)

29、合的思路應(yīng)用于供應(yīng)鏈，不管體現(xiàn)在任何一個采納何種策略的企業(yè)中都只是一種比例關(guān)系，不管它們二者誰的比重更大一些，都必須有一個強大的供應(yīng)鏈。第五講物料需求和庫存操縱理論與實踐物料清單企業(yè)物料治理和規(guī)劃的源頭（上）關(guān)于企業(yè)整個的物料治理甚至物流治理而言，物料清單差不多上一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。盡管它是一個技術(shù)要求專門高的表單工具，但實際上則是企業(yè)物流治理的源頭。（一）以物料清單為治理的切入點1.制造業(yè)的通用公式首先，從比較宏觀的層面上來探討物料清單的重要性。一般情況下，制造企業(yè)進行生產(chǎn)運營有五個差不多問題需要回答（詳見表31所示），這五個問題所揭示的內(nèi)容實際上確實是制造企業(yè)的一個通用公式。表3-1制造業(yè)

30、企業(yè)的通用公式問題決定因素要生產(chǎn)什么？由主生產(chǎn)打算（由MRP來引導）確定要用到什么？由物料清單（BOM）確定差不多有了什么？由庫存記錄確定還缺什么？由物料需求打算（MRP）確定什么時候下達打算？由采購打算確定2.物料的定義從以上通用公式中能夠看到，物料清單在其中位列第二，其重要程度不言而喻。而要全面地認識并理解物料清單，就需要從物料的定義入手。在那個地點，就“物料”做如下的定義：“物料”一詞在制造業(yè)治理信息系統(tǒng)中具有廣泛的含義，它和英語item一詞對應(yīng)。它不僅代表具體的物料，也代表和物料相對應(yīng)的其他和生產(chǎn)過程相關(guān)的費用、服務(wù)等。在本講義中，假如沒有具體的講明，“物料”特指生產(chǎn)所需要的原材料，生

31、產(chǎn)過程中的在制品、零部件、外購件、輔料和包裝材料等。3.物料清單的含義物料清單（Bill of materials，BOM）是企業(yè)物料治理中的一個重要文件，它不僅列出了制造最終產(chǎn)品所需的原材料、零件和組件，還列出了產(chǎn)品生產(chǎn)的順序。物料清單的具體要求如下：物料清單上的每一種物料有唯一的編碼，即物料號；物料清單中的零件、部件的層次關(guān)系要反映生產(chǎn)的工藝裝配過程，包括材料的消耗定額（標準用量、工藝用量和非工藝用量）和不同的工藝狀態(tài)；物料清單應(yīng)包括包裝材料、標簽和講明書等項，一些專門工具也應(yīng)該包括在物料清單里；物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關(guān)系按照產(chǎn)品與組件、組件與零件、零件和毛坯或原材料

32、之間的工藝加工過程決定，分為父項和子項。4.物料清單的重要性之因此將物料清單視為企業(yè)物料治理和規(guī)劃的源頭，是因為它所包含和體現(xiàn)的是制造企業(yè)進行生產(chǎn)運營最差不多的內(nèi)容，具體分析其重要性能夠體現(xiàn)在：物料清單是MRP系統(tǒng)的三個要緊輸入之一，其他兩個是主生產(chǎn)打算和庫存記錄文件，它的正確性關(guān)于企業(yè)各類物料的采購有著直接阻礙，一旦出現(xiàn)問題就會導致原材料的積壓；物料清單的錯誤還會導致生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，進而使半成品和在制品的報廢率提高；真正的物料清單還包括了生產(chǎn)過程中所要使用到的一系列輔料，如工裝、夾具及其他的簡單工具，這些工具必須清晰地排列出來，即便它們只用于某一個工段之中；物料清單中需要對物料進行編碼，假

33、如編碼無法確實地保證唯一性，就極有可能造成生產(chǎn)過程的混亂。（二）物料清單的具體內(nèi)容和功能1.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹從以上的內(nèi)容差不多明白，物料清單必須包括同時提供原材料、零件和組件等產(chǎn)品構(gòu)成信息，而這些信息是從最終產(chǎn)品開始逐步分解來得到的，那個分解的過程就形成了一個樹狀結(jié)構(gòu)。因此，物料清單又能夠稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，如圖34所示。圖3-4以時刻為坐標的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹示意圖【圖解】產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，各種物料不是同時需要的，各種物料在不同的加工時期使用，有的先用有的后用，這確實是物料在產(chǎn)品中的層次，依照那個層次形成了時刻坐標上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。那個圖不僅反映了最終產(chǎn)品的構(gòu)成，還從制造周期和工藝路線兩個方面反映了制造最終產(chǎn)品的

34、順序及所占用的時刻。所謂的工藝路線，確實是原材料、零件和組件加工成為最終成品的過程，是最終產(chǎn)品分解為原材料、零件和組件的逆過程?！拔锪显跁r刻坐標上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”概念是任何制造廠家（不論是否上MRP系統(tǒng)）都必須樹立的。用這種概念來治理生產(chǎn)，即使沒有信息系統(tǒng)，也能夠減少許多不必要的差錯和混亂。假如將MRP以及JIT的模式納入到那個圖中的話，就能夠更加清晰地看到它們二者的區(qū)不： 在MRP模式下，在圖中的工藝路線上會不斷地形成庫存，然后再流向下一道工序，也確實是講依照物料清單來加工庫存； 在JIT模式下，當某一個工藝過程開始的時候，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的供應(yīng)商（不管是內(nèi)部的依舊外部的）才會提供所需要的零部件或者

35、原材料，如此就可不能存在庫存。與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹緊密聯(lián)系的還有另外一個重要的時刻概念，即各種原材料、零件和組件的加工周期，我們稱之為“提早期”。值得一提的是，依照生產(chǎn)方式選擇的不同，提早期有兩個含義：假如選擇企業(yè)自己內(nèi)部生產(chǎn)，提早期確實是指的是具體物料的生產(chǎn)周期；而假如選擇外包生產(chǎn)的話，則提早期指的是采購具體物料的采購周期。提早期與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的關(guān)系如圖35所示。圖3-5產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹和提早期示意圖【圖解】從那個圖中能夠發(fā)覺，形成庫存的關(guān)鍵點就在于具體物料的提早期結(jié)束和投入下一道工序進行生產(chǎn)之間，假如二者銜接得特不緊密，就會得到最為理想的狀況沒有庫存。因此，操縱好提早期及需求量，就操縱好了庫存。2.物料清

36、單的功能通過總結(jié)以上有關(guān)物料清單的內(nèi)容，能夠發(fā)覺其作用和功能涉及到企業(yè)內(nèi)部的專門多環(huán)節(jié)，如圖36所示。圖3-6物料清單的功能示意圖從以上這些涉及的方面延伸出來，物料清單具有兩個最要緊的治理功能，如圖37所示。圖3-7物料清單的治理功能示意圖【自檢3-1】下圖顯示了產(chǎn)品L兩種不同的層次結(jié)構(gòu)A和B，請依照本講的內(nèi)容以及您個人的治理實踐經(jīng)驗，闡述兩種結(jié)構(gòu)的區(qū)不。 HYPERLINK http:/21/kcjy/F16/html/da3-1.htm 見參考答案3-1物料清單企業(yè)物料治理和規(guī)劃的源頭（下）（一）物料清單、工藝過程及物流之間的關(guān)系從物料清單的內(nèi)容和功能能夠看出物料清單、工藝過程以及企業(yè)物流

37、間相互關(guān)系的一些端倪，下面將展開詳細的闡述。1.物料的要緊分類在談到物料清單、工藝過程及企業(yè)物流間相互關(guān)系之前，需要首先明確一下企業(yè)物料的要緊分類。正是基于這種分類，它們?nèi)咧g的聯(lián)系才如此緊密。企業(yè)物料依據(jù)取得的來源不同，要緊能夠分為以下幾種。采購物料這種物料定義為直接從供應(yīng)商獵取的原材料或零部件、毛坯、鑄件、輔助材料等。制造物料這種物料定義為把從供應(yīng)商獵取的原材料，通過加工成為半成品、零部件、成品。外協(xié)物料這種物料定義為在工藝過程中，需要托付外單位加工的物料或者半成品、零部件等。2.物料清單的治理體系基于物料清單的重要性，企業(yè)應(yīng)該加強對其的治理，但又由于BOM涉及的方面專門多，因此這種治理

38、應(yīng)該是考慮全面的一個體系。在那個體系中，工藝過程是物料清單的治理功能涉及的內(nèi)容之一，而物料清單的正確性又會對采購庫存及生產(chǎn)出的半成品和成品庫存產(chǎn)生重大阻礙，企業(yè)物流的核心內(nèi)容確實是庫存治理。正是如此一條思路，將它們?nèi)呔o密地聯(lián)系在一起，而這種聯(lián)系最顯著且重要的表征確實是有關(guān)設(shè)計和工藝變更的治理。BOM的類型在談到設(shè)計和工藝變更的治理時，就不得不先提到BOM的兩種類型：工程BOM所謂工程BOM，確實是以產(chǎn)品設(shè)計的參數(shù)為依據(jù)的BOM，它為制定采購的物料規(guī)格和質(zhì)量標準提供數(shù)據(jù)，是采購治理中重要的數(shù)據(jù)資源之一。生產(chǎn)BOM所謂生產(chǎn)BOM，確實是應(yīng)用到實際生產(chǎn)領(lǐng)域的BOM，它對具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)起指導作用。設(shè)

39、計和工藝變更對兩種BOM的阻礙在制造企業(yè)中，設(shè)計變更和工藝變更是會經(jīng)常發(fā)生的。由于客戶的的需要，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中撤掉某個零部件或者調(diào)整了某個零部件的局部參數(shù)，如此就形成了設(shè)計變更；而一旦設(shè)計發(fā)生變更，由于新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要用新的工藝方法來進行生產(chǎn)，因此勢必就會形成工藝上的變更。原有物料形成庫存或者被廢棄發(fā)生設(shè)計和工藝變更后，按照原有產(chǎn)品設(shè)計和工藝要求采購進來的或差不多進入生產(chǎn)程序的物料隨即會作廢，形成相應(yīng)的庫存；原有的物料清單也會失去意義。應(yīng)該幸免工程失效的BOM對生產(chǎn)BOM產(chǎn)生即時的阻礙為了幸免以上狀況出現(xiàn)，應(yīng)該對設(shè)計和工藝的變更進行必要的評估，看看新變更所阻礙到的原有物料是否還有其他用途，假如有

40、，則能夠?qū)⒑行碌墓こ藼OM中的變更在生產(chǎn)BOM中生效；假如沒有，則還能夠選擇按照原有設(shè)計接著生產(chǎn)，直到將所阻礙到的物料消耗殆盡，再將工程BOM中的變更納入到生產(chǎn)BOM中。簡而言之，企業(yè)應(yīng)該建立完善的治理體系保證工程BOM只有通過適當?shù)某绦?，才能生成為生產(chǎn)BOM。如此，工程BOM失效才可不能立即阻礙生產(chǎn)BOM的有效性，直到其所對應(yīng)的物料退出生產(chǎn)系統(tǒng)為止。在以上分析的基礎(chǔ)上，物料清單、工藝過程以及企業(yè)物流間的相互關(guān)系還能夠通過圖41圖4-3所展示的例子來體現(xiàn)。圖4-1產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹和工藝過程舉例示意圖圖4-2工藝過程和物流的關(guān)系示意圖圖4-3物控點和工藝點示意圖（二）物料清單治理中出現(xiàn)問題的緣故在闡

41、述了上述有關(guān)物料清單的內(nèi)容之后，其重要性差不多特不明顯了，然而在制造企業(yè)的實際操作中，有關(guān)物料清單的治理和維護依舊存在著一系列問題。分析其根源，要緊能夠歸結(jié)為兩個方面。1.技術(shù)層面的緣故那個層次的緣故表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部物料治理或者物流治理人員關(guān)于BOM的結(jié)構(gòu)理解不深，在具體操作的時候，會在BOM的內(nèi)容和要求等方面產(chǎn)生失誤。這種緣故而導致的BOM問題是比較表層的，能夠通過系統(tǒng)的培訓來予以規(guī)范和解決。2.治理層面的緣故相比之下，關(guān)于BOM治理問題而言，更為重要和深刻的緣故在于企業(yè)內(nèi)部缺乏專門的BOM治理體制。以BOM中的編碼治理為例，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置專門且唯一的部門來編制物料序號，其他部門只能申請那個編號

42、而無權(quán)擅自確立其有效性；另外，關(guān)于編碼字段的增減也必須設(shè)立相應(yīng)的治理程序，如此才能幸免可能導致的混亂。物料治理在做了若干的鋪墊之后，下面進入到企業(yè)物料治理的實質(zhì)內(nèi)容。（一）物料需求打算物料需求打算（MRP）是在企業(yè)生產(chǎn)和庫存領(lǐng)域沿用已久的一種理論和技術(shù)，假如講物料清單是企業(yè)物料治理和規(guī)劃的源頭，那么MRP確實是物料治理的核心和要緊內(nèi)容。1.定義MRP觀念MRP作為一種觀念，是由經(jīng)濟批量(EOQ)進展而來，其中引入相關(guān)需求、獨立需求和時刻分段的概念將傳統(tǒng)的、分散的、靜態(tài)的庫存治理變?yōu)楦黜椖块g具有緊密聯(lián)系的、動態(tài)的庫存治理系統(tǒng)。它追求的境地是，在生產(chǎn)過程的各個時期，在需求的時刻提供需要數(shù)量的物料。

43、MRP技術(shù)方法MRP作為一種技術(shù)式方法，包括MRP和MRP。MRP是MRP的擴展，它將市場信息、財務(wù)信息、工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)和庫存信息有效地集成，以便更好發(fā)揮其作為信息系統(tǒng)的功能。MRP的差不多思想MRP的差不多思想是，依照反應(yīng)預(yù)測需求和顧客訂單信息的主生產(chǎn)打算(MPS)，以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(物料清單)信息、庫存記錄信息，按照各過程的預(yù)定提早期(lead time)由交貨期向前倒排，從而得到詳細的訂貨指令發(fā)送的時刻排程表，用于生產(chǎn)車間的生產(chǎn)和采購操縱。【自檢4-1】當物料需求打算（MRP）系統(tǒng)從它的輸出模塊取得反饋信息之后，該系統(tǒng)就叫做“閉環(huán)（Closed-loop）MRP”。所謂閉環(huán)意味著問題和輸出數(shù)

44、據(jù)將反饋到系統(tǒng)并進行驗證，必要時進行修改。這種反饋使打算在任何時候都能夠保持正確。請您依照本講的內(nèi)容以及您個人的實際工作經(jīng)驗，嘗試用直觀的形式闡述閉環(huán)MRP系統(tǒng)的反饋流程。 HYPERLINK http:/21/kcjy/F16/html/da4-1.htm 見參考答案4-12.物料需求的分類20世紀60年代，IBM公司提出了把對物料的需求分為獨立需求與相關(guān)需求的概念。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中物料的需求量是相關(guān)的。獨立需求所謂的獨立需求是指任一物料之間的需求是互不相關(guān)的，如公司的產(chǎn)成品和生產(chǎn)過程中的輔料；這種需求與供應(yīng)鏈中上下游的關(guān)系緊密聯(lián)系，在客戶或下游生產(chǎn)商方面受市場的阻礙，同時它永久是模糊的，需要通過

45、預(yù)測來對其進行把握。相關(guān)需求所謂的相關(guān)需求是指任一物料的需求是對其他物料需求的直接結(jié)果，受上游物料需求的阻礙，例如汽車的輪胎相關(guān)于汽車而言是相關(guān)需求。兩種需求之間的關(guān)系這兩種需求在制造企業(yè)中通常差不多上同時存在的，獨立需求通過與物料清單的關(guān)聯(lián)性引導出了相關(guān)需求，一旦獨立需求被確定，相關(guān)需求隨即也能夠被確定。獨立需求與MRP是緊密聯(lián)系的，依據(jù)獨立需求對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行分解就能夠得到物料清單；而相關(guān)需求又是由獨立需求所引導的，因此，相關(guān)需求是MRP的治理對象。應(yīng)用MRP能夠解決模糊需求的不確定性問題，它作為一個規(guī)劃工具對任何企業(yè)差不多上專門適用的；然而，應(yīng)用MRP進行規(guī)劃的結(jié)果不應(yīng)該趕忙被轉(zhuǎn)化為執(zhí)行打

46、算，而是用來規(guī)劃企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈的供應(yīng)能力。（二）物料操縱為了幸免需求不確定性對企業(yè)生產(chǎn)運作所造成的負面阻礙，有必要對物料實施操縱。1.約束理論應(yīng)用于物料操縱TOC(theory of constraints)即約束理論，是由以色列生產(chǎn)與庫存治理學者Dr.Eliyahu Goldratt提出的一種生產(chǎn)治理哲理。TOC的差不多原理約束理論認為系統(tǒng)的產(chǎn)出是由其約束確定的。它認為一個企業(yè)的最高目標是制造利潤，為此它重新定義了衡量生產(chǎn)系統(tǒng)效能的三個指標:產(chǎn)出(throughput)，被定義為通過銷售而獲得利潤的速率;庫存(inventory)，被定義為企業(yè)為銷售目的而投入的資金;生產(chǎn)成本(operat

47、ing expense)，被定義為企業(yè)為將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的消耗。它追求的是:通過不斷地認識、利用和消除約束，使得產(chǎn)出最大化同時減少庫存和生產(chǎn)成本。在物料操縱中應(yīng)用的實際意義由上可知，約束理論是研究運作流程中所出現(xiàn)的瓶頸現(xiàn)象。由于企業(yè)中物料的屬性是有區(qū)不的（在BOM中也有體現(xiàn)），特不存在一些所謂的“瓶頸物料”，即物料需求度高然而供應(yīng)能力卻專門低的物料（參見第二講）；因此，約束理論能夠用于物料對生產(chǎn)運作阻礙的分析。具體做法將約束理論應(yīng)用于企業(yè)的物料操縱，首先就應(yīng)該對物料的屬性進行梳理，將可能對會給企業(yè)生產(chǎn)帶來巨大問題和隱患的物料篩選出來，并對事實上施專項治理；然后，依照其產(chǎn)生的緣故，關(guān)于可能成為“

48、瓶頸”的物料要制定合適的庫存策略。瓶頸物料產(chǎn)生的緣故在于以上提到的供應(yīng)能力，具體可能有以下的表現(xiàn)：企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)工藝不成熟，上下游之間的生產(chǎn)存在缺口；物料需求批量小，外部供應(yīng)商不情愿接收訂單；社會關(guān)于這種物料的供給量有限，假如事先缺乏規(guī)劃，就無法實現(xiàn)及時采購。第六講物料操縱的要點2.物料操縱的要點對以上內(nèi)容進行歸納，能夠得到企業(yè)物料操縱的要點在于以下三個方面：對物料操縱形成沖擊的物料；工藝過程中的物流操縱環(huán)節(jié)；柏拉圖原理。在那個地點需要特不強調(diào)的是有關(guān)柏拉圖原理的內(nèi)容。所謂柏拉圖原理，在企業(yè)物料需求治理和庫存操縱中確實是指可能造成問題的物料所占比例通?？刹荒芴?，一般可不能超過20。在這種原理的

49、指導下，利用柏拉圖統(tǒng)計（詳見圖44）的結(jié)果能夠展開對不同屬性物料的分類治理。圖4-4物控要素柏拉圖統(tǒng)計示意圖3.物料操縱的難點及其緣故在以上的基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)該通過科學的分析方法來查找形成物料治理及庫存問題的緣故，如此才能幸免“只見樹木，不見森林”的盲目狀況，如圖45所示。圖4-5形成物料治理難點的緣故分析示意圖4.基于不同操縱重點的物控分類在前邊的內(nèi)容中差不多提到，有兩個時刻會形成所謂的提早期：采購周期和生產(chǎn)周期。以這兩個周期為操縱對象，企業(yè)的物料操縱能夠分為以下幾種：以加工過程（提早期）為特征的物控這指的是制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部加工過程，以能力平衡和操縱提早期為特征的物料需求治理。對應(yīng)于這種物控模

50、式，準時化（JIT）看板生產(chǎn)是要緊的庫存操縱技術(shù)。因為JIT模式能夠最有效地操縱內(nèi)部的在制品和半成品，通過設(shè)計所謂的“拉動系統(tǒng)”，保證了生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的庫存始終處于平衡的最低限度狀態(tài)。但這種模式，需要有專門強的供應(yīng)商來提供足夠的供應(yīng)能力保障，否則是無法運轉(zhuǎn)起來的。以操縱采購周期為特征的物控這指的是制造業(yè)企業(yè)采購原材料，零配件等以操縱采購周期和采購數(shù)量為特征的物料操縱。在這種物控模式下，供應(yīng)鏈效率和物料需求的模式將決定庫存操縱所采取的技術(shù)，而MRP和JIT的結(jié)合則是比較理想的模式。第七講物料清單（BOM）物料清單的含義物料清單（Bill of materials，BOM）是企業(yè)物料治理中的一個

51、重要文件，它不僅列出了制造最終產(chǎn)品所需的原材料、零件和組件，還列出了產(chǎn)品生產(chǎn)的順序。物料清單的具體要求如下：物料清單上的每一種物料有唯一的編碼，即物料號；物料清單中的零件、部件的層次關(guān)系要反映生產(chǎn)的工藝裝配過程，包括材料的消耗定額（標準用量、工藝用量和非工藝用量）和不同的工藝狀態(tài)；物料清單應(yīng)包括包裝材料、標簽和講明書等項，一些專門工具也應(yīng)該包括在物料清單里；物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關(guān)系按照產(chǎn)品與組件、組件與零件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過程決定，分為父項和子項。物料清單的重要性之因此將物料清單視為企業(yè)物料治理和規(guī)劃的源頭，是因為它所包含和體現(xiàn)的是制造企業(yè)進行生產(chǎn)運營

52、最差不多的內(nèi)容，具體分析其重要性能夠體現(xiàn)在：物料清單是MRP系統(tǒng)的三個要緊輸入之一，其他兩個是主生產(chǎn)打算和庫存記錄文件，它的正確性關(guān)于企業(yè)各類物料的采購有著直接阻礙，一旦出現(xiàn)問題就會導致原材料的積壓；物料清單的錯誤還會導致生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，進而使半成品和在制品的報廢率提高；真正的物料清單還包括了生產(chǎn)過程中所要使用到的一系列輔料，如工裝、夾具及其他的簡單工具，這些工具必須清晰地排列出來，即便它們只用于某一個工段之中；物料清單中需要對物料進行編碼，假如編碼無法確實地保證唯一性，就極有可能造成生產(chǎn)過程的混亂。（二）物料清單的具體內(nèi)容和功能1.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹從以上的內(nèi)容差不多明白，物料清單必須包括同時提供

53、原材料、零件和組件等產(chǎn)品構(gòu)成信息，而這些信息是從最終產(chǎn)品開始逐步分解來得到的，那個分解的過程就形成了一個樹狀結(jié)構(gòu)。因此，物料清單又能夠稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，如圖34所示。圖3-4以時刻為坐標的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹示意圖【圖解】產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，各種物料不是同時需要的，各種物料在不同的加工時期使用，有的先用有的后用，這確實是物料在產(chǎn)品中的層次，依照那個層次形成了時刻坐標上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。那個圖不僅反映了最終產(chǎn)品的構(gòu)成，還從制造周期和工藝路線兩個方面反映了制造最終產(chǎn)品的順序及所占用的時刻。所謂的工藝路線，確實是原材料、零件和組件加工成為最終成品的過程，是最終產(chǎn)品分解為原材料、零件和組件的逆過程?！拔锪显跁r刻坐標上的產(chǎn)

54、品結(jié)構(gòu)”概念是任何制造廠家（不論是否上MRP系統(tǒng)）都必須樹立的。用這種概念來治理生產(chǎn)，即使沒有信息系統(tǒng)，也能夠減少許多不必要的差錯和混亂。假如將MRP以及JIT的模式納入到那個圖中的話，就能夠更加清晰地看到它們二者的區(qū)不： 在MRP模式下，在圖中的工藝路線上會不斷地形成庫存，然后再流向下一道工序，也確實是講依照物料清單來加工庫存； 在JIT模式下，當某一個工藝過程開始的時候，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的供應(yīng)商（不管是內(nèi)部的依舊外部的）才會提供所需要的零部件或者原材料，如此就可不能存在庫存。與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹緊密聯(lián)系的還有另外一個重要的時刻概念，即各種原材料、零件和組件的加工周期，我們稱之為“提早期”。值得一提的是

55、，依照生產(chǎn)方式選擇的不同，提早期有兩個含義：假如選擇企業(yè)自己內(nèi)部生產(chǎn)，提早期確實是指的是具體物料的生產(chǎn)周期；而假如選擇外包生產(chǎn)的話，則提早期指的是采購具體物料的采購周期。提早期與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的關(guān)系如圖35所示。圖3-5產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹和提早期示意圖【圖解】從那個圖中能夠發(fā)覺，形成庫存的關(guān)鍵點就在于具體物料的提早期結(jié)束和投入下一道工序進行生產(chǎn)之間，假如二者銜接得特不緊密，就會得到最為理想的狀況沒有庫存。因此，操縱好提早期及需求量，就操縱好了庫存。2.物料清單的功能通過總結(jié)以上有關(guān)物料清單的內(nèi)容，能夠發(fā)覺其作用和功能涉及到企業(yè)內(nèi)部的專門多環(huán)節(jié)，如圖36所示。圖3-6物料清單的功能示意圖從以上這些涉及的方面

56、延伸出來，物料清單具有兩個最要緊的治理功能，如圖37所示。圖3-7物料清單的治理功能示意圖第八講物料需求治理（上）在課程的一開始，就提到了需求是模糊的，具有不確定性的特點。為了應(yīng)對需求的那個特征，企業(yè)需要使用一些工具和方法來將需求的數(shù)量降到一個能夠操縱的范圍之內(nèi)。關(guān)于企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，或者更具體的業(yè)務(wù)需求治理而言，這方面的工作能夠歸結(jié)為客戶需求治理。（一）客戶需求治理的內(nèi)容客戶需求治理是協(xié)調(diào)、操縱各種需求的來源，從而有效地規(guī)劃和操縱整個企業(yè)物流系統(tǒng)的治理過程，其核心內(nèi)容確實是對需求進行預(yù)測。1.需求預(yù)測的重要性企業(yè)對需求的預(yù)測實際上確實是基于以往數(shù)據(jù)的一個整理和統(tǒng)計的過程，具體到企業(yè)物料治理的方

57、面，它能夠回答企業(yè)在今后某一個時段內(nèi)，所需要的物料品種和這些物料所要達到的庫存水平。盡管就目前而言，還沒有特不完美的數(shù)學工具能夠得到十分精確的預(yù)測結(jié)果，然而需求預(yù)測工作依舊對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動具有一定的參考價值，其重要性體現(xiàn)在：需求的發(fā)生是一個連續(xù)的過程，因此客觀上具有可預(yù)測性，企業(yè)對需求進行預(yù)測的依據(jù)就在于其差不多的規(guī)律；需求是企業(yè)制定長期生產(chǎn)打算的基礎(chǔ)，生產(chǎn)部門利用預(yù)測的結(jié)果可制定周期性決策，例如工藝選擇、生產(chǎn)能力打算/設(shè)施布局等，同時預(yù)測還能夠用于生產(chǎn)打算、調(diào)度和庫存等連續(xù)性決策活動；關(guān)于金融和會計等職能性領(lǐng)域，預(yù)測可為制定預(yù)算和操縱成本提供依據(jù)；營銷部門也能夠依靠需求預(yù)測的數(shù)據(jù)來進行新

58、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、補充銷售人員并作出其他關(guān)鍵決策。2.需求預(yù)測的要點企業(yè)進行需求預(yù)測，首先需要明確：預(yù)測的內(nèi)容是以后打算時段內(nèi)的總需求量，那個定義中間有以下兩個要點?？傂枨罅磕莻€地點所指的總需求量，實際上確實是企業(yè)的獨立需求。在前邊的內(nèi)容中，差不多提到只有確定了獨立需求，才有可能確定相關(guān)需求。對總需求量進行預(yù)測的關(guān)鍵在于把握其規(guī)律性的變化趨勢，而這種規(guī)律來源于通過企業(yè)的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)或客戶群所收集到的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)反映了企業(yè)客戶的采購模型。而關(guān)于客戶的采購模型，企業(yè)需要掌握其中的三個內(nèi)容：采購對象、采購數(shù)量及采購周期。例如，二八原則確實是這些規(guī)律中最典型的一個，即企業(yè)80的業(yè)務(wù)量來源于20的客戶。具體到

59、企業(yè)物料治理的環(huán)節(jié)，有兩個至關(guān)重要的數(shù)據(jù)：客戶訂單客戶訂單能夠特不直接地反映出市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求，從而決定企業(yè)對所需物料的需求。庫存庫存可分為成品、半成品以及原材料等，這些數(shù)據(jù)的變動能夠反映出市場需求的變化情況。關(guān)于以產(chǎn)定銷的企業(yè)而言，成品則最能直接地體現(xiàn)出需求的變化情況。時段所謂時段是指進行預(yù)測的時刻跨度。一般情況下，平均預(yù)測時段的改變會在專門大程度上阻礙預(yù)測的結(jié)果：平均預(yù)測時段越短，則預(yù)測結(jié)果的波動性越大，能夠在較大程度上反映真實的需求變化情況，關(guān)于需求不確定的產(chǎn)品通常而言預(yù)測時段是越短越好；平均預(yù)測時段越長，則預(yù)測結(jié)果越趨于一條平滑的直線，表現(xiàn)出的是一種平均的趨勢。（二）需求預(yù)測的操作

60、1.預(yù)測與打算的相互關(guān)系預(yù)測與打算的層次和內(nèi)容是不同的，通常情況下，預(yù)測的結(jié)果是為打算制定提供依據(jù)的。二者的比較詳見表51所示表5-1預(yù)測和打算的相互關(guān)系列表打算層次預(yù)測內(nèi)容跨度評審周期預(yù)測層次參加者經(jīng)營規(guī)劃工廠擴建增加設(shè)備資金投入37年年按市場區(qū)域，單位為金額高層經(jīng)營人員生產(chǎn)規(guī)劃采購周期較長的物料庫存綜合打算勞動力和設(shè)備需求建立加工費率13年月按產(chǎn)品分類，單位為金額生產(chǎn)部經(jīng)理市場經(jīng)理工藝部門主管主生產(chǎn)打算主生產(chǎn)打算編制訂貨量參考采購打算能力打算和負荷水平318月周或月按物料進行預(yù)測，單位為產(chǎn)品單位主打算員庫存打算員來自生產(chǎn)，市場方面的人員2.預(yù)測的差不多原則企業(yè)進行預(yù)測需要把握以下差不多原則