便利店加盟與便利店管理-全家便利店“五力”分析

全家便利店五力分析五力分別是：供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。1．供應(yīng)商的討價還價能力2004年7月，全家（FamilyMart）正式進軍中國大陸市場，目前主要分布在上海、蘇州、廣州等地…全家（FamilyMart）的理念是與顧客、加盟商、廠商、公司、全體員工及社區(qū)百姓不斷創(chuàng)新突破、共同成長。為了讓全家（FamilyMart）成為顧客最想要親近的所在，全家以“服務(wù)力NO.1”自我要求，用認真、負責、誠懇的態(tài)度，讓自己成為顧客最想接近的人，提供讓顧客覺得有趣的事，提供顧客喜愛的商品和服務(wù)，并徹底貫徹S&Q,C,(Service,QualityandCleanliness)，讓每一家全家便利店都能使顧客感受到最滿足、親近及舒適的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。全家還提供多樣的服務(wù)來輔助消費。舉例來說，在日本的全家，首先，根據(jù)顧客忠誠項目，它免費提供積分卡，實行積分制提供優(yōu)惠項目。這個積分制不單單只使用全家便利商店，它和其他65個公司實習聯(lián)合積分制，是日本最大的聯(lián)合積分系統(tǒng)之一。有3400萬的消費者參與。09年的戰(zhàn)略是針對系統(tǒng)所記錄的消費信息，全家把目光投向了不經(jīng)常使用積分卡的消費群體，出臺了相應(yīng)的策略來吸引消費者光顧便利店。其次，全家是率先實行刷卡消費的便利店之一；再次，全家店內(nèi)提供多媒體終端機器，可以購買電子券和在線捐獻服務(wù)，該服務(wù)是全家最新的一項服務(wù)；另外，在大約8200家便利店中，有將近7000家提供店內(nèi)ATM取款機，方便顧客也同時吸引顧客光顧便利店；最后，顧客可以通過網(wǎng)上，電話，多媒體終端機器訂購商品，以避免商品缺貨的尷尬。為了能在當今快速發(fā)展的社會中保持它的競爭力，全家不斷推出新服務(wù)的服務(wù)消費者。所以全家在同類的商品上有很強的競爭能力，在顧客面前有一定的話語權(quán)，產(chǎn)品好，買的人多，價格就好商量了，全家就有了一定的定價權(quán)。2．購買者的討價還價能力購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。全家除了一般便利店提供的飲料，煙酒和報紙雜志，全家自主生產(chǎn)的主要產(chǎn)品集中在意大利面，快餐，甜點和冷飲。食品以及飲料占了大約64%的銷售額。對于一般的便利商店，顧客群大致是買飲料和香煙的人，但是對于全家，因為有這些冷藏食品的存在，又產(chǎn)生了另一批消費群體。尤其在日本，在經(jīng)融危機下，越來越多的人選擇帶便當去工作以及在家吃飯，因此，全家針對這些消費者提供了優(yōu)質(zhì)的便當以及適合在家食用的新鮮事物，比如說三文魚和烤牛排。另外，全家在冷藏食物方面的技術(shù)相對很有優(yōu)勢，不僅能是食物保持更久的時間，根據(jù)09年的年終報表，它還能提供多于同行2000個便利商店的冷藏便當食物。這些便當和新鮮事物深受消費者喜愛。同時，全家針對不同年齡層，價格以及區(qū)域性，實行了對應(yīng)的戰(zhàn)略。比如說，在最大的日本市場，老齡化現(xiàn)象，2010年的戰(zhàn)略是鎖定中年以及退休的消費群體，在一定價格區(qū)間內(nèi)，提供優(yōu)質(zhì)的商品，并且融入當?shù)氐目谖叮?4%的食物取材于當?shù)?。所以隨著對便當?shù)男枨笤龃螅M人群的增加，全家可以獲得更多的利潤。3．新進入者的威脅7-11在上海的經(jīng)營，標志著7-11背后最強大的三家零售資本也在10年時間里，先后實現(xiàn)廣東、北京、上海的軟著陸。這些資本有些還在埋頭付出、低調(diào)耕耘，他們的便利店在想方設(shè)法擠進大街小巷，中國便利店市場正進入歷史轉(zhuǎn)折階段[1]。2010年12月29日，由日本7-11和日本伊藤共同出資的總投資達6500萬美元的柒-拾壹（成都）有限公司營業(yè)執(zhí)照正式獲批，兩者出資分別占81%和19%。711便利店在成都的第一家店于2011年3月17日正式開門迎客。此后，7-11每個月將保持五六家的開店速度，全速進軍成都市場，預(yù)計未來5年內(nèi)在成都開設(shè)250家門店。潛在的行業(yè)新進入者是行業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會導致行業(yè)的獲利能力下降。所以這是全家的一個挑戰(zhàn)，也是一個機遇，風險與機遇并存。4．替代品的威脅兩個處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。超市對便利店是一個大的威脅，也是一個很好的替代品，相對來說，便利店的東西偏貴，而超市便宜一點。在日本的零售業(yè)中，從99年開始，零售額總量逐步下降，但是便利店零售額卻在穩(wěn)步增長，目前大約占到所有零售額的6.4%。其行業(yè)外的競爭對手有大型超市和百貨商店，大型超市的零售額一直維持在12萬億日元上下，便利店零售額今年達到8萬億日元，在08年首次超過百貨商店的零售額。全家采用跨國戰(zhàn)略計劃，最對不同的國家不同的消費群體的喜好，融入當?shù)氐奶厣?。全家的海外運作在跨國戰(zhàn)略下，采用建立合資企業(yè)的方式服務(wù)當?shù)氐氖袌?。全家會從第一家店起步，然后逐漸拓展市場，到最終采用合同制的特許經(jīng)營模式。全家合資企業(yè)提供店鋪管理服務(wù)，包括店鋪運作，數(shù)據(jù)共享，物流系統(tǒng)。針對不同的特許經(jīng)營者，采用不同的合同?？傊?，替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。全家的戰(zhàn)略計劃，可以有效地降低成本，加強競爭力。5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售後服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。在此之前，上海的便利店市場曾被行業(yè)認為已經(jīng)達到飽和。由聯(lián)華超市股份有限公司和農(nóng)工商超市股份有限公司經(jīng)營的快客、可的、好德牢牢地占據(jù)了上海市場前三的位置。但在知名便利店品牌相繼進入上海市場后，這個市場的潛力再次一步一步被挖掘。除了全家、7-11之外，日本便利店品牌羅森也是其中的佼佼者。自羅森和全家相繼進入上海便利店市場之后，已經(jīng)給這個行業(yè)帶來了新的氣象，7-11的大舉進入，雖在一兩年之內(nèi)還無法形成規(guī)模，但著名品牌參與競爭，或?qū)π袠I(yè)形成沖擊，并在未來改變上海便利店市場的現(xiàn)有格局。不過在同行業(yè)中，競爭很激烈：在日本，全家是既711和lawson之后的第三大連鎖便利店，占市場份額約18%，其中71135%，Lawson18.5%。三家總共占到72%。09年全家收購了原本排名第七的另一家連鎖便利店企業(yè)。在海外市場，711也是全家最大的競爭對手，擁有超過3萬家連鎖店。泰國是711全球第三大的市場，全家在