高級人力資源管理師績效管理培訓(xùn)

第五章績效管理主講人：李理（中國天津2008）M.TE-mail:lily1973@位居前10位的成功要素是使企業(yè)保持成長的關(guān)鍵研究表明企業(yè)實現(xiàn)高成長的十項關(guān)鍵要素中，有五項是與人力資源系統(tǒng)直接相關(guān)的戰(zhàn)略承諾能力位居前10位的成功要素可以考核的行動實施吸引人才銷售/市場戰(zhàn)略承諾新產(chǎn)品廣泛的主動行為保留人才成長計劃文化創(chuàng)新成長的基礎(chǔ)成長曲線資金培訓(xùn)技術(shù)外包不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就會出現(xiàn)不公、不平，導(dǎo)致不滿，損害士氣和效率。所以，有作為的經(jīng)營者都會采用人事考核制度，努力對職工的能力和業(yè)績作出客觀而公正的評價?！上滦抑嗣詸?quán)然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

---孟子目錄績效管理基礎(chǔ)績效管理的系統(tǒng)設(shè)計績效管理的實施360度反饋評價績效評估的誤差及改進為什么需要績效管理?—整體考慮效率質(zhì)量速度改善發(fā)展公平外部內(nèi)部個人平衡。人力資源管理的四大機制—制度層面牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力組織的文化與價值觀體系、職位說明書與任職資格標準、KPI指標體系、培訓(xùn)開發(fā)體系（1）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度)

（1）以KPI指標體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則薪酬體系設(shè)計、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、績效結(jié)果的兌現(xiàn)。為什么建立和推廣績效管理體系？---管理層面?zhèn)鬟f壓力、聚焦集團目標。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。強化責任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務(wù)?？茖W(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進績效，促進員工發(fā)展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。最為根本的目的在于不斷提升組織績效。

什么是績效管理——績效管理工作流程圖組織目標分解績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論。時間：績效期間結(jié)束時績效管理循環(huán)評估結(jié)果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn)績效考評==績效管理

？環(huán)節(jié)全過程判斷與評估績效提升月、季、半年、全年管理無止境事后的評估事先溝通與承諾傳統(tǒng)的績效評估往往得不到員工的真正關(guān)注而缺乏成效員工并不真正關(guān)注缺乏清晰的目標導(dǎo)向缺乏工作過程的有效支持缺乏目標體系目標定義模糊缺乏行動計劃輔導(dǎo)監(jiān)督不力缺乏制度化的評估反饋評估手段僵化獎懲承兌不足消滅三糊主義考核標準模糊考核人員迷糊考核結(jié)果懸乎績效方程式—考核什么?P＝f（s、o、m、e）

式中，P（performance）績效，s（skill）技能，o（occasion）機會，m（motivation）激勵，e（environment）環(huán)境，f為函數(shù)。業(yè)績能力素質(zhì)態(tài)度行為德、勤基礎(chǔ)業(yè)績(KPI)態(tài)度業(yè)績能力業(yè)績?nèi)蝿?wù)績效周邊績效管理績效管理能力其他能力專業(yè)知識責任心積極主動性紀律性協(xié)作性結(jié)果性標效行為性標效特征性標效關(guān)鍵績效指標法Keyperformanceindicators結(jié)果/產(chǎn)出素質(zhì)/潛能行為/過程績效管理的三位一體模型：

個人資質(zhì)—團隊素質(zhì)—組織績效

（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團隊合作）公眾美譽度；客戶滿意程度；實際貢獻率

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量部門效率；部門業(yè)績投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出潛在績效

行為績效結(jié)果績效個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效績效管理工作流程圖-----如何操作?組織目標分解績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論。時間：績效期間結(jié)束時績效管理循環(huán)評估結(jié)果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn)1、設(shè)計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。2、在本部門認真執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。3、宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。4、督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)實施績效管理的人員。5、收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進方案和措施。6、根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。

人力資源管理部門的管理責任目錄績效管理基礎(chǔ)績效管理的系統(tǒng)設(shè)計績效管理的實施360度反饋評價績效評估的誤差及改進第一節(jié)績效管理的系統(tǒng)設(shè)計制度設(shè)計程序設(shè)計一、制定績效管理制度的基本原則二、制定績效管理制度的基本內(nèi)容三、制定績效管理制度的基本要求公開與開放的原則

（1）

制定出客觀的績效管理標準。（2）

績效管理活動的公開化（3）

引入自我主體及自我申報機制（4）分階段引入績效管理的評價標準和規(guī)則

制定績效管理制度的基本原則之一反饋與修改的原則

在績效考評之后，進行面談討論，把結(jié)果反饋給被考核者，同時聽取被考核者的意見及自我評價情況，存在問題不要緊，應(yīng)給予修改，達到互相信賴的關(guān)系定期化原則與制度化原則

進行有效的績效管理，必須建立相應(yīng)的考核制度體系。只有建立了合理的、相對穩(wěn)定的制度，有了操作的依據(jù)，才可能使績效管理持續(xù)完整地開展下去，做到定期化、制度化?？煽啃耘c正確性原則

可靠性又稱信度，是指某項測量的一致性和穩(wěn)定性。它強調(diào)不同評價者之間對同一個人或一組人評價的結(jié)果應(yīng)該大體一致。

正確性又稱效度，是指某項測量有效地反應(yīng)其所測量內(nèi)容的程度?？冃Ч芾淼男Ф仁侵缚冃Ч芾矸椒ǎ瑴y量員工的能力與績效內(nèi)容的準確性程度?？尚行耘c實用性的原則可行性是指任何一個績效管理方案所需時間、人力、物力、財力，要能夠被使用者及其實施的客觀環(huán)境和條件所允許。1.限制因素分析：任何一項績效管理活動都是在一定條件下進行的，必須研究該考評方案所擁有的資源、技術(shù)以及其他條件。2、目標與效益分析：全面分析和確定績效管理所要實現(xiàn)的目標，全面評價績效管理方案對人力資源管理所能帶來的直接和間接效益。1.績效管理考評的工具和方法，應(yīng)適應(yīng)不同績效管理的目的和要求，要根據(jù)績效管理目的設(shè)計測評工具2.所設(shè)計的績效管理考評方案，應(yīng)適應(yīng)企業(yè)的不同部門和崗位的人員素質(zhì)的特點和要求?？冃Ч芾碇贫纫话銘?yīng)由

總則、主文、附則等章節(jié)組成。績效管理制度的基本內(nèi)容第一節(jié)績效管理的系統(tǒng)設(shè)計制度設(shè)計程序設(shè)計績效管理的程序設(shè)計準備階段實施階段考評階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段對績效管理系統(tǒng)全面診斷主管履行的職責準確性、公正性結(jié)果反饋表格再檢驗方法再審核搜集資料溝通與管理參與者、方法指標體系、運行要求管理能力開發(fā)職業(yè)技能開發(fā)績效管理系統(tǒng)開發(fā)組織績效開發(fā)績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控目錄績效管理基礎(chǔ)績效管理的系統(tǒng)設(shè)計績效管理的實施P94360度反饋評價績效評估的誤差及改進概況介紹——績效管理工作流程圖組織目標分解績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論。時間：績效期間結(jié)束時績效管理循環(huán)評估結(jié)果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn)企業(yè)績效管理目標系統(tǒng)的設(shè)計1、設(shè)計的原則【】與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)（來源于、服務(wù)于戰(zhàn)略）

【】形成整合的系統(tǒng)（企業(yè)、部門、個人目標整合）【】體現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵點（KPI-20/80）目標設(shè)計P95二一部門一部門二部門三流程組織的績效考核市場產(chǎn)品服務(wù)公司戰(zhàn)略目標部門績效考核流程績效考核個人績效評估績效管理原則的圖示平衡積分法關(guān)鍵績效指標法資質(zhì)模型法管理結(jié)構(gòu)的重要性3、企業(yè)績效管理目標設(shè)計的方法P95-97平衡記分卡（BalancedScoreCard）關(guān)鍵績效指標法（KeyPerformanceIndication）成本業(yè)績評價時期（19世紀初－20世紀初）簡單成本業(yè)績評價階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段組織業(yè)績評價指標體系的演進：財務(wù)業(yè)績評價時期（約20世紀初－20世紀90年代）以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以財務(wù)指標為主的業(yè)績評價階段組織業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響組織戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標日益顯得重要。綜合平衡記分卡啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是組織經(jīng)營業(yè)績評價及其指標體系發(fā)生變化的重要原因。平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標和非財務(wù)指標結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的據(jù)Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法財務(wù)客戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)和發(fā)展建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強溝通，滿足他們特定的需求以具有競爭能力的價格及時為客戶提供支持老客戶保留，新客戶增加客戶滿意度收入增長平衡記分卡對組織戰(zhàn)略的形象詮釋根基樹干樹葉果實平衡計分卡的組成部分一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設(shè)定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：學(xué)習(xí)發(fā)展類指標例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類指標例如：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質(zhì)量返工率平衡計分卡的特點平衡計分卡具備“平衡”的特點即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時效性短期目標和長期目標之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)平衡計分卡－財務(wù)類指標設(shè)定財務(wù)類指標即從財務(wù)角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達到投資者設(shè)定的財務(wù)要求。對于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是使股東獲得財務(wù)回報，由此財務(wù)類指標是投資者重點關(guān)注的公司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標。財務(wù)類指標具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標對財務(wù)績效的要求也是平衡計分卡其他方面指標合力到達的最終結(jié)果請注意：平衡計分卡其他方面指標和目標都須對一個或多個財務(wù)指標中產(chǎn)生作用平衡計分卡－客戶類指標設(shè)定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求?？蛻纛愔笜撕拓攧?wù)類指標同樣具有優(yōu)點或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類”指標平衡計分卡－內(nèi)部營運類指標設(shè)定內(nèi)部營運類指標即從內(nèi)部營運角度思考：我們必須從哪些方面進行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標和財務(wù)類指標的實現(xiàn)其衡量的是為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同部門或職位職責，體現(xiàn)其直接工作效果的指標內(nèi)部營運類指標根據(jù)公司當年總體績效計劃和各分公司和部門的具體職責和工作流程來確定設(shè)定內(nèi)部營運類指標的前提是找出對企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶類或財務(wù)類指標的實現(xiàn)請注意，運用平衡計分卡設(shè)定內(nèi)部營運類指標時不僅僅著眼于目前的職責和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程平衡計分卡－學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力即學(xué)習(xí)的能力。主要目標即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。衡量企業(yè)是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。通過設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時能夠指點企業(yè)如何實現(xiàn)未來的成功學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標和內(nèi)部營運類指標一樣，對企業(yè)未來的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先”指標學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標通常從三個角度考察企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展能力：員工、信息系統(tǒng)和組織組織信息系統(tǒng)員工企業(yè)文化貫穿于工作流程的始終使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來包括了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，使公司能在了解財務(wù)結(jié)果的同時，又能對自己在增強未來發(fā)展能力方面取得的進展進行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵績效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通經(jīng)營重點及其衡量一目了然建立平衡計分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素一：公司的戰(zhàn)略目標清晰明了，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T、工作組乃至個人公司戰(zhàn)略目標部門發(fā)展目標工作小組工作目標個人績效目標自上而下分解自下而上實現(xiàn)成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素二：公司內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面預(yù)算管理體系內(nèi)部信息平臺的建立清晰的崗位權(quán)責劃分標準的業(yè)務(wù)流程規(guī)范與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃運作計劃預(yù)算全面預(yù)算管理執(zhí)行績效考核管理行動方案反饋修正預(yù)算管理和績效管理的關(guān)系成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：公司管理層充分的重視管理層充分的重視表現(xiàn)在對戰(zhàn)略的清晰界定，在過程中的積極參與和大力支持合理的授權(quán)績效管理小組應(yīng)該被賦予足夠的資源和權(quán)力，以使信息收集準確，實施工作順利進行并按時完成有效溝通加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育?？衫酶鞣N不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各級管理人員知曉公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標；經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略平衡計分卡樣張樣張客戶員工滿意率員工勞動爭議率企業(yè)勞動爭議勝訴率員工流失率內(nèi)部業(yè)務(wù)人力資源管理評估

招聘和甄選質(zhì)量主要政策和程序頒布率人員比例創(chuàng)新與學(xué)習(xí)培訓(xùn)和發(fā)展評估培訓(xùn)費占工資總額比例年人均培訓(xùn)小時經(jīng)理以上人員內(nèi)部提升比例財務(wù)人均銷售收入人均利潤全員勞動生產(chǎn)率工業(yè)經(jīng)濟效益綜合指數(shù)單位工資創(chuàng)造的工業(yè)增加值

測評指標選取人力資源管理結(jié)果測評模型建立測評模型建立3、企業(yè)績效管理目標設(shè)計的方法P95-97平衡記分卡（BalancedScoreCard）關(guān)鍵績效指標法（KeyPerformanceIndication）KPI績效指標設(shè)計原則KPI指標含義KPI法符合管理原理--“二八法則”。在一個價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。關(guān)于KPI指標體系的思考過程：1、組織管理工作和其他各項工作做的好壞、績效（業(yè)績和效率）如何怎么衡量？2、關(guān)鍵績效指標（KPI）怎么來的？找到衡量的標準！其實這種衡量的標準就是“指標”，其中比較關(guān)鍵和重要的就是“KPI指標”！找到這種衡量標準是績效管理的基礎(chǔ)。組織想干什么？怎么樣才能干好？干好的標準是什么？KPI組織日常主要需要做什么？做好的標準是什么？KPI組織哪些工作做得不好？怎樣做好？做好的標準是什么？KPI3、KPI指標體系作用是什么？為整個績效管理過程提供支持，是整個績效管理體系的核心和基礎(chǔ)。同時，KPI指標體系可以幫助組織分解戰(zhàn)略目標，KPI指標對于工作也會起到重要的導(dǎo)向作用。戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標、CSF和KPI（針對部門）KPI指標的開發(fā)關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標（KPI）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。平衡記分卡的應(yīng)用：

KPI指標體系與組織戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標與規(guī)劃什么是組織目標？與上級的要求相比較（財務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素（CSF）？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評價指標（KPI）？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標總目標部門目標關(guān)鍵成功領(lǐng)域KRA部門任務(wù)正確的事正確衡量關(guān)鍵區(qū)域KeyResultArea加強客戶管理力度關(guān)鍵指標Key

Performance

Indicators按時交付率目標Target95%KRA與KPI2.內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析（KRA/CSF)關(guān)鍵業(yè)績指標KPI的確定目標設(shè)計的思路4.1提高整體勞動生產(chǎn)率4.2持續(xù)提高員工技能水平4.3創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè) 文化4.4提高員工滿意度4.5提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用 水平3.1提高技術(shù)創(chuàng)新水平3.2提高對市場的洞察力，以市場引導(dǎo)銷售3.3提高供應(yīng)鏈管理水平3.4提高客戶關(guān)系管理水平3.5建立并持續(xù)改善紫光流程和制度3.6提高職能管理水平2.1提高市場份額2.2提高經(jīng)銷商滿意度2.3提高最終客戶滿意度2.4建立良好的企業(yè)和品牌形象2.5提高市場盈利1.1提高企業(yè)盈利水平1.2提高資產(chǎn)利用率1.3控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)“…成為國內(nèi)贏利性最好的IT業(yè)上市公司”從企業(yè)策略目標引伸而來的關(guān)鍵成功因素財務(wù)客戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)與成長1234發(fā)展戰(zhàn)略要求企業(yè)具備下列各個領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素“…成為國內(nèi)贏利性最好的IT業(yè)上市公司”提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高供應(yīng)鏈管理水平提高客戶關(guān)系管理水平建立并持續(xù)改善紫光流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5這些關(guān)鍵成功因素之間存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進，以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略提高凈資產(chǎn)回報率關(guān)鍵成功因素凈資產(chǎn)回報率關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動比率資產(chǎn)負債率關(guān)鍵成功因素增加銷售收入降低各項成本費用，提高凈利潤1.11.21.31.1.11.1.21當期銷售收入關(guān)鍵績效指標主要負責部門核心指標一般指標并根據(jù)這些不同層面的關(guān)鍵成功因素，選擇與之相適應(yīng)的關(guān)鍵績效指標（財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系圖）公司、銷售部門財務(wù)部門財務(wù)部門公司、財務(wù)部門財務(wù)部現(xiàn)金利息償還能力提高投資收益率加速運營資本周轉(zhuǎn)率1.2.11.2.2投資收益率加速長期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.2.3運營資本周轉(zhuǎn)天數(shù)長期凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財務(wù)部財務(wù)部外部導(dǎo)向法——標桿基準法指標XA公司B公司C公司基準公司本公司差異標桿基準法示例員工業(yè)績能力素質(zhì)態(tài)度行為績效管理目標的設(shè)計績效管理目標的設(shè)計輸入行為目標結(jié)果目標自上而下達成一致工作目標與發(fā)展目標及時反饋SMART原則績效管理目標的設(shè)計——結(jié)果目標組織目標部門目標科室目標班組目標個人目標自上而下達成一致自上而下達成一致自下而上得到實施經(jīng)營計劃和績效目標組織績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標組織戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映各組織和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關(guān)鍵績效指標的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由組織或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務(wù)的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進KPI指標績效指標組織績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標工作目標與發(fā)展目標常規(guī)KPI指標改進KPI指標KPI指標庫戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討提取提取補充淘汰目標體系建立程序圖：目標責任書和考核表的確定專業(yè)集團的要求（戰(zhàn)略和規(guī)劃）組織環(huán)境分析表（經(jīng)營檢討）經(jīng)營重點和常規(guī)KPI指標梳理表成員組織改進KPI指標和管理要項分析表組織目標責任書組織季度考核表管理者年度述職表部門環(huán)境分析表（問題分析）部門改進KPI指標表管理者年度述職表其他部門改進KPI指標其他部門環(huán)境分析表（問題分析）指標與行為模塊對接庫員工改進KPI指標與行為指標對接表專業(yè)技術(shù)類員工月度考核表作業(yè)層員工月度考核表組織年度行動策略表部門年度行動策略表部門月度考核表員工常規(guī)KPI指標員工改進KPI指標每日評價記錄表管理者月度考核表部門常規(guī)KPI指標管理者季度考核表公司KPI指標分解表組織季度行動計劃表部門月度行動計劃表部門問題檢點表部門目標責任書部門職責崗位職責績效KPI的“聰明”－SMART原則Specific

具體Measurable可衡量Relevant關(guān)聯(lián)Achievable可實現(xiàn)數(shù)字化管理是績效管理的基石！Timed

期限KPI的SMART原則每個績效標準：SMARTSPECIFIC具體的MEASURABLE可度量的Agreed雙方認可的REALIITIC可以達到并有挑戰(zhàn)性的TIME有時限的以下列舉的是某公司設(shè)置的一些業(yè)績考核指標：及時收回貨款有效地使用時間產(chǎn)品A一季度的銷售量達到13000件每兩周更新一次市場數(shù)據(jù)節(jié)約部門的開支將部門的辦公用品費用控制在5000元以下擴大市場占有率保證數(shù)據(jù)的準確性請指出不符合量化標準的指標，并加以改正。

KPI指標設(shè)計練習(xí)答：（1）“及時收回貨款”，“及時”不明確，如改為“發(fā)貨后

天內(nèi)收回全部貨款”。（2）“有效地使用時間”，“有效”不明確，如改為“將A流程時間縮短

個工作日”。（3）“節(jié)約部門的開支”，“節(jié)約”不明確，如改為“把部門的預(yù)算減少

%”。（4）“擴大市場的占有率”，“擴大”不明確，如改為“市場的占有率提高到

%”。（5）“保證數(shù)據(jù)的準備性”，“準確性”不明確，如改為“數(shù)據(jù)的準確率達到

%以上”。

員工業(yè)績能力素質(zhì)態(tài)度行為績效管理目標的設(shè)計績效管理目標的設(shè)計輸入行為目標結(jié)果目標行為目標設(shè)計P98行為與目標相關(guān)基于勝任特征的行為要求基礎(chǔ)業(yè)績(KPI)態(tài)度業(yè)績能力業(yè)績?nèi)蝿?wù)績效周邊績效管理績效管理能力其他能力專業(yè)知識責任心積極主動性紀律性協(xié)作性結(jié)果性標效行為性標效特征性標效關(guān)鍵績效指標法Keyperformanceindicators態(tài)度業(yè)績能力業(yè)績管理能力其他能力專業(yè)知識責任心積極主動性紀律性協(xié)作性行為性標效特征性標效關(guān)鍵績效指標法Keyperformanceindicators目標設(shè)計的過程P98-100澄清崗位職責溝通工作重點設(shè)定考評標準與員工達成一致如何設(shè)定KPI績效體系？

組織級KPI部門級KPI職位KPI組織戰(zhàn)略目標部門目標職位目標業(yè)務(wù)重點關(guān)鍵業(yè)績指標轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化細分細分業(yè)務(wù)重點關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標標準初步確定組織業(yè)務(wù)重點及組織級和部門級KPI內(nèi)容如下圖所示：如何設(shè)定KPI績效體系？2

——KPI的抽取與分解示例業(yè)務(wù)重點技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)品質(zhì)人員配備內(nèi)部客戶服務(wù)IT組織級KPI1、與戰(zhàn)略的一致性2、核心技術(shù)服務(wù)的數(shù)量服務(wù)的質(zhì)量1、員工素質(zhì)2、員工滿意3、人力資源系統(tǒng)響應(yīng)及時性服務(wù)質(zhì)量集成性信息提供及時性內(nèi)部客戶滿意度人員配備KPI分解如何設(shè)定KPI績效體系？2

——KPI的抽取與分解示例人員配備KPI分解組織級KPI員工素質(zhì)員工滿意人力資源系統(tǒng)部門KPI（人事部門）任職資格平均水平、學(xué)習(xí)能力、績效改進員工滿意度綜合指標優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性前攝人力計劃招聘效率與效果績效管理體制的有效性設(shè)定評價標準設(shè)定評價標準組織級KPI部門級KPI績效標準員工素質(zhì)1、任職資格平均水平2、學(xué)習(xí)能力3、績效改進1、碩士：本科：?？?2：5：32、研發(fā)：市場：管理/3.5:4.5:23、員工建議數(shù)為20%4、產(chǎn)品成熟所需時間比原來提前15天員工滿意度1、員工滿意度綜合指標優(yōu)秀2、員工的穩(wěn)定性1、員工滿意度為90%2、缺勤率為5%3、優(yōu)秀員工離職率為1%人力資源系統(tǒng)1、前攝人力計劃2、招聘效率與效果3、績效管理體制的有效性1、超編人員不超過1%2、收到人力需求后3周內(nèi)，90%的需求能有合格人員補齊。3、合格申請人資料保持最新檔案以備補缺4、員工對績效管理制度的滿意率為85%5、績效管理提高了員工士氣部門目標降低產(chǎn)成品運輸費用5%降低庫存量10%倉庫管理員職責：發(fā)料及時滿足領(lǐng)用需求送產(chǎn)成品確保產(chǎn)成品及時準確到達客戶手中,降低費用月度盤點和庫存控制盤點準確無誤，及時遞交報告?zhèn)}庫清潔確保衛(wèi)生清潔1.澄清崗位職責----該指標由某崗位全責貢獻期望：及時滿足領(lǐng)用需求確保產(chǎn)成品及時準確到達客戶手中,降低費用盤點準確無誤，降低庫存量確保衛(wèi)生清潔績效考評指標分解倉庫管理員期望：及時滿足領(lǐng)用需求確保產(chǎn)成品及時準確到達客戶手中,降低費用盤點準確無誤，降低庫存量確保衛(wèi)生清潔衡量？2.本職位指標績效考評指標分解倉庫管理員期望：及時滿足領(lǐng)用需求確保產(chǎn)成品及時準確到達客戶手中,降低費用盤點準確無誤，降低庫存量確保衛(wèi)生清潔衡量：接到領(lǐng)用需求<3小時發(fā)貨?？蛻敉对V次數(shù)；在XX前作出運輸費用降低分析報告和行動計劃產(chǎn)成品盤點抽查準確率為99。9%。原料盤點抽查準確率99%在XX前作出可行的庫存降低分析報告和行動措施檢查時達到‘特優(yōu)水平2.本職位指標績效考評指標分解根據(jù)職位職責設(shè)定目標（續(xù)）確定衡量標準怎么知道做得好與不好呢？衡量標準？關(guān)鍵區(qū)域預(yù)算談判順利進行，落實預(yù)算計劃提供及時、完整、準確、易于理解的信息提出具有較高的參考價值的建議提高員工能力溝通工作重點根據(jù)職位職責設(shè)定目標（續(xù)）確定衡量標準怎么知道做得好與不好呢？衡量標準：預(yù)算取得結(jié)果與預(yù)期目標間的差異小于X%內(nèi)部客戶滿意率及時：每月/季/年進行信息匯總處/每X周，月給部門提供信息及建議報告。數(shù)據(jù)完整準確：報告內(nèi)容與部門期望吻合，每當有查詢時，均能在X小時內(nèi)提供詳細資料及解釋。報表清晰易讀高層領(lǐng)導(dǎo)對建議的滿意度可采納性參考價值參加培訓(xùn)人數(shù)及覆蓋率關(guān)鍵區(qū)域預(yù)算談判順利進行，落實預(yù)算計劃提供及時、完整、準確、易于理解的信息提出具有較高的參考價值的建議提高員工能力設(shè)定考評標準在這一過程中，需要全員參與在實施員工績效計劃及目標設(shè)定的過程中，參與的相關(guān)方包括：組織者： 公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或績效管理崗）評估者： 各部門各層級的管理人員即直接上級被評估者： 各部門員工即直接下級監(jiān)督者： 評估者的直接領(lǐng)導(dǎo)組織者評估者被評估者技術(shù)指導(dǎo)提交結(jié)果設(shè)立計劃溝通反饋監(jiān)督者監(jiān)督反饋反饋征詢反饋征詢?nèi)珕T參與，相互作用一份合理而有價值的績效計劃是通過透徹討論達成的員工績效計劃是通過直接管理者和下屬之間的透徹討論達成的目的不僅是為了考核，而是為了指明員工提高和發(fā)展的方向過程是雙向交流，而不是“下達命令”或“接受任務(wù)”結(jié)果必須是雙方認可的，而不是“強人所難”或“一廂情愿”部門的職責、使命和任務(wù)員工績效計劃書績效計劃討論××市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃示例員工姓名:

×××評估人姓名:

×××職位:

市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理職位:

營銷中心總經(jīng)理工號:×××上級經(jīng)理人姓名:

×××級別:××職位:

xx移動公司副總經(jīng)理單位:

xx移動簽署日期:

×年×月×日部門:

市場營銷中心關(guān)鍵職責(由人力資源部填寫):·

負責對外窗口業(yè)務(wù)受理、業(yè)務(wù)發(fā)展、規(guī)范服務(wù)等有效實施·

及時組織實施有關(guān)專項任務(wù)，保持對外營業(yè)工作優(yōu)質(zhì)、高效、安全、可靠·

及時傳報、協(xié)調(diào)、處理營業(yè)工作的問題，全面落實各項規(guī)章制度，嚴格檢查、整改、考核·

組織員工學(xué)習(xí)各類業(yè)務(wù)知識，不斷提高員工綜合素質(zhì)·

加強基礎(chǔ)管理，做好績效考核與利益分配相結(jié)合工作·

做好帳務(wù)屬地化、大客戶服務(wù)等工作，及時協(xié)調(diào)與溝通，爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌·

完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)實際執(zhí)行結(jié)果評分第一部分：關(guān)鍵績效指標權(quán)重單位目標指標挑戰(zhàn)指標123·

營業(yè)窗口改善程度20%·

新業(yè)務(wù)收入15%·

區(qū)級大客戶凈增數(shù)15%·

運營收入(市區(qū)營業(yè)廳和合作廳)10%·

大客戶服務(wù)成本占營業(yè)收入比重10%·

新業(yè)務(wù)用戶認知度10%·

新增用戶數(shù)(市區(qū)營業(yè)廳和合作廳）10%·

內(nèi)部流程建立和規(guī)范遵守情況5%·

銷售人員的平均業(yè)務(wù)收入5%·

單式成本預(yù)算達成率觀測A.關(guān)鍵績效指標完成評分

外在命令內(nèi)在承諾由別人指定任務(wù)共同理解任務(wù)由別人指出方法由自己創(chuàng)造方法由管理人員制定指標討論接受標準由別人界定意義討論感受意義績效管理是由管理方和員工之間合作—內(nèi)化承諾的過程要—從“不得不”到“我想要”如何提高參與性？WORK（工作）的含意：W——Willing意愿，O——Offer提供，R——Resources資源，K——Knowledge知識，工作就是甘愿向他人提供資源和知識。如果我們不是自動自發(fā)，心甘情愿，工作就會變得毫無意義。概況介紹——績效管理工作流程圖組織目標分解績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論。時間：績效期間結(jié)束時績效管理循環(huán)評估結(jié)果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn)績效管理：是一個管理過程落實公司戰(zhàn)略目標強化公司價值導(dǎo)向為員工改進績效提供指導(dǎo)和激勵為報酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績效計劃實施考核報酬宏觀績效管理微觀績效管理明確標準檢查控制回顧反饋績效管理的過程及兩類循環(huán)：二、過程指導(dǎo)過程指導(dǎo)的方法P101-103：1、激勵：正式與非正式物質(zhì)與精神2、反饋：及時與正面3、輔導(dǎo)：輔導(dǎo)與咨詢（都強調(diào)這是直接主管的核心責任）績效管理的關(guān)鍵點輔導(dǎo)與溝通：管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。（過程監(jiān)控(流程管理）工作日志意義對于企業(yè)：將戰(zhàn)略落實到每一個人、每一天；科學(xué)管理對于人力資源管理：利于工作飽滿度分析；為明年崗位評價提供客觀依據(jù)；為工資級別調(diào)整提供客觀依據(jù)；為獎罰提供客觀依據(jù)；對于部門負責人：減少打分的主觀性，從而減少難度；對于個人：督促其主動“找活干”；對于咨詢公司：售后服務(wù)的基礎(chǔ)。阻力成本每天下班前花費5分鐘慣性怕麻煩害怕暴露選擇的標準行業(yè)特征：傳統(tǒng)型／創(chuàng)新型企業(yè)所處階段：創(chuàng)業(yè)期要求員工的標桿：一般的標準／高于平均水平的標準加強過程監(jiān)督和控制—月度工作總結(jié)（1-12月）走動式管理與員工在他們工作的場所中碰面觀察工作的進展傳達有價值的訊息請教和回答問題強化價值觀給予和接受回饋意見引導(dǎo)他們把事情做對對你而言對員工而言走動式管理的好處了解工作的進展與員工建立密切的關(guān)系觀察可能的問題被關(guān)心溝通的渠道建立信任基礎(chǔ)管理的基本方法——OEC管理法P219OECOverall全方位Control控制Clean清理Everyone每人Everything每件事Everyday每天OEC管理法指：全方位地對每天、每人、每事進行清理和控制。OEC管理法的另外一種表述是：日清日高制度—日事日畢，日清日高企業(yè)每天所有的事有人管，做到控制不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核企業(yè)每個人都有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標準對各自控制的事項按預(yù)定的計劃執(zhí)行，每天把實施結(jié)果與計劃指標對照、總結(jié)、糾偏，達到全過程控制的目的OEC管理法的另外一種表述是日清日高制度—日事日畢，日清日高：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。OEC管理法的基本框架目標系統(tǒng)日清控制系統(tǒng)有效激勵機制將總目標（或各項工作）分解為各個員工的具體目標值，堅持責任到人，使每件事都有專人負責，使目標考核有據(jù)可循。一是“日事日畢”，即對當天發(fā)生的各種問題（異常現(xiàn)象）在當天弄清楚原因，分清責任，及時采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現(xiàn)。二是“日清日高”，即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善，不斷提高。日清控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時（或不定時）地對自己承擔的管理職能和管理對象進行現(xiàn)場巡回檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場復(fù)審。日清系統(tǒng)中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是復(fù)審。發(fā)現(xiàn)問題，隨時糾偏。原則：公平，公正，公開方法：即時激勵目標：向自主管理邁進建立目標體系市場需要確定公司目標建立部門目標建立部門組織網(wǎng)絡(luò)職責關(guān)系目標分解部門方針責任價值量化崗位職責崗位三應(yīng)崗位指導(dǎo)簽訂SST市場鏈合同制定部門管理責任價值手冊建立個人目標體系公司高層部門員工建立日清體系OEC月度控制臺帳實施情況日控制實施情況日分析實施情況周控制實施情況周分析實施情況月總結(jié)實施情況月分析管理人員OEC月度控制臺帳一線員工日清控制生產(chǎn)現(xiàn)場日清控制實施情況周控制實施情況周分析實施情況月總結(jié)實施情況月分析一線員工計劃實施檢查糾偏日清報審建立激勵機制工作價值手冊項目合同月終兌現(xiàn)張榜公布三工轉(zhuǎn)換三、考評反饋準備——管理者和被管理者考評和評價——高層支持、中層投入、員工認可面談——和諧-對事不對人——改善績效管理的面談績效面談的種類計劃面談初期考評面談末期指導(dǎo)面談中期總結(jié)面談之后績效面談準備工作擬定面談計劃收集相關(guān)資料除了做好準備、融洽面談氣氛外，要采取有效的信息反饋方式。具有針對性—對事不對人具有真實性—經(jīng)過核實和證明具有及時性—及時反饋具有主動性—主動尋求信息反饋具有能動性—促進員工做好工作最終要把握求同存異、積極向上的原則。提高績效面談的有效性績效管理的關(guān)鍵點績效評估（或稱績效考核）：根據(jù)事先的指標約定，對大家的工作做一個客觀的評判。（績效打分、定級）內(nèi)容注意數(shù)據(jù)收集人：被考核人的直接領(lǐng)導(dǎo)人收集數(shù)據(jù)的類型：用以計算被考核人KPI得分的相關(guān)數(shù)據(jù)步驟一：數(shù)據(jù)收集步驟二：填寫表格表格填寫人：被考核崗位的直接領(lǐng)導(dǎo)人填寫表格類型：（月度、半年、年度）崗位業(yè)績考評表表格完成后的處理：考評表作為考核結(jié)果的初步方案由直接領(lǐng)導(dǎo)人提交給業(yè)績考評會議討論步驟三：開會評議會議參加人：直接領(lǐng)導(dǎo)人（主持會議）、人事負責人（支持與監(jiān)督）、間接領(lǐng)導(dǎo)人（必要時）、其他有關(guān)人員（必要時）。會議討論的主要問題：聽取直接領(lǐng)導(dǎo)人的考評意見；研究決定對被考核人的評估結(jié)果和獎懲方案等。討論重點是最好和最差20%人員的處理方案。從邏輯順序上講，考評流程包含有四大標準步驟，即數(shù)據(jù)收集、填寫表格、開會評議、決策反饋。步驟四：決策反饋決策反饋負責人：被考評人的間接領(lǐng)導(dǎo)人。主要內(nèi)容：提出被考評人的未來努力方向，聽取被考評人的意見和看法。后續(xù)工作：安排有關(guān)人員的培訓(xùn)、安排新員工的招聘、改進考評體系、安排整體人力資源即哈等。109一般員工個人績效考核普通員工半月計劃半月季度年度Σ半月計劃100%Σ半月計劃季度得分40%KPI30%態(tài)度20%能力10%Σ半月計劃4個季度得分平均40%管理類職位績效考核部門負責人季度年度部門業(yè)績100%Σ部門季度業(yè)績+部門年度業(yè)績，求平均數(shù)30%KPI30%態(tài)度20%能力20%遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定量KPI指標銷售收入34.531.528.5達標3027例1實際:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2實際:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性KPI指標例1實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評分標準加盟店開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出20%遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定性指標可以取整或半分評分標準KPI考評指標的計算方法

——對定量指標，在評分時可以盡量折算定量指標盡量折算，取小數(shù)2位舉例KPI考評指標的計算方法

——對較主觀的定性指標,如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查用戶下屬被考核人上級相關(guān)部門滿意度綜合評價1．綜合性強，集中了多個角度的反饋信息

2．信息質(zhì)量可靠

3．通過強調(diào)團隊和內(nèi)部/外部顧客，推動了全面質(zhì)量管理

4．從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的影響

5．從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識全視角考評員工考核成績強制比例分布部門員工考核等級也為S、A、B、C、D五級，根據(jù)部門考核等級，按以下強制比例強制分布。

員工等級主管等級SABCDS，A20%25%35%15%10%B15%20%30%20%15%C，D10%15%35%25%20%績效評估，常見的偏誤有哪些？績效考核還會存在的偏差暈輪效應(yīng)同好偏差偏見過分寬大或嚴格主觀性偏差近因性偏差以偏蓋全集中趨勢板塊效應(yīng)對照效應(yīng)四、激勵與發(fā)展P105-106薪酬調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展績效管理的關(guān)鍵點經(jīng)營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進措施。（經(jīng)營檢討會）激勵和其他人力資源管理手段的應(yīng)用：根據(jù)績效考核的結(jié)果進行正向或者負向的激勵，在內(nèi)部形成一個公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（薪酬與獎金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等）引導(dǎo)部屬針對考績內(nèi)容制定績效改進計劃所謂績效改進計劃就是采取一系列具體行動來改進部屬的績效，它包括做什么？誰來做？何時做？

一個有效的計劃應(yīng)符合下列四點要求：實際。計劃內(nèi)容應(yīng)與待改進的績效相關(guān)。時間性。計劃必須有截止日期。具體。應(yīng)做之事必須闡述清楚。計劃要獲得認同。主管與部屬雙方都應(yīng)該接受這個計劃并努力實行。并進入新一輪目標確定過程這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進步的下級績效差的下級年齡大、工齡長的下級過分雄心勃勃的下級沉默內(nèi)向的下級發(fā)火的下級鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認識不足具體分析原因；不要認準是個人問題尊重；肯定貢獻；耐心而關(guān)切；為其出主意耐心開導(dǎo)；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；征詢意見耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析業(yè)績考核主管應(yīng)把握以下兩點：1.評估面談的目的在于討論工作績效而不是人格的問題；2.是注重未來要做的而不是既往已做的。面談的指導(dǎo)

主管面談的十點方針：建立并維持彼此的依賴，那么花幾分鐘作應(yīng)酬式的交談也是值得主管要用積極的字眼清楚地讓部屬明了此次面談要做什么鼓勵部屬說話。面談一定要是雙向的溝通傾聽不打岔。要在傾聽的過程中挖掘?qū)Ψ降南敕ǎ约八母杏X，而不只是保持緘默不說話避免對立及沖突。雖然雙方能表示不同見解，但主管應(yīng)避免造成對立及爭辯的場面集中在績效，而不在性格。因為這是績效面談集中在未來而非過去優(yōu)點與缺點并重該結(jié)束時立刻停止以積極的方式結(jié)束面談，要使部屬離開時滿懷積極的意念培訓(xùn)與開發(fā)幫助把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為成果

DesiredState期望StrategicGap?差距在何處？Systems&Infrastructure系統(tǒng)，基礎(chǔ)設(shè)施Peopleattitude,skillsandbehaviors人員的態(tài)度，技能和行為CurrentState現(xiàn)狀績效評估結(jié)果控制各部門員工的月度績效考核結(jié)果呈正態(tài)分布，分布指導(dǎo)圖如下≥1%≤20%95分員工每月考核成績將作為年度考核的參考依據(jù)，年度考核結(jié)果將分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等級，具體比例如下考核等級優(yōu)秀稱職基本稱職不稱職比例≤20%不限定不限定≥1％60分≤1％90分70分杰出員工

規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬工作業(yè)績低中高高低中能力潛力使用排名，以使每個分類都達到一定的百分比杰出員工 2-5%優(yōu)秀員工 10-20%稱職員工 40-60%基本稱職 10-20%不稱職員工 2-5%不稱職員工淘汰出局基本稱職員工給予建議，提供有針對性的工作指導(dǎo)基本稱職員工保留原位優(yōu)秀員工提出特殊發(fā)展指導(dǎo)，進一步提升業(yè)績優(yōu)秀員工更多的學(xué)習(xí)機會，進入下一個發(fā)展機會稱職員工考慮發(fā)展績效評估模型設(shè)計激勵表格，考核透明化獎金表格占基本工資％能力123KPI4150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度能力10%

注重獎勵KPI和能力的分數(shù)達到4的“明星”

注S－曲線示意30%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%KPI績效評估用于員工發(fā)展的決策能力12123關(guān)鍵業(yè)績指標344主要帶頭人提升到高一級超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實不動準備下一步業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實不動提供有針對性發(fā)展支持業(yè)績一般（差）警告提供有針對性發(fā)展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績一般（差）提供有針對性發(fā)展支持業(yè)績一般（差）警告提供有針對性發(fā)展支持業(yè)績一般（差）警告提供有針對性發(fā)展支持績效評估與發(fā)展綜合地、有針對性地使用各種人員發(fā)展杠桿評估個人的優(yōu)缺點能力/測評說明個人的長遠發(fā)展目標,為個人的發(fā)展制訂行動計劃，側(cè)重最重要需求發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃教練/指導(dǎo)在工作過程中予以反饋和指導(dǎo)，提高工作業(yè)績綜合發(fā)展杠桿培訓(xùn)方案從課堂、計算機、書本等多種形式具體獲取何種知識或技能予以正式指導(dǎo)高潛質(zhì)員工方案崗位輪換確定高潛質(zhì)員工重視并加強支持力度，確保最大程度的發(fā)展并做好招攬人才、發(fā)揮人才、留住人才等工作通過工作崗位輪換和特殊安排實現(xiàn)明確的發(fā)展目標績效評估與培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)課程體系講師隊伍教材體系培訓(xùn)評估與反饋培訓(xùn)實施培訓(xùn)需求與計劃職業(yè)化行為評價

任職資格標準行為標準潛能評價

高績效的素質(zhì)模型基礎(chǔ)職類、職種績效考核

部門KPI體系

個體KPI體系產(chǎn)生績效的潛在依據(jù)產(chǎn)生績效的行為依據(jù)素質(zhì)要項素質(zhì)測評結(jié)果確定培訓(xùn)需求依據(jù)開發(fā)分層分類的課程體系依據(jù)能力評價與行為評價結(jié)果培訓(xùn)需求績效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求戰(zhàn)略員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)課程體系講師隊伍教材體系培訓(xùn)評估與反饋培訓(xùn)實施培訓(xùn)需求與計劃提供職業(yè)生涯發(fā)展學(xué)習(xí)平臺職業(yè)化行為評價

任職資格等級制度提供任職資格管理辦法任職資格等級進入資深工程師一級工程師任職資格評審員工發(fā)展任職資格晉升員工發(fā)展職業(yè)生涯牽引職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬管理

薪酬制度薪薪酬變動的依據(jù)五、績效管理的有效運行P106-110實施的前提：可操作的組織戰(zhàn)略目標清晰的組織關(guān)系界定內(nèi)外部客戶的清楚要求完善的工作分析系統(tǒng)五、績效管理的有效運行P106-110績效管理工作程序的界定：考評時間：考評的時間取決于考評的目的工作程序的確定：圖5-3績效管理的培訓(xùn)策略和方法完善的工作分析系統(tǒng)考評者的培訓(xùn)與動員參與者的培訓(xùn)績效考評者的培訓(xùn)與動員思想和組織動員1、績效管理制度內(nèi)容要求2、績效管理基本理論和方法3、績效考評指標、標準設(shè)計原理，應(yīng)用中注意的問題4、績效考評程序、步驟、實施要點5、績效管理誤差與防止6、如何建立績效管理運行體系，如何解決矛盾沖突、績效面談培訓(xùn)考評者的內(nèi)容考評中易出現(xiàn)的錯誤分布誤差—過嚴、過松和居中暈輪效應(yīng)—某一特征掩飾了其他特征個人偏見—好學(xué)生和壞學(xué)生優(yōu)先效應(yīng)—第一印象近期效應(yīng)—以近代遠投射效應(yīng)—喜歡和自己一樣的人五、績效管理的有效運行P106-110確定改進工作績效的策略：預(yù)防性策略與制止性策略（前中后）正向激勵策略與負向激勵策略（獎懲）組織變革策略與組織人事策略改進工作績效的策略之一

預(yù)防性策略與制止性策略

預(yù)防性策略是在作業(yè)前明確告訴員工應(yīng)該如何行為。

制止性策略是及時跟蹤員工的行為，及時發(fā)現(xiàn)問題予以糾正。

正向激勵策略與負向激勵策略正向激勵策略主要通過鼓勵手段，負向激勵策略主要通過懲罰手段

改進工作績效的策略之二組織變革策略與人事調(diào)整策略

針對考核中反應(yīng)出的問題，及時對組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)方式、人員配置等方面進行調(diào)整。改進工作績效的策略之三績效管理中的矛盾沖突與解決方法1)員工自我矛盾：員工一方面希望得到真實評價，另一方面有希望得到表揚2)主管自我矛盾：過松無法完成改進目的，過嚴影響關(guān)系3）組織目標矛盾：組織目標與個人目標沖突

績效改進模型績效管理績效管理績效管理業(yè)績不斷提升計劃改進輔導(dǎo)檢查計劃績效管理計劃改進輔導(dǎo)檢查指標數(shù)控制在8--12個之間單個KPI權(quán)重最高不超過20%單個KPI權(quán)重一般不低于3%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍,也可采用分散計算法得分用線性變化計算比例指標權(quán)重原則練習(xí)：今年我們的銷售額要提過25％，如何去分解各個部門的KPI(市場部、銷售部、財務(wù)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、采購部、人力資源部)。如何來分解我們的KPI?(15分鐘)目錄績效管理基礎(chǔ)績效管理的系統(tǒng)設(shè)計績效管理的實施360度反饋評價績效評估的誤差及改進360度反饋評價模式員工上級同事自己客戶其他下屬360度反饋評價可稱為多源評估或多評價者評估，不同于自上而下，由主管評定下屬的方式。在此模式中，評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時包括管理者的自評。它從不同層面的群體中收集評價信息的。其評價結(jié)果反饋給被評價者，一方面，促使管理者全面地認識自己，為員工的個人和組織發(fā)展。績效考評的類型上級考評60－70％同級考評10％自我考評10％外人考評下級考評10％360度反饋評價反饋評價的主要特點全方位基于勝任特征評估者匿名多側(cè)度反饋促進發(fā)展反饋評價的作用提高效益促進發(fā)展360度反饋的方法進行需求分析和可行性分析決定是否采用360度評價方法實施評價（1-6）效果評價實施反饋評估偏差系統(tǒng)與運作上級員工標準重點技術(shù)感情偏見理解注意發(fā)展目標光環(huán)效應(yīng)計分不當近期效應(yīng)人際關(guān)系記錄的影響偏見暈輪效應(yīng)誤差（疑人偷斧）近因誤差（記憶曲線）暗示誤差（刻意或下意識的表揚/批評）感應(yīng)效應(yīng)誤差（老人看新人）績效評估的兩種偏差：系統(tǒng)與運作評估偏差

績效管理理念綜述突出績效，量化評價原則分層分類，逐級考核從實際出發(fā)，公正，公平突出重點，便于操作考核結(jié)果與獎懲任用相結(jié)合績效管理的基本原則調(diào)動全員積極性，發(fā)揮各崗優(yōu)勢，提高績效，實現(xiàn)/創(chuàng)造組織價值績效管理的驅(qū)動力關(guān)鍵績效指標工作目標設(shè)定能力發(fā)展計劃績效管理的載體制定績效計劃及衡量標準定期進行績效指導(dǎo)和強化年終評估，考核和確定回報措施績效管理的步驟1、設(shè)計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。2、在本部門認真執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。3、宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。4、督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)實施績效管理的人員。5、收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進方案和措施。6、根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。

人力資源管理部門的管理責任謝謝大家！謝謝大家！導(dǎo)入案例：天宏公司的績效管理體系

【公司背景】天宏鐵路有限責任公司是1998年在國家鐵路運輸整體提出“網(wǎng)運分離”的號召下，前幾批進行市場化運營的國有大型股份制企業(yè)。成立之初引入現(xiàn)代企業(yè)制度，進行產(chǎn)權(quán)改革，同時實行全員勞動合同制，相對擴大了非正式工人員比例，多種形式的改革為天宏公司下一階段快速發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)?！究冃гu價體系】引入市場化用人機制同時，天宏公司建立一套績效管理制度，已在2002年度考核中試行。這套方案將“德、能、勤、績”幾個方面內(nèi)容細化延展成考量的10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計相加得出考核成績。這套方法簡單易行，有四個明顯特點：（1）全員參與。公司規(guī)定全體在編人員都進行考核；（2）內(nèi)容統(tǒng)一。所有干部考核都使用同一個量表（含4方面10項指標及規(guī)范權(quán)重）。（3）民主評議。每個被考核干部分別由與其相關(guān)的所有人員考核（包括上級，本部門員工，相關(guān)部門代表等），成績最后取平均成績；（4）結(jié)果排序。所有干部統(tǒng)一進行成績排序，對前幾名和最后幾名落實薪酬和晉升。序號考核要項滿分權(quán)重1政治思想素質(zhì)102品德素質(zhì)103專業(yè)能力與學(xué)識水平104事業(yè)心與責任感105工作業(yè)績186工作效率107組織與協(xié)調(diào)能力128創(chuàng)新能力109口頭與書面表達能力510團隊協(xié)作能力5附表一：中層管理人員考核要素與權(quán)重

1、政治思想素質(zhì)10分8分6分4分2分自覺維護黨和國家利益，全面地自覺執(zhí)行黨的方針政策能服從黨和國家利益，執(zhí)行黨的方針政策一般能夠服從黨和國家利益，勉強執(zhí)行黨的方針政策經(jīng)引導(dǎo)，勉強能夠服從黨的方針政策不能服從黨和國家利益，不能執(zhí)行黨的方針政策自覺執(zhí)行天宏集團及其公司各項規(guī)章制度能執(zhí)行天宏集團以及公司各項規(guī)章制度一般能執(zhí)行天宏集團以及公司各項規(guī)章制度經(jīng)說服教育，勉強能執(zhí)行天宏集團以及公司各項規(guī)章制度不能執(zhí)行天宏集團以及公司各項規(guī)章制度能夠自覺運用理論于實踐中專業(yè)能力與學(xué)識水平能努力運用理論于實踐中經(jīng)引導(dǎo)，有理論聯(lián)系實踐意識輕視理論與實踐全局觀念強，模范維護公司整體利益全局觀念較強，能自覺維護公司利益有全局觀念，有時能維護公司集體利益缺乏全局觀念，不能維護公司整體利益全局觀念差主動深入基層和群眾能深入群眾和基層不主動深入群眾和基層經(jīng)引導(dǎo)，勉強同意深入群眾和基層不愿意深入群眾和基層嚴格律己，寬以待人有自知之明，能正確待人對人觀點有片面性對他人漠不關(guān)心自以為是

附表二：具體考核標準量表：（摘選部分）

3、專業(yè)能力與學(xué)識水平10分8分6分4分2分專業(yè)知識、經(jīng)驗豐富并善于運用，善于總結(jié)有一定的專業(yè)知識、經(jīng)驗并能夠運用，比較善于總結(jié)專業(yè)知識、經(jīng)驗少，運用不熟練，一般不善于總結(jié)專業(yè)知識、經(jīng)驗甚少，不能運用，不善于總結(jié)無專業(yè)知識、經(jīng)驗，不能運用和總結(jié)有很強的專業(yè)特長并能夠充分發(fā)揮有較強的專業(yè)特長并能夠適當運用，有比較廣的知識面有一定的專業(yè)特長，能適應(yīng)專業(yè)知識與能力要求，知識面一般有基本專業(yè)特長，但能夠適應(yīng)部分專業(yè)知識與能力要求，知識面窄無專業(yè)特長，不適應(yīng)專業(yè)與能力要求，知識面窄5、工作業(yè)績18分15分12分9分6分能提前完成任務(wù)，工作質(zhì)量突出，有突出工作成績能按期完成任務(wù)，工作質(zhì)量高于一般水平，工作業(yè)績良好工作質(zhì)量一般，能夠完成任務(wù)，工作業(yè)績一般工作質(zhì)量較低，經(jīng)努力基本能完成任務(wù)，工作業(yè)績較差工作質(zhì)量低劣，經(jīng)常出現(xiàn)差錯，工作業(yè)績差或者根本無業(yè)績8、創(chuàng)新能力10分8分6分4分2分善于創(chuàng)新，勇于探索，常有新點子和改革設(shè)想，工作實踐效果明顯尚能創(chuàng)新，但新的思想和見解不多有一定的創(chuàng)新意識，很少有新的思想和見解思想比較保守，工作趨向安于現(xiàn)狀思想保守，工作因循守舊9、口頭與書面表達能力5分4分3分2分1分口頭表達能力較強，重點突出，條理清晰，言語生動簡練口頭表達能力較強，言語清晰，條理性強有口頭表達能力，言語清楚，有一定的條理性有一定的口頭表達能力，言語比較清楚，能表達自己的思想口頭表達能力較弱，言語欠清晰，有時詞不達意，言語重復(fù)羅索書面表達能力很好，結(jié)構(gòu)嚴謹，文字流暢，生動，文章質(zhì)量高書面表達能力好，文章結(jié)構(gòu)合理文字簡潔有一定的書面表達能力，文字順暢，表達