哈佛經(jīng)理人職責(zé)分析

哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第七單元哈佛經(jīng)理工作檢測(cè)第一章哈佛經(jīng)理職責(zé)檢測(cè)第一章哈哈佛經(jīng)理理職責(zé)檢檢測(cè)一、執(zhí)執(zhí)行工作作分析□行為為準(zhǔn)則1.自覺(jué)覺(jué)成為一一位眾所所期待的的并且符符合自己己目標(biāo)中中的管理理者所謂自認(rèn)為為是管理理者，并并非擺出出管理者者的架子子。應(yīng)該該自覺(jué)是是位管理理者，而而且決心心成為一一位眾所所期待的的管理者者。這是是身為管管理者的的欲望與與行為的的原動(dòng)力力。你會(huì)會(huì)想到，怎怎樣的人人才適合合作管理理者，因因此你要要樹(shù)立一一位自己己目標(biāo)中中的管理理者，并并致力使使自己成成為這樣樣的人。2.經(jīng)常常檢討應(yīng)應(yīng)執(zhí)行的的任務(wù)與與其內(nèi)容容一開(kāi)始，任任務(wù)與內(nèi)內(nèi)容都是是被決定定、固定定化的。你你不應(yīng)該該局限于于某范圍圍之中，而而要常常常考慮并并且重估估公司的的方針、環(huán)環(huán)境的變變化，循循序漸進(jìn)進(jìn)地拓展展任務(wù)的的范圍，并并且謀求求素質(zhì)的的提高。因因此要確確認(rèn)，并并使任務(wù)務(wù)明確化化。明確確化不僅僅可以使使管理者者的立場(chǎng)場(chǎng)更明朗朗，而且且可以作作為任務(wù)務(wù)執(zhí)行的的宣言以以及自我我啟發(fā)的的目標(biāo)。3.執(zhí)行任任務(wù)時(shí)要要有使命命感與信信念，消消除等待待時(shí)機(jī)的的心態(tài)管理者必須須要擁有有勢(shì)必完完成任務(wù)務(wù)的使命命感與一一股堅(jiān)定定的信念念，使命命感、信信念是自自認(rèn)為管管理者最最強(qiáng)的先先決觀(guān)念念。執(zhí)行行任務(wù)時(shí)時(shí)應(yīng)本著著堅(jiān)定的的態(tài)度。所所謂等待待時(shí)機(jī)的的態(tài)度是是，發(fā)生生問(wèn)題才才去解決決，而且且盡可能能地避開(kāi)開(kāi)它，也也就是別別人指示示，你才才去行動(dòng)動(dòng)的態(tài)度度，有了了它就無(wú)無(wú)法完成成任務(wù)。相相對(duì)于追追求目標(biāo)標(biāo)的態(tài)度度，是指指執(zhí)行任任務(wù)時(shí)，能能主動(dòng)追追求必要要的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)，并朝朝著目標(biāo)標(biāo)行動(dòng)，遇遇到問(wèn)題題即加以以解決的的態(tài)度。在在執(zhí)行任任務(wù)時(shí)，應(yīng)應(yīng)該堅(jiān)持持著這種種態(tài)度直直到工作作完成為為止。4..不要因因繁忙的的理由使使任務(wù)徒徒有虛表表，執(zhí)行行任務(wù)才才算是任任務(wù)即使確定了了一項(xiàng)出出色的任任務(wù)內(nèi)容容，如果果未能執(zhí)執(zhí)行的話(huà)話(huà)，也只只是紙上上談兵。而而以忙碌碌作為口，容易導(dǎo)導(dǎo)致任務(wù)務(wù)執(zhí)行的的失敗，所所以“忙碌”應(yīng)該列列為禁語(yǔ)語(yǔ)。執(zhí)行行任務(wù)可可以借助助執(zhí)行中中找尋問(wèn)問(wèn)題點(diǎn)所所在，擴(kuò)擴(kuò)大、充充實(shí)任務(wù)務(wù)的內(nèi)容容，而管管理者可可從中自自我成長(zhǎng)長(zhǎng)。5.執(zhí)行時(shí)時(shí)不應(yīng)有有形式上上的觀(guān)念念或惰性性的心態(tài)態(tài)，應(yīng)該該實(shí)實(shí)在在在地做做任務(wù)的執(zhí)行行總是反反復(fù)相同同的做法法。因此此實(shí)際的的情況很很容易流流于表面面化，或或形式上上做一做做而已?！皥?zhí)行”，最重要的是設(shè)定目標(biāo)，不是短時(shí)間的，而是計(jì)劃性持續(xù)地執(zhí)行以顯露成績(jī)，并將它作為明日成果的依據(jù)。但是不能只維持現(xiàn)狀，而是應(yīng)該經(jīng)常性的改善與改革。6.任務(wù)的的完成必必須依靠靠他人的的協(xié)助任務(wù)執(zhí)行并并非管理理者一人人的事，必必須取得得有關(guān)人人員的協(xié)協(xié)助，因因此要爭(zhēng)爭(zhēng)取多方方面的協(xié)協(xié)助。這這時(shí)，不不能單方方面強(qiáng)求求別人援援助，應(yīng)應(yīng)該了解解對(duì)方的的立場(chǎng)，聽(tīng)聽(tīng)取對(duì)方方的意見(jiàn)見(jiàn)，然后后再表示示請(qǐng)求協(xié)助。7.遇到障障礙并不不表示任任務(wù)不能能完成，反反而應(yīng)該該解決眼眼前的障障礙在你抱怨時(shí)時(shí)間不夠夠用之前前，應(yīng)該該先思考考如何有有效地運(yùn)運(yùn)用現(xiàn)有有時(shí)間。同同樣，執(zhí)執(zhí)行任務(wù)務(wù)也應(yīng)先先想到障障礙。如如果搪塞塞一大堆堆障礙為為理由而而使任務(wù)務(wù)無(wú)法完完成，這這和一開(kāi)開(kāi)始就沒(méi)沒(méi)有執(zhí)行行的愿望望是相同同的。因因此解決決障礙也也是任務(wù)務(wù)的內(nèi)容容。8.重新評(píng)評(píng)估執(zhí)行行的監(jiān)督督行為，致致力于自自我啟發(fā)發(fā)執(zhí)行任務(wù)時(shí)時(shí)不可欠欠缺的先先期工作作是思考考如何執(zhí)執(zhí)行任務(wù)務(wù)，評(píng)估估執(zhí)行的的結(jié)果，丟丟下任務(wù)務(wù)不管或或不研究究，是造造成執(zhí)行行上空洞洞化、形形式化的的原因。一一位管理理者應(yīng)該該在別人人批評(píng)你你之前就就能自我我評(píng)價(jià)一一番?！豕ぷ鲬B(tài)態(tài)度診斷斷1.工作態(tài)態(tài)度診斷斷目的(1)自己己積極地地尋求任任務(wù)使之之明確化化，并確確實(shí)本著著積極執(zhí)執(zhí)行的態(tài)態(tài)度。(2)任務(wù)務(wù)執(zhí)行即即使沒(méi)有有指示其其方法，也也應(yīng)該主主動(dòng)地、計(jì)計(jì)劃性地地持續(xù)完完成。2.診斷表表說(shuō)明(1)尋找找可當(dāng)作作學(xué)習(xí)目目標(biāo)的管管理者為為對(duì)象。并并非指隨隨便“借用”別人的的目標(biāo)，或或是抄襲襲參考書(shū)書(shū)籍中的的例句來(lái)來(lái)制定目目標(biāo)。為為什么強(qiáng)強(qiáng)調(diào)要尋尋找一位位可視為為學(xué)習(xí)對(duì)對(duì)象的管管理者，這這得仔細(xì)細(xì)地深思思了。在在思考的的同時(shí)，心心中會(huì)漸漸漸描繪繪出目標(biāo)標(biāo)中的管管理者形形象，而而且也要要牢記無(wú)無(wú)論如何何都要徹徹底成為為這種人人的決心心。這時(shí)候應(yīng)該該注意不不可踏入入“自以為為是”的陷阱阱。不防防征求領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的意意見(jiàn)，并并與同為為管理者者的人共共同商量量，再者者也可閱閱讀參考考書(shū)籍等等。為了要成為為目標(biāo)中中的管理理者，首首先要有有誘導(dǎo)自自己的動(dòng)動(dòng)機(jī)，然然后在實(shí)實(shí)現(xiàn)的方方法上多多下功夫夫。例如如把崇拜拜的管理理者偶像像告訴上上司，或或向同為為監(jiān)督的的人表明明實(shí)現(xiàn)的的決心?？偪傊?，應(yīng)應(yīng)該隨時(shí)時(shí)隨地鞭鞭策自己己制定實(shí)實(shí)行的目目標(biāo)與決決定執(zhí)行行的方法法(診斷斷1)。(2)破除除任務(wù)內(nèi)內(nèi)容流于于形式化化的概念念。雖然然忙碌，任任務(wù)執(zhí)行行的過(guò)程程總是重重復(fù)著一一些相同同的工作作。為了了防止懈懈怠，任任務(wù)內(nèi)容容不要只只局限在在以往的的范圍內(nèi)內(nèi)思考，或或局限在在解決實(shí)實(shí)際發(fā)生生的問(wèn)題題中，而而應(yīng)該在在事前找找出問(wèn)題題，重新新評(píng)估執(zhí)執(zhí)行的方方法，并并加以修修改(診診斷3))。(3))評(píng)估任任務(wù)執(zhí)行行的態(tài)度度，要抱抱著以目目標(biāo)為導(dǎo)導(dǎo)向的姿姿態(tài)。執(zhí)執(zhí)行任務(wù)務(wù)時(shí)，不不要只在在學(xué)習(xí)其其中的必必要的知知識(shí)或方方法。如如果沒(méi)有有積極執(zhí)執(zhí)行的態(tài)態(tài)度，其其中的知知識(shí)與方方法就會(huì)會(huì)成為不不能完成成任務(wù)的的理由、借借口與原原因。是是否能運(yùn)運(yùn)用所學(xué)學(xué)的東西西就在于于你持有有的態(tài)度度如何。如如果具有有堅(jiān)定的的態(tài)度，平平常就不不會(huì)等別別人催促促，你才才去做；；別人沒(méi)沒(méi)催促，你你就沒(méi)注注意到，或或是遺忘忘了；而而且也不不必?fù)?dān)心心執(zhí)行是是否能持持續(xù)長(zhǎng)久久。你是是本著怎怎樣的工工作態(tài)度度呢?希希望你能能找出自自己行動(dòng)動(dòng)的方向向，本著著堅(jiān)定的的態(tài)度去去做事((診斷55～8))?！豕ぷ餍行袨樵\斷斷1工作行行為診斷斷目的(1)執(zhí)行行任務(wù)時(shí)時(shí)，應(yīng)取取得上司司、部屬屬、相關(guān)關(guān)職責(zé)((部門(mén)))的管理理者相關(guān)關(guān)人員的的協(xié)助。(2)進(jìn)行行任務(wù)執(zhí)執(zhí)行的自自我評(píng)價(jià)價(jià)，修改改監(jiān)督行行為、方方法。2工作行行為診斷斷說(shuō)明管理者要與與其他人人(上司司、部屬屬、相關(guān)關(guān)人員))共同執(zhí)執(zhí)行任務(wù)務(wù)，所以以應(yīng)取得得任務(wù)執(zhí)執(zhí)行中各各人員的的協(xié)助。不不如預(yù)期期中的行行動(dòng)，或或不給予予協(xié)助時(shí)時(shí)，自己己就應(yīng)該該反省是是否方法法不得要要領(lǐng)。平平日不防防想一想想，對(duì)相相關(guān)職責(zé)責(zé)管理者者該以什什么態(tài)度度，什么么方法來(lái)來(lái)提高協(xié)協(xié)作關(guān)系系?對(duì)于于需要援援助的事事情是否否解釋得得很清楚楚?是否否取得對(duì)對(duì)方的理理解?是是否與對(duì)對(duì)方商量量?是否否要求對(duì)對(duì)方出主主意(診診斷1))?(11)了解解并善用用公司的的管理、制制度。管管理者肩肩負(fù)著實(shí)實(shí)施制度度的任務(wù)務(wù)，所以以是一項(xiàng)項(xiàng)負(fù)擔(dān)。但但是為要要認(rèn)為這這種負(fù)擔(dān)擔(dān)不必要要，應(yīng)該該更進(jìn)一一步地活活用它。應(yīng)應(yīng)該檢查查是否知知道任務(wù)務(wù)執(zhí)行上上相關(guān)的的管理制制度。它它們到底底是什么么?該如如何運(yùn)用用?例如如，深刻刻體會(huì)必必須將資資格制度度積極地地活用于于部屬的的活性化化培育((診斷44)等方方面。(2)對(duì)任任務(wù)的執(zhí)執(zhí)行能自自我評(píng)價(jià)價(jià)，并善善用其結(jié)結(jié)果。自自我評(píng)價(jià)價(jià)要決定定方法之之后才進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)。若沒(méi)沒(méi)有制定定評(píng)價(jià)方方法的話(huà)話(huà)，就不不會(huì)徹底底地完成成——大體體上好就就好，過(guò)過(guò)得去就就好，因因而導(dǎo)致致自我滿(mǎn)滿(mǎn)足的心心態(tài)。未未確實(shí)地地制定方方法自我我評(píng)估，就就不能善善用評(píng)價(jià)價(jià)的結(jié)果果，所以以應(yīng)該利利用具體體的變化化在評(píng)價(jià)價(jià)的方法法上下功功夫。此此外，無(wú)無(wú)論評(píng)價(jià)價(jià)的結(jié)果果如何，都都要分析析原因，研研討改善善的方法法。特別別是有些些成果時(shí)時(shí)，也不不要忘了了分析為為何會(huì)有有成果的的原因((診斷55)。(3))分析時(shí)時(shí)間的運(yùn)運(yùn)用方法法，并在在方法活活用上多多下功夫夫?！艾F(xiàn)在我我很忙”這句話(huà)話(huà)對(duì)管理理者而言言，是一一句“日常用用語(yǔ)”。為了避免由由此而錯(cuò)錯(cuò)失了任任務(wù)中重重要的事事，我們們應(yīng)該分分析、改改善時(shí)間間的運(yùn)用用方法，并并多方地地使用于于重要事事情上。如如此一來(lái)來(lái)，即使使不能化化解忙碌碌現(xiàn)象的的發(fā)生，至至少可以以提高執(zhí)執(zhí)行任務(wù)務(wù)的素質(zhì)質(zhì)?！豕ぷ饔?jì)計(jì)劃診斷斷1.工工作計(jì)劃劃診斷目目的草擬并執(zhí)行行監(jiān)督業(yè)業(yè)務(wù)的整整體計(jì)劃劃，列舉舉監(jiān)督業(yè)業(yè)務(wù)，并并思考其其內(nèi)容變變化的應(yīng)應(yīng)對(duì)方法法。的自主性，部部屬應(yīng)主主動(dòng)地思思考、行行動(dòng)、幫幫助。因因此，通通過(guò)工作作的執(zhí)行行、行動(dòng)動(dòng)、各項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)等等確實(shí)地地評(píng)定部部屬的態(tài)態(tài)度、能能力、業(yè)業(yè)績(jī)，聽(tīng)聽(tīng)取部屬屬的意見(jiàn)見(jiàn)并加以以運(yùn)用。(2)讓部部屬理解解公司規(guī)規(guī)則、部部門(mén)紀(jì)律律、就業(yè)業(yè)或作業(yè)業(yè)上的規(guī)規(guī)則。不不可放縱縱違規(guī)的的舉動(dòng)，應(yīng)應(yīng)該要求求他們嚴(yán)嚴(yán)格地遵遵守。遇遇有違規(guī)規(guī)的情況況時(shí)，應(yīng)應(yīng)分析其其原因，并并加以指指導(dǎo)改善善。(3)讓部部屬發(fā)揮揮才能，成成為人才才。為了了使個(gè)人人活性化化，必須須謀求能能力與工工作的適適度配合合，考慮慮配置及及工作的的管理、調(diào)調(diào)動(dòng)，此此外還要要運(yùn)用晉晉升及其其它人事事管理、制制度，以以解決活活性化的的障礙。另另一方面面，要使使集團(tuán)活活性化，應(yīng)應(yīng)該熱烈烈地拓展展創(chuàng)造性性的默契契與社團(tuán)團(tuán)活動(dòng)及及全公司司性的運(yùn)運(yùn)動(dòng)。管管理者是是培育人人材的重重要人物物，不培培育部屬屬是因?yàn)闉椴幌肴トヅ嘀菜砸怨芾碚哒邞?yīng)該知知道培育育人材需需要什么么，而且且有計(jì)劃劃的去施施行。(4)在意意見(jiàn)溝通通活性化化的方法法上應(yīng)多多下功夫夫，并善善于運(yùn)用用。整個(gè)個(gè)公司部部門(mén)的意意見(jiàn)溝通通中心———管理理者，扮扮演著上上下、左左右、斜斜向信息息的收件件人與發(fā)發(fā)信人的的角色，所所以他要要排除轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)達(dá)時(shí)的的障礙。(5)謀求求部門(mén)生生活的充充實(shí)感。應(yīng)應(yīng)讓部屬屬有滿(mǎn)足足感。管管理者要要考慮到到在充實(shí)實(shí)職責(zé)生生活的過(guò)過(guò)程中，什什么才是是重要的的，該用用什么方方法去充充實(shí)。(6)制造造眾所期期望的部部門(mén)工作作氣氛。部部門(mén)內(nèi)的的氣氛除除了會(huì)影影響部屬屬的意欲欲、行為為、協(xié)助助之外，對(duì)對(duì)企業(yè)的的風(fēng)氣有有所作用用。因此此，管理理者應(yīng)謀謀求一個(gè)個(gè)目標(biāo)中中的氣氛氛，并與與部屬共共同評(píng)定定方法及及行以推推動(dòng)制造造氣氛的的工作。□與成員合合作的自自我診斷斷1.自我診診斷目的的(1)部門(mén)門(mén)與成員員不是對(duì)對(duì)立的，而而是要積積極地合合作。(2)互相相了解對(duì)對(duì)方的立立場(chǎng)，互互相交流流彼此的的知識(shí)、技技術(shù)、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)進(jìn)而交換換意見(jiàn)與與主意并并加以運(yùn)運(yùn)用。表715自我我診斷表表(與成成員間的的合作))2.與成員員合作的的自我診診斷說(shuō)明明(1)了解解彼此的的立場(chǎng)，相相互靈活活配合，避避免產(chǎn)生生不合的的現(xiàn)象。管管理者與與成員的的關(guān)系就就車(chē)子與與車(chē)輪。兩兩者若不不協(xié)助的的話(huà)，就就會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)浪費(fèi)、蠻蠻干、時(shí)時(shí)好時(shí)壞壞的現(xiàn)象象，事情情就會(huì)運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)不當(dāng)當(dāng)，因而而變成了了改善現(xiàn)現(xiàn)狀的障障礙。相相反的，由由于彼此此的協(xié)助助，會(huì)使使管理者者與成員員的能力力、特征征得到雙雙倍的功功力，使使效果更更加明顯顯。若要要彼此協(xié)協(xié)助時(shí)，應(yīng)應(yīng)先表明明協(xié)助的的事，并并決定出出方法。(2)管理理者要提提供成員員信息、資資料，并并了解部部門(mén)的狀狀態(tài)、問(wèn)問(wèn)題。成成員若不不清楚職職責(zé)，那那成員只只知紙上上談兵，而而導(dǎo)致出出現(xiàn)強(qiáng)行行推銷(xiāo)不不合職責(zé)責(zé)現(xiàn)狀的的方法、材材料、零零件等，最最后會(huì)造造成部屬屬抱怨工工作不易易進(jìn)行。為為了避免免這種現(xiàn)現(xiàn)象，應(yīng)應(yīng)該要成成員清楚楚地了解解職責(zé)((診斷33)。(3)積極極地轉(zhuǎn)達(dá)達(dá)意見(jiàn)、希希望，并并致力改改善部門(mén)門(mén)里不合合理的現(xiàn)現(xiàn)象。診診斷6、77是其中中的一例例。如果果不將不不理想的的情況轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)告給成成員知道道，不但但不能解解決不滿(mǎn)滿(mǎn)，而且且也無(wú)法法相互合合作。只只要具體體的討論論問(wèn)題，就就能促進(jìn)進(jìn)相互的的理解。(4)要求求成員也也提供信信息、資資料。只只要求成成員方面面對(duì)職責(zé)責(zé)表示意意見(jiàn)、看看法與希希望的話(huà)話(huà)充其量量不這也也只是單單方面的的知道而而已，這這種不能能雙向溝溝通的行行為，只只會(huì)造成成不合理理的現(xiàn)象象產(chǎn)生((診斷22)。(5)管理理者應(yīng)告告誡成員員某些技技術(shù)或經(jīng)經(jīng)驗(yàn)上的的不足。這這種方法法可以彌彌補(bǔ)雙方方的弱點(diǎn)點(diǎn)(診斷斷4、55)。而而且管理理者還可可以將成成員運(yùn)用用于部屬屬的教育育訓(xùn)練中中(診斷斷9)，并并可積極極地吸取取成員的的知識(shí)、技技法等。這這么一來(lái)來(lái)，更能能了解職職責(zé)，而而且還可可以發(fā)揮揮彼此合合作的成成果?！趼氊?zé)合合作診斷斷1.職責(zé)合合作診斷斷目的(1)與相相關(guān)職責(zé)責(zé)的合作作，如果果只限于于“相互合合作”的話(huà)，那那是永遠(yuǎn)遠(yuǎn)也無(wú)法法實(shí)現(xiàn)的的。(2)除了了謀求相相互間意意見(jiàn)的溝溝通、了了解工作作之外，還還應(yīng)考慮慮互相互互合作時(shí)時(shí)需要什什么，并并徹底執(zhí)執(zhí)行。2.職責(zé)合合作診斷斷說(shuō)明管理者的地地位是處處于組織織的連接接點(diǎn)上，所所以除了了要考慮慮到與相相關(guān)單位位(部門(mén)門(mén))相互互間的合合作關(guān)系系外，還還必須極極努力地地去執(zhí)行行才行。因因此必須須具體地地思考該該做些什什么。(1)明確確表示與與相關(guān)單單位相互互合作之之事，相相互確認(rèn)認(rèn)后，決決定其方方法。相相互協(xié)助助時(shí)雙方方管理者者應(yīng)列舉舉相關(guān)事事宜，對(duì)對(duì)于合作作事項(xiàng)宜宜取得一一致的同同意并商商量該如如何合作作。將這這些記錄錄下才不不會(huì)使合合作事項(xiàng)項(xiàng)或合作作方法含含糊不清清，而且且可指導(dǎo)導(dǎo)部屬怎怎樣做。另另外，即即使決定定了合作作的方式式，也不不能認(rèn)為為這樣就就可以了了，而應(yīng)應(yīng)定期重重新評(píng)估估(診斷斷2、33)。(2)舉出出共同的的目標(biāo)或或問(wèn)題，合合力解決決。務(wù)必必要促進(jìn)進(jìn)積極的的合作、創(chuàng)創(chuàng)造性的的合作((出主意意)。具具體上，從從管理者者們所提提出的相相關(guān)問(wèn)題題中選擇擇幾個(gè)，然然后制定定解決的的計(jì)劃。但但是要注注意，雖雖然相互互協(xié)商過(guò)過(guò)，卻以以繁忙沒(méi)沒(méi)空為理理由來(lái)搪搪塞的話(huà)話(huà)，也是是徒勞無(wú)無(wú)功的。((診斷55)。(3)平常常就要與與相關(guān)單單位溝通通意見(jiàn)。診診斷1、66、7就就是例子子，這些些雖然不不夠充分分，但是是就算合合作的方方式再好好，卻只只是形式式上執(zhí)行行的話(huà)，也也得不到到成果。反反而應(yīng)該該相互理理解，彼彼此建議議，毫不不排斥地地相互指指教(診診斷4))。(4)不拖拖累相關(guān)關(guān)單位。如如果工作作延誤或或質(zhì)量低低劣等經(jīng)經(jīng)常造成成相關(guān)單單位的困困擾時(shí)，只只會(huì)導(dǎo)致致工作更更難處理理、經(jīng)常常加班等等不滿(mǎn)的的抱怨，而而破壞彼彼此的合合作關(guān)系系。若要要避免造造成困擾擾，就應(yīng)應(yīng)事前充充分地聯(lián)聯(lián)絡(luò)、商商量(診診斷8))。此外外，若是是相關(guān)單單位有了了麻煩，就就應(yīng)該給給予援助助。當(dāng)然然也不能能只是形形式上而而已，而而應(yīng)該慎慎選能援援助效果果的人選選、方法法(診斷斷9、110)?！趼氊?zé)履履行診斷斷職責(zé)履行診診斷目的的診斷管管理者職職責(zé)履行行業(yè)績(jī)。2職責(zé)履履行診斷斷說(shuō)明管理者應(yīng)掌掌握部屬屬工作執(zhí)執(zhí)行的狀狀況，思思考應(yīng)有有的監(jiān)督督行為。其其觀(guān)察重重點(diǎn)列舉舉如下：：(1)工作作進(jìn)展是是否順利利。掌握握住未因因延誤進(jìn)進(jìn)度而引引起的麻麻煩是理理所當(dāng)然然的事，還還應(yīng)找出出阻礙工工作執(zhí)行行的潛在在原因。能能事先發(fā)發(fā)現(xiàn)部屬屬因工作作困難而而導(dǎo)致拖拖延的原原因，并并加以解解決。(2)部屬屬是否非非常清楚楚所命令令或指示示的事。別別人命令令或指示示你時(shí)，你你并不清清楚內(nèi)容容，卻又又一副明明白的表表情，一一旦做起起事來(lái)，就就會(huì)在猶猶豫迷惑惑、不了了解的情情況下做做事。這這是因?yàn)闉閷?duì)方認(rèn)認(rèn)為你應(yīng)應(yīng)該聽(tīng)懂懂了。所所以我們們?cè)诮o予予別人指指示或命命令時(shí)，應(yīng)應(yīng)注意別別人是否否了解其其內(nèi)容((診斷55)，以以免類(lèi)似似情形發(fā)發(fā)生。(3)工作作的調(diào)配配方法如如何。工工作的調(diào)調(diào)配方法法對(duì)計(jì)劃劃的執(zhí)行行影響很很大，所所以要密密切注意意部屬的的行為((診斷22、6、99)。(4)是否否確實(shí)執(zhí)執(zhí)行該做做的事。工工作一旦旦熟練之之后，確確這該做做的事就就會(huì)發(fā)生生省略、或或不行的的傾向，這這些都容容易變成成過(guò)失、事事故、質(zhì)質(zhì)量低劣劣的原因因。為了了防止這這種情形形，應(yīng)該該明確表表示基本本動(dòng)作或或規(guī)則，而而且監(jiān)督督是否確確實(shí)地執(zhí)執(zhí)行。診診斷3、44、7就就是例子子，想象象這些類(lèi)類(lèi)似的狀狀況，配配合作業(yè)業(yè)狀況而而采取的的適當(dāng)措措施，就就可以確確實(shí)執(zhí)行行計(jì)劃。(5)部屬屬是否自自我評(píng)估估工作的的執(zhí)行。不不管執(zhí)行行的方法法或結(jié)果果如何，工工作完成成之后，是是否會(huì)對(duì)對(duì)自己進(jìn)進(jìn)行反省省(評(píng)價(jià)價(jià))?因因?yàn)闀?huì)造造成工作作的執(zhí)行行——即計(jì)計(jì)劃執(zhí)行行的影響響，而且且也關(guān)系系著部屬屬本身的的意識(shí)、自自主性的的程度，所所以必須須仔細(xì)觀(guān)觀(guān)察。二、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作風(fēng)分分析□行為準(zhǔn)準(zhǔn)則部屬能發(fā)揮揮主動(dòng)能能動(dòng)性，積積極完成成目標(biāo)并并享有滿(mǎn)滿(mǎn)足感管理者并非非高高在在上，應(yīng)應(yīng)該本著著經(jīng)由部部屬(其其他人))而努力力提高工工作成果果的原則則，他必必須鼓動(dòng)動(dòng)部屬主主動(dòng)地完完成目標(biāo)標(biāo)、執(zhí)行行工作。所所謂的鼓鼓動(dòng)，就就是肯定定部屬的的獨(dú)立性性，要部部屬具備備主角意意識(shí)(當(dāng)當(dāng)事者意意識(shí))，更更要讓部部屬能主主動(dòng)地采采取行動(dòng)動(dòng)。經(jīng)常常有人提提到“如何鼓鼓動(dòng)他人人”，但如如果連心心都沒(méi)打打動(dòng)的話(huà)話(huà)，根本本就無(wú)法法鼓動(dòng)。但但這并非非以強(qiáng)制制性的手手段把目目標(biāo)交給給部屬，而而應(yīng)該換換一種思思路，讓讓部屬變變成主角角，從內(nèi)內(nèi)心自愿愿地去做做。2思考領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力的構(gòu)成成條件，掌掌握發(fā)揮揮領(lǐng)導(dǎo)能能力的重重點(diǎn)一提到領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力的的發(fā)揮，很很多人都都會(huì)在腦腦里想出出許多觀(guān)觀(guān)點(diǎn)，但但是除此此之外還還有很多多的重要要事宜。那那就是易易于發(fā)揮揮領(lǐng)導(dǎo)能能力的環(huán)環(huán)境、基基礎(chǔ)。這這也是實(shí)實(shí)際發(fā)揮揮領(lǐng)導(dǎo)能能力時(shí)，最最重要的的條件。即即使再多多么高明明的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，如如果基礎(chǔ)礎(chǔ)不好，那那他也只只能在表表面上鼓鼓動(dòng)部屬屬，并無(wú)無(wú)法從內(nèi)內(nèi)心去鼓鼓動(dòng)。所所以就沒(méi)沒(méi)有任何何的成果果，而部部屬也無(wú)無(wú)法享受受到滿(mǎn)足足感。因因此平時(shí)時(shí)就要建建立可以以發(fā)揮領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力的人際際關(guān)系。3.發(fā)揮領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力沒(méi)有特特定的模模式，應(yīng)應(yīng)配合狀狀況研究究適當(dāng)?shù)牡姆椒m然有很多多領(lǐng)導(dǎo)能能力的范范例，但但不能說(shuō)說(shuō)哪一個(gè)個(gè)是最適適當(dāng)?shù)摹Ｒ蛞驗(yàn)榍闆r況不同，就就必須相相應(yīng)改變變行動(dòng)措措施。所所謂的狀狀況包括括部屬((對(duì)方))、部門(mén)門(mén)、場(chǎng)所所的氣氛氛，以及及緊迫性性、重要要性。因因此必須須要觀(guān)察察、判斷斷，然后后再斟酌酌采取適適當(dāng)?shù)姆椒椒ā?.尊重部部屬的自自主性，并并明確地地指出在在什么基基礎(chǔ)上發(fā)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力部屬會(huì)觀(guān)察察上司在在什么基基礎(chǔ)上發(fā)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力。因因此管理理者必須須明確地地表明，以以便讓部部屬了解解。這也也是管理理者對(duì)部部屬最基基本的概概念。例例如不論論是新進(jìn)進(jìn)職員或或是資深深職員，都都應(yīng)尊重重部屬的的自主性性，基本本上就是是要理解解、認(rèn)同同、參與與、共鳴鳴(同感感)。希希望部屬屬能了解解這些基基礎(chǔ)，而而且如果果能根據(jù)據(jù)這些來(lái)來(lái)采取相相應(yīng)狀況況的方法法，部屬屬就能夠夠了解領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力的發(fā)揮揮了。5.管理者者應(yīng)學(xué)習(xí)習(xí)發(fā)揮領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力方法的的基本條條件，并并籌劃實(shí)實(shí)踐的方方法其要點(diǎn)就是是，不管管在任何何狀況下下，上述述的要領(lǐng)領(lǐng)是發(fā)揮揮領(lǐng)導(dǎo)能能力時(shí)所所不可缺缺少的。當(dāng)當(dāng)然除了了“學(xué)習(xí)”這項(xiàng)要要點(diǎn)之外外，還應(yīng)應(yīng)再配合合實(shí)際狀狀況，研研究出具具體的方方法。而而共同的的重點(diǎn)是是在于一一定要向向部屬表表明目標(biāo)標(biāo)，促進(jìn)進(jìn)目標(biāo)的的共有化化，明確確表示目目標(biāo)完成成的方法法，要求求部屬參參與方法法的檢討討，準(zhǔn)備備實(shí)施時(shí)時(shí)的必要要事宜，并并在實(shí)行行上會(huì)給給予必要要的援助助、指導(dǎo)導(dǎo)、鼓勵(lì)勵(lì)等。6.上司與與相關(guān)職職責(zé)部門(mén)門(mén)的管理理者應(yīng)對(duì)對(duì)相關(guān)人人員發(fā)揮揮領(lǐng)導(dǎo)能能力領(lǐng)導(dǎo)能力必必須取得得上下左左右的協(xié)協(xié)助。因因此除了了研究如如何領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的方法法外，平平時(shí)還必必須指出出相互合合作的事事項(xiàng)，建建立易于于推動(dòng)的的關(guān)系。7.要成為為一位受受到信賴(lài)賴(lài)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，應(yīng)應(yīng)該注意意哪些事事項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力并并非決定定于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的特特性，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的信賴(lài)性性才是最最重要的的因素。所所以應(yīng)該該研究一一個(gè)人若若是想要要受到信信賴(lài)，必必須注意意哪些重重要的事事項(xiàng)，并并致力去去實(shí)現(xiàn)。□領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)風(fēng)診斷1.領(lǐng)導(dǎo)作作風(fēng)診斷斷目的2.領(lǐng)導(dǎo)作作風(fēng)診斷斷說(shuō)明要觀(guān)察領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力是是否有成成果，并并非在于于領(lǐng)導(dǎo)者者個(gè)人的的特性，而而是要由由各種因因素相互互配合、影影響。這這些與發(fā)發(fā)揮的基基礎(chǔ)有相相當(dāng)大的的關(guān)系。管管理者應(yīng)應(yīng)該研究究如何打打好這些些基礎(chǔ)，并并且如何何實(shí)行。(1)與上上司的關(guān)關(guān)系會(huì)影影響部屬屬。平時(shí)時(shí)與上司司的關(guān)系系對(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力的的發(fā)揮有有很大的的影響。屬屬經(jīng)常會(huì)會(huì)注意管管理者是是否受到到上司的的信賴(lài)，這這種情形形會(huì)影響響部屬對(duì)對(duì)管理者者的信賴(lài)賴(lài)。上司司是否采采納管理理者的提提案或意意見(jiàn)，是是否能取取得上司司的合作作與援助助，也會(huì)會(huì)影響部部屬達(dá)到到目標(biāo)的的程度也也就是說(shuō)說(shuō)，發(fā)揮揮能力的的基礎(chǔ)之之一就是是與上司司之間的的相互理理解、信信賴(lài)，這這也是管管理者發(fā)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力應(yīng)應(yīng)注意的的(診斷斷2)重重要事項(xiàng)項(xiàng)。(2))與部屬屬之間的的關(guān)系，基基本在于于相互理理解。這是打好基基礎(chǔ)的重重要因素素。管理理者需要要一個(gè)相相互理解解、相互互信賴(lài)的的關(guān)系，也也就是對(duì)對(duì)目標(biāo)及及方法能能輕易取取得彼此此認(rèn)同、同同意、共共有化的的關(guān)系。應(yīng)應(yīng)避免與與部屬成成為雖然然了解道道理，卻卻無(wú)法彼彼此同意意的關(guān)系系。管理理者應(yīng)了了解每位位部屬的的要求、意意見(jiàn)，積積極促進(jìn)進(jìn)大家都都能同意意的關(guān)系系因此必必須注重重平時(shí)與與部屬的的接觸，并并建立起起良好的的關(guān)系((診斷44、6))。(3)提高高部屬的的熟練度度可使領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力更易發(fā)發(fā)揮。管管理者應(yīng)應(yīng)掌握部部屬的情情緒、需需求、能能力與行行動(dòng)，平平時(shí)就指指導(dǎo)部屬屬主動(dòng)地地思考與與行動(dòng)，借借以提高高熟練度度(診斷斷5)。此此外還應(yīng)應(yīng)確認(rèn)部部屬間相相互合作作的程度度。管理理者應(yīng)致致力做好好人際關(guān)關(guān)系，所所以要指指導(dǎo)部屬屬建立相相互信賴(lài)賴(lài)的關(guān)系系、合作作方法((診斷77)。除除了上述述事項(xiàng)外外，為了了使部屬屬輕易地地工作、輕輕易地完完成目標(biāo)標(biāo)，還必必須建立立取得相相關(guān)職責(zé)責(zé)部門(mén)的的管理者者、相關(guān)關(guān)人員的的合作關(guān)關(guān)系(診診斷9))?！躅I(lǐng)導(dǎo)策策劃診斷斷1.領(lǐng)導(dǎo)策策劃診斷斷目的(1)了解解哪一種種才是眾眾所期盼盼的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力，并并具備其其基本概概念。(2)使職職責(zé)目標(biāo)標(biāo)共有化化，并根根據(jù)此一一目標(biāo)進(jìn)進(jìn)而設(shè)定定小組、個(gè)個(gè)人的目目標(biāo)。2.領(lǐng)導(dǎo)策策劃診斷斷說(shuō)明(1)同時(shí)時(shí)實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)與部部屬的充充實(shí)感。發(fā)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力有有下列四四種反應(yīng)應(yīng)行為，①部屬會(huì)拒絕②表面上假裝接受(表面上的行動(dòng)、不情愿的行動(dòng))，③積極地完成目標(biāo)，④完成目標(biāo)，而且部屬還能享受滿(mǎn)足感，并且成長(zhǎng)。一看就知道哪一種反應(yīng)比較好。眾所期盼的領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)顧及同時(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)(業(yè)績(jī))與部屬的充實(shí)感(診斷1)。因此基本上應(yīng)尊重部屬的自主性(診斷2)。但是所謂的尊重自主性，并非對(duì)每個(gè)人都一視同仁，還必須依部屬的熟練度(意識(shí)能力)而改變方式。如果一視同仁而強(qiáng)迫對(duì)方，或許對(duì)對(duì)方而言是過(guò)于沉重的負(fù)擔(dān)，而對(duì)方則可能會(huì)表現(xiàn)出拒絕或不情愿的態(tài)度。這方面可參考診斷4。(2)讓部部屬了解解制定的的目標(biāo)是是怎樣的的一個(gè)目目標(biāo)，并并使此一一目標(biāo)共共有化。管管理者應(yīng)應(yīng)該有一一個(gè)念頭頭，那就就是要部部屬關(guān)心心制定目目標(biāo)的工工作。如如果認(rèn)為為這些目目標(biāo)跟自自己無(wú)關(guān)關(guān)，就不不會(huì)有完完成的意意圖。其其次就是是將制定定好的目目標(biāo)共有有化，唯唯有共有有化才可可使部屬屬具備完完成目標(biāo)標(biāo)的主角角意識(shí)因因此，除除了要讓讓部屬討討論外，還還必須讓讓部屬參參與、承承擔(dān)任務(wù)務(wù)，讓他他成為主主角(診診斷5、66)。(3)也要要制定小小組單位位的目標(biāo)標(biāo)。除了了制定目目標(biāo)外，還還應(yīng)根據(jù)據(jù)這個(gè)目目標(biāo)而制制定出小小組目標(biāo)標(biāo)或個(gè)人人目標(biāo)。如如果能這這么做，就就可以做做到小組組單位、個(gè)個(gè)人單位位的目標(biāo)標(biāo)管理或或自主管管理(診診斷788)一個(gè)個(gè)目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該可以以讓部屬屬自行思思考劃分分職責(zé)的的目標(biāo)，以以及完成成職責(zé)目目標(biāo)的相相關(guān)事項(xiàng)項(xiàng)，并共共討論與與制定。此此外還不不忘提供供必要的的信息、資資料(診診斷9))。在制制定目標(biāo)標(biāo)時(shí)，職職責(zé)目標(biāo)標(biāo)共有化化的程度度很重要要，所以以管理者者應(yīng)確認(rèn)認(rèn)其程度度，必要要時(shí)應(yīng)疏疏導(dǎo)部屬屬促進(jìn)目目標(biāo)的共共有化?！躅I(lǐng)導(dǎo)目目標(biāo)診斷斷1.領(lǐng)導(dǎo)目目標(biāo)診斷斷目的讓部屬思考考并采取取行動(dòng)以以完成設(shè)設(shè)定的目目標(biāo)，而而且援助助部屬，讓讓他得以以輕易地地實(shí)行。2.領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)標(biāo)診斷說(shuō)說(shuō)明(1)直至至完成目目標(biāo)為止止都需發(fā)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力。例例如，明明確地決決定方式式、分派派任務(wù)、準(zhǔn)準(zhǔn)備完成成時(shí)所必必要的事事項(xiàng)、部部屬有困困難時(shí)給給予援助助與指導(dǎo)導(dǎo)、鼓勵(lì)勵(lì)部屬、解解決發(fā)生生的問(wèn)題題，而且且完成之之后應(yīng)給給予評(píng)價(jià)價(jià)。(2)讓部部屬成為為主角，總總動(dòng)員集集思廣益益。要讓讓部屬成成為主角角，應(yīng)以以部屬為為主體，讓讓他們檢檢查完成成目標(biāo)的的方法，并并決定實(shí)實(shí)行(診診斷1))。而方方法應(yīng)具具體且明明確地決決定出來(lái)來(lái)。方法法若是模模棱兩可可，完成成的行動(dòng)動(dòng)就會(huì)含含糊。所所謂總動(dòng)動(dòng)員集思思廣益，就就是把全全體部屬屬都當(dāng)成成主角，共共同地完完成目標(biāo)標(biāo)。這時(shí)時(shí)應(yīng)讓部部屬承擔(dān)擔(dān)任務(wù)，明明確指出出各工作作的執(zhí)行行與相互互合作的的方法。分分擔(dān)任務(wù)務(wù)是指部部屬更確確認(rèn)自己己是主角角，靈活活運(yùn)用部部屬的能能力，使使各個(gè)人人力得以以緊緊環(huán)環(huán)扣在一一起。研研究各任任務(wù)的結(jié)結(jié)合與人人員的組組合，以以及籌劃劃合作的的方法可可以充分分利用每每個(gè)人的的能力，集集結(jié)這些些人力，使使它發(fā)揮揮到最高高點(diǎn)(診診斷100)。(3)準(zhǔn)備備完成時(shí)時(shí)的必要要事項(xiàng)，使使它易于于實(shí)現(xiàn)。如如果不這這么做，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力的發(fā)揮揮就毫無(wú)無(wú)成果。換換一句話(huà)話(huà)說(shuō)，就就是無(wú)法法做到眾眾所期盼盼的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力的的發(fā)揮((診斷88)。由由部屬來(lái)來(lái)完成目目標(biāo)，必必須提高高部屬完完成的意意愿，實(shí)實(shí)現(xiàn)易于于實(shí)現(xiàn)的的原則。管管理者必必須指導(dǎo)導(dǎo)部屬在在準(zhǔn)備過(guò)過(guò)程中所所必要的的知識(shí)、技技能等((診斷99)。有有了這些些準(zhǔn)備工工作，在在完成的的過(guò)程中中若發(fā)生生任何情情況，都都能立即即判斷、決決定，即即使發(fā)生生了問(wèn)題題，也能能解決或或鼓勵(lì)部部屬，以以免他們們失去信信心。在在領(lǐng)導(dǎo)能能力發(fā)揮揮的過(guò)程程中，應(yīng)應(yīng)該要充充分利用用與部屬屬接觸的的機(jī)會(huì)((診斷33)。(4)完成成目標(biāo)后后，必須須給予評(píng)評(píng)價(jià)。應(yīng)應(yīng)與部屬屬一同評(píng)評(píng)價(jià)成果果，并且且共同討討論如何何運(yùn)用于于下一個(gè)個(gè)目標(biāo)的的完成((診斷55)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)診診斷1領(lǐng)導(dǎo)藝藝術(shù)診斷斷目的公平地對(duì)待待部屬，與與部屬開(kāi)開(kāi)誠(chéng)布公公地交談?wù)?，積極極地促使使與部屬屬加深彼彼此的理理解。2.領(lǐng)導(dǎo)藝藝術(shù)診斷斷說(shuō)明管理者是與與部屬接接觸機(jī)會(huì)會(huì)、時(shí)間間最多的的人，也也是可制制造此種種機(jī)會(huì)的的人。是是否充分分利用這這個(gè)機(jī)會(huì)會(huì)，會(huì)造造成部屬屬管理上上的差異異，而且且也會(huì)影影響領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力的的發(fā)揮及及其基礎(chǔ)礎(chǔ)，所以以希望能能善加利利用這類(lèi)類(lèi)的接觸觸。(1)管理理者不應(yīng)應(yīng)自以為為是地認(rèn)認(rèn)為部屬屬應(yīng)該了了解自己己的事。任任何一位位管理者者都應(yīng)關(guān)關(guān)心部屬屬。但是是如果不不表現(xiàn)于于行動(dòng)上上的話(huà)，部部屬就不不知道。因因此部屬屬會(huì)以為為管理者者不關(guān)心心他們，這這種情形形與不關(guān)關(guān)心部屬屬是一樣樣的。所所以必須須向部屬屬打招呼呼、問(wèn)候候、詢(xún)問(wèn)問(wèn)、聽(tīng)取取意見(jiàn)、希希望、信信息責(zé)備備、表?yè)P(yáng)揚(yáng)、建議議及共同同思考等等。(2)對(duì)待待部屬時(shí)時(shí)應(yīng)特別別留意下下列各點(diǎn)點(diǎn)：①一種米米養(yǎng)百樣樣人，每每個(gè)人都都有其個(gè)個(gè)性，應(yīng)應(yīng)避免將將部屬限限定于某某一固定定的類(lèi)型型。一旦旦固定類(lèi)類(lèi)型，就就容易照照著固定定的模式式去面對(duì)對(duì)部屬。②避免讓部屬認(rèn)為你有袒護(hù)某人的舉動(dòng)。例如問(wèn)候，你就不能限定對(duì)某人，而應(yīng)對(duì)任何人都問(wèn)候而且不要受到喜好、厭惡，或打從心眼里討厭的情感所左右，也不能以不高興的態(tài)度來(lái)對(duì)待部屬。管理者應(yīng)注意控制自己的情感。③不要對(duì)部屬說(shuō)：“太忙了!”如果說(shuō)太忙，部屬就會(huì)不好意思與你交談。這么一來(lái)，就會(huì)失去談話(huà)的機(jī)會(huì)。(3)積極極地參與與部展的的商談，并并設(shè)身處處地思考考。仔細(xì)細(xì)聽(tīng)取部部屬的談?wù)勗?huà)，即即使是你你已十分分了解的的重要事事項(xiàng)，但但往往因因?yàn)樘γΧ鴮?dǎo)致致聽(tīng)取的的方式不不夠完善善。這樣樣反而會(huì)會(huì)使部屬屬失望，而而且認(rèn)為為你沒(méi)有有好好聽(tīng)聽(tīng)他說(shuō)，因因而有所所不滿(mǎn)。也也可能會(huì)會(huì)導(dǎo)致部部屬不仔仔細(xì)聽(tīng)取取管理者者的談話(huà)話(huà)、不想想理解、不不同意等等現(xiàn)象發(fā)發(fā)生，所所以必須須要有聽(tīng)聽(tīng)話(huà)方式式的重點(diǎn)點(diǎn)概念來(lái)來(lái)聽(tīng)取別別人說(shuō)話(huà)話(huà)，并對(duì)對(duì)內(nèi)容有有所反應(yīng)應(yīng)。□領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格診診斷1.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格診斷斷目的(1)善加加利用并并制造與與部屬接接觸的機(jī)機(jī)會(huì)。(2)不會(huì)會(huì)對(duì)部屬屬客氣或或敬而遠(yuǎn)遠(yuǎn)之，應(yīng)應(yīng)充分利利用接觸觸的機(jī)會(huì)會(huì)。2.領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格診診斷說(shuō)明明(1)積極極地發(fā)掘掘優(yōu)點(diǎn)，并并贊揚(yáng)他他，如此此一來(lái)才才會(huì)讓部部屬認(rèn)為為管理者者并沒(méi)有有忽略他他，他也也將因此此而主動(dòng)動(dòng)地采取取行動(dòng)。管管理者必必須肯定定、尊重重部屬的的自主性性或個(gè)性性，但不不需要對(duì)對(duì)部屬客客氣或敬敬而遠(yuǎn)之之地迎合合他。管管理者如如能把部部屬當(dāng)成成自己人人一般地地責(zé)備、建建議，部部屬就會(huì)會(huì)認(rèn)為管管理者確確實(shí)已關(guān)關(guān)心到自自己。這這樣就會(huì)會(huì)接受管管理者建建議，進(jìn)進(jìn)而同意意管理者者的看法法(診斷斷1)。要要讓部屬屬心存感感激，首首先就應(yīng)應(yīng)發(fā)揮領(lǐng)領(lǐng)度能力力，適時(shí)時(shí)、認(rèn)真真地贊賞賞部屬((診斷22)。管管理者在在責(zé)罵建建議、贊贊賞，要要有自信信，不要要有所顧顧忌，這這樣才能能獲得部部屬的信信賴(lài)。(2)為取取得部屬屬的認(rèn)同同，應(yīng)避避免一意意孤行的的單向式式態(tài)度。管管理者應(yīng)應(yīng)掌握住住部屬的的情緒如如果能掌掌握情緒緒，就可可以根據(jù)據(jù)情緒研研究對(duì)策策。所以以當(dāng)部屬屬非常努努力地朝朝著目標(biāo)標(biāo)前進(jìn)時(shí)時(shí)，就應(yīng)應(yīng)該給予予適當(dāng)?shù)氐丶?lì)。部部屬若意意志消沉沉、遲遲遲提不起起勁、不不想交談?wù)剷r(shí)，管管理者應(yīng)應(yīng)設(shè)法鼓鼓舞部屬屬的精神神、意志志。若是是在平時(shí)時(shí)與部屬屬接觸時(shí)時(shí)能考慮慮到這些些，那么么在你發(fā)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力時(shí)時(shí)，就容容易得到到部屬的的認(rèn)同((診斷33)。(3)當(dāng)部部屬提供供信息、意意見(jiàn)、要要求、問(wèn)問(wèn)題等時(shí)時(shí)，可借借助與部部屬的接接觸，積積極地利利用于新新察覺(jué)的的事物上上。如果果能充分分利用的的話(huà)，部部屬提供供的信息息就有價(jià)價(jià)值。由由于部屬屬認(rèn)為自自己提出出的意見(jiàn)見(jiàn)有價(jià)值值，所以以他會(huì)更更積極地地提供新新的信息息。若平平時(shí)有這這么做，就就容易使使目標(biāo)共共有化((診斷55、199)。此此外，借借助于接接觸，將將新察覺(jué)覺(jué)的事物物指示出出來(lái)，讓讓部屬去去思考，或或是一起起思考。這這么一來(lái)來(lái)，部屬屬就知道道管理者者肯定部部屬的自自主性，部部屬也就就會(huì)積極極地去思思考、行行動(dòng)(診診斷6))。其他他還有很很多事可可以通過(guò)過(guò)與部屬屬的接觸觸來(lái)推行行。但是是，想到到的事如如果只有有想到才才去做，是是沒(méi)有什什么效果果的。所所以應(yīng)該該決定目目標(biāo)與方方法，持持之以恒恒地付諸諸行動(dòng)。□領(lǐng)導(dǎo)魅力力診斷一一1.診斷斷目的(1)公平平地對(duì)待待部屬，不不能有逃逃避或曖曖昧的行行為。(2)有信信心指示示部屬，或或以部屬屬能夠理理解的方方式回答答部屬。2.診斷斷說(shuō)明(1)對(duì)待待部屬應(yīng)應(yīng)注意下下列事項(xiàng)項(xiàng)：①采取的態(tài)態(tài)度、行行動(dòng)，應(yīng)應(yīng)讓部屬屬認(rèn)為是是公平的的。如果果部屬認(rèn)認(rèn)為不公公平，就就會(huì)失去去信賴(lài)關(guān)關(guān)系。平平時(shí)的待待人方式式、工作作或職務(wù)務(wù)的分派派、指導(dǎo)導(dǎo)的方式式、評(píng)價(jià)價(jià)、肯定定的方法法、待遇遇等，部部屬都會(huì)會(huì)仔細(xì)觀(guān)觀(guān)察管理理者是否否公平((診斷22)。②對(duì)于部屬屬的要求求或意見(jiàn)見(jiàn)，管理理者應(yīng)該該有自信信，且明明確地反反應(yīng)，以以便讓部部屬能認(rèn)認(rèn)同。部部屬會(huì)根根據(jù)管理理者的反反應(yīng)來(lái)評(píng)評(píng)估管理理者，所所以管理理者應(yīng)采采取能受受到信賴(lài)賴(lài)的回應(yīng)應(yīng)方式((診斷33、4))。③適時(shí)適適切地給給予命令令、指示示、判斷斷，避免免讓部屬屬有迷惑惑或不滿(mǎn)滿(mǎn)的感覺(jué)覺(jué)。部屬屬對(duì)工作作的不滿(mǎn)滿(mǎn)，是因因?yàn)楣芾砝碚叩闹钢甘静幻髅鞔_，或或判斷太太遲導(dǎo)致致工作不不易進(jìn)行行(診斷斷4、55)。④表現(xiàn)出管管理者相相當(dāng)了解解部屬。部部屬很關(guān)關(guān)心管理理者是否否了解自自己，因因此會(huì)觀(guān)觀(guān)察管理理者將采采取怎樣樣的行動(dòng)動(dòng)。管理理者的行行動(dòng)應(yīng)讓讓部屬知知道，并并表現(xiàn)出出努力的的態(tài)度讓讓部屬明明白。((診斷88)。⑤與部屬屬約定的的事一定定要實(shí)行行。只是是說(shuō)說(shuō)而而沒(méi)做的的話(huà)，管管理者的的信用將將會(huì)一落落千丈((診斷110)。(2)管理理者應(yīng)注注意對(duì)工工作的積積極態(tài)度度。部屬屬經(jīng)常觀(guān)觀(guān)察管理理者對(duì)工工作的積積極態(tài)度度與行為為管理者者不僅要要指示部部屬，自自己還必必須積極極地工作作、改善善。應(yīng)注注意自己己對(duì)工作作或問(wèn)題題解決的的積極態(tài)態(tài)度。因因?yàn)檫@也也會(huì)影響響部屬的的靈活化化以及制制造具有有活力的的工作氣氣氛的成成敗。(3)致力力實(shí)現(xiàn)下下情上達(dá)達(dá)。部屬屬關(guān)心自自己的意意見(jiàn)或信信息是否否傳達(dá)到到上級(jí)，上上級(jí)會(huì)有有何種反反應(yīng)，而而且也評(píng)評(píng)估管理理者會(huì)給給予何種種程序的的幫助((診斷99)?！躅I(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)魅力診診斷二1.診斷斷目的(1)尊重重部屬自自主性、自自律性，信信任部屬屬的態(tài)度度、能力力、行動(dòng)動(dòng)。(2)鼓動(dòng)動(dòng)部屬要要有責(zé)任任感。2.診斷斷說(shuō)明信任部屬才才會(huì)受部部屬信賴(lài)賴(lài)，因此此必須采采取某些些行動(dòng)。(1)被肯肯定，部部屬才會(huì)會(huì)認(rèn)為自自己受到到信賴(lài)。例例如給予予部屬自自由思考考的空間間(診斷斷2)，即即影響到到成果，管管理者也也會(huì)負(fù)起起責(zé)任，這這種行為為就是表表示信賴(lài)賴(lài)部屬的的能力與與責(zé)任感感。積極極提供息息、資料料，表示示肯定部部屬，這這也是信信賴(lài)的表表現(xiàn)法之之一。(2)信任任部屬，所所以才會(huì)會(huì)想辦法法利用人人才。征征詢(xún)部屬屬的要求求，而且且不問(wèn)過(guò)過(guò)去，只只評(píng)估現(xiàn)現(xiàn)在，部部屬就會(huì)會(huì)認(rèn)為受受到信賴(lài)賴(lài)(診斷斷7、99)。要要信賴(lài)別別人，就就不該問(wèn)問(wèn)別人的的過(guò)去。因因?yàn)槿羰鞘窃?xún)問(wèn)過(guò)過(guò)去，當(dāng)當(dāng)事人會(huì)會(huì)覺(jué)得不不管什么么時(shí)候都都得不到到別人的的信任，對(duì)對(duì)上司的的不信任任感也將將會(huì)因此此而來(lái)愈愈強(qiáng)烈。(3)信賴(lài)賴(lài)部屬，尊尊重部屬屬的自主主性。這這也是信信賴(lài)部屬屬行為的的一種表表現(xiàn)。尊尊重自主主性的方方式有很很多，其其中的方方式就如如診斷44、5。如如果再加加上自由由思考的的話(huà)，就就可提高高部屬對(duì)對(duì)管理者者的信賴(lài)賴(lài)感。讓讓部屬自自我評(píng)價(jià)價(jià)也是信信賴(lài)的一一種。因因?yàn)樾湃稳嗡?，所所以讓他他自己評(píng)評(píng)估，如如果不信信任他，就就不會(huì)讓讓他做評(píng)評(píng)估了。(4)責(zé)備備時(shí)也不不會(huì)傷及及對(duì)方的的方法。與與部屬接接觸時(shí)，應(yīng)應(yīng)表現(xiàn)出出信賴(lài)對(duì)對(duì)方的舉舉動(dòng)，如如診斷110。如如果常常常表現(xiàn)這這種舉動(dòng)動(dòng)，對(duì)方方也能明明白自己己已受到到上級(jí)信信任。此此外在責(zé)責(zé)備部屬屬時(shí)，絕絕不可傷傷害到部部屬；表表?yè)P(yáng)時(shí)，也也應(yīng)由衷衷地給予予贊許((診斷88)。除除了上述述外，在在日常工工作中也也有許多多行動(dòng)可可以表示示，最重重要的事事是，不不能只是是作戲而而已，而而是要真真心地信信任部屬屬，并以以行動(dòng)表表示出來(lái)來(lái)?！躅I(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)魅力診診斷三1.診斷斷目的研究部屬相相互肯定定、相互互信賴(lài)的的方法，并并指導(dǎo)、援援助方法法的實(shí)行行。2診斷說(shuō)說(shuō)明社會(huì)欲望是是人的基基本欲望望之一。必必須與同同事具有有一體感感地相互互合作，建建立良好好的小組組以提高高小組的的歸屬感感，如此此才可能能滿(mǎn)足這這種社會(huì)會(huì)欲望。因因此管理理者必須須考慮建建立一種種可以相相互理解解、相互互合作的的人際關(guān)關(guān)系。部部門(mén)的人人際關(guān)系系不僅要要良好，而而且還要要相互信信賴(lài)、合合作。(1))相互肯肯定。相相互合作作的關(guān)系系，最基基本的要要求是能能彼此肯肯定。人人都有自自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的欲望望(希望望受肯定定、希望望提高自自尊心、希希望提高高存在感感)。為為了滿(mǎn)足足這個(gè)欲欲望，部部屬當(dāng)然然希望受受到上司司的肯定定。但是是相互尊尊重、相相互肯定定也很重重要，這這也是合合作關(guān)系系上不可可缺少的的條件。因因此必須須大家共共同討論論以求實(shí)實(shí)現(xiàn)，相相互發(fā)出出彼此的的優(yōu)點(diǎn)并并當(dāng)面贊贊揚(yáng)，并并且研究究相互評(píng)評(píng)價(jià)的方方法。(2)避免免造成彼彼此的困困擾。如如果造成成別人的的困擾，就就不會(huì)有有和諧的的情感。事事態(tài)若嚴(yán)嚴(yán)重的話(huà)話(huà)，甚至至?xí)兂沙蓴硨?duì)的的狀態(tài)。這這么一來(lái)來(lái)就無(wú)法法做到相相互信賴(lài)賴(lài)與合作作。為了了避免造造成彼此此的困擾擾，應(yīng)研研究該遵遵守什么么事，該該執(zhí)行什什么事，而而且相互互建議((診斷33、4))。(3)促使使平時(shí)可可以流暢暢地交談?wù)?。?huì)話(huà)話(huà)或交談?wù)勅绻M(jìn)進(jìn)展得不不順利，就就無(wú)法加加深彼此此的了解解若是了了解說(shuō)話(huà)話(huà)的內(nèi)容容，卻不不認(rèn)同它它，這也也會(huì)造成成不信任任感。相相反地，談?wù)劦煤芷鹌饎?，討討論也很很順暢時(shí)時(shí)，彼此此就會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生信任任感。要要使會(huì)話(huà)話(huà)交談?dòng)溆淇?，?yīng)應(yīng)注意彼彼此地打打招呼、交交談，以以及使用用顧及對(duì)對(duì)方的言言辭(診診斷5、66)。如如果不這這么做，就就無(wú)法做做到“開(kāi)誠(chéng)布布公地討討論”(診斷斷7)。為為了要有有效地交交談，就就必須指指導(dǎo)部屬屬必要的的注意事事項(xiàng)，并并經(jīng)由會(huì)會(huì)話(huà)提高高信任與與合作關(guān)關(guān)系(診診斷9、110)。領(lǐng)導(dǎo)魅力診診斷四1診斷目目的研究身為一一位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者應(yīng)有有的態(tài)度度及行為為，并付付諸行動(dòng)動(dòng)。2診診斷說(shuō)明明市面上有許許多類(lèi)似似“如何成成為魅力力型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者”的書(shū)籍籍，但談?wù)劦谨攘ακ鞘裁疵?，卻很很難解釋釋。魅力力是“一種能能吸引他他人的心心的力量量”，要如如何去做做事，卻卻很難說(shuō)說(shuō)得明白白。因此此身為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)應(yīng)從別人人期待你你該有什什么態(tài)度度、行動(dòng)動(dòng)的觀(guān)點(diǎn)點(diǎn)來(lái)思考考，并列列舉實(shí)踐踐方法的的診斷項(xiàng)項(xiàng)目。(1))具備使使命感、信信念以及及堅(jiān)定的的態(tài)度。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者若若缺乏這這些條件件，或做做得不夠夠充分的的話(huà)，就就會(huì)優(yōu)寡寡斷，態(tài)態(tài)度與行行為也會(huì)會(huì)不得要要領(lǐng)。而而且缺乏乏溝通應(yīng)應(yīng)有的魅魅力，會(huì)會(huì)不受部部屬的信信賴(lài)。管管理者若若有堅(jiān)定定的意志志，部屬屬就會(huì)認(rèn)認(rèn)為你是是一位有有信念的的人，是是一位有有魅力的的管理者者，因而而信任你你(診斷斷1)。(2)要有有志向，積積極面對(duì)對(duì)困難。具具備身為為管理者者的條件件，積極極面對(duì)困困難，就就應(yīng)表現(xiàn)現(xiàn)出全心心投入的的態(tài)度，如如果部屬屬感受到到這一點(diǎn)點(diǎn)，就會(huì)會(huì)認(rèn)為你你是一位位可靠的的上司。而而不知不不覺(jué)地，你你的行動(dòng)動(dòng)也會(huì)影影響部屬屬(診斷斷2、33)。(3)沒(méi)有有自己的的主張就就沒(méi)有魅魅力。特特別是對(duì)對(duì)于部屬屬，如此此將會(huì)形形成上層層是軟弱弱的上司司而下層層卻是有有能力的的部屬。對(duì)對(duì)于上級(jí)級(jí)如果能能主張自自己的意意見(jiàn)，部部屬會(huì)認(rèn)認(rèn)為你是是他們的的代表，是是一位可可信任的的管理者者(診斷斷4)。(4)與部部屬一同同感動(dòng)、相相互理解解。致力力排除與與部屬之之間的隔隔閡，與與部屬共共同分享享喜怒哀哀樂(lè)，這這才是真真正的了了解部屬屬，而且且不必爭(zhēng)爭(zhēng)議就能能取得部部屬的認(rèn)認(rèn)同(診診斷6))。(5)擴(kuò)展展接受他他人意見(jiàn)見(jiàn)、建議議的度量量，強(qiáng)化化耐性。如如果有寬寬大采納納他人意意見(jiàn)、建建議的度度量，就就會(huì)讓人人有好感感，也容容易收集集信息((診斷77)。避避免有情情感的起起伏，因因?yàn)橐晃晃荒苋淌苁懿话矤顮顩r的管管理者才才會(huì)受到到信任((診斷88)。領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)診診斷一1診斷目目的要取得上司司的援助助、合作作，不是是只是懇懇請(qǐng)上司司而已，還還要策動(dòng)動(dòng)上司能能主動(dòng)給給予援助助。2.診斷斷說(shuō)明管理者身負(fù)負(fù)輔佐上上司的任任務(wù)，而而且必須須積極地地去完成成這項(xiàng)任任務(wù)，另另一方面面也必須須要積極極地策動(dòng)動(dòng)上司。身身為一位位管理者者，不僅僅要懇求求上司，還還必須讓讓上司理理解，策策動(dòng)上司司幫助部部屬。而而平時(shí)是是否確實(shí)實(shí)做好上上司的輔輔佐、是是否受到到上司的的信任、是是否加深深與上司司之間的的相互理理解，這這些對(duì)策策動(dòng)上司司都有極極深的影影響。要要明確指指出希望望上司了了解的事事項(xiàng)，而而且要積積極地去去推動(dòng)。同同時(shí)，也也必須注注意下列列各點(diǎn)。(1)不可可讓上司司因?yàn)槌沙梢?jiàn)或錯(cuò)錯(cuò)誤的信信息而導(dǎo)導(dǎo)致誤解解，應(yīng)設(shè)設(shè)法讓他他徹底了了解真相相。管理理者必須須要讓上上司了解解管理者者的想法法、部門(mén)門(mén)管理的的概念、目目標(biāo)等。特特別是目目標(biāo)，因因?yàn)槟繕?biāo)標(biāo)與策動(dòng)動(dòng)上司采采取行動(dòng)動(dòng)(給予予協(xié)助))有著密密切的關(guān)關(guān)系。另另一方面面，上司司也要留留意別人人是否了了解自己己的想法法，目標(biāo)標(biāo)是否充充分地共共有化。而而管理者者則應(yīng)告告訴上司司，部屬屬對(duì)這方方面理解解的程度度以及想想法(診診斷4、55)。(2)讓上上司了解解他自己己必須率率先垂范范。上司司若沒(méi)有有行動(dòng)，會(huì)會(huì)影響部部屬行動(dòng)動(dòng)的意愿愿。關(guān)于于這一點(diǎn)點(diǎn)，應(yīng)該該與上司司討論，讓讓上司明明白(診診斷7))。(3)了解解部屬的的意見(jiàn)、要要求等。這這方面也也希望上上司能明明白，因因此管理理者應(yīng)一一五一十十地轉(zhuǎn)告告上司。上上司偶而而也要直直接聽(tīng)取取部屬意意見(jiàn)的表表達(dá)(診診斷9))。(4)讓上上司了解解你所希希望給予予援助之之處。并并非表示示我們要要依賴(lài)上上司，而而是為了了提高目目標(biāo)的成成果，必必須要告告訴上司司你需要要哪方面面的信息息、資料料，并且且懇請(qǐng)?zhí)崽峁?診診斷3))。因此此管理者者必須密密切地與與上司溝溝通意見(jiàn)見(jiàn)。溝通通若不夠夠充分，就就不容易易推動(dòng)。因因此管理理者必須須積極地地與上司司溝通交交談(診診斷100)?！躅I(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)協(xié)調(diào)診診斷二1診斷目目的研究平時(shí)該該如何取取得相關(guān)關(guān)部門(mén)管管理者或或相關(guān)人人員的合合作、援援助。2.診斷斷說(shuō)明(1))仔細(xì)思思考橫向向領(lǐng)導(dǎo)能能力的必必要性。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力除了對(duì)對(duì)上司、部部屬以外外，為了了完成目目標(biāo)，還還必須發(fā)發(fā)揮于相相關(guān)部門(mén)門(mén)管理者者或相關(guān)關(guān)人員方方面———也就是是橫向的的領(lǐng)導(dǎo)能能力，即即要建立立易于發(fā)發(fā)動(dòng)的關(guān)關(guān)系、籌籌劃發(fā)動(dòng)動(dòng)的方法法，而且且在目標(biāo)標(biāo)完成后后要表示示感謝之之意。要要建立易易于發(fā)動(dòng)動(dòng)的關(guān)系系必須①①舉辦聯(lián)聯(lián)誼會(huì)、信信息交換換會(huì)等，由由這些集集會(huì)的討討論，可可使相互互的職責(zé)責(zé)認(rèn)識(shí)共共有化，加加深彼此此在想法法上的理理解。②②平時(shí)就就積極交交換信息息、資料料，在發(fā)發(fā)動(dòng)時(shí)能能取得理理解，并并立即反反應(yīng)(斷斷1—3)。③③相互了了解互相相合作、援援助的內(nèi)內(nèi)容。事事先了解解就容易易推動(dòng)，所所以平時(shí)時(shí)要溝通通交談，如如有請(qǐng)求求時(shí)應(yīng)積積極給予予合作、援援助(診診斷8))。④平時(shí)應(yīng)應(yīng)避免造造成對(duì)方方的困擾擾。若經(jīng)經(jīng)常困擾擾別人在在推動(dòng)時(shí)時(shí)就很難難啟發(fā)對(duì)對(duì)方積極極的態(tài)度度。特別別是對(duì)方方如果是是部屬，他他會(huì)認(rèn)為為他的上上司就是是會(huì)制造造麻煩的的人，因因而無(wú)法法做好發(fā)發(fā)動(dòng)的工工作(診診斷9))。⑤制造相相關(guān)部門(mén)門(mén)的人與與自己的的部屬，或或相關(guān)人人員與部部屬交談?wù)劦臋C(jī)會(huì)會(huì)，以促促進(jìn)相互互理解((診斷77)。(2)籌劃劃發(fā)動(dòng)的的方法，建建立易于于發(fā)動(dòng)的的關(guān)系。為為了充分分利用這這種關(guān)系系，可如如診斷55所示在在請(qǐng)求前前要考慮慮到對(duì)方方的因素素。這么么一來(lái)可可使內(nèi)容容更加充充實(shí)，而而且也可可以集思思廣益。另另外也要要考慮診診斷4的的內(nèi)容，而而診斷66也很重重要。特特別是要要相關(guān)人人員平時(shí)時(shí)就研究究并實(shí)行行診斷66的項(xiàng)目目，在商商量時(shí)，他他們就會(huì)會(huì)認(rèn)真的的思考。(3)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)后后，應(yīng)該該說(shuō)明對(duì)對(duì)方的援援助造成成了怎樣樣的成果果，并表表示感謝謝。別人人在提供供合作、支支援之后后，都想想知道其其效果如如何。因因此必須須在別人人詢(xún)問(wèn)之之前就向向?qū)Ψ秸f(shuō)說(shuō)明，表表示感謝謝之意，并并懇請(qǐng)日日后再給給予合作作、援助助?！躅I(lǐng)導(dǎo)能能力診斷斷一1診斷目目的要部屬屬由衷地地聽(tīng)從指指揮，必必須做到到理解——認(rèn)同—共鳴—共感。而而最重要要的必須須取得部部屬的信信賴(lài)，所所以管理理者應(yīng)確確認(rèn)自己己受部屬屬信任的的程度，以以及研究究如何提提高信任任度。2.診斷斷說(shuō)明(1)部屬屬會(huì)向你你表達(dá)意意見(jiàn)、提提案、問(wèn)問(wèn)題、信信息。部部屬不信信任管理理者，就就不會(huì)積積極地表表達(dá)意見(jiàn)見(jiàn)，也不不會(huì)提出出問(wèn)題，所所以應(yīng)該該讓部屬屬認(rèn)為管管理者是是代表他他們而信信任管理理者(2))不隱瞞瞞過(guò)失、失失敗而坦坦白地向向上呈報(bào)報(bào)。一般般而言，多多數(shù)的人人認(rèn)為過(guò)過(guò)失、失失敗最好好不要被被發(fā)覺(jué)。若若是未能能信任管管理者的的話(huà)，他他們就會(huì)會(huì)擔(dān)心因因過(guò)失、失失敗而遭遭受不利利的待遇遇，于是是就盡可可能地將將它隱瞞瞞。若是是信任管管理者的的話(huà)，就就會(huì)認(rèn)為為管理者者會(huì)給予予指導(dǎo)，并并改進(jìn)有有誤的地地方。(3)難以以報(bào)告的的事也能能確實(shí)的的報(bào)告。部部屬是否否會(huì)報(bào)告告難以報(bào)報(bào)告的事事?過(guò)失失或壞消消息，通通常都比比較難向向上呈報(bào)報(bào)。但如如果信賴(lài)賴(lài)管理者者，部屬屬則會(huì)一一五一十十呈報(bào)事事件的真真相。(4)部屬屬會(huì)前來(lái)來(lái)傾訴煩煩惱或不不滿(mǎn)。即即使管理理者對(duì)部部屬?gòu)?qiáng)調(diào)調(diào)可以前前來(lái)談一一談心中中的煩惱惱或不滿(mǎn)滿(mǎn)，但部部屬還是是不會(huì)去去找不受受信任的的管理者者談。如如果管理理者以為為部屬不不來(lái)商討討即表示示沒(méi)有煩煩惱或不不滿(mǎn)那就就錯(cuò)了，而而管理者者受信賴(lài)賴(lài)的程度度如何，可可由部屬屬前來(lái)商商談的程程度觀(guān)察察判定。(5)部屬屬歡迎管管理者提提供商談?wù)劦臋C(jī)會(huì)會(huì)。部屬是否歡歡迎管理理者提供供商談的的機(jī)會(huì)??部屬的的反應(yīng)是是否為談?wù)劜徽劧级紵o(wú)所謂謂?兩者者都可反反應(yīng)出部部屬對(duì)管管理者的的信任程程度。即即使制造造商談的的機(jī)會(huì)，但但沒(méi)有預(yù)預(yù)期的結(jié)結(jié)果，或或認(rèn)為商商談也毫毫無(wú)用處處的話(huà)，就表表示部屬屬不歡迎迎這種商商談，部部屬不會(huì)會(huì)率直地地表示自自己的意意見(jiàn)。□領(lǐng)導(dǎo)能能力診斷斷二1能力診診斷表2診斷說(shuō)說(shuō)明(1)部屬屬會(huì)率直直地與你你討論自自己的能能力。一一般的人人都希望望別人了了解自己己，但若若你不信信任對(duì)方方，就另另當(dāng)別論論了。如如果對(duì)方方不公正正且忽視視自己的的能力時(shí)時(shí)，即使使商討也也沒(méi)有意意義，甚甚至意見(jiàn)見(jiàn)會(huì)分歧歧而沒(méi)有有結(jié)論。管管理者應(yīng)應(yīng)謹(jǐn)慎的的思考，確確實(shí)做好好對(duì)部屬屬的評(píng)價(jià)價(jià)，也就就是掌握握狀況，避避免破壞壞彼此信信賴(lài)的關(guān)關(guān)系。(2)部屬屬信賴(lài)管管理者對(duì)對(duì)于工作作的分派派方式。這這對(duì)能力力的評(píng)價(jià)價(jià)，尤其其是“信賴(lài)”會(huì)造成成重的影影響。信信賴(lài)程度度可由部部屬是否否對(duì)命令令、指示示有不安安感，是是否在執(zhí)執(zhí)行工作作上受到到信任等等方面確確認(rèn)。若若無(wú)法依依照指示示順利地地進(jìn)展，他他們就會(huì)會(huì)對(duì)命令令、指示示感到不不安，就就無(wú)法積積極地去去處理，也就會(huì)失去去對(duì)工作作的干勁勁。執(zhí)行行工作時(shí)時(shí)若未受受到信賴(lài)賴(lài)，就無(wú)無(wú)鼓起身身為主角角的那股股沖勁((診斷33、4))(3)部屬屬對(duì)管理理者策動(dòng)動(dòng)的反應(yīng)應(yīng)程度如如何。部部屬對(duì)于于你的談?wù)勗?huà)內(nèi)容容的反應(yīng)應(yīng)如何??談話(huà)內(nèi)內(nèi)容即是是策動(dòng)的的方法，因因此要讓讓部屬?gòu)貜氐琢私饨馄鋬?nèi)容容，并確確認(rèn)是否否會(huì)造成成影響((診斷11)。(4)部屬屬會(huì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)你對(duì)他他的期望望。即使使你策動(dòng)動(dòng)部屬要要實(shí)現(xiàn)你你對(duì)部屬屬所期盼盼的事，但但是如果果未能有有實(shí)際地地付諸實(shí)實(shí)行，那那么你的的期盼就就等于是是空想，而而策動(dòng)本本身也可可以說(shuō)是是失敗了了。要確確認(rèn)實(shí)行行的程度度，其前前提必須須是先具具體地表表明你所所期盼的的事項(xiàng)((診斷22)。(5)部屬屬會(huì)積極極地行動(dòng)動(dòng)。要確確認(rèn)部屬屬是否對(duì)對(duì)策動(dòng)啟啟發(fā)積極極性有所所反應(yīng)，可可參與診診斷4——6。積積極地接接受承辦辦工作以以外的任任務(wù)或工工作，并并努力去去完成，決決定共同同行動(dòng)的的目標(biāo)并并實(shí)行，積積極地參參加小組組活動(dòng)及及其它活活動(dòng)等，都都是相對(duì)對(duì)于被動(dòng)動(dòng)的反應(yīng)應(yīng)行為。三、外交交溝通分分析□行為準(zhǔn)準(zhǔn)則1.具體地地認(rèn)識(shí)、了了解意見(jiàn)見(jiàn)溝通的的重要性性，而且且管理者者應(yīng)有身身為部屬屬意見(jiàn)溝溝通中心心的覺(jué)悟悟意見(jiàn)見(jiàn)溝通對(duì)對(duì)組織、管管理者而而言都是是不可缺缺少的，如如果缺乏乏溝通，組組織就無(wú)無(wú)法運(yùn)作作，管理理者也無(wú)無(wú)法完成成任務(wù)，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力就如同同幻影。相相反，良良好的意意見(jiàn)溝通通可使工工作的成成效大為為提高。管管理者應(yīng)應(yīng)認(rèn)識(shí)自自己是部部屬的意意見(jiàn)溝通通中心，而而且要思思考身為為“中心者者”該做的的事，且且積極努努力地去去做，以以提高意意見(jiàn)溝通通的成果果。2.研究意意見(jiàn)溝通通所帶來(lái)來(lái)的影響響力，并并有效地地加以利利用，例例如啟發(fā)發(fā)對(duì)方的的工作士士氣，讓讓對(duì)方思思考、讓讓對(duì)方改改變想法法、讓對(duì)對(duì)方采取取行動(dòng)、改改變行動(dòng)動(dòng)等不能影響對(duì)對(duì)方而只只是轉(zhuǎn)達(dá)達(dá)的話(huà)，就就不能稱(chēng)稱(chēng)為意見(jiàn)見(jiàn)溝通。所所以應(yīng)著著重在“不要成成為自以以為是的的意見(jiàn)溝溝通”“不要要現(xiàn)學(xué)現(xiàn)現(xiàn)賣(mài)”“不要要只轉(zhuǎn)達(dá)達(dá)交付的的事”“讓對(duì)對(duì)方具體體地理解解”“坦然然地接納納”“讓對(duì)對(duì)方思考考”等，力力圖意見(jiàn)見(jiàn)的溝通通。3.借助意意見(jiàn)溝通通來(lái)促進(jìn)進(jìn)相互的的理解意見(jiàn)溝通是是心與心心溝通的的橋梁。能能與對(duì)方方溝通的的確是一一件了不不起的事事，但是是最重要要的則是是應(yīng)相互互了解對(duì)對(duì)方的立立場(chǎng)。例例如管理理者要了了解部屬屬所說(shuō)的的內(nèi)容，就就應(yīng)以部部屬的立立場(chǎng)(成成為部屬屬的身分分)去思思考。雖雖然有點(diǎn)點(diǎn)困難，但但是不要要只在語(yǔ)語(yǔ)言上相相互了解解，否則則反而會(huì)會(huì)導(dǎo)致相相互的不不信任。4.雖然只只是了解解意見(jiàn)溝溝通的重重要性，卻卻始終無(wú)無(wú)法付諸諸行動(dòng)，則則應(yīng)思考考其理由由與原因因一般而言，雖雖然有些些人認(rèn)識(shí)識(shí)意見(jiàn)溝溝通的必必要性與與重要性性，但卻卻不一定定能付諸諸實(shí)踐。因因此必須須明確地地指出意意見(jiàn)溝通通上的障障礙，或或不能促促進(jìn)溝通通的理由由，并且且加以解解決?？偪傊徊荒芤哉险系K作為為借口或或屈服于于障礙。5.不能千千篇一律律，應(yīng)考考慮目的的、對(duì)象象及狀況況，策劃劃有效的的方法意見(jiàn)溝通包包括對(duì)上上(對(duì)上上司)、對(duì)對(duì)下(對(duì)對(duì)部屬、包包括部屬屬之間))、橫向向(對(duì)相相關(guān)人員員)、對(duì)對(duì)外(對(duì)對(duì)外部的的人)，而而且還因因人而異異。所以以不能一一視同仁仁，應(yīng)考考慮對(duì)象象、目的的、狀況況，以研研究出適適當(dāng)?shù)姆椒椒ā?.運(yùn)用于于推動(dòng)命命令、指指示、援援助、指指導(dǎo)等良好的意見(jiàn)見(jiàn)溝通可可以提高高監(jiān)督行行動(dòng)的成成果。意意見(jiàn)溝通通若很踴踴躍，對(duì)對(duì)管理者者而言具具有正面面的效果果，所以以應(yīng)積極極地利用用。7.為推行行良好的的意見(jiàn)溝溝通，就就應(yīng)注重重平日的的接觸管理者在日日常之中中，就應(yīng)應(yīng)經(jīng)常與與部屬接接觸。而而此種接接觸是良良好意見(jiàn)見(jiàn)溝通的的基礎(chǔ)，所所以應(yīng)加加以重視視。例如如管理者者只要吩吩咐一聲聲，部屬屬也能欣欣然接受受，這樣樣就能做做好意見(jiàn)見(jiàn)溝通。8.制造能能踴躍溝溝通意見(jiàn)見(jiàn)的工作作環(huán)境能自由發(fā)表表意見(jiàn)的的工作環(huán)環(huán)境，可可使意見(jiàn)見(jiàn)的溝通通踴躍化化。意見(jiàn)見(jiàn)溝通如如果踴躍躍的話(huà)，工工作的氣氣氛就會(huì)會(huì)開(kāi)朗。所所以管理理者應(yīng)考考慮這個(gè)個(gè)關(guān)系，積積極創(chuàng)造造可以自自由表達(dá)達(dá)意見(jiàn)、公公開(kāi)討論論的環(huán)境境。9..為了提提高意見(jiàn)見(jiàn)溝通的的成果，應(yīng)應(yīng)避免有有自以為為是的態(tài)態(tài)度〖HT55”，5SSS〗管理者本身身應(yīng)注意意避免有有自以為為是的毛毛病。而而且要了了解公司司在意見(jiàn)見(jiàn)溝通方方面的政政策、制制度、媒體等，并并善加利利用。溝通態(tài)度診診斷1.溝通態(tài)態(tài)度診斷斷目的為了有有效且踴踴躍地溝溝通意見(jiàn)見(jiàn)，必須須了解其其基本溝溝通太度度。22.溝通通態(tài)度診診斷說(shuō)明明(1)積極極地溝通通意見(jiàn)是是促進(jìn)組組織(職職責(zé))活活潑化的的動(dòng)力。促促進(jìn)意見(jiàn)見(jiàn)溝通最最重要的的事是，使使意見(jiàn)交交流活潑潑化，以以及做好好良好的的意見(jiàn)溝溝通。良良好的意意見(jiàn)溝通通是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)交流的的原始意意義，即即“影響對(duì)對(duì)方，與與對(duì)方相相互交流流”。管理理者必須須實(shí)踐這這兩者。因因此管理理者應(yīng)認(rèn)認(rèn)識(shí)自己己是人際際交往的的意見(jiàn)溝溝通中心心點(diǎn)，應(yīng)應(yīng)考慮意意見(jiàn)交流流的必要要性(診診斷1))，并積積極地利利用交流流的方式式來(lái)溝通通意見(jiàn)((診斷22)。(2)意見(jiàn)見(jiàn)溝通之之中有好好的意見(jiàn)見(jiàn)溝通與與差的意意見(jiàn)溝通通。意見(jiàn)見(jiàn)溝通的的成果可可分為四四個(gè)階段段來(lái)觀(guān)察察：①只是片片面地傳傳達(dá)信息息給對(duì)方方；②傳達(dá)并并使對(duì)方方明白((思考內(nèi)內(nèi)容與表表現(xiàn)，避避免造成成誤解))；③傳達(dá)并并讓對(duì)方方也能認(rèn)認(rèn)同(為為對(duì)方設(shè)設(shè)想)；；④影響對(duì)對(duì)方的看看法或行行為，促促使對(duì)方方采取行行動(dòng)、雙雙方彼此此了解、加加強(qiáng)信賴(lài)賴(lài)感、相相互交流流。其中①是差差的意見(jiàn)見(jiàn)溝通，而而③④是好好的溝通通。管理理者應(yīng)深深思要達(dá)達(dá)到好的的意見(jiàn)溝溝通應(yīng)該該怎么做做比較妥妥當(dāng)(診診斷5、66)。(3)將各各種不同同的手段段，用于于不同的的對(duì)象或或狀況。管管理者的的態(tài)度與與通過(guò)意意志的方方法，對(duì)對(duì)于做好好良好的的意見(jiàn)溝溝通會(huì)造造成很大大的影響響。因此此管理者者必須了了解各種種意見(jiàn)溝溝通手段段的特征征，分別別研究目目的、對(duì)對(duì)象、狀狀況，并并且采取取適當(dāng)?shù)牡姆椒?(診斷77、8))。雖然然目的相相同，但但對(duì)象不不同，卻卻以同樣樣方式溝溝通的話(huà)話(huà)，不僅僅對(duì)方無(wú)無(wú)法理解解，也可可能無(wú)法法接納，所所以應(yīng)特特別留意意?！鯗贤ǚ椒椒ㄔ\斷斷1.溝通方方法診斷斷目的管理者者身為信信息的收收發(fā)者，應(yīng)應(yīng)該研究究必須注注意哪些些事項(xiàng)，并并做好意意見(jiàn)溝通通的工作作。2.溝通方方法診斷斷說(shuō)明(1)傳達(dá)達(dá)時(shí)，要要對(duì)方能能徹底理理解并且且接納。有有一句略略帶挖苦苦的話(huà)是是這么說(shuō)說(shuō)的：“人都有有誤解的的自由”。由于于人有成成見(jiàn)、先先入為主主的觀(guān)念念、偏見(jiàn)見(jiàn)等，因因而常常常無(wú)法理理解別人人所傳達(dá)達(dá)的內(nèi)容容，甚至至誤解或或產(chǎn)生抗抗拒的心心理。所所以因?qū)?duì)象的不不同，對(duì)對(duì)理解的的范圍及及程度也也有差異異，對(duì)于于所傳達(dá)達(dá)的事物物也有不不同的反反應(yīng)。根根據(jù)這些些反應(yīng)，可可如診斷斷1、22的方法法采取必必要的應(yīng)應(yīng)變措施施。(22)不要要只是傳傳達(dá)事項(xiàng)項(xiàng)，一定定要確認(rèn)認(rèn)對(duì)方是是否了解解內(nèi)容。對(duì)對(duì)方?jīng)]有有提出問(wèn)問(wèn)題就以以為對(duì)懂懂了，這這種行為為就是“太早下下斷語(yǔ)”。有些些人往往往即使不不懂，但但為了避避免麻煩煩，就裝裝出一副副懂的樣樣子，也也有人是是左耳聽(tīng)聽(tīng)右耳出出。因此此要利用用診斷55的方式式加以確確認(rèn)。(3)不可可單向溝溝通，也也不可成成為傳聲聲筒。管管理者對(duì)對(duì)部屬說(shuō)說(shuō)話(huà)時(shí)，很很容易就就變成單單向式的的溝通。而而且容易易以為對(duì)對(duì)方應(yīng)該該懂了((診斷33)。為為了要讓讓對(duì)方理理解、同同意、接接納，就就必須進(jìn)進(jìn)行雙向向式的溝溝通。就就以傳達(dá)達(dá)上司要要降低成成本的事事為例，必必須讓部部屬了解解并且關(guān)關(guān)心成本本的降低低讓部屬屬思考在在自己的的單位里里該怎么么做比較較好。也也就是要要能夠影影響部屬屬的行動(dòng)動(dòng)。如果果單單只只是傳話(huà)話(huà)，那只只不過(guò)是是一個(gè)傳傳聲筒而而已(診診斷6))。(4))仔細(xì)聆聆聽(tīng)別人人說(shuō)話(huà)，也也希望別別人聆聽(tīng)聽(tīng)你說(shuō)話(huà)話(huà)聽(tīng)要比比說(shuō)來(lái)得得困難。在在聆聽(tīng)時(shí)時(shí)，必須須知道，該該聆聽(tīng)哪哪些重點(diǎn)點(diǎn)，該以以何種態(tài)態(tài)度聆聽(tīng)聽(tīng)較妥((診斷77)。另另一方面面，要對(duì)對(duì)方聆聽(tīng)聽(tīng)，應(yīng)該該怎么做做比較好好。深思思熟慮這這些注意意事項(xiàng)后后，在交交談時(shí)可可以表現(xiàn)現(xiàn)出來(lái)((診斷88)。(5))不論任任何時(shí)候候不能擺擺出不悅悅的臉色色。人一一聽(tīng)到厭厭煩、不不愉快的的事，通通常會(huì)表表現(xiàn)在臉臉上。如如果這樣樣，部屬屬就不會(huì)會(huì)提供信信息、表表達(dá)意見(jiàn)見(jiàn)了，所所以要特特別留意意(診斷斷9、110)?！跖c上司司溝通診診斷與上司溝通通診斷目目的與上司司溝通意意見(jiàn)時(shí)，不不能等待待上司的的考慮，要要積極努努力去爭(zhēng)爭(zhēng)結(jié)論。2.與上司司溝通診診斷說(shuō)明明要輔佐上司司，或使使管理者者的任務(wù)務(wù)便于執(zhí)執(zhí)行，就就必須做做好意見(jiàn)見(jiàn)溝通。管管理者不不只要應(yīng)應(yīng)付上司司的問(wèn)話(huà)話(huà)，還必必須積極極地向上上司推薦薦各種方方策。(1)必須須確實(shí)指指出與上上司之間間溝通意意見(jiàn)的事事項(xiàng)。將將必要的的溝通事事項(xiàng)，區(qū)區(qū)分是上上司或管管理者、何何時(shí)、何何處、何何種方式式、頻率率、重要要程度等等制成一一覽表，并并檢查是是否確實(shí)實(shí)執(zhí)行，如如此一來(lái)來(lái)就不會(huì)會(huì)遺漏重重要事宜宜。當(dāng)然然不必限限定于此此種作法法，但必必須想個(gè)個(gè)兩全其其美的方方法整理理一下你你所必須須溝通的的項(xiàng)目((診斷11)。(2)平時(shí)時(shí)常與上上司交談?wù)劇９芾砝碚邞?yīng)主主動(dòng)找人人談話(huà)、與與人討論論(診斷斷2)，并并且除了了利用交交談的機(jī)機(jī)會(huì)以外外，還必必須鼓動(dòng)動(dòng)上司制制造機(jī)會(huì)會(huì)或場(chǎng)合合(診斷斷6)。即即使時(shí)間間很短暫暫，也要要尋求機(jī)機(jī)會(huì)并充充分利用用。因此此實(shí)施診診斷3、55，至少少還可以以充實(shí)內(nèi)內(nèi)容。當(dāng)當(dāng)上司來(lái)來(lái)找你談?wù)勗?huà)，如如果上司司感覺(jué)到到你的反反應(yīng)，他他就會(huì)很很積極地地說(shuō)下去去。但是是相反的的話(huà)，或或許上司司會(huì)以繁繁忙為理理由而減減少找你你交談的的次數(shù)。為為了要溝溝通彼此此都會(huì)有有所反應(yīng)應(yīng)的內(nèi)容容，平時(shí)時(shí)就應(yīng)經(jīng)經(jīng)常地表表達(dá)自己己的意見(jiàn)見(jiàn)。(3)請(qǐng)上上司聽(tīng)取取別人的的意見(jiàn)，并并采取行行動(dòng)。采采用這種種方式時(shí)時(shí)必須相相當(dāng)了解解上司，并并設(shè)法采采取相應(yīng)應(yīng)的措施施(診斷斷4)。同同樣地，也也要引出出上司的的意見(jiàn)或或信息((診斷88)。(4))重新評(píng)評(píng)估是否否充分利利用報(bào)告告。與上上司溝通通意見(jiàn)，最最重要的的媒介是是報(bào)告。報(bào)報(bào)告是表表達(dá)意見(jiàn)見(jiàn)的機(jī)會(huì)會(huì)、是交交談的機(jī)機(jī)會(huì)，也也是相互互交換信信息的機(jī)機(jī)會(huì)。但但是，這這是平常常就該做做的事，除除此之外外必須重重新評(píng)估估自己是是否“適當(dāng)?shù)氐亍碧岢鰣?bào)報(bào)告，是是否已“充分利利用”報(bào)告的的機(jī)會(huì)?！跖c部屬溝溝通診斷斷一1.診斷目目的(1)制造造機(jī)會(huì)積積極與部部屬交談?wù)劇?2)鼓勵(lì)勵(lì)部屬主主動(dòng)地參參與討論論。2.診斷說(shuō)說(shuō)明(1)明確確指出與與部屬必必須溝通通的事項(xiàng)項(xiàng)，并研研究推行行的方法法。不管管任何一一位管理理者都認(rèn)認(rèn)為與部部屬溝通通意見(jiàn)是是非常重重要的工工作。然然而知道道哪些意意見(jiàn)溝通通是否必必要這一一點(diǎn)，非非常重要要。因此此有一個(gè)個(gè)方法就就是，把把項(xiàng)目依依目的分分別列出出來(lái)。一一覽表不不是做出出來(lái)就萬(wàn)萬(wàn)事大吉吉，而要要定期地地加以評(píng)評(píng)估，若若發(fā)現(xiàn)了了該留意意的事項(xiàng)項(xiàng)就把它它添加上上去，使使一覽表表更充實(shí)實(shí)。(2)完成成一覽表表之后，要要一一檢檢查核對(duì)對(duì)。遇到到未付諸諸實(shí)行的的事就應(yīng)應(yīng)分析其其原因，并并研究如如何推動(dòng)動(dòng)的方法法。為了了與部屬屬做好意意見(jiàn)溝通通，要根根據(jù)這份份一覽表表，決定定執(zhí)行事事項(xiàng)、研研究方法法最重要要的還是是要持之之以恒。如如果做了了卻不長(zhǎng)長(zhǎng)久，部部屬會(huì)認(rèn)認(rèn)為上司司只是在在演戲，反反而會(huì)造造成不信信任。有有許多成成就非凡凡的管理理者，在在經(jīng)驗(yàn)之之談中也也強(qiáng)調(diào)持持久的重重要性。所所以要考考察自己己的持久久性。(3)積極極利用與與部屬的的接觸機(jī)機(jī)會(huì)。無(wú)無(wú)法順利利地與部部屬溝通通意見(jiàn)的的第一個(gè)個(gè)原因是是，不能能善于利利用談話(huà)話(huà)的機(jī)會(huì)會(huì)或沒(méi)有有創(chuàng)造機(jī)機(jī)會(huì)。如如果主動(dòng)動(dòng)積極地地與部屬屬接觸交交談，部部屬自然然樂(lè)意談?wù)勗?huà)這么么一來(lái)話(huà)話(huà)題就會(huì)會(huì)一直進(jìn)進(jìn)展下去去。這時(shí)時(shí)，若能能事先考考慮該問(wèn)問(wèn)部屬什什么事，該該以什么么事作為為討論的的話(huà)題，不不僅是語(yǔ)語(yǔ)言上的的對(duì)話(huà)，還還能感覺(jué)覺(jué)出彼此此的反應(yīng)應(yīng)。此外外，溝通通的對(duì)象象不可限限定為某某一特定定部屬，要要克制喜喜惡情感感與部屬屬交談。(4)鼓勵(lì)勵(lì)部屬主主動(dòng)地前前來(lái)討論論。部屬屬即使想想與上司司交談，但但有時(shí)也也很難開(kāi)開(kāi)口。甚甚至有會(huì)會(huì)說(shuō)根本本沒(méi)有交交談的機(jī)機(jī)會(huì)。身身為管理理者就應(yīng)應(yīng)考慮到到這一點(diǎn)點(diǎn)，然后后想辦法法誘導(dǎo)部部屬前來(lái)來(lái)溝通商商討。不不妨提供供部屬關(guān)關(guān)心的話(huà)話(huà)題或信信息作為為討論的的話(huà)題，或或在休息息時(shí)間與與部屬打打成一片片，設(shè)法法排除難難以開(kāi)口口的原因因。□與部屬屬溝通診診斷二診斷目的(1)讓部部屬知道道或讓部部屬了解解的事，不不能只是是形式上上的傳達(dá)達(dá)。(2)信息息共有化化，并研研究行動(dòng)動(dòng)執(zhí)行的的方法。2.診斷說(shuō)說(shuō)明(1)不僅僅要將事事項(xiàng)傳達(dá)達(dá)給部屬屬，還要要明白部部屬理解解的程度度，并重重新評(píng)估估傳達(dá)方方法。意意見(jiàn)溝通通上最重重要的是是應(yīng)注意意上情下下達(dá)，下下情上達(dá)達(dá)，而管管理者則則正是處處于中間間連接點(diǎn)點(diǎn)的位置置。經(jīng)營(yíng)營(yíng)者所擔(dān)擔(dān)心的事事是，部部屬是否否充分了了解上情情，能否否貫徹到到底，而而下情是是否在傳傳達(dá)過(guò)程程中曾被被加油添添醋。實(shí)實(shí)際上是是否能充充分發(fā)揮揮這種功功能?上上情確實(shí)實(shí)在形式式上會(huì)利利用例會(huì)會(huì)時(shí)間傳傳達(dá)給員員工，但但能否理理解和貫貫徹到底底，卻不不是一件件容易的的事情。(2)管理理者必須須將傳達(dá)達(dá)事項(xiàng)徹徹底地傳傳達(dá)給每每位部屬屬。事情情一忙，傳傳達(dá)的事事項(xiàng)又多多，就很很容易流流于表面面化。因因此雖然然已經(jīng)傳傳達(dá)，但但部屬卻卻不十分分了解內(nèi)內(nèi)容的原原委，而而且該做做的沒(méi)有有做。所所以必須須確認(rèn)以以目前的的做法，對(duì)對(duì)方到底底可以了了解、貫貫徹到何何種程度度，并在在方法上上下工夫夫。例如如按內(nèi)容容的不同同，可在在例會(huì)上上公布，或或以傳閱閱來(lái)改變變傳達(dá)的的方式。如如果是傳傳閱的方方式，應(yīng)應(yīng)該研究究利用何何種方法法使部屬屬們不致致遺漏重重要事項(xiàng)項(xiàng)。(3)信息息、資料料的共有有化。管管理者雖雖然很積積極地傳傳達(dá)信息息、資料料，但還還必須確確認(rèn)部屬屬是否都都能了解解內(nèi)容，是是否解釋釋得很充充分。由由于并非非只是“通知接納理解”這種單單純的進(jìn)進(jìn)展模式式，若以以為只要要通知了了就可以以使之共共有化，這這就錯(cuò)了了。應(yīng)該該確認(rèn)傳傳達(dá)的過(guò)過(guò)程，重重新評(píng)估估傳達(dá)的的方法。信信息共有有化的目目的在于于理解信信息，并并善于利利用。例例如根據(jù)據(jù)發(fā)生意意外狀況況的資料料顯示，不不只要知知道過(guò)失失的程度度，還必必須重新新檢討過(guò)過(guò)失細(xì)節(jié)節(jié)，并根根據(jù)資料料共同研研究防止止過(guò)失的的對(duì)策以以求改善善。若不不能靈活活運(yùn)用情情報(bào)，就就失去了了共有化化的意義義。管理理者必須須指導(dǎo)部部屬做到到這種程程度。甚甚至在取取得部屬屬提供的的情報(bào)與與資料之之后，就就應(yīng)該積積極地加加以運(yùn)用用。□與部屬屬溝通診診斷三診斷目的不能單純下下達(dá)命令令或指示示，要顧顧及如何何鼓舞部部屬的工工作士氣氣。為了避免讓讓部屬不不知所措措，指示示時(shí)應(yīng)力力求明確確、易懂懂。2.診斷說(shuō)說(shuō)明(1))管理者者必須下下達(dá)有價(jià)價(jià)值的命命令、指指示。命命令、指指示若不不被執(zhí)行行的話(huà)，就就毫無(wú)意意義了如如果沒(méi)有有執(zhí)行，只只不過(guò)是是把事項(xiàng)項(xiàng)傳達(dá)給給他人而而已。這這么一來(lái)來(lái)，經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)就就停止了了。那么么，所謂謂有價(jià)值值的命令令、指示示是指什什么呢??有價(jià)值值的命令令、指示示是指接接受命令令的人，即即部屬能能理解其其內(nèi)容，并并積極地地實(shí)行。換換一句話(huà)話(huà)說(shuō)，部部屬的反反應(yīng)可判判斷出命命令、指指示是否否有價(jià)值值。(2)研究究部屬對(duì)對(duì)命令和和指示的的反應(yīng)方方式。部部屬對(duì)命命令、指指示的反反應(yīng)，大大致區(qū)分分為“有沖勁勁，且有有積極執(zhí)執(zhí)行的意意圖”“對(duì)于于執(zhí)行方方法會(huì)表表達(dá)意見(jiàn)見(jiàn)，并研研究如何何提高工工作效率率”“有執(zhí)執(zhí)行意圖圖，且積積極地接接受”“不情情愿地接接受”“以不不會(huì)或辦辦不到等等理由加加以拒絕絕”。管理理者可根根據(jù)不同同情況采采取相應(yīng)應(yīng)措施。(3)徹底底了解內(nèi)內(nèi)容，避避免在執(zhí)執(zhí)行上不不知所措措。應(yīng)注注意2、44、5、66等項(xiàng)，如如果缺少少這些內(nèi)內(nèi)容，就就很難正正確地傳傳達(dá)命令令與指示示，而且且部屬也也很難了了解命令令的內(nèi)容容。此外外，要確確認(rèn)部屬屬是否真真的理解解(診斷斷7)。因因?yàn)橛腥巳俗砸詾闉槌浞终f(shuō)說(shuō)明過(guò)，對(duì)對(duì)方應(yīng)該該明白了了，或是是有些人人即使不不了解，卻卻也裝出出一副懂懂的樣子子。因此此在說(shuō)明明中、說(shuō)說(shuō)明之后后，或在在作業(yè)中中，都要要確認(rèn)對(duì)對(duì)方是否否真的理理解。除了上列的的重點(diǎn)之之外，還還希望部部屬能具具備主角角意識(shí)。因因此必須須給予自自由思考考的空間間，明確確地指出出部屬是是執(zhí)行命命令、指指示的主主角。因因此管理理者就要要毫不吝吝嗇地提提供必要要的信息息、資料料并主動(dòng)動(dòng)地征詢(xún)?cè)儎e人的的意見(jiàn)，重重新評(píng)估估下達(dá)方方式，或或指導(dǎo)部部屬注意意事項(xiàng)((斷診99、100)。□與部部屬溝通通診斷四四1.診斷斷目的接受報(bào)告是是與部屬屬溝通交交流的機(jī)機(jī)會(huì)，因因此要積積極利用用這個(gè)機(jī)機(jī)會(huì)，確確實(shí)讓部部屬提出出報(bào)告，并并提出適適當(dāng)?shù)慕咏邮芊椒ǚā?.診斷說(shuō)說(shuō)明(1)指導(dǎo)導(dǎo)部屬制制作一份份好的報(bào)報(bào)告。想想要部屬屬提出一一份好的的報(bào)告，就就應(yīng)指導(dǎo)導(dǎo)部屬報(bào)報(bào)告的重重要事項(xiàng)項(xiàng)、報(bào)告告的區(qū)分分、報(bào)告告的寫(xiě)作作方法、報(bào)報(bào)告的方方式(適適時(shí)適當(dāng)當(dāng)?shù)膬?nèi)容容)(診診斷1))。因此此管理者者應(yīng)在向向上司提提出報(bào)告告且取得得上司的的評(píng)價(jià)，如如何重新新利用報(bào)報(bào)告，滿(mǎn)滿(mǎn)懷信心心地去指指導(dǎo)部屬屬。(2)適時(shí)時(shí)適當(dāng)，提提出報(bào)告告。管理理者必須須讓部屬屬確實(shí)地地提出報(bào)報(bào)告。否否則他們們做起事事來(lái)就會(huì)會(huì)含混馬馬虎。要要部屬有有提出建建設(shè)報(bào)告告的意念念，也就就要①在下達(dá)達(dá)命令指指示和分分派工作作時(shí)，要要暗示部部屬根據(jù)據(jù)什么理理由、在在什么時(shí)時(shí)候提出出怎樣的的報(bào)告((診斷22)。②②讓部屬屬覺(jué)得他他的報(bào)告告有價(jià)值值③有效運(yùn)運(yùn)用報(bào)告告(如診診斷7、99，部屬屬若了解解自己的的報(bào)告被被運(yùn)用采采納，就就會(huì)覺(jué)得得自己的的價(jià)值得得到承認(rèn)認(rèn)，也就就會(huì)努力力工作。④評(píng)價(jià)并肯定部屬的報(bào)告(診斷6)。(3)高明明地接受受他人的的報(bào)告。接接受報(bào)告告方式的的好壞可可影響部部屬報(bào)告告的意愿愿。所以以要注意意某些重重點(diǎn)，例例如“對(duì)信息息表示“關(guān)心((診斷33，禁止止以敷衍衍的態(tài)度度接受報(bào)報(bào)告)”“仔細(xì)細(xì)聆聽(tīng)報(bào)報(bào)告的內(nèi)內(nèi)容(診診斷3、44，不能能貿(mào)然下下斷語(yǔ)，要要聽(tīng)完全全部的報(bào)報(bào)告，再再提出質(zhì)質(zhì)問(wèn)確認(rèn)認(rèn)內(nèi)容。特特別是事事實(shí)與意意見(jiàn)不要要混為一一談)”不要只只是聽(tīng)一一聽(tīng)部屬屬的