薪酬模式設計思路

薪酬模式設計思路 熱薪酬模式設計思路作者：佚名 轉(zhuǎn)貼自：《企業(yè)管理》 點擊數(shù)： 2805 文章錄入：本站編輯實踐中的薪酬制度有很多種稱謂，如崗位績效工資、職能工資、崗位技能工資、協(xié)議工資、計件工資等等不下十個， 理論家在總結(jié)時就事論事者多， 對實踐者來說無所適從， 很難理清設計脈絡。 筆者結(jié)合多年的咨詢實踐以及咨詢同行們的實踐概括， 就薪酬模式設計這一難題進行通俗性的解釋，供實踐者參考。選擇哪種基本薪酬模式， 主要看企業(yè)通過薪酬要導向的員工行為是什么， 導向什么， 給員工付酬的主要依據(jù)就確定了。 概括來講， 薪酬有五種主要依據(jù)， 相應地形成五種基本薪酬模式：基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、 基于技能的薪酬模式、基于市場的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。下面先從薪酬的主要依據(jù)和導向行為、 適合企業(yè)和崗位、實施的基礎條件和關鍵環(huán)節(jié)、優(yōu)點和不足四個方面分別對以上五種薪酬模式予以介紹。一、基于崗位的薪酬模式下面是一個典型的基于崗位的薪酬模式例子：當然，在實踐中， 很少有企業(yè)完全依照上表設計薪酬體系， 都會或多或少地加上其它薪酬單元，如績效獎金、 工齡工資或者技能工資等，但只要是以崗位為主設計薪酬模式，就是一種基于崗位的薪酬制度，以下四種薪酬模式也是同樣的情況，下文中不再一一而述。1、主要依據(jù)和導向行為此種薪酬模式， 主要依據(jù)崗位在企業(yè)內(nèi)的相對價值為員工付酬。 崗位的相對價值高， 其工資也高，反之亦然。通俗地講就是：在什么崗，拿什么錢。軍隊和政府組織實施的是典型的依據(jù)崗位級別付酬的制度。 在這種薪酬模式下， 員工工資的增長主要依靠職位的晉升。 因此，其導向的行為是： 遵從等級秩序和嚴格的規(guī)章制度， 千方百計獲得晉升機會， 注重人際網(wǎng)絡關系的建設，為獲得職位晉升采取政治性行為。2、適合企業(yè)和崗位以崗位為主的薪酬模式適合中國的多數(shù)企業(yè)和多數(shù)類別的崗位， 是一種目前普遍采用的薪酬制度。和傳統(tǒng)上中國企業(yè)講究行政級別和資歷相比， 崗位導向的薪酬模式是一種很大的進步。這種模式最適合傳統(tǒng)的科層組織，在這種組織中，職位級別比較多，企業(yè)外部環(huán)境相對穩(wěn)定，市場競爭壓力不是非常大。 就崗位類別而言， 基于崗位的薪酬模式比較適合職能管理類崗位。對這些崗位上的任職者要求有效地履行其職能職責是最重要的， 崗位的價值才能得以真正體現(xiàn)。3、實施的基礎條件和關鍵環(huán)節(jié)實施基于崗位的薪酬制度，首先要建立一套規(guī)范的職位管理體系，包括規(guī)范的崗位設置、職位序列、職位說明書等。很多企業(yè)因人設事，不重視崗位管理，連基本的職責定位都很混亂，在確定崗位的相對價值時就走不下去。第二，要運用科學的量化評估系統(tǒng)對崗位價值進行評價，即崗位評估。崗位評估是實施基于崗位的薪酬制度的關鍵環(huán)節(jié)，其技術要求非常高，尤其是對大型的企業(yè)來說，更要慎之又慎。目前比較通行的崗位評估技術是要素計點法。中國企業(yè)曾運用過的傳統(tǒng)的要素計點法，主要是四因素法，即從勞動責任、勞動技能、勞動強度和環(huán)境四個方面對崗位進行評定。傳統(tǒng)的四因素法強調(diào)了體力因素和環(huán)境因素，對崗位的創(chuàng)新工作、管理責任、任務復雜程度等體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的因素考慮不足，因而導致腦體倒掛現(xiàn)象，對管理因素在企業(yè)中的作用重視不夠。另外，傳統(tǒng)的四因素崗位評估的主觀性太強，評定等級的劃分缺乏對崗位現(xiàn)實任務的分析依據(jù)。經(jīng)過科學的崗位評估，原來在一個行政級別上的崗位可能劃分到了兩個或更多的不同薪資級別上，原來上下兩個級別的崗位差距拉到了更合理的水平。第三，員工能力要崗位要求基本匹配。如果不勝任的員工在某一個崗位上，也拿同樣的基于崗位的工資，對其他人來說就是不公平的，如果一個能力很強的人得不到提升，對他來說，基于現(xiàn)崗的工資水平對他來說就太低了，也是不公平的。4、優(yōu)點和不足基于崗位的薪酬模式有兩個優(yōu)點。 一，和傳統(tǒng)按資歷和行政級別的付酬模式相比， 真正實現(xiàn)了同崗同酬，內(nèi)部公平性比較強。二，職位晉升，薪級也晉級，調(diào)動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。 結(jié)合中國企業(yè)， 包括事業(yè)改制單位的實際情況， 目前還有很大一部分單位需要盡快轉(zhuǎn)為以崗位為主的工資制度， 不能再延續(xù)傳統(tǒng)的沒有激勵作用的薪酬制度。 因此，進行工作分析，規(guī)范職位管理體系，進行崗位評估，加大崗位分配的比例，適當拉開縱向和橫向差距，是這些單位當前的必須要做的基礎工作和改革工作。基于崗位的薪酬模式的不足也比較明顯。 一，如果一個員工長期得不到晉升， 盡管崗位工作越來越出色， 但其收入水平很難有較大的提高， 也就影響了其工作的積極性。 這種情況非常普遍，一個員工的直接上級才三十來歲， 企業(yè)的業(yè)務比較穩(wěn)定， 短期內(nèi)沒有提升的空缺職位，那么他的下屬的職業(yè)發(fā)展就缺乏前景和希望。 二，由于崗位導向的薪酬制度更看重內(nèi)部崗位價值的公平性， 在從市場上選聘比較稀缺的人才時， 很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系的內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不來急需的專業(yè)和管理人才?？偲饋碚f，這種薪酬模式比較僵化， 靈活性不足， 從發(fā)展趨勢上來看， 以崗位為主設計薪酬模式?jīng)]有生命力。隨著競爭環(huán)境不確定性的增加，企業(yè)希望員工主動創(chuàng)新、承擔風險、增長技能，才能確保企業(yè)長盛不衰。二、基于績效的薪酬模式如果在確定薪酬時，主要是依據(jù)績效結(jié)果， 那么這就是基于績效的薪酬模式。近年來，隨著商業(yè)環(huán)境的競爭加劇， 按績效付酬的趨勢越來越顯著。 舉一個最顯著的例子， 高層經(jīng)理人的收入的大部分來源不再是基于崗位在企業(yè)中的相對價值， 而是企業(yè)整體績效的提升。 這部分績效收入可以是以風險獎金的形式， 也可以是股權激勵的形式， 如分紅、股票期權收入等。由于績效付酬適應的崗位類別比較雜， 很難用一個模式來說明其設計方法， 下面以經(jīng)營者的年薪制為例進行簡要說明。 實施年薪制的經(jīng)營者收入一般由三部分組成： 基本年薪、 績效獎金、風險收入。如果確定經(jīng)營者的年薪為 30萬，則其組成比例和確定依據(jù)可以是如下表所示的情況：1、主要依據(jù)和導向行為基于崗位的薪酬模式假設， 靜態(tài)崗位職責的履行必然會帶來好的結(jié)果，大、變革成為常規(guī)的今天， 這種假設成立的條件發(fā)生了極大的變化。變化主動設定目標， 挑戰(zhàn)過去， 只是正確地做事已經(jīng)不能滿足競爭的需要，

在環(huán)境不確定性極企業(yè)要求員工根據(jù)環(huán)境企業(yè)更強調(diào)做正確的事，要結(jié)果，而不是過程。因此，主要按績效付酬就成必然選擇，其依據(jù)可以是企業(yè)整體的績效， 部門的整體績效， 也可以團隊或者個人的績效。 具體選擇哪個作為績效付酬的依據(jù)，要看崗位的性質(zhì)?？偲饋碚f，要考慮多個績效結(jié)果?？冃Ц冻陮虻膯T工行為很直接，員工會圍繞著績效目標開展工作，為實現(xiàn)目標會竭盡全能，力求創(chuàng)新， “有效是員工行為的準則，而不是崗位付酬制度下的保守和規(guī)范。 實際上，績效付酬降低了管理成本， 提高了產(chǎn)出。2、適合企業(yè)和崗位處在競爭性強的環(huán)境中的企業(yè)適宜于實施基于績效的薪酬模式，如消費品、家電、計算機、信息等行業(yè)。就崗位而言，高層經(jīng)營管理類、市場銷售類、部分產(chǎn)品開發(fā)類崗位、適合計件的操作類崗位比較適合這種薪酬制度。當然，這些崗位是否適合績效付酬，還要看企業(yè)的產(chǎn)品的性質(zhì)、企業(yè)競爭策略等因素。如果崗位任職者能夠通過自身的努力很大程度上影響工作產(chǎn)出的話，就可以采用以績效為主的薪酬制度。筆者曾為一家房地產(chǎn)公司做過薪酬設計，銷售人員過去拿很高的提成和很低的基本工資。實際上，對這家公司而言，能夠銷售多少套房子，并不主要取決于銷售人員的努力，更主要地是看房子的性價比，這與當?shù)氐牡禺a(chǎn)競爭還不太激烈有關。因此，對這些銷售人員就不能過分強調(diào)提成的激勵作用。對一家主要依賴國際市場價格變動影響的外貿(mào)公司而言，經(jīng)理人員的努力并不能控制公司的業(yè)績，相應地，其激勵性收入也不能簡單地和利潤相掛鉤。在實踐中，有的單位把支持性職能管理人員的絕大一部分收入和企業(yè)的整體效益掛鉤是不盡合理的。這些崗位上的任職者不能通過自身的努力左右公司的整體績效，其主要收入不能來源于和公司效益掛鉤的績效獎金。3、實施的基礎條件和關鍵環(huán)節(jié)實施績效為主的薪酬制度要求企業(yè)的績效管理基礎非常牢固。有兩條線要建設地比較完善：職責線和目標線，即崗位職責體系明確、目標分解合理。其中，績效目標及衡量標準的確定是關鍵環(huán)節(jié)。如果不能合理地確定績效的目標，員工的努力沒有明確的方向或者根本實現(xiàn)不了設定的目標，那么，對員工的激勵作用就會大打折扣。4、優(yōu)點和不足績效付酬的優(yōu)點比較明顯。 首先，員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鉤， 讓員工感覺很公平，干多干少干好干壞不一樣，激勵效果明顯。其次，員工的工作目標明確，通過層層目標分解，組織戰(zhàn)略容易實現(xiàn)。再次， 企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節(jié)省人工成本。績效付酬對國有企業(yè)有特殊的意義。 大鍋飯是影響國企職工工作積極性的頑疾， 績效決定收入的工資制度容易打破這種局面， 比通過拉開崗位工資更容易讓普通職工接受。 當然，不能矯枉過正， 目前許多企業(yè)普通崗位的浮動工資超出了基本收入， 這是不正常的現(xiàn)象， 尤其是在浮動工資只和企業(yè)整體效益掛鉤和個人績效無關時，其激勵性效果更差。績效決定收入的薪酬制度也有比較明顯的缺點。 第一，員工收入在考慮個人績效時， 會造成部門或者團隊內(nèi)部成員的不良競爭，為取得好的個人績效，員工可能會減少合作。因此，在需要團隊協(xié)作制勝時， 不應過分強調(diào)個人績效對收入的作用。 第二，績效評估往往很難做到客觀準確。 對大多數(shù)中國企業(yè)來說， 少有企業(yè)的績效考核系統(tǒng)很完善， 如果在這種情況下就將收入和績效掛鉤， 勢必造成新的不公平， 也就起不到績效付酬的激勵作用。 高的績效也許是環(huán)境條件造成的，和員工的努力本身關聯(lián)不大，反之亦然。第三，績效付酬假設金錢對員工的刺激作用大， 長期使用后會產(chǎn)生不良的導向， 在企業(yè)增長緩慢時， 員工拿不到高的物質(zhì)方面的報酬， 對員工的激勵力度下降， 在企業(yè)困難時， 很難做到共度難關，而可能會選擇離職或消極工作。三、基于技能的薪酬模式在需要團隊合作的技術性工作中， 需要的是知識共享、 相互啟發(fā)， 很難劃清團隊成員的具體職責，以崗位為主的管理模式已經(jīng)不是特別合適了，以崗位為主的薪酬模式也不再適用。隨著組織越來越扁平， 職位層級越來越少， 權力逐漸下移， 企業(yè)需要員工掌握多種技能以適應多變的環(huán)境。在這些情況下，以技能為主設計薪酬體系就成為了現(xiàn)實的需要。以技能為主的薪酬模式早就存在， 只不過中國的技能導向工資制導向了資力、 學歷，和員工真正具備的技能關聯(lián)不大， 影響了它在企業(yè)中使用的效果。 下面舉一個例子對以技能為主的薪酬模式予以介紹。下表是一個典型的專業(yè)技術人員技能工資表：從上表可以看出，技能工資是對應具體某個人的，和他工經(jīng)過技能評定后達到晉級標準，就可以享受相應的工資標準。

/她從事的具體崗位無關。只要員1、主要依據(jù)和導向行為技能導向的工資制的依據(jù)很明確，就是員工所具備的技能水平。高的員工的貢獻大。其目的在于促使員工提高做工作的技術和能力水平，

這種工資制度假設： 技能在技能工資制度下的員工往往會偏向于合作，而不是過度的競爭。2、適應企業(yè)和崗位基于技能的工資制度適合生產(chǎn)技術是連續(xù)流程性的或者規(guī)模大的行業(yè)以及服務業(yè)，如化工、食品加工、保險、咨詢、醫(yī)院、電子、汽車等行業(yè)。就崗位而言，技能導向的工資模式適合技術類（尤其是基礎研究類）、部分操作類崗位。3、實施的基礎條件和關鍵環(huán)節(jié)實施技能工資，首先要確定企業(yè)要完成的任務有哪些， 相應地， 需要的技能都有哪些，然后，根據(jù)實際情況劃分等級，對每個技能等級要準確、客觀地進行定義，接下來確定每個等級的薪酬水平。 最后，對員工進行技能評定， 根據(jù)評定結(jié)果確定每個員工的技能等級。 因此，實施技能工資的基礎是技能體系的完善，其中，關鍵環(huán)節(jié)是員工技能的客觀評定。筆者調(diào)查過很多企業(yè)的技能評定工作，其效果往往不令員工信服。其中最重要的一個原因是對技能的界定不夠準確和清晰，以致于在評定時產(chǎn)生主觀和不公正的現(xiàn)象。4、優(yōu)點和不足基于技能的工資制度的優(yōu)點在于： 一，員工注重能力的提升，就容易轉(zhuǎn)換崗位， 也就增加了發(fā)展機會， 將來即使不在這個企業(yè)也會有競爭力； 二，不愿意在行政管理崗上發(fā)展的員工可以在專業(yè)領域深入下去，同樣獲得好的待遇，對企業(yè)來說留住了專業(yè)技術人才； 三，員工能力的不斷提升， 使企業(yè)能夠適應環(huán)境的多變， 企業(yè)的靈活性增強。 其不足也值得注意： 一，做同樣的工作， 但由于兩個人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感； 二，高技能的員工未必有高的產(chǎn)出， 即技能工資的假設未必成立， 這就要看員工是否投入工作；三，界定和評價技能不是一件容易作到的事情， 管理成本高； 四，員工著眼于提高自身技能， 可能會忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成； 五，已達技能頂端的人才如何進一步的激勵？這也是其弱點之一。另外，隨著能力在企業(yè)競爭中的決定作用的日益突顯， 能力因素不單是對專業(yè)技術和熟練操作崗位重要， 對所有崗位來說都顯得非常重要。 一個學習型的組織才能獲得持久的競爭力。因此，國外一些企業(yè)開始導入能力工資制。 能力工資和技能工資相類似， 但其含義更為廣泛和深刻。由于在中國企業(yè)還不太具備實施的條件，本文不再展開介紹。四、基于市場的薪酬模式基于技能和基于績效的薪酬制度更多考慮的是企業(yè)內(nèi)部的公平性，眼睛向內(nèi)的成分多一些。如從經(jīng)濟學的角度來分析員工付酬問題， 市場經(jīng)濟供求關系決定價格的基本規(guī)律也是適用于員工的工資模式的。 隨著人才資源競爭在企業(yè)競爭中戰(zhàn)略地位的形成， 通過薪酬設計吸引和留住人才是薪酬制度的根本目標。人才資源的稀缺程度在很大程度上決定了薪酬的水平。目前， 深圳非常缺乏高級藍領工人， 其薪酬水平不低于管理人員， 部分專業(yè)的技師好要大大高于管理人員的工資水平。 因此，企業(yè)為了能夠保持薪酬在市場上的競爭力， 就需要拋棄過去主要是從內(nèi)部公平性考慮薪酬設計的思路，而換為基于市場的薪酬模式。下表是基于市場的薪酬模式的示意：從上表可以看出， 基于市場的薪酬模式比較明了， 根據(jù)市場價格確定企業(yè)薪酬水平。 對關鍵崗位，為了確保能夠吸引到， 這家企業(yè)采取了高于市場水平的策略， 對其它人員則采取了跟隨市場水平的策略。 如果按照傳統(tǒng)的崗位或者技能工資制度， 也許高級產(chǎn)品開發(fā)工程師的工資等級要低于市場總監(jiān)， 但在市場導向的薪酬制度下， 其薪酬水平完全可以和市場總監(jiān)的工資相等甚至高一些都是可以的。很多企業(yè)實行談判工資制， 或叫協(xié)議工資制， 實際上也是一種基于市場的薪酬模式， 就是根據(jù)勞動力市場上的供求狀況， 企業(yè)和勞動者雙方在平等自愿的基礎上協(xié)商約定勞動合同期限內(nèi)基本工資標準的一種分配制度。1、主要依據(jù)和導向行為市場工資制是由根據(jù)地區(qū)及行業(yè)人才市場的薪酬調(diào)查結(jié)果，來確定崗位的具體薪酬水平。至于采取高于、 等于或是低于市場水平， 要考慮企業(yè)的贏利狀況及人力資源策略， 總之是主要參照市場來定工資。這種薪酬制度不鼓勵員工在企業(yè)內(nèi)部進行薪酬公平性的比較，也會使員工提升自己的技能和能力，以達到市場認可的綜合能力水平。如果員工真地能夠眼睛向外，則會一定程度減少內(nèi)部矛盾，增強合作。2、適應企業(yè)和崗位人才流動比較頻繁、競爭性行業(yè)的企業(yè)要更多地考慮市場導向的薪酬模式。就崗位而言，一般情況下，專業(yè)技術人才的薪酬要多考慮市場因素。另外，企業(yè)中可替代性比較強的崗位應基于市場水平定工資，不要過多地和企業(yè)的經(jīng)濟效益增長相聯(lián)系。3、實施的基礎條件和關鍵環(huán)節(jié)首先，企業(yè)要有一定的崗位管理基礎。 如果不能界定崗位的職責或者技能等級的含義，

則很難和市場標準職位的薪酬水平進行比較。 然后，企業(yè)要通過專業(yè)機構(gòu)或者自己的信息搜集來確定薪資的市場水平， 這是最為關鍵的環(huán)節(jié)。 在中國做薪酬調(diào)查的公司往往會抱怨國內(nèi)企業(yè)的職位體系不規(guī)范， 很難和市場標準的職位進行比較， 這是影響實施市場導向的薪酬制度的一個基礎性因素， 另外，中國企業(yè)還不太習慣參加專業(yè)機構(gòu)的薪酬調(diào)查活動，但是，

沒有參與就很難分享行業(yè)的數(shù)據(jù)，也就很難設計自己的基于市場的薪酬制度。4、優(yōu)點和不足基于市場的薪酬制度的優(yōu)點有兩個方面。 一，企業(yè)可以通過薪酬策略吸引和留住關鍵人才；二，企業(yè)也可以通過調(diào)整那些替代性強的人才的薪酬水平， 從而節(jié)省人工成本， 提高企業(yè)競爭力；三，參照市場定工資，長期會容易讓員工接受，降低員工在企業(yè)內(nèi)部的矛盾。其不足也很明顯： 一，市場導向的工資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展能力和盈利水平， 否則難以支付和市場接軌的工資水平；二、員工要非常了解市場薪酬水平，才能認同市場工資體系，因此，這種薪酬模式對薪酬市場數(shù)據(jù)的客觀性提出了很高的要求， 同時，對員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求；三、完全按市場付酬，企業(yè)內(nèi)部薪酬差距會很大，會影響組織內(nèi)部的公平性。五、基于年功的薪酬模式上個世紀 60年代以前，日本是實施基于年功的薪酬模式的典范。在這種工資制度下，員工的工資和職位主要是隨年齡和工齡的增長而提高。 中國國有企業(yè)過去的工資制度在很大程度上帶有年功工資的色彩， 雖然強調(diào)技能的作用， 但在評定技能等級時， 實際上也是論資排輩。年功工資的假設是：服務年限長導致工作經(jīng)驗多，工作經(jīng)驗多，業(yè)績自然會高；老員工對企業(yè)有貢獻，應予以補償。其目的在于鼓勵員工對企業(yè)忠誠，強化員工對企業(yè)的歸屬感，導向員工終生服務于企業(yè)。 在人才流動低、 終身雇傭制環(huán)境下， 如果員工確實忠誠于企業(yè)并不斷進行創(chuàng)新， 企業(yè)也可以實施年功工資制。 其關鍵在于外部人才競爭環(huán)境比較穩(wěn)定， 否則很難成功地實施年功工資。年代初，日本經(jīng)濟開始轉(zhuǎn)向知識技術密集型，掌握現(xiàn)代知識技術的年輕人的作用很關鍵，而不是老資格的員工。如果仍堅持年功為主的工資模式，具有技術專長的年輕人便會離職。年功工資制難以吸引和留住人才，不再有利于企業(yè)的發(fā)展。日本企業(yè)工資制度由年功序列工資向以能力和績效為主的模式轉(zhuǎn)變。之所以介紹年功工資制度， 一方面是由于其歷史上對日本經(jīng)濟崛起的不可磨滅的貢獻， 另一方面，中國企業(yè)不能完全摒棄年功工資的合理有效的成分。 畢竟，年功工資體系在一定程度上符合了中國的傳統(tǒng)文化，雖然不能作為一種主導的薪酬模式，但也要借鑒其好的地方，把西方和東方的文化通過薪酬制度的創(chuàng)新融合在一起。 比方說， 在很多傳統(tǒng)行業(yè)， 如果經(jīng)驗是崗位績效大小的關鍵因素， 理應考慮年功在薪酬體系中的地位。 不能因為其不合潮流， 而將其一棍子打死。實際上，在國企分配制度改革中，一般都會或多或少地考慮工齡因素。在實踐當中， 少有企業(yè)完全采用上述五種薪酬模式中的一種。 但是，無論一個企業(yè)的薪酬模式多么復雜， 其為員工付酬主要考慮的因素應該是比較明顯的， 要么是崗位， 要么是技能，要么是績效、市場、年資。在一個企業(yè)中，針對不同的崗位類別，也可以采用不同的薪酬模式，如銷售可以是以績效為主的工資制， 職能管理可以是以崗位為主的工資制等等。 一般情況下，一個企業(yè)在設計其薪酬制度時， 都會或多或少地考慮五個因素中的幾種。 從發(fā)展趨勢上來看，績效付酬會廣為采用。 無論哪種薪酬模式，都會考慮市場因素。在以崗位為主的薪酬制度中， 如何給崗位定價呢？現(xiàn)在越來越多地參照崗位的市場工資水平了。 在以技能為主的薪酬模式下，同樣是參照技能在市場上的稀缺程度來確定具體技能等級的薪酬水平。結(jié)合中國企業(yè)的實際情況，筆者認為，對多數(shù)企業(yè)來說，以崗位為主，適當考慮工齡，并加大按績效付酬的比例，是比較適合的薪酬模式。這種工資制度的名稱可以叫崗位績效工資制。如一汽集團實施的崗位貢獻工資制，就是典型的崗位績效工資制。一汽的崗位貢獻工資制分為三個單元：崗位基礎工資、效益貢獻工資、年功工資。崗位基礎工資體現(xiàn)的是不同崗位的勞動差別。根據(jù)任職者的能力水平，崗位基礎工資可實施一崗多級的模式。能力高的進入同等崗位中的高等級，低者進入低等級。效益貢獻工資根據(jù)公司的經(jīng)濟效益、員工的貢獻，按考核結(jié)果發(fā)放。年功工資是對員工工作經(jīng)驗和勞動貢獻的積累的承認和補償。再如寶崗實施崗效薪級工資制，由崗位薪級工資、年功工資、業(yè)績工資三個工資單元組成。其叫法和一汽不同，但其結(jié)構(gòu)是一致的。還有中原油田的崗績工資制，由保障工資、年績工資、潛能工資和崗效工資四個單元組成。保障工資占20%；年績工資實際上就是工齡工資，占5%；潛能工資反映技能水平，占5%；崗效工資是主體部分，反映崗位價值和勞動貢獻兩個因素，占70%。中原油田的工資模式考慮了上述五個因素，但還是突出了崗位及績效的作用。對具體的崗位類別來說，每個工資單元的比例可以不同。如果某個單元的比重占了整體收入的主體部分，薪酬模式就相應地發(fā)生了變化。如對高級經(jīng)營管理者來說，同樣可以實施名稱為崗位績效工資的制度，但績效付酬的比例可以加大，浮動收入超過固定收入時，這類崗位的薪酬模式已經(jīng)是以績效為主了，盡管也可以叫做崗位績效工資。因此，對經(jīng)營者而言，年薪制可能是更合乎邏輯的稱謂。對一般中層管理者而言，浮動收入最好不要超過固定收入（最好占總收入的40%以下）。對一般管理人員，浮動部分應占較小的比重（最好占總收入的30%以下）。對生產(chǎn)崗位，可以采用計件工資制，也可以采用崗位加績效或者崗位技能加績效的模式。對技術崗位，可以根據(jù)技術崗位的具體工作性質(zhì)，采用技能工資或者崗位績效工資模式。對那些從事基礎研究的人來說，崗位職責和績效目標都很難界定，崗位績效工資并不是理想的模式，實施技能工資可能是合適的。對于搞產(chǎn)品開發(fā)的技術崗位，可以采用崗位工資加項目工資的薪酬模式。對銷售人員，可以采取績效工資為主，基礎工資或技能工資為輔的模式。在實踐中容易混淆的一個技術問題是，助理工程師、工程師、主任工程師等序列到底指的是人的還是崗位？其實，應用五種薪酬模式的基本理論很容易辨別。如果對技術序列采取的是基于崗位的薪酬模式， 那么以上序列就是崗位的概念。 如果是基于技能的薪酬模式，則是人的概念。前者，在為崗位聘任任職者時，需要對候選人的技能進行評定，合適者上崗，在崗則享受該崗位的相應待遇， 下崗則取消該待遇。 后者，不管張三從事的崗位是什么，只要被評為這個等級的職稱，就應享受相應的待遇。下面舉實例來說明一個實際薪酬體系，供大家參考。筆者所在的單位曾經(jīng)為一家火力發(fā)電企業(yè)設計過薪酬方案，其基本薪酬模式為崗位績效工資制，工資由崗位工資、績效工資、津貼和獎金四個部分組成。津貼包括運行、工齡和全能津貼，獎金包括年終、單項和特殊貢獻獎。績效工資按月考核，按月發(fā)放。公司的所有崗位分為三類：管理、生產(chǎn)和后勤。其中，管理崗包括中高層管理者和職能管理，生產(chǎn)崗包括技術、運行、維修和生產(chǎn)輔助崗，其它為后勤崗。參照崗位評價結(jié)果，把所有崗位分為15個等，每個等又分為8個級。等體現(xiàn)的是崗位價值差異，級體現(xiàn)人的技能或能力差異，經(jīng)驗豐富、能力強者進入等中的高級，初入門者進入等中的低級。崗位工資和績效工資之間的比例，1到9等崗為60比40，10到12等崗為55比45，13到15崗為50比50。員工實際拿到月度績效工資多少取決于公司、部門和個人三者的整體績效。年終獎根據(jù)個人崗位價值、公司整體經(jīng)濟效益和個人年度考核情況共同決定。工資的增長主要看年度績效考核結(jié)果，同時參照個人能力提升情況確定。以下是該公司工資表的一部分：薪級 薪 等12345678185090095010001050110011501200211001150120012501300135014001450313501410147015301590165017101770416501710177018301890195020102070基本的薪酬模式就是以上幾種，理解起來也不難，但要進行巧妙的組合。在實踐中，千萬不要為理論上五花八門的工資模式所迷惑，只要掌握其基本原理，特別是以上五種基本薪酬模式，就能夠設計出適合自己企業(yè)特點的工資