公司年度績效考核

年度績效考核績效考核目目的歲末末年初，幾幾乎每家家企業(yè)皆皆忙于年年度績效效考核，可可謂全民民運動，但但全國各各公司耗耗費這么么多人力力與物力力，所得得到的實實質(zhì)助益益是什么么呢？只只為了調(diào)調(diào)薪或獎獎金發(fā)放放嗎？或或是秋后后算帳呢呢？事實實上，年年度績效效考核是是績效管管理制度度P()、D(()、C(()、A()中之期期末評核核與改善善的C()和A()階段，因因此，年年度績效效考核主主要目的的，是讓讓主管與與部屬一一起回顧顧過去整整年度，對對于部屬屬績效表表現(xiàn)達成成水準的的共識，績績效差異異分析并并討論下下年度績績效改善善計劃，同同時藉此此難得機機會溝通通公司的的發(fā)展遠遠景目標標與員工工個人的的生涯規(guī)規(guī)劃，以以策勵未未來，使使公司需需要與員員工需要要能相輔輔相成，達達到雙贏贏。換言言之，年年度績效效考核是是主管與與部屬一一起「回回顧過去去」-部屬的的績效表表現(xiàn)、長長處與待待改善之之處，以以及「展展望未來來」部屬屬的績效效改善與與發(fā)展計計劃的重重要溝通通機制，以以使員工工的能力力與意愿愿能不斷斷的提升升，改善善個人績績效，進進而有效效提升單單位與公公司整體體績效，這這才是年年度績效效考核的的最終目目的。以以年度績績效考核核結(jié)果作作為調(diào)薪薪、獎金金與晉升升等人力力資源管管理決策策之依據(jù)據(jù)，是事事后的論論功行賞賞；而秋秋后算帳帳，則違違背了績績效考核核“”原則，無無助于員員工績效效改善，反反易造成成員工問問題，皆皆不是年年度績效效考核制制度的目目的。有有些主管管因舍本本逐末或或誤用了了，而抱抱怨年度度績效考考核制度度流于形形式化，無無實質(zhì)效效益，則則是有失失偏差了了。準備績效評評估面談?wù)勔_到到上次談?wù)劦降目兛冃Э己撕四康?，績績效評估估面談扮扮演著重重要角色色，但在在短短面面談時間間內(nèi)(一般而而言，約約半小時時至一小小時內(nèi)))，需與與部屬就就其過去去一整年年的績效效表現(xiàn)達達成共識識，同時時亦需討討論員工工的優(yōu)點點與待改改進之處處并擬定定必要的的績效改改善與發(fā)發(fā)展計劃劃，因此此，事前前的充份份準備是是非常必必要的。績效評估面談的事前準備事宜，包括以下四方面：一、考核資料的檢視要客觀評估部屬的績效，應(yīng)該參考的數(shù)據(jù)包括：1.工作職掌說明書或年度工作目標，作為界定考核范圍與標準之用。2.公司相關(guān)財務(wù)報表，作為部屬年度工作成果的客觀依據(jù)。3.日常觀察記錄與內(nèi)外部顧客的意見回饋(若有內(nèi)外部顧客滿意度調(diào)查)，作為部屬平日工作表現(xiàn)的客觀依據(jù)。4.員工的自我報告與評估，以便事先了解部屬的想法。5.前年度績效評估結(jié)果，因員工績效管理是有延續(xù)性的，故可作為考核參考之用，但逝者已矣，打考績時決不可受影響或照評。二、行政工作的安排1.預(yù)定面談場所以不公開的場地以及能避免電話與訪客的干擾為原則，如會議室。若是主管想在自己的辦公室內(nèi)面談，應(yīng)事先交待同仁代為處理電話與訪客事宜。2.約定面談時間在交給部屬填寫績效考核表同時，可約定面談時間。面談時間的安排，應(yīng)讓部屬有充份時間思考，原則上，應(yīng)于一星期前告知并且最遲于面談前二天先收到部屬填寫的自我評估表(若有)，以便事先了解部屬的想法。此外，面談時間不要排得太密集，一個接一個，全部集中在一、二天內(nèi)，讓人覺得太匆促、公事公辦敷衍了事的感覺，最好一天面談人數(shù)最多不要超過四人。三、組織需求的了解面談結(jié)束前要與部屬達到策勵未來的效果，身為主管者，應(yīng)充份了解公司遠景與目標，在這大方向上，說明所督導(dǎo)單位未來一年的努力目標，以及對部屬的期望。四、面談的心理準備相信很多主管常有類似經(jīng)驗，那就是預(yù)期的面談結(jié)果與實際的結(jié)果差異甚大，要避免這樣的窘境，事先的沙盤推演是必要的。除了事先規(guī)劃討論的議程以免離題外，可先回想去年面談情形，再假想情境，設(shè)身處地部屬可能的反應(yīng)后，在面談時將較易從容應(yīng)付。績效評估面面談成功功的績效效評估面面談，除除了要有有充份的的事前準準備外，具具有良好好的面談?wù)劶记梢惨卜浅Ｖ刂匾＝窠裉煜肱c與各位主主管分享享「三明明治面談?wù)劇沟牟卟呗耘c作作法。所所謂「三三明治面面談」，即即開始時時先贊美美長處，中中途時討討論待改改善之處處，結(jié)束束時能以以遠景目目標策勵勵未來。至于三階段實際面談作法說明如下：一、開始時每個人都有身為別人部屬的時候，當被主管告知要績效面談時，相信多少有點緊張與忐忑不安的感覺，但很多主管因公務(wù)繁忙，希望節(jié)省時間，常只單方面表達自己看法，或直接開門見山指責部屬那些地方做得不好，讓部屬沒有機會說出心理的想法。其實績效評估面談不同于日常的溝通，這是主管協(xié)助部屬一起回顧過去與展望未來，部屬才是面談的主角，如何讓部屬能開懷暢談，首先是營造非正式與不匆忙的氣氛，如座位安排不要面對面像審問般，最好是以90度為宜，不急著打考績，先閑話家常，關(guān)心部屬近況；其次，對于部屬表現(xiàn)不錯之處給予贊賞并感謝一年的努力，然后再以開放性問題引導(dǎo)談話并聆聽部屬的想法，盡量鼓勵部屬講話時間約占面談時間一半以上。二、中途時讓部屬了解其待改進之處并愿意采取必要的改善措施，就像是三明治中間所挾的肉一樣，是績效評估面談的重點，但若直接指責，部屬很可能不認同，甚至產(chǎn)生防衛(wèi)心理而與主管爭辯，如何能讓部屬自省，面對自己缺點與問題，可先請部屬自我評鑒，如可說沒有人是完美的，好還要更好，以引導(dǎo)其自我評估，若部屬自己沒注意到，可以正面的語言提醒，不要負面指責他們做不好的地方，而僅指出某件事有改善空間，能做得更好的正面鼓勵方式。此外，在給回饋時，應(yīng)針對工作事實而非個性()上批判(如粗心、太散…等)，因不具體的回饋與對部屬性格的人身攻擊，是無助于部屬改善績效，反易與部屬產(chǎn)生爭議，也切忌出奇不意()，來個秋后算帳。若面對部屬把過失推諉給公司或別人時，主管要適時將討論重點回歸到部屬本身可做的改善事項并以事實為討論依據(jù)，另外可請部屬擇期再提報具體可行的建議事項，主管自己也要避免自衛(wèi)性反應(yīng)而與部屬爭論不休。三、結(jié)束時讓部屬了解自己待改善之處是不夠的，還要讓其設(shè)定改善目標與方法。為提高部屬自我承諾與認同感()，主管可與部屬協(xié)商訂定可衡量的目標并引導(dǎo)部屬自己提出改善方法，最后再約定下次審查面談時間。年度績效考考核是主主管診斷斷員工問問題的好好時機，再再透過績績效面談?wù)劵仞伣o給部屬，作作為來年年部屬績績效改善善的重點點。一般般而言，員員工問題題診斷，可可依部屬屬能力與與意愿而而區(qū)分為為以下四四種主要要不同的的員工問問題類型型：年度度績效面面談時，主主管可依依部屬不不同的問問題而決決定面談?wù)劦闹攸c點方向。對對于第一一類員工工，面談?wù)勚攸c應(yīng)應(yīng)擺在部部屬的前前程規(guī)劃劃上，使使其績效效能再提提升；對對于第二二類型員員工，大大多可能能是久任任的老鳥鳥，主管管應(yīng)深入入了解員員工意愿愿與工作作動力下下降原因因，以使使其繼續(xù)續(xù)維持要要求的績績效水準準；對于于第三類類員工，可可能是剛剛加入公公司、剛剛輪調(diào)或或接任新新工作的的新手，故故主管面面談重點點是根據(jù)據(jù)部屬工工作需要要提供合合適的訓(xùn)訓(xùn)練機會會(含訓(xùn)練，訓(xùn)訓(xùn)練與自自我發(fā)展展)，以協(xié)協(xié)助改善善績效；；對于第第四類型型員工，即即績效不不滿意且且無法改改進的員員工，主主管需清清楚說明明部屬績績效不彰彰事實，然然后以諮諮商協(xié)助助角度勸勸退。績效等級分分配何謂謂績效等等級分配配？就常常態(tài)而言言，團體體成員的的績效表表現(xiàn)自然然會呈現(xiàn)現(xiàn)相對好好壞的自自然分配配現(xiàn)象。至至于「相相對好」」與「相相對差」」的比率率，則需需視「整整體績效效表現(xiàn)」」而定。在在企業(yè)執(zhí)執(zhí)行實務(wù)務(wù)上，通通常以公公司一級級單位為為等級分分配團體體，「相相對好」」的比率率約為110200%，而而「相對對差」的的比率約約為510%%。至于于比率高高低的決決定，則則視各企企業(yè)當年年度整體體經(jīng)營績績效結(jié)果果而調(diào)整整之。為為何要實實施績效效等級分分配呢？？依據(jù)實實證研究究結(jié)果，要要求嚴謹謹且獎賞賞分明的的公司，績績效表現(xiàn)現(xiàn)通常優(yōu)優(yōu)于一般般公司。因因此，實實施績效效等級分分配功能能，便是是發(fā)揮辨辨識績效效表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)良與待待改善員員工的機機制，以以落實考考核；此此外，亦亦能使相相關(guān)的人人力資源源管理決決策（調(diào)調(diào)薪/獎金/晉級等等）發(fā)揮揮公平激激勵效果果依員工工績效好好壞獎賞賞，落實實「」。如如此方能能留住優(yōu)優(yōu)良員工工，自然然淘汰績績效不彰彰員工，進進而促使使組織能能不斷地地新陳代代謝，績績效不斷斷地提升升。衡諸諸績效優(yōu)優(yōu)良的國國內(nèi)外企企業(yè)，如如臺積電電、聯(lián)電電、、、等皆有有實施此此制度?？冃У燃壏址峙涑Ｒ娨妴柎鸺m然績績效評等等分配制制度對提提升企業(yè)業(yè)經(jīng)營績績效有所所助益，但但對每位位主管而而言，可可說是個個難題，最最為人詬詬病的即即是學公公務(wù)員般般輪流打打考績，失失去了意意義。有有關(guān)各企企業(yè)實施施績效等等級分配配的常見見問題，茲茲提供以以下實務(wù)務(wù)可行的的解決方方法供參參考。問問題一：：部門人人數(shù)少，很很難做等等級分配配解答：原則則上，須須先依比比率評等等，唯不不足1人數(shù)時時，可由由主管自自行調(diào)整整。若確確有窒礙礙難行之之處，可可先以書書面呈報報上級主主管核準準，免依依規(guī)定辦辦理。問問題二：：績效差差的員工工早就請請其離職職，很難難于績效效考核中中再提報報乙等員員工？解解答：所謂謂「乙等等」系指指工作表表現(xiàn)滿足足大部份份期望，無無法完全全達致所所要求的的水準，尚尚未達到到須其馬馬上離職職的條件件，故仍仍有績效效待改善善員工。問題三：部門員工皆很資深且過去績效表現(xiàn)也一直是「甲等」，很難于績效考核中提報乙等員工？解答：公司每年皆須成長進步，方能保有競爭力，若員工績效無法達到主管新要求目標，僅保持原有水準而無進步，所謂「不進則退」，就自然將降為「乙等」。問題四：根據(jù)評分結(jié)果，即可直接給與部屬績效評等，為何要等級分配？解答：因每位主管評分寬松不同，將造成部屬分數(shù)高低各有不同，若直接依據(jù)此評等，顯然相當不公平。因此，直屬主管在評等前，務(wù)必先與上級主管溝通，或由上級主管召開會議事先協(xié)調(diào)，以確保有共同的評分標準，并能配合部門績效評等分配比率。問題五：對于實施目標管理的人，應(yīng)以目標達成結(jié)果評等，不需再接受等級分配？解答：原則上是如此。但是目標水準高低與否，將決定目標達成的難易，若員工目標達到，但公司/部門目標卻沒達到，則顯示目標訂定可能有過于寬松之虞，在這種情形下，則尚須以評等分配方式做為調(diào)整機制方公平。問題六：員工不好找，若給員工打「乙等」，恐員工離職？解答：員工離職因素很多，若真的是因打「乙等」而離職，雖會帶來短暫的不便，但長期而言，有如下三優(yōu)點：另有機會聘雇更適任員工。人員適當流動可促進新氣象?？墒站渲?，使員工能保持不懈。事實上，員工感受好壞，主要是主管是否能具體說明員工為何等級是「乙等」，若主管因擔心員工不好找而放任部屬，使其成長停滯不前，相對于部屬本身的生涯發(fā)展，亦是不利。因此建議主管于平日工作教導(dǎo)，即能與部屬充份溝通，以免績效考核結(jié)果使部屬無法接受，而萌生去意。績效評估的的陷阱為為達到公公平考核核，除了了從公司司制度面面的考績績等級分分配要求求外，主主管本身身亦應(yīng)注注意避免免掉入不不自知的的評估陷陷阱。常常見的評評估陷阱阱有以下下四種：：月暈效效果月亮亮因有月月暈，使使得月亮亮比原來來的看起起來大多多了。員員工的優(yōu)優(yōu)點，尤尤其是缺缺點，經(jīng)經(jīng)常容易易被夸大大。我們們中國人人常說：：「雖然然做了999件好好事，但但別人僅僅記得唯唯一做得得一件壞壞事」。主主管常易易以年度度中印象象較為深深刻的事事件來評評斷部屬屬整年的的績效表表現(xiàn)，這這是有偏偏差的。近期效果眾所周知，成人的記憶力是隨著年齡而遞減，較易健忘。主管人員也不例外，若要回顧部屬過去整年績效表現(xiàn)，將是很大考驗，相信的大多很難拼湊齊全，除非平常便有記錄供查詢，所以一般主管常就記憶可及來打印象分數(shù)。所謂「近期效果」即是主管易偏向就可記得的部屬近期表現(xiàn)來評分；因此，聰明的部屬也常在打考績前之幾個月，工作最為認真以博取主管好印象，以便績效考核時爭取好成績。盲點效果嚴格的主管不僅自律甚嚴，通常也不自覺地對部屬同樣要求嚴格，這種「嚴以律己，亦嚴以待人」就是主管自己較不易察覺的盲點。常聽部屬抱怨，因主管寬松不同而有不同的績效考核結(jié)果是相當不公平的，即是「盲點效果」所致。中間效果中國人向來篤信中庸之道，對績效考核亦復(fù)如此。主管為了避免無謂的爭議，對所屬員工皆一視同仁，都給予一樣的考績。這樣作法對于工作努力的員工將是一種反激勵，恐今后學乖了只求與其它員工一樣就好了，長久以往，整個單位績效將因缺乏競爭性而下降。其它績效考考核的原原則不同同職級有有不同貢貢獻度不不同職級級的員工工有不同同的投入入資源((如財務(wù)務(wù)資源、人人力資源源、不同同授權(quán)))可資運運用，故故其產(chǎn)出出亦不同同。因此此，若將將主管人人員與一一般員工工的績效效一起做做比較，就就宛如舉舉重，將將重量級級與輕量量級選手手一起競競賽，對對輕量級級選手而而言，將將是相當當不公平平。同樣樣道理應(yīng)應(yīng)用在做做評等強強制分配配時，亦亦應(yīng)考慮慮將主管管職級與與一般職職級員工工的績效效分開評評比。考考績須BBaoMMi，不不可透漏漏他人考考績以博博取被考考核者的的認同有有些主管管要強調(diào)調(diào)自己考考核的公公平合理理，常不不經(jīng)意的的透漏了了部屬的的考績。事事實上，為為避免不不必要的的爭議與與引發(fā)部部屬間的的惡性競競爭，部部屬的考考