項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練

項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)

沙盤演練

周全

項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第1頁課程目標(biāo)樹立“項(xiàng)目管理思維”：以目標(biāo)為導(dǎo)向；不怕做不到，就怕想不到熟悉“項(xiàng)目管理過程各個(gè)階段”：與時(shí)俱進(jìn)；在正確時(shí)間做正確事情掌握“項(xiàng)目經(jīng)理生存法則”：平衡藝術(shù)；從“完美”到“滿意”分享“IBM以及合作搭檔最正確實(shí)踐”：以事為鑒知成?。灰匀藶殍b悟境界項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第2頁課程內(nèi)容安排（第1天）早晨:Unit0課程介紹與項(xiàng)目管理基本術(shù)語Unit1沙盤演練1:項(xiàng)目招投標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理生存法則之(一)下午：Unit2沙盤演練2:項(xiàng)目開啟大會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理生存法則之(二)Unit3沙盤演練3:項(xiàng)目計(jì)劃與范圍管理項(xiàng)目經(jīng)理生存法則之(三)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第3頁課程內(nèi)容安排（第2天）早晨:Unit4沙盤演練4:風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理生存法則之(四)Unit5沙盤演練5:成本管理項(xiàng)目經(jīng)理生存法則之(五)下午：Unit6沙盤演練6:項(xiàng)目執(zhí)行與控制項(xiàng)目經(jīng)理生存法則之(六)Unit7沙盤演練7:項(xiàng)目收尾項(xiàng)目經(jīng)理生存法則之(七) Unit8:項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第4頁Unit0項(xiàng)目管理術(shù)語、思維與框架---用同一個(gè)語言交流項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第5頁

項(xiàng)目－起源于人類有組織活動(dòng)分化。伴隨人類發(fā)展，有組織活動(dòng)逐步分為兩種類型：一個(gè)是連續(xù)不停、周而復(fù)始活動(dòng)，人類稱為“運(yùn)作”（Operation），如企業(yè)日常生產(chǎn)活動(dòng)。另一類是暫時(shí)性、一次性活動(dòng)，人們稱之為“項(xiàng)目”（Projects）,如企業(yè)研發(fā)活動(dòng)。項(xiàng)目概念項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第6頁項(xiàng)目管理基本術(shù)語(1)術(shù)語定義項(xiàng)目(Project)項(xiàng)目是為提供某項(xiàng)獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果,所做暫時(shí)性努力。-暫時(shí)性:-獨(dú)特征:-逐步完善(漸明性):（把一件事情做好）項(xiàng)目群(Program)“項(xiàng)目群”是經(jīng)過協(xié)調(diào)進(jìn)行統(tǒng)一管理一組相互關(guān)聯(lián)項(xiàng)目，從而取得按單項(xiàng)目管理而無法得到結(jié)果。-項(xiàng)目間有依賴、制約關(guān)系:-重視最終結(jié)果:“效益”或者“能力”(經(jīng)過做幾件事來辦成大事)項(xiàng)目組合管理(PortfolioManagement)項(xiàng)目組合管理是指在可利用資源和企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)下，進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目群投資選擇和支持。項(xiàng)目組合管理是經(jīng)過項(xiàng)目評(píng)價(jià)選擇、多項(xiàng)目組合優(yōu)化，確保項(xiàng)目符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益最大化。(選擇做什么事情，不做什么事情)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第7頁項(xiàng)目管理基本術(shù)語(2)術(shù)語定義項(xiàng)目管理(ProjectManagement)項(xiàng)目管理就是把各種知識(shí)、技能、伎倆和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)之中，以抵達(dá)項(xiàng)目標(biāo)要求。項(xiàng)目管理是經(jīng)過應(yīng)用和綜合諸如開啟、規(guī)劃、實(shí)施、監(jiān)視與控制和結(jié)尾等項(xiàng)目管理過程進(jìn)行。項(xiàng)目發(fā)起人(Sponsor)為項(xiàng)目提供現(xiàn)金或?qū)嵨镓?cái)力資源個(gè)人或團(tuán)體。他/他們決定項(xiàng)目是否開啟、驗(yàn)收或者終止。項(xiàng)目干系人(StakerHolder)項(xiàng)目利害關(guān)系者就是主動(dòng)參加項(xiàng)目、或其利益因項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施或完成而受到主動(dòng)或消極影響個(gè)人和組織，他們還會(huì)對(duì)項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)和結(jié)果施加影響。項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第8頁項(xiàng)目生命周期

項(xiàng)目計(jì)劃需求分析方案設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定項(xiàng)目選擇項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目控制項(xiàng)目收尾評(píng)定總結(jié)定義計(jì)劃實(shí)施收尾項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第9頁項(xiàng)目“四重制約(STQC)”范圍/需求Scope時(shí)間/進(jìn)度Time成本/預(yù)算Cost項(xiàng)目標(biāo)質(zhì)量受STC不利影響客戶滿意度也是另一個(gè)制約要素Q質(zhì)量Quality項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第10頁IBM這么描述項(xiàng)目經(jīng)理ProjectsAreLikeSmallBusinessesAProjectManagerlikeasmallbusinessowner項(xiàng)目就像是一個(gè)個(gè)小生意一樣一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理就像一個(gè)做小生意老板項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第11頁Unit1沙盤演練(1):項(xiàng)目招投標(biāo)---贏在起點(diǎn)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第12頁銷售階段項(xiàng)目經(jīng)理角色幫助銷售人員贏得客戶協(xié)議

全方面系統(tǒng)化地分析項(xiàng)目制約要素(STQC)

分析自己項(xiàng)目團(tuán)體能力:SWOT在“贏單Win”與“兌現(xiàn)Realize”之間把握平衡項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第13頁Needs

客戶需要Specifications

特定明確需求(項(xiàng)目所需要實(shí)現(xiàn)需求)Exclusions

排除在外(后續(xù)項(xiàng)目中來實(shí)現(xiàn))Baseline基線Deliverables交付件(項(xiàng)目需求)Requirements需求從客戶需要到項(xiàng)目需求項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第14頁可供選擇策略需求:分階段來定義和簽署協(xié)議協(xié)議:固定價(jià)格vsTime&Material協(xié)議閉口協(xié)議vs開口協(xié)議成本+固定利潤協(xié)議項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第15頁項(xiàng)目經(jīng)理生存法則(一)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第16頁項(xiàng)目經(jīng)理生存法則(一)續(xù)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第17頁Unit2沙盤演練(2):項(xiàng)目開啟大會(huì)---統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、構(gòu)建溝通項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第18頁項(xiàng)目開啟會(huì)議---目標(biāo)：準(zhǔn)備工作結(jié)果/文件關(guān)鍵點(diǎn)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第19頁項(xiàng)目開啟活動(dòng)項(xiàng)目標(biāo)開啟活動(dòng)是使項(xiàng)目標(biāo)管理系統(tǒng)和任務(wù)正確開啟運(yùn)作。主要工作包含：項(xiàng)目標(biāo)責(zé)任:責(zé)任從銷售人員轉(zhuǎn)到項(xiàng)目經(jīng)理正式開啟項(xiàng)目：官方確認(rèn)項(xiàng)目開始細(xì)化項(xiàng)目計(jì)劃:從投標(biāo)階段計(jì)劃到實(shí)施階段計(jì)劃首次項(xiàng)目Review:假如你是現(xiàn)在才接手項(xiàng)目與客戶一起復(fù)核項(xiàng)目計(jì)劃:征得客戶/最終用戶認(rèn)可確認(rèn)內(nèi)外部資源起源和出處尋找出全部項(xiàng)目干系人：對(duì)關(guān)鍵干系人進(jìn)行分析項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第20頁識(shí)別項(xiàng)目干系人（Stakeholder）直接參加項(xiàng)目或與項(xiàng)目有利害關(guān)系全部人均會(huì)對(duì)項(xiàng)目有主動(dòng)或消極影響對(duì)項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)會(huì)有不一樣看法項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)主要職責(zé)是找到全部項(xiàng)目干系人，并與他們保持良好溝通項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第21頁項(xiàng)目干系人分析表反對(duì)項(xiàng)目模棱兩可支持項(xiàng)目高中低權(quán)力以及對(duì)項(xiàng)目影響力干系人對(duì)待項(xiàng)目態(tài)度項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第22頁干系人分析項(xiàng)目對(duì)于干系人所在組織影響-假如項(xiàng)目標(biāo)過程或者結(jié)果對(duì)干系人組織影響是負(fù)面-項(xiàng)目對(duì)于干系人個(gè)人利益影響-假如項(xiàng)目標(biāo)過程或者結(jié)果對(duì)干系人個(gè)人利益影響是負(fù)面-項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第23頁開啟階段項(xiàng)目經(jīng)理角色取得組織對(duì)自己正式授權(quán)檢驗(yàn)協(xié)議中條款:陷阱、黑洞分析項(xiàng)目標(biāo)干系人:天使vs魔鬼制訂項(xiàng)目中組合溝通策略內(nèi)部溝通策略外部溝通策略組建自己項(xiàng)目團(tuán)體初步建立與客戶關(guān)鍵人物良好關(guān)系項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第24頁項(xiàng)目經(jīng)理生存法則(二)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第25頁Unit3沙盤演練(3):

項(xiàng)目范圍與計(jì)劃管理---以終為始、細(xì)化目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第26頁項(xiàng)目范圍管理定義(PMBOK)確保項(xiàng)目做且只做成功完成項(xiàng)目所需全部工作過程。管理項(xiàng)目范圍主要在于定義和控制哪些工作應(yīng)包含在項(xiàng)目內(nèi)，哪些不應(yīng)包含在項(xiàng)目內(nèi)。1.搜集需求——為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而定義并統(tǒng)計(jì)干系人需求過程。2.定義范圍——制訂項(xiàng)目和產(chǎn)品詳細(xì)描述過程。3.創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)——將項(xiàng)目可交付結(jié)果和項(xiàng)目工作分解為較小、更易于管理組成部分過程。4.核實(shí)范圍——正式驗(yàn)收項(xiàng)目已完成可交付結(jié)果過程。5.控制范圍——監(jiān)督項(xiàng)目和產(chǎn)品范圍狀態(tài)、管理范圍基準(zhǔn)變更過程。項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第27頁三種類型分解結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)(PBS) -要做什么？工作分解結(jié)構(gòu)(WBS) -怎么做？組織分解結(jié)構(gòu)(OBS) -誰來做？項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第28頁注：WBS是項(xiàng)目經(jīng)理范圍和進(jìn)度規(guī)劃工作數(shù)據(jù)關(guān)鍵。工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)是把項(xiàng)目可交付結(jié)果和項(xiàng)目工作分解成較小、更易于管理組成部分過程。工作分解結(jié)構(gòu)是以可交付結(jié)果為導(dǎo)向工作層級(jí)分解，其分解對(duì)象是項(xiàng)目團(tuán)體為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、提交所需可交付結(jié)果而實(shí)施工作。工作分解結(jié)構(gòu)每下降一個(gè)層次就意味著對(duì)項(xiàng)目工作更詳盡定義。工作分解結(jié)構(gòu)組織并定義項(xiàng)目標(biāo)總范圍，代表著現(xiàn)行項(xiàng)目范圍說明書所要求工作項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第29頁工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）注：WBS是項(xiàng)目經(jīng)理規(guī)劃工作數(shù)據(jù)關(guān)鍵。WBS是以可交付結(jié)果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素分解，以它來組織和定義項(xiàng)目標(biāo)總體范圍。WBS是：以工作、資源和成本表示對(duì)項(xiàng)目范圍詳細(xì)表示對(duì)生產(chǎn)一個(gè)系統(tǒng)所需要工作（任務(wù)）層次結(jié)構(gòu)式分解WBS中每一項(xiàng)工作都與實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)相關(guān)未在WBS中定義工作就不在項(xiàng)目范圍內(nèi)!!!項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第30頁WBS格式1.1xxxxxxxxxxxxx1.1.1xxxxxxxx1.1.2xxxxxxxx1.1.3xxxxxxxx1.1.4xxxxxxxx1.1.5xxxxxxxx1.2xxxxxxxxxxxxx1.2.1xxxxxxxx1.2.2xxxxxxxx1.3xxxxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxxx1.4.1xxxxxxxx縮進(jìn)列表樹型結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第31頁WBS視圖

1.3網(wǎng)絡(luò)圖1.1設(shè)計(jì)規(guī)格1.2計(jì)劃1.2.1制訂計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目

1.4分包工程1.4.1劃分分包邊界1.4.2挑選分包商1.1.1制訂規(guī)格1.3.1建立網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第32頁制訂WBS標(biāo)準(zhǔn)制訂工作包：使用名詞來考慮工作產(chǎn)品。確保當(dāng)前基線中每個(gè)可交付件都含有其自己工作產(chǎn)品。以WBS最高層作為開始。使用自頂向下方法識(shí)別每個(gè)工作產(chǎn)品中全部子工作產(chǎn)品。將WBS向下創(chuàng)建到可管理工作產(chǎn)品。制訂活動(dòng)：使用動(dòng)詞來考慮將完成什么。檢驗(yàn)在WBS中識(shí)別每個(gè)工作產(chǎn)品。識(shí)別形成工作產(chǎn)品所需全部活動(dòng)和任務(wù)。確保每個(gè)活動(dòng)和任務(wù)都有其自己完成標(biāo)準(zhǔn)。確保在全部任務(wù)和子任務(wù)符合其完成標(biāo)準(zhǔn)情況下，活動(dòng)符合其完成標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第33頁創(chuàng)建WBS相關(guān)問題使用什么工具或者軟件來進(jìn)行制作WBS？怎樣分解與項(xiàng)目管理相關(guān)活動(dòng)或者成本管理控制”顆粒度“你要怎樣把握?是否可將底層工作活動(dòng)分配給個(gè)人或組織大約80/40小時(shí)？怎樣來度量每個(gè)工作活動(dòng)是否完成?工作包和活動(dòng)負(fù)責(zé)組織或個(gè)人是否定可接收？項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第34頁復(fù)查WBS過程/標(biāo)準(zhǔn)自頂向下自底向上某個(gè)層次是否存在超出10個(gè)活動(dòng)？同一個(gè)層次活動(dòng)是否在連續(xù)時(shí)間和工作量上相類似？是否可將責(zé)任分配給活動(dòng)？是否表示了全部可交付件？項(xiàng)目管理活動(dòng)是否完整？是否可將責(zé)任分配給個(gè)人？是否定義了完成標(biāo)準(zhǔn)？工作單元是否能準(zhǔn)確估算？工作單元大小是否可管理和可控制？與關(guān)鍵團(tuán)體組員一起復(fù)查結(jié)果，并確保全部參加方認(rèn)可。確保WBS涵蓋全部工作包且包含全部成本原因復(fù)查采取自頂向下和自底向上方法相互驗(yàn)證。項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第35頁項(xiàng)目經(jīng)理生存法則(三)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第36頁項(xiàng)目經(jīng)理生存法則(三)續(xù)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第37頁Day1：本日心得體會(huì)今天我所學(xué)到知識(shí)(以前不知道，現(xiàn)在知道)我能夠應(yīng)用到工作中方法/工具/技巧我今后能夠嘗試改變習(xí)慣和態(tài)度項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第38頁Unit4沙盤演練(4):風(fēng)險(xiǎn)管理---預(yù)則立、不預(yù)則廢項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第39頁風(fēng)險(xiǎn)定義和屬性風(fēng)險(xiǎn)：一個(gè)不確定事件或條件假如發(fā)生將會(huì)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)造成正面或負(fù)面影響風(fēng)險(xiǎn)有以下屬性：一個(gè)事件發(fā)生概率造成影響項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第40頁風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)概率(Possibility)-風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率影響(Impact)-

發(fā)生后造成后果可能發(fā)生時(shí)刻–何時(shí)該風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生預(yù)期發(fā)生頻率早期告警跡象–應(yīng)該得到確認(rèn)和監(jiān)測觸發(fā)事件（Trigger）–能夠造成該風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生事件項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第41頁選擇需要應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有很大影響/發(fā)生概率很高影響不大/發(fā)生概率很高有很大影響/發(fā)生概率很小項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第42頁按嚴(yán)重性排序風(fēng)險(xiǎn)列表風(fēng)險(xiǎn)事件RiskEvent可能性Probability影響Impact嚴(yán)重性Severity優(yōu)先級(jí)Rank應(yīng)對(duì)策略1234項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第43頁四種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略風(fēng)險(xiǎn)躲避（Avoidance）

重新制訂計(jì)劃/改變項(xiàng)目范圍，以躲避風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)減輕（Mitigation）

經(jīng)過重新制訂計(jì)劃來減輕風(fēng)險(xiǎn)負(fù)面影響，減小其發(fā)生概率風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移（Deflection，Transfer/allocate）

經(jīng)過責(zé)任分配、保險(xiǎn)、制訂協(xié)議、外包等方式使其它人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)接收（Acceptance）

假如風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，什么辦法也不采取，接收之；或者采取見機(jī)行事策略（workarounds，叫“權(quán)變辦法”）項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第44頁預(yù)算貯備金建立和控制預(yù)算貯備金是風(fēng)險(xiǎn)管理主要組成部分應(yīng)急貯備金（ContingencyReserves）用于已識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn)管理貯備金（ManagementReserves）用于那些沒有被識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn)假如項(xiàng)目范圍變更，預(yù)算將伴隨增加，不過貯備金不是用于項(xiàng)目范圍變更項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第45頁保密文件造成“項(xiàng)目失敗”Top原因---風(fēng)險(xiǎn)(1)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第46頁保密文件造成“項(xiàng)目失敗”Top大原因---風(fēng)險(xiǎn)(2)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第47頁Unit5項(xiàng)目成本管理

---PMlikeasmallbusinessowner項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第48頁估算是可能量化結(jié)果一個(gè)評(píng)定通常利用到項(xiàng)目標(biāo)成本原因和進(jìn)度計(jì)劃使用一個(gè)準(zhǔn)確度指標(biāo)（比如：+n%）與修飾詞一起使用（如：初步、概念上、可行性或最終）為決議提供數(shù)據(jù)而完成到一個(gè)適當(dāng)水平與眾不一樣成長之道項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第49頁不一樣情況下不一樣項(xiàng)目要求使用特定估算方法。依據(jù)PMI，估算通常歸為三種類型：粗略量級(jí)次序（ROM）、預(yù)算型和確定型。準(zhǔn)確度偏差何時(shí)（階段）方法粗估型ROM-25%+75%初始、概念類比、參數(shù)、教授判斷，自頂向下預(yù)算型Budget-10%+25%概念、決議、響應(yīng)提議類比、參數(shù)、教授判斷確定型Definitive-5%+10%規(guī)劃、提議類比、參數(shù)、教授判斷、自底向上，供給商競價(jià)估算準(zhǔn)確度與眾不一樣成長之道項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第50頁估算類型描述粗估型（ROM）是一個(gè)自頂向下方法，在項(xiàng)目形成階段開啟評(píng)定和概念階段使用這種方法：使用過去類似活動(dòng)經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)，基于類比、參數(shù)或教授判斷高層次估算；花費(fèi)較小但準(zhǔn)確度也較低。確定型（definitive）是自底向上（逐一任務(wù)），從定義好數(shù)據(jù)和特定形成估算方法：以小時(shí)為單位對(duì)WBS每個(gè)底層工作任務(wù)或工作包估算；項(xiàng)目總成本是對(duì)每個(gè)工作任務(wù)和工作包累計(jì)；對(duì)每個(gè)工作包估算準(zhǔn)確度決定了整個(gè)估算準(zhǔn)確度。預(yù)算型（budget）是從更詳細(xì)項(xiàng)目分析中形成：預(yù)算也稱為設(shè)計(jì)、控制或撥款估算。與眾不一樣成長之道項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第51頁估算方法自頂向下估算：對(duì)比歷史資料經(jīng)驗(yàn)來估算，這種估算是基于綜合判斷，過去經(jīng)驗(yàn)，而且評(píng)定過去類似活動(dòng)數(shù)據(jù)。自底向上估算：先按每個(gè)活動(dòng)或工作包估算其成本和工期，然后合并匯總，形成項(xiàng)目總估算。類比估算：意味著使用以前類似項(xiàng)目標(biāo)實(shí)際成本為基準(zhǔn)，估算當(dāng)前項(xiàng)目標(biāo)成本（也叫類推法）。參數(shù)模型法：使用特定參數(shù)算法來估算完成一項(xiàng)任務(wù)或生產(chǎn)一個(gè)工作產(chǎn)品成本（如：$/每平米，$/每行代碼）。教授判斷：使用含有專業(yè)知識(shí)或經(jīng)過培訓(xùn)個(gè)人或團(tuán)體提供意見。廠家競價(jià)分析：提供一個(gè)好成本提議書，招標(biāo)來尋求合理價(jià)格。與眾不一樣成長之道項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第52頁自底向上示例WBS名稱估算累計(jì)成本$65,250$19,700$37,150$8,400$6,000$4,900$3,200$5,600$10,000$6,000$6,400$5,250

$2,000$3,750$3,750$2,880$520$5,000開發(fā)培訓(xùn)課程階段I：規(guī)劃和設(shè)計(jì)

A：搜集需求

B：分析任務(wù)

C：定義目標(biāo)

D：編寫高級(jí)規(guī)劃階段II：開發(fā)課程

A：編寫內(nèi)容

B：創(chuàng)建媒體

C：復(fù)查內(nèi)容

D：編輯內(nèi)容

E：產(chǎn)生課程

i：使課程規(guī)范化

ii：產(chǎn)生學(xué)生筆記

iii：產(chǎn)生教師指南階段III：引導(dǎo)課程

A：執(zhí)行引導(dǎo)

B：評(píng)定課程

C：課程定案1.2.5.31.2.5.21.2.5.1

1.2.5

1.2.4

1.2.3

1.2.2

1.2.1

1.3.1

1.3.2

1.3.3

1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.1.41.11.21.31此自底向上估算示例是將每個(gè)工作包估算向上累加后得到，累計(jì)反應(yīng)了項(xiàng)目總成本。項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第53頁預(yù)備意外事件貯備編制意外事件計(jì)劃：是創(chuàng)建一個(gè)管理計(jì)劃，用來當(dāng)特定風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)找到應(yīng)對(duì)策略來確保項(xiàng)目標(biāo)成功。意外事件預(yù)留或應(yīng)急準(zhǔn)備金，用于應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生資金，以及用作有不甚準(zhǔn)確估算區(qū)域中緩沖資金。它用于以下情況：看成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)包容伎倆，當(dāng)任務(wù)不在非意外事件計(jì)劃中時(shí)用作進(jìn)度計(jì)劃緩沖

注：通常采取8%-10%意外事件準(zhǔn)備金。與眾不一樣成長之道項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第54頁項(xiàng)目財(cái)務(wù)計(jì)劃需要計(jì)劃何時(shí)(到某個(gè)里程碑)要發(fā)生哪些成本考慮項(xiàng)目標(biāo)現(xiàn)金流是做成本估算一個(gè)主要目標(biāo)協(xié)議金額、營業(yè)收入、成本、毛利潤關(guān)系Price=項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第55頁項(xiàng)目經(jīng)理生存法則(五)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第56頁Unit6項(xiàng)目執(zhí)行與控制：變更管理

---唯一不變就是“變”項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第57頁變更控制－關(guān)鍵中關(guān)鍵協(xié)議和項(xiàng)目計(jì)劃構(gòu)成項(xiàng)目基線項(xiàng)目基線經(jīng)過全部干系人審核、同意和正式地簽字認(rèn)可后，就正式地處于變更控制地管理之下完全杜絕變更發(fā)生是不可能，我們能作是什么？項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第58頁盡可能降低變更詳細(xì)需求分析（范圍）合理項(xiàng)目計(jì)劃（進(jìn)度、成本）強(qiáng)化溝通嚴(yán)格地控制變更嚴(yán)格變更控制流程正確地處理變更對(duì)項(xiàng)目基線調(diào)整詳細(xì)歸檔經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)變更控制－關(guān)鍵中關(guān)鍵項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第59頁項(xiàng)目基線–變更管理地基礎(chǔ)范圍基線、進(jìn)度基線、成本基線不可控變更發(fā)生時(shí)，要分析其對(duì)項(xiàng)目基線影響可控變更必須經(jīng)過對(duì)應(yīng)審批流程范圍變更將造成基變更項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第60頁項(xiàng)目經(jīng)理在變更控制中角色建立項(xiàng)目團(tuán)體變更控制流程組織干系人對(duì)變更風(fēng)險(xiǎn)及影響進(jìn)行評(píng)定負(fù)責(zé)與CCB（變更控制委員會(huì)）進(jìn)行溝通，CCB負(fù)責(zé)同意和拒絕變更申請(qǐng)。修改項(xiàng)目基線與全部干系人就變更進(jìn)行溝通項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第61頁項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)：變更評(píng)定分析可能影響、成本以及回報(bào)有沒有“其它方案”？“其它方案”成本是什么？歸檔以及對(duì)應(yīng)溝通分析結(jié)果以及對(duì)應(yīng)成本分析，提交到CCB進(jìn)行決議項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第62頁項(xiàng)目經(jīng)理生存法則(六)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第63頁Unit7沙盤演練:項(xiàng)目收尾---善始善終項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第64頁項(xiàng)目收尾項(xiàng)目收尾要做什么？項(xiàng)目正式驗(yàn)收項(xiàng)目正式收尾項(xiàng)目歸檔及經(jīng)驗(yàn)分享項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第65頁項(xiàng)目收尾工作：確認(rèn)全部項(xiàng)目目標(biāo)均已到達(dá)工作資產(chǎn)已被正確處置客戶滿意度調(diào)查經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)已經(jīng)被正確統(tǒng)計(jì)客戶協(xié)議（協(xié)議）已經(jīng)正式地結(jié)束（經(jīng)過驗(yàn)收）項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第66頁管理收尾管理收尾包含審驗(yàn)項(xiàng)目結(jié)果并將其存檔，它表示項(xiàng)目產(chǎn)品被出資方、客戶或用戶正式接收。內(nèi)容：搜集項(xiàng)目標(biāo)統(tǒng)計(jì)資料并歸檔驗(yàn)證產(chǎn)品是否滿足規(guī)范要求對(duì)項(xiàng)目標(biāo)成功是否、有效性以及從中得到教訓(xùn)進(jìn)行分析項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第67頁經(jīng)驗(yàn)分享經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)匯編出來關(guān)于項(xiàng)目自始至終各種事項(xiàng)清單項(xiàng)目總結(jié)會(huì)，對(duì)項(xiàng)目標(biāo)事后剖析全部項(xiàng)目干系人都參加列出運(yùn)作良好過程列出運(yùn)作得不太好過程研究其中趨勢和常見造成這些情況原因用于識(shí)別未來項(xiàng)目中風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第68頁知識(shí)庫建立和管理歷史數(shù)據(jù)保留和再利用企業(yè)財(cái)富和項(xiàng)目管理系統(tǒng)連接項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第69頁項(xiàng)目經(jīng)理生存法則(七)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第70頁Unit8項(xiàng)目經(jīng)理能力與職業(yè)生涯---能力模型、修煉之路項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第71頁項(xiàng)目經(jīng)理---矛盾焦點(diǎn)您管理上層供給商客戶項(xiàng)目擔(dān)保律師項(xiàng)目團(tuán)體產(chǎn)品安全采購協(xié)議經(jīng)理財(cái)務(wù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)工程師項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練第72頁領(lǐng)導(dǎo)力：能激勵(lì)他人、自信、有決斷力、熱情、精力充沛、并永遠(yuǎn)追求卓越久遠(yuǎn)眼光：在行動(dòng)規(guī)劃和決議時(shí)考慮久遠(yuǎn)影響和可能性勇于負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)：面對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)愿意嘗試新想法和采取行