采購與供應鏈管理培訓教材

采購與供應鏈管理何謂“供應鏈管理”業(yè)務流程鏈研發(fā)采購制研發(fā)采購制造配送銷售*有時可能不包括研發(fā)業(yè)務3何謂“供應鏈管理”生產工廠供應商分銷體系客戶零售商利害相關者鏈生產工廠供應商分銷體系客戶零售商4何謂“供應鏈管理”定義與理解：一切與成品相關的生產與配給作業(yè)。包含了計劃、供應商尋覓、制造與交貨。（Supply-ChainCouncil）客戶，并創(chuàng)造最高的利潤價值。（LisaHarringtonInboundLogisticsNovember,1995）"供應鏈管理"是找出并管理在采購組織運作系統(tǒng)中最關鍵的一串供應鏈。（NAPM'sGlossaryofKeyPurchasingTerms1997）5供應鏈管理4個流信息流、工作流、物流、資金流返向供應鏈企業(yè)供應商顧客分銷信息流、工作流、物流、資金流返向供應鏈企業(yè)供應商顧客分銷生產經營采購信息流帶動工作流，工作流決定物流，物流發(fā)饋為資金流6供應鏈管理4個流供應鏈四個流程與供應鏈管理七個重要概念客戶以顧客為中心原材料供應商流程的設計、執(zhí)行、檢討和不斷改進利用信息系統(tǒng)客戶以顧客為中心原材料供應商流程的設計、執(zhí)行、檢討和不斷改進利用信息系統(tǒng)優(yōu)化運作延遲產品完成／進貨的時間減省環(huán)節(jié)之間的成本依企 業(yè)的核業(yè) 企 務業(yè)和間競緊爭 密 力合在作供應鏈上 定位工作流程實物流程 資金流程 信息流程7由制造商主導轉向消費者主導推動方式推動方式（制造商主導）這是制造商向市場“推出”產品的形式，從與消費者的購買行為不對稱的角度來審視，將產生大量庫存或斷貨推出庫存 消費者購買額斷貨 斷貨 斷貨拽拉方式拽拉方式（消費者主導）這是被消費者“牽引”的形式，因為可以迅速生產，所以不會產生過剩的庫存或存貨消費者購買額斷貨消費者購買額斷貨斷貨斷貨庫存8提問：10先進的采購理念與管理模式前一段：管理集中決策過程

后一段：運營分散操作過程需求識別資源尋源需求識別資源尋源資源選擇確定供應商簽訂合同合同管理催交接貨驗收供應組織結算付款 進度檢查與評估成本分析、綜合能力評價策略選擇采購部運控評價供應部參與決策組織體系建設、專家型、專業(yè)型人才隊伍建設統(tǒng)一規(guī)劃信息系統(tǒng)支撐11增加收入企業(yè)如何贏利增加收入提高價格增加產量提高價格增加產量降低勞動成本降低勞動成本減少過程成本降低原材料成本降低成本12減少過程成本降低原材料成本降低成本不同行業(yè)中采購金額占總成本的比例造船、航天、軍工 67.00%農業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)52.90%肉加工及奶制品80.90農業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)52.90%肉加工及奶制品80.90%農產品、食品63.90%焦炭85.50%石油產品、天然氣46.60%電、水、煤氣33.70%礦石及黑色金屬74.40%有色金屬63.60%建筑材料53.00%玻璃46.10%基礎化工、人造纖維69.50%醫(yī)藥61.20%鑄造54.00%機械制造60.70%電工、電子設備53.90%家用電器64.40%汽車、運輸設備67.70%皮制品、制鞋 51.70%木制品、家具 53.90%造紙、紙板 63.90%印刷、出版 55.80%橡膠、塑料 58.60%土建 53.80%商業(yè) 19.00%汽車維修、銷售 34.80%旅館、飯店、咖啡館 34.10%運輸 39.30%為企業(yè)服務的經銷商 39.20%為家庭服務的經銷商 26.10%保險 38.50%財務服務 35.60%平均 >50%13成本模型固定成本原材料成本固定成本原材料成本采購金額與利潤目前情況采購額降低5%獲取同等利潤銷售額100010001125采購額500 50%475562.5人工成本300 30%300337.5固定成本100 10%100100利潤10012512515GE前CEO杰克韋爾奇：“在一個公司里,夠產生收入的部門,是管理費用.”16采購過程的六個步驟影響價值的機會需求識別2.描述3.潛在供應商 4.選擇5.接收6.付款17數據：采購與供應工作時間對成本的影響力戰(zhàn) 略供應關系行 政操 作18數據：項目比率對其他成本的影響力研發(fā)費用采購成本人工成本管理成本19產品開發(fā)時間與成本關系產品成本概念 設計 備產 生產20產品開發(fā)時間與轉換成本產品調整成本概念 設計 備產 生產21產品開發(fā)時間與采購自由度關系采購自由度概念 設計 備產 生產22供應商參與度與成本關系供應商參與度成本23傳統(tǒng)項目管理項目管理概念 設計 備產 生產24同步工程項目管理概念 設計 備產 生產25事例同步工程A3汽車開發(fā)時間為21個月，過去則是60縮短了60%的研發(fā)時間。26采購的功能與利潤參與產品定義市場分析尋找供應商新技術跟蹤

咨詢詢價談判

應急采購行政手續(xù)催促糾紛處理27世界級的采購流程時間花費需求定義9%供應商管理9%供應市場調查28%談判9%簽合同12%合同與訂單執(zhí)行33%28世界級的采購員時間花費需求定義25%5%供應商管理25%5%供應市場調查20%30%談判5%10%簽合同20%10%合同與訂單執(zhí)行5%40%29采購發(fā)展傳統(tǒng)采購（交易）戰(zhàn)術性采購（最佳價格）戰(zhàn)略性采購（最佳成本）關注點關注點關注點采購價格多來源和單一來源的平衡總成本訂單處理公司意見總價值申請方案的準備價格、質量、交貨的目標戰(zhàn)略性供應商競爭性招標的數量供應商削減程序最優(yōu)化的供應商數量目標價格供應商會議供應商培養(yǎng)多種來源信息的收集商業(yè)戰(zhàn)略一些供應商供應商成本評估制定戰(zhàn)略以滿足未來需求合同準備談判的技巧規(guī)劃商品和供應商戰(zhàn)略的制定需求聚集規(guī)劃的實施供應履約能力和關系管理投標評價功能技巧的發(fā)展參與廣泛的商務規(guī)劃隨之而來的訂購發(fā)票是否正確30誤區(qū)：31案例：單價 L/T甲乙丙32案例：甲乙33案例：合格不合格甲乙丙34選擇哪一個？單價付款甲9060天乙10090天丙105120天400%400%35付款期與成本X=(1+K%) -1X 價格降低K% 年利率D 推遲付款天數36采購成本構成37多至半數成本與單價無關38設備采購單價停產時間壽命S930S94039成本節(jié)約在什么地方？成本改進法領先者落后者全球采購8%4%供應商開發(fā)15%3%共同流程改進11%5%產品價格分析18%11%集中采購27%33%最優(yōu)價格評估6%39%最優(yōu)成本評估15%5%領先者：強調幫助供應商降低成本，并且聯(lián)合改善，共同開發(fā)增值服務。強調最優(yōu)成本。落后者：對立的供應關系，不斷壓價，單贏，較少投入供應關系管理。40ABC分析法100%95%80%A B C42產品細分43產品細分44四種產品的基本方法戰(zhàn)略特征合作伙伴競標保障供應系統(tǒng)采購目標在長期關系中創(chuàng)造相互的承諾獲得短期的“最佳交易”保證短期和長期供應降低供應風險降低物流復雜度提高經營效率減少供應商的數量適用于戰(zhàn)略產品（變速箱、軸、光學系統(tǒng)、發(fā)動機）杠桿產品（日用品、鋼板、電線）瓶頸產品（然香料、維他命、顏料）常規(guī)產品（耗品、補給品對未來需求的精神預測供應風險分析增加產品/市場知識尋求替代品/供應商對未來需求的精確預測每種產品類別/產品系列的轉包產品品種的標準化制定有效的內部定購交貨和開出發(fā)票程序將訂單處理委托給內部仔細選擇供應商在供應商之間重新分供應風險分析行動“可能的成本”分析“滾動”材料清單配采購量優(yōu)化訂貨量對供應商評級發(fā)展防范措施有效的訂單改變程序目標定價（存貨緩沖、賣主評級委托存貨、運輸）決策層次董事會層次跨職能方式董事會層次采購部門采購部門采購部門45四種產品的基本方法產品管理轉化方向杠桿產品高價值、標準化產品——杠桿產品高價值、標準化產品——如鋼材、通用部件規(guī)模經濟與訂貨優(yōu)化戰(zhàn)略產品高技術要求、高價值產品——如關鍵總成合作伙伴與戰(zhàn)略聯(lián)盟一般產品低價值、標準化產品——如MRO系統(tǒng)合同和分散訂單、外包瓶頸產品高技術要求、低價值產品——如專利產品、稀缺物資保證供應、尋求替代高采成 購本 決價 策值 層次低低 供應風險 高46產品管理方向高低 高47德國西門子采購組合產品采購量 25%#產品采購量 95%#產品采購量 25%#產品采購量 95%#供應商采購量74%25%產品采購量#產品采購量#供應商采購量75%產品采購量 75%#產品采購量 5%#供應商采購量26%高產品采購量 19%#零件采購量 82%#供應商采購量58%產品采購量 產品采購量 19%#零件采購量 82%#供應商采購量58%產品采購量 37%#產品采購量 3%#供應商采購量19%產品采購量 6%#零件采購量 18%#供應商采購量16%產品采購量 38%#產品采購量 2%#供應商采購量9%高技術要求的低價值產品保證供應低價值產品與供應商合作低價值的標準產品有效處理高價值的標準產品優(yōu)化潛在的節(jié)余低高48供應關系定位采購的對供應商的財務影響采購的50供應關系定位采購的供應商對采購的財務影響采購的51供應關系定位對供應商的財務影響供應商的供應商的對采購的財務影響采購的與供應商建立戰(zhàn)略合作關系由縱向的獨立的過程到橫向的整合的過程腰鼓到腰鼓啞鈴啞鈴53降低供應商數量理想的供應商結構降低供應商數量所能產生的效果采購金額理想80%理想的供應商結構降低供應商數量所能產生的效果采購金額理想80%現在數量提高采購在供應商各個環(huán)節(jié)的討價還價能力，并降低材料成本單個供應商的采購量上升可以建立長期的、更緊密的合作關系技術上的合作開發(fā)新產品生產制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本簡化雙方流程增加透明度可以實施供應鏈管理中更高級的模式影響，甚至控制供應商的供應商發(fā)展有潛力的供應商，實現“雙贏”54方法內容降低供應商數量的主要方法方法內容11研發(fā)工作推行價值工程，剔除不必要的功能或尋找替代性的材料，或者通過創(chuàng)新實現簡單化2采購策略逐步落實2采購策略確定“唯一供貨”，“獨家供貨”，“兩家供貨”，“多家供貨”策略分別適合的產品33扶持、發(fā)展和整合供應商有意識的培養(yǎng)、扶持有潛力的供應商做為A類供應商，刪除其余的供應商與核心供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟4引入競爭機制

通過目標定價的方式，促使供應商優(yōu)化其成本結構，不能達到目標的供應商出局建立供應商業(yè)績的評價體系，對供應商分級別，表現差的供應商出局55降低供應商數量的方法方法A類產品B類產品C類產品戰(zhàn)略產品杠桿產品瓶頸產品一般產品1研發(fā)工作2采購策略3整合供應商4引入競爭機制完全適合 比較適合 適合 部分適合 不適合56戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級形式共享主義機會主義一般的買賣關系穩(wěn)定的供求關系共享主義機會主義一般的買賣關系穩(wěn)定的供求關系合作伙伴關系戰(zhàn)略聯(lián)盟“命運共同體”(超長期，甚至是無限期的合作)長期合作、相互信任開放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技術、培訓、聯(lián)合庫存、聯(lián)合成本相對長期的合同，供貨穩(wěn)定除買賣關系之外，其它領域的合作少隨機性強，不穩(wěn)定的關系純粹的買賣關系57戰(zhàn)略聯(lián)盟的結果應該是“雙贏”高層驅動原則高層驅動原則高層的決策”相對排它原則能是一對多關系”“雙贏”(win-win)(開放原則“彼此之間相互開放成本結構，發(fā)展戰(zhàn)略，技術，產品”互惠原則超長期原則“雙方都受益是戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎”“戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是無限期的，至少應該3年”58如何考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟?產品特性和供求關系大B類大B類品風險瓶頸產品C類產品小一般產品杠桿產品小戰(zhàn)略聯(lián)盟價值大合作伙伴關系穩(wěn)定的供求關系一般的買賣關系重點考慮 部分考慮一般不考慮59參考分析，不做講解企業(yè)經營者的困惑 系列，可是為什么我的盈利水平這么差？ 的盈利都“變成”存貨了，導致企業(yè)負債水平越來越高。 本，產品斷貨就會損失客戶，我們缺乏解決這些問題方法。 我們公司已經實施了ERP系統(tǒng)，投入了很多的資金和人力，可是對上述問題的解決似乎收效甚微！ ……61為什么供應鏈管理構架競爭力售價40美圓羅技Wanda無線鼠標利益分配生產工廠羅技分銷商和零售商生產工廠羅技分銷商和零售商8 362為什么供應鏈管理構架競爭力提高企業(yè)競爭力成本優(yōu)勢，向供應鏈管理要生產率優(yōu)勢價值優(yōu)勢，向供應鏈管理要顧客價值優(yōu)勢供應鏈上的油水比那都大40%90%供應鏈是利潤的“新”源泉供應鏈上優(yōu)勢不容易復制形成核心能力的好地方63為什么供應鏈管理構架競爭力腰鼓由縱向的獨立的過程到橫向的整合的過程腰鼓到啞鈴啞鈴64工業(yè)經濟時代與新經濟時代的比較工業(yè)經濟時代新經濟時代宏觀環(huán)境生產力不足，產品短缺生產能力過剩，產品過剩市場特征賣方市場買方市場客戶需求相對統(tǒng)一和穩(wěn)定個性化市場競爭競爭空間留有余地避免成為過剩的殘酷競爭市場變化相對穩(wěn)定瞬息萬變產品特性生命周期長產品更新緩慢生命周期短產品更新?lián)Q代迅速經營目標利潤投資回報、經濟增加值管理原則以生產為導向，控制成本以客戶為導向，快速響應客戶個性化需求的變動65真實的供應鏈成本顯性成本：露出水面的冰山一角運輸費、倉儲費、配送費、搬運費……66真實的供應鏈成本隱性成本：尚待開掘的金礦資金成本、原料積壓、跌價損失、設施投入、設備折舊、人員培訓??67供應鏈相關成本管理費用IT系統(tǒng)成本供應鏈相關成本管理費用IT系統(tǒng)成本供應鏈運作成本供應鏈總成本供應鏈運作成本供應鏈總成本倉庫運作成本反向供應鏈成本運輸成本存貨保有成本資本占用成本庫存風險成本庫存服務成本調價損失大部分企業(yè)只能管理供應鏈運作成本！68大部分企業(yè)只能管理供應鏈運作成本！我國的庫存成本2000年我國庫存為4萬億元占我國GDP的50%發(fā)達國家一般為10%如果我國達到這個水平每年可減少3.2萬億元庫存發(fā)展中國家為25%如果我國達到這個水平每年可減少2萬億元庫存69供應鏈對財務業(yè)績的影響資產負債表資產負債資產負債表資產負債流動資產產品庫存xxx原材料庫存應收款xxx固定資產倉庫及車輛xxx…實收資本長期負債短期負債應付款xxxxxxxxx