e目標(biāo)管理學(xué)習(xí)（PPT 62）

目標(biāo)標(biāo)管管理理攀鋼鋼黨黨校校邱邱梓梓如果員工工能夠給給我?guī)韥砀嗟牡钠狈渴帐杖耄椅夷軌蛉萑萑趟麄儌兊膲钠⑵?！——德魯魯克學(xué)習(xí)的目目標(biāo)目標(biāo)管理理概述目標(biāo)管理理制度的的引進和和推行目標(biāo)的制制定目標(biāo)管理理的實施施目標(biāo)管理理中的考考核結(jié)構(gòu)框圖目標(biāo)管理概述目標(biāo)管理理論論目標(biāo)管理程序序目標(biāo)管理評價價目標(biāo)種類目標(biāo)作用目標(biāo)細(xì)化目標(biāo)管理的產(chǎn)產(chǎn)生與發(fā)展目標(biāo)管理概念念目標(biāo)管理有效效性目標(biāo)制定目標(biāo)展開目標(biāo)實施目標(biāo)成果評價價總結(jié)，進入入新的循環(huán)實施目標(biāo)管理理應(yīng)應(yīng)注意問問題目標(biāo)管理的優(yōu)優(yōu)點目標(biāo)管理的缺缺點第一講概述述目標(biāo)管理的產(chǎn)產(chǎn)生與發(fā)展：：目標(biāo)管理是是20世紀(jì)50年代由美國管管理學(xué)家德魯克等人創(chuàng)立的。。德魯克認(rèn)為：：企業(yè)的目的的和任務(wù)必須須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)標(biāo)，各級管理理者通過目標(biāo)標(biāo)對下級進行行有效管理，，并根據(jù)目標(biāo)標(biāo)完成情況衡衡量員工的貢貢獻，這樣才才能保證企業(yè)業(yè)總目標(biāo)的實實現(xiàn)。一、目標(biāo)管理理的獨到之處處（一）簡介1、定義目標(biāo)管理是以以目標(biāo)的設(shè)置置和分解、目目標(biāo)的實施及及完成情況的的檢查、獎懲懲為手段，通通過員工的自自我管理來實實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營目的的一一種管理方法法。2、目標(biāo)管理理的威力◆通過目標(biāo)連連鎖體系使個個人和部門的的責(zé)、權(quán)、利利明確、具體體,消除“死死角、暗區(qū)和和交叉帶”，，促進分工和和協(xié)作，提高高工作效率和和業(yè)績。◆通過上下溝溝通，使個人人目標(biāo)、團體體目標(biāo)和企業(yè)業(yè)目標(biāo)融為一一體，促進全全員參與，增增進團結(jié)，既既避免了本位位主義，又能能集思廣益。?！敉ㄟ^授權(quán)權(quán)、分權(quán)和和自我管理理，既提高高了管理者者的領(lǐng)導(dǎo)水水平，又提提高了員工工素質(zhì)?！敉ㄟ^人人人制定目標(biāo)標(biāo)，迫使每每個人為未未來做準(zhǔn)備備，防止短短期行為，，有利于個個人和企業(yè)業(yè)的穩(wěn)定和和長期發(fā)展展?！敉ㄟ^上下下級共同制制定評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)標(biāo)，能夠客客觀、公正正地考核績績效和實施施相應(yīng)的獎獎懲，便于于對目標(biāo)進進行調(diào)整及及對目標(biāo)的的實施進行行控制。3、目標(biāo)管管理有效性性的六項考考核指標(biāo)（1）目標(biāo)標(biāo)與計劃的的有效性（2）控制制與協(xié)調(diào)的的有效性（3）人力力運用的有有效性（4）合理理待遇的有有效性（5）管理理效能的有有效性（6）訓(xùn)練練和發(fā)展的的有效性二、目標(biāo)管管理存在的的一定的問問題（一）目標(biāo)標(biāo)管理績效效考核的鼻鼻祖德魯克克在美國倍倍受指責(zé)1．．戴戴明明稱稱目目標(biāo)標(biāo)管管理理是是對對美美國國管管理理最最具具有有破破壞壞性性的的力力量量2．斯科爾特特斯稱目標(biāo)管管理績效考核核是為夢想清清單（1）績效考考核行不通。。目前還沒有有有效的研究證證實，某組織織實施績效考考核，狀況就就會更好，更更多的是一個個企業(yè)花費資資金和精力在在咨詢公司的的幫助下，建建立了績效考考核系統(tǒng)，但但在實施的過過程中，就會會發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)產(chǎn)生的弊端和和問題，在沒沒有見到績效效考核的效果果之前，就已已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額額，承認(rèn)自己己曾努力推動動的績效考核核管理的失敗敗?？冃Э己顺晒?？根據(jù)蒂蒂謝爾哈特在在《華爾街日日報》（1996年11月9日）的的報告：九成成以上的績效效考核制并不不成功。（2）績效考考核與領(lǐng)導(dǎo)力力和團隊協(xié)作作不相容?？冃Э己耸姑棵恳粋€員工與與其主管之間間，都有個別別績效期望與與評審之關(guān)系系，決定了員員工的個人利利益，在團隊隊成員之間形形成了競爭的的關(guān)系，相互互幫助就會使使自己績效下下降；而團隊隊成員與團隊隊之間，則有有期望及互依依關(guān)系，有時時候，員工必必須面對主管管期望與團隊隊期望相沖突突，從而必須須有所選擇的的窘境，究竟竟要以主管還還是以團隊為為重呢？通常常是遷就主管管而舍棄團隊隊。領(lǐng)導(dǎo)的政策和和做法，可以以表示出對人人是信任或不不信任、對人人忠誠或不忠忠誠?？冃Э伎己朔从吵鲱I(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對員工的的態(tài)度，會促促使一個團隊隊的分裂和漠漠不關(guān)心，使使組織失去溫溫暖，喜歡怪怪罪別人，員員工士氣低落落。（3）績效考考核使系統(tǒng)失失去不斷改進進的機會。盡管績效考核核的正式目的的是為了改進進，卻長流于于評定及判斷斷，反而少于于改進有關(guān)，，多淪為對受受評者個人的的掌握，而改改進系統(tǒng)和過過程需要的是是反饋而不是是判斷。績效考核的焦焦點大多數(shù)放放在個人身或或小組上，但但大多數(shù)問題題在于改進系系統(tǒng)和過程本本身。改進的的方法一是把把注意力集中中在改進系統(tǒng)統(tǒng)及找出問題題的系統(tǒng)成因因正確方法，，二是想改進進個別員工并并找出罪犯的的方法，績效效考核就是以以找罪犯為主主的解決方式式，它其實鼓鼓勵表面化，，鼓動人們問問“誰？”而而不是“為什什么？”。忽忽略了系統(tǒng)會會有偏差，絕絕大多數(shù)問題題是由系統(tǒng)本本身引起的事事實，從而失失去了不斷改改進系統(tǒng)和過過程的機會。。3．日本和美美國的管理在在80年代已已決出了勝負(fù)負(fù)1940年代代，戴明等人人對美國戰(zhàn)爭爭產(chǎn)業(yè)教授統(tǒng)統(tǒng)計過程控制制學(xué)。1950年代代，統(tǒng)計過程程控制學(xué)及其其人群關(guān)系運運動在美國消消失。美國采采用目標(biāo)管理理績效考核。。戴明給日本本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖授授課，日本開開始進行全面面質(zhì)量控制，，日本設(shè)立戴戴明獎（日本本最高質(zhì)量管管理獎）。1960-1970年代代，美國繼續(xù)續(xù)采用目標(biāo)管管理。戴明繼繼續(xù)給日本產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖咨詢詢和授課。日日本經(jīng)濟繁榮榮。美國漸失失市場。1980年代代，汽車、家家電、鋼鐵等等所有日本產(chǎn)產(chǎn)業(yè)參與競爭爭的行業(yè)，美美國企業(yè)不是是被壓得喘不不過氣來，就就是被迫退出出了行業(yè)競爭爭。1990年代代，日本經(jīng)濟濟蕭條。目標(biāo)標(biāo)管理在美國國消失，美國國產(chǎn)業(yè)仍重視視質(zhì)量管理，，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力力企業(yè)文化，，以及從豐田田管理體系改改進而來的精精益化制造、、工程管理，，美國工業(yè)重重新站了起來來。（二））20年前前危害害美國國的目目標(biāo)管管理會會對中中國有有好處處嗎？？在2001年，北京京一家著名名的房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)由于于工期要求求很緊，就就制定了非非常強烈的的獎罰激勵勵制度，公公司上下層層層實行目目標(biāo)管理，，要求按時時完工，所所有人日夜夜加班，按按時完成大大樓的建設(shè)設(shè)，成功實實現(xiàn)了公司司的目標(biāo)管管理，成了了成功目標(biāo)標(biāo)管理的典典范。但半半年以后該該樓房一側(cè)側(cè)地基下沉沉了30厘厘米，樓體體出現(xiàn)大量量裂縫，經(jīng)經(jīng)技術(shù)鑒定定是施工單單位沒有按按施工要求求施工。事實上，在在目標(biāo)管理理的期限內(nèi)內(nèi)根本不可可能用常規(guī)規(guī)施工方法法完成地基基，問題很很快就暴露露出來了。。這棟樓成成了創(chuàng)業(yè)老老板的心病病，成了公公司難以啟啟齒的敗筆筆；樓房的的住戶心里里更不是滋滋味，以各各種方式表表達他們的的憤怒，公公司負(fù)責(zé)這這棟樓一個個副總裁的的襯衣已被被撕了3件件，事情還還遠遠未了了。以質(zhì)量量和公司長長期利益為為代價的目目標(biāo)管理是是沒意義的的，數(shù)字目目標(biāo)不能反反應(yīng)公司最最主要的東東西，而且且很難制定定合理準(zhǔn)確確的目標(biāo)，，如果超過過了系統(tǒng)的的能力，要要強制人們們實現(xiàn)該目目標(biāo)，正如如戴明所說說的：“人人們在設(shè)法法實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)時，就會會有‘移山山’的精神神。”就會會出現(xiàn)“畝畝產(chǎn)萬斤的的良田”（三）目標(biāo)管管理錯在何處處？1．目標(biāo)管理理的實質(zhì)是反反向式控制管管理2．單純追求求利潤目標(biāo)，，靠帳面數(shù)字字管理企業(yè)3．制定高額額利潤或績效效目標(biāo)，靠獎獎罰管理企業(yè)業(yè)補充：精細(xì)化化管理超越目目標(biāo)管理的一一些特征1、操作特征征——精、準(zhǔn)準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)2、管理目的的第一，使企業(yè)業(yè)決策和計劃劃周密、準(zhǔn)確確，保證各層層管理人員正正確地做事；；第二，通過綜綜合措施克服服農(nóng)耕文化的的負(fù)面影響，，解決執(zhí)行不不到位的問題題；第三，講的成成本和費用，，提高工作效效率；第四，改善各各部門之間的的協(xié)作能力，，提高各環(huán)節(jié)節(jié)鏈接的質(zhì)量量，進而提高高企業(yè)整體的的結(jié)構(gòu)性效率率三、目標(biāo)管理理的工作流程程◆制定目標(biāo)◆目標(biāo)分解◆目標(biāo)實施◆檢查實施結(jié)結(jié)果及獎懲◆信息反饋及及處理下面是有關(guān)目目標(biāo)管理的命命題，請在你你認(rèn)為正確的的命題后的括括號內(nèi)打“T”號。1.上級對下下級實行例外外管理。（（））2.目標(biāo)是由由員工根據(jù)上上級目標(biāo)自己己制定的（））3.上下溝通通協(xié)調(diào)是目標(biāo)標(biāo)管理的生命命線（（））4.讓員工自自己管理自己己是目標(biāo)管理理的核心（））5.自我考核核和上級考核核相結(jié)合。（（））6.責(zé)權(quán)利相相統(tǒng)一。（（））7.反饋是目目標(biāo)管理流程程中重要的一一環(huán)。（（））8.目標(biāo)管理理重視的是工工作，而不是是結(jié)果（（））9.目標(biāo)管理理可能導(dǎo)致短短期行為。（（））10.互相推推諉是目標(biāo)管管理中常見的的現(xiàn)象（（））四、目標(biāo)管理理的兩種類型型（一）提高業(yè)業(yè)績型目標(biāo)管管理一般采用如下下步驟制定目目標(biāo)：（1））總總經(jīng)經(jīng)理理根根據(jù)據(jù)長長期期經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃，，參參考考有有關(guān)關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，制制定定并并公公布布公公司司的的年年度度總總目目標(biāo)標(biāo)；；（2））各各部部門門經(jīng)經(jīng)理理根根據(jù)據(jù)年年度度總總目目標(biāo)標(biāo)制制定定并并公公布布部部門門目目標(biāo)標(biāo)（3））基基層層負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人根根據(jù)據(jù)部部門門目目標(biāo)標(biāo)制制定定并并公公布布基基層層目目標(biāo)標(biāo)；；（4））員員工工根根據(jù)據(jù)所所屬屬單單位位目目標(biāo)標(biāo)制制定定個個人人目目標(biāo)標(biāo)；；（5））將將全全公公司司所所制制定定的的各各級級目目標(biāo)標(biāo)繪繪成成目目標(biāo)標(biāo)體體系系圖圖正確確理理解解提提高高業(yè)業(yè)績績型型目目標(biāo)標(biāo)管管理理，，要要抓抓住住三三點點：：(1)以以提提高高業(yè)業(yè)績績?yōu)闉楣すぷ髯髦刂攸c點，，強強調(diào)調(diào)的的是是工工作作結(jié)結(jié)果果，，而而不不是是工工作作過過程程；；(2)自自上上而而下下逐逐級級制制定定目目標(biāo)標(biāo)；；(3)建建立立目目標(biāo)標(biāo)之之間間的的鏈鏈鎖鎖，，各各級級目目標(biāo)標(biāo)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)相相扣扣，，形形成成體體系系。?！景赴咐俊拷鸬玫美翘枪舅臼鞘且灰患壹疑a(chǎn)產(chǎn)銷銷售售中中式式糖糖果果的的外外資資企企業(yè)業(yè)，，隨隨著著西西風(fēng)風(fēng)東東漸漸，，他他們們發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)我我國國人人民民的的嗜嗜好好已已經(jīng)經(jīng)發(fā)發(fā)生生了了改改變變，，光光靠靠經(jīng)經(jīng)營營中中式式糖糖果果無無法法實實現(xiàn)現(xiàn)公公司司的的長長期期發(fā)發(fā)展展計計劃劃，，為為此此，，公公司司決決定定明明年年新新增增西西式式糖糖果果業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，并并通通知知全全公公司司所所有有部部門門和和員員工工做做好好準(zhǔn)準(zhǔn)備備。。于于是是，，技技術(shù)術(shù)部部研研究究了了現(xiàn)現(xiàn)行行設(shè)設(shè)備備和和技技術(shù)術(shù)，，對對需需要要新新添添的的設(shè)設(shè)備備和和技技術(shù)術(shù)作作了了調(diào)調(diào)查查；；銷銷售售部部調(diào)調(diào)查查了了市市場場，，討討論論了了現(xiàn)現(xiàn)行行營營銷銷體體系系的的優(yōu)優(yōu)缺缺點點；；財財務(wù)務(wù)部部對對資資金金狀狀況況摸摸了了底底。。年年底底總總經(jīng)經(jīng)理理簽簽發(fā)發(fā)了了明明年年西西式式糖糖果果經(jīng)經(jīng)營營總總目目標(biāo)標(biāo)，，各各單單位位根根據(jù)據(jù)總總目目標(biāo)標(biāo)制制定定了了各各自自的的小小目目標(biāo)標(biāo)，，并并將將小小目目標(biāo)標(biāo)分分配配給給基基層層單單位位和和員員工工，，依依此此類類推推，，形形成成了了一一個個目目標(biāo)標(biāo)體體系系。?！咀詸z檢】請舉一一個你你制定定不成成功的的目標(biāo)標(biāo)，將將制定定該目目標(biāo)的的步驟驟寫下下，然然后尋尋找失失敗的的原因因，避避免以以后再再次發(fā)發(fā)生。。制定目標(biāo)尋找原因改進計劃步驟①

步驟②

步驟③

步驟④

步驟⑤

步驟⑥

（二）開開發(fā)能力力型目標(biāo)標(biāo)管理案例：武武漢商業(yè)業(yè)銀行發(fā)發(fā)現(xiàn)柜臺臺營業(yè)員員的服務(wù)務(wù)態(tài)度對對提高客客戶存款款額至關(guān)關(guān)重要，，因此決決定改進進服務(wù)。。他們將將營業(yè)員員召集在在一起，，討論目目前柜臺臺服務(wù)存存在的問問題。之之后，總總部對討討論結(jié)果果進行整整理和補補充后發(fā)發(fā)放給每每一個營營業(yè)員，，要求對對癥下藥藥，制定定出改進進自身服服務(wù)的個個人計劃劃并上報報領(lǐng)導(dǎo)，，由領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對個人人計劃提提出意見見后返給給員工。。在考慮慮領(lǐng)導(dǎo)意意見后，，員工制制定正式式的個人人微笑服服務(wù)目標(biāo)標(biāo)，經(jīng)上上級核批批后正式式執(zhí)行。。理解開發(fā)發(fā)能力型型目標(biāo)管管理抓四四點：◆它的重重點是提提高個人人能力，，目的是是通過提提高員工工個人能能力來改改進工作作?！羲鼈€人人為中心心，強調(diào)調(diào)員工通通過個人人自我啟啟發(fā)、自自我總結(jié)結(jié)，實現(xiàn)現(xiàn)工作能能力的逐逐漸進步步，最終終達到駕駕馭工作作的目的的；◆它不需需要建立立目標(biāo)體體系，員員工也不不需要以以上級目目標(biāo)來指指導(dǎo)個人人目標(biāo)的的制定，，憑借改改進個人人工作的的需要來來設(shè)置目目標(biāo)，而而企業(yè)整整體目標(biāo)標(biāo)和上級級目標(biāo)也也不一定定與個人人目標(biāo)有有關(guān)聯(lián)；；◆在下屬屬制定目目標(biāo)時，，它的責(zé)責(zé)任不是是重在指指導(dǎo)下屬屬如何承承接上級級目標(biāo)，，而是重重在指出出下屬工工作需要要改進的的方面，，并與下下屬討論論改進工工作的方方法，協(xié)協(xié)助下屬屬制定有有助于提提高其能能力的目目標(biāo)。【本講總總結(jié)】目標(biāo)管理理是通過過目標(biāo)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，層層層分解解下達目目標(biāo)，使使任務(wù)到到人、責(zé)責(zé)任到崗崗的一種種管理方方法；目目標(biāo)管理理中的目目標(biāo)不是是上級強強加的，，而是由由員工和和下屬部部門在上上級的協(xié)協(xié)助下自自己制定定的；目標(biāo)的完完成是員員工自我我管理的的結(jié)果，，上級只只通過和和員工一一起協(xié)商商制定的的目標(biāo)完完成標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來檢查查、控制制目標(biāo)的的完成情情況；目目標(biāo)管理理的核心心是讓員員工自己己當(dāng)老板板，自己己管理自自己。第二講目目標(biāo)管管理的引引進和推推行一、引進進目標(biāo)管管理（一）如如何獲得得最高管管理層的的支持[由上至至下]：：由組織織的高層層管理下下達命令令和指示示，這是是典型的的歐美式式經(jīng)營。。這種模模式應(yīng)對對外界的的能力很很強，但但是它對對下一層層組織或或者一線線人員的的自主性性不予承承認(rèn)。[由下至上]：由組織的的基層向上提提議，上級認(rèn)認(rèn)可后再開始始工作。這種種模式是日本本企業(yè)采取呈呈書或建議書書的經(jīng)營方式式，重視組織織內(nèi)部的“和和為貴”，但但對外界變化化反應(yīng)遲鈍。。2.如何獲得得最高管理階階層的支持獲取最高管理理階層的支持持，對任何一一項工作而言言都極其重要要。但是，獲獲取高層的支支持并非易事事，在現(xiàn)實工工作中經(jīng)常會會出現(xiàn)兩個問問題：◆無法說服最最高管理階層層；◆最高管理階階層不知道有有哪些優(yōu)點。?！艚柚饬Ψǚā刚埞芄芾眍檰柟噍斴敻拍?；◆引蛇出洞法法——提出公公司內(nèi)存在的的問題，誘使使總經(jīng)理發(fā)問問，乘機提出目標(biāo)標(biāo)管理；◆數(shù)字比較法法——將可能能的效果數(shù)字字化，用其他他公司引進前前后的比較數(shù)數(shù)字來說明。。（二）選擇負(fù)負(fù)責(zé)推行目標(biāo)標(biāo)管理的單位位1、哪些部門門適合負(fù)責(zé)目目標(biāo)管理2、確定負(fù)責(zé)責(zé)部門時要注注意的問題二、目標(biāo)的制制定（一）如何制制定出理想的的目標(biāo)1、讓員工自自己制定目標(biāo)標(biāo)（1）粗放型型從田間到工工廠（2）中國員員工的協(xié)作觀觀念淡薄（3）員工制制定目標(biāo)是目目標(biāo)管理的基基石2、定性的目目標(biāo)關(guān)系企業(yè)業(yè)的成敗序號重重要權(quán)數(shù)目目標(biāo)項項目完完成標(biāo)準(zhǔn)140%滯滯銷品減減少30%230%A商品銷銷售增加17%320%交貨延遲次數(shù)數(shù)降低每月不超過1次410%在某市場建一一家分店4月底底3、目標(biāo)項目目要簡明扼要要3、目標(biāo)要規(guī)規(guī)范化、數(shù)量量化和具體化化（1）規(guī)范化化（2）數(shù)量化化和具體化4、雙向溝通通制定目標(biāo)（1）雙向溝溝通制定目標(biāo)標(biāo)需要注意的的要點：◆與上級目標(biāo)標(biāo)的關(guān)聯(lián)性、、下屬目標(biāo)之之間的橫向關(guān)關(guān)聯(lián)性?！裟繕?biāo)間的均均衡——重要要次序的排列列要妥當(dāng)，目目標(biāo)項之間避避免相互沖突突?！裟繕?biāo)與能力力的關(guān)系———目標(biāo)是否具具有挑戰(zhàn)性？？是否會超出出執(zhí)行者的能能力范圍?！魲l件的妥當(dāng)當(dāng)性——下屬屬所列條件包包括授權(quán)、要要求事項是否否是完成目標(biāo)標(biāo)所必須的？？5、建議大家家嘗試采用特特別原因圖特別原因圖是是將原因和結(jié)結(jié)果之間的關(guān)關(guān)系，采用魚魚骨形圖制作作成的圖形。。它能夠整理理不良原因、、集中思考和和推進作業(yè)的的改善。（二）填制目目標(biāo)卡“目標(biāo)卡”又又稱目標(biāo)管理理卡，是目標(biāo)標(biāo)的書面化、、表格化形式式，通過把已已經(jīng)制定的年年度目標(biāo)填寫寫在一張紙片片上，簽章保保存，既形成成各方面的契契約，又是目目標(biāo)實施和檢檢查的憑證，，還方便匯總總和保管。因因為是證據(jù)文文件，所以必必須嚴(yán)格按要要求填寫。第三講目標(biāo)標(biāo)管理的實施施、目標(biāo)管理實實施的3個容容易被忽視的的步驟（一）確定實實施目標(biāo)管理理的策略1、一步到位位2、分步到位位目標(biāo)管理策略一步到位分步到位特征把所有部門和所有員工都納入到目標(biāo)管理的范圍和對象中來先將目標(biāo)管理推行到企業(yè)的一部分單位和人員，再通過他們的示范和經(jīng)驗的推廣，逐漸推行到整個企業(yè)和所有人員優(yōu)缺點難易次序先難后易先易后難受阻程度先大后小先小后大推行速度快慢成果表現(xiàn)速度先慢后快先快后慢政策走形度能配套，不易走形難配套，易走形徹底性徹底難徹底適應(yīng)性企業(yè)規(guī)模小大業(yè)務(wù)內(nèi)容簡單復(fù)雜管理水平高低籌備時間長短（二）實施目目標(biāo)管理前的的計劃1、要求（1）目的界界定：背景、、問題、項目目目標(biāo)、范圍圍、小組規(guī)章章（2）基本計計劃：工作項項目、資源、、產(chǎn)出、責(zé)任任、進度計劃劃、擬定執(zhí)行行預(yù)算（3）控制體體系：報告體體系、項目檢檢討、進度報報告（4）變革管管理：利害關(guān)關(guān)系人及其權(quán)權(quán)益、溝通計計劃、評估計計劃、調(diào)停計計劃2、目標(biāo)管理理的項目分解解（1）前期工工作：除項目目小組以外各各配合職能部部門人士的選選擇、宣導(dǎo)與與培訓(xùn)工作的的安排、推行行規(guī)劃和任務(wù)務(wù)分工。（2）執(zhí)行工工作：確定目標(biāo)的分分類和制定目目標(biāo)的原則和和程序指導(dǎo)各單位目目標(biāo)展開工作作并匯總形成成目標(biāo)體系圖圖規(guī)定目標(biāo)管理理工具（如目目標(biāo)卡）的填填寫和使用辦辦法目標(biāo)執(zhí)行過程程的控制方法法目標(biāo)完成情情況的考核方方法（三）制定企企業(yè)使命，并并上升為企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)1、明確企業(yè)業(yè)的使命企業(yè)使命是企企業(yè)目標(biāo)管理理的憲法，從從某種意義而而言，目標(biāo)管管理就是使命命管理。我們們認(rèn)為一個完完整的使命應(yīng)應(yīng)包括以下內(nèi)內(nèi)容：1、我們是誰？顧客誰是企業(yè)的主要顧客？產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？市場企業(yè)主要在哪一個地區(qū)或行業(yè)展開競爭？技術(shù)企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)是什么？2、我們?nèi)绾慰创约海磕繕?biāo)的態(tài)度對企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注哲學(xué)企業(yè)的基本信仰，價值觀念和愿望是什么？3、我們?nèi)绾螌Υ齽e人？對客戶的價值定位利益清楚、獨特、顯而易見在競爭者的價值方案影響下仍然可行是客戶幾個可能的價值方案中最好的對競爭者的優(yōu)勢顧客能感到我們與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同這種不同直接來自與我們與競爭者的“能力差別”競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別利益協(xié)調(diào)的有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應(yīng)和銷售的廠商等各利益相關(guān)團體的利益激勵程度對激勵企業(yè)員工的重視程度何時我們應(yīng)該變化？改變的時機決定何時進入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇決定在什么情況下可施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措二、目標(biāo)管理理中的控管（一）目標(biāo)成成本管理中的的控管1、以目標(biāo)成成本為限成本控制是運運用成本會計計為主的各種種方法，預(yù)定定成本限額，，按限額開支支成本和費用用，以實際成成本和成本限限額相比較，，衡量經(jīng)營活活動的成果，，并糾正不利利差異以提高高工作效率。。目標(biāo)成本又稱稱成本目標(biāo)，，是企業(yè)的相相關(guān)環(huán)節(jié)和層層次為適應(yīng)市市場競爭的需需要并實現(xiàn)目目標(biāo)利潤而預(yù)預(yù)先設(shè)定和力力求達成的成成本指標(biāo)值，，是企業(yè)生存存發(fā)展對成本本的最大容許許值。（1）目標(biāo)成成本的控制原原則第一，控制源源頭第二，剔除多多余的功能（2）目標(biāo)成成本的分解與與落實第一，按物分分解按照功能分解解按照構(gòu)造分解解按照成本要素素進行分解第二，按人分分解2、成本發(fā)生生在作業(yè)之中中（1）作業(yè)決決定成本作業(yè)是成本發(fā)發(fā)生的根源，，是真正的成成本驅(qū)動因素素，即成本動動因第一，運用工工具實施即時時制造系統(tǒng)第二，運用各各種自動化技技術(shù)輔助制造造間接成本的增增加是企業(yè)發(fā)發(fā)展的必然趨趨勢第三，采用集集成方法提高高制造業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)效率（2）作業(yè)基基礎(chǔ)成本核算算作業(yè)基礎(chǔ)成本本核算是一種種基于產(chǎn)品或或服務(wù)對作業(yè)業(yè)的消耗而導(dǎo)導(dǎo)致資源消耗耗，從而將成成本分配至產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的的成本計算方方法第一，資源動動因是對一項項作業(yè)所消耗耗資源數(shù)量的的計算第二，作業(yè)動動因是成本對對象對作業(yè)需需求的頻度和和強度的計算算首先，進行作作業(yè)分析其次，將資資源分配給給作業(yè)最后，將作作業(yè)成本分分配給成本本對象三、質(zhì)量目目標(biāo)的控管管（一）質(zhì)量量目標(biāo)管理理的概念和和三大特點點1、概念質(zhì)量目標(biāo)管管理是指圍圍繞確定質(zhì)質(zhì)量目標(biāo)和和實現(xiàn)質(zhì)量量目標(biāo)所展展開的一系系列管理活活動。質(zhì)量目標(biāo)管管理是一種種管理制度度，體現(xiàn)在在：第一，從管管理活動上上看，質(zhì)量量目標(biāo)是一一切質(zhì)量管管理活動的的出發(fā)點和和歸宿點；；第二，從管管理法規(guī)上上看，要圍圍繞質(zhì)量目目標(biāo)建立和和健全一套套規(guī)章制度度和行為準(zhǔn)準(zhǔn)則。2、質(zhì)量目目標(biāo)管理的的三大特點點（1）全面面質(zhì)量管理理（2）技術(shù)術(shù)與經(jīng)濟密密切結(jié)合（3）責(zé)、、權(quán)、利相相結(jié)合（二）確定定質(zhì)量目標(biāo)標(biāo)1、確定質(zhì)質(zhì)量目標(biāo)的的依據(jù)（1）用戶戶的建議和和要求（2）企業(yè)業(yè)內(nèi)部各級級管理人員員、技術(shù)人人員和員工工的建議（3）競爭爭對手產(chǎn)品品質(zhì)量的信信息（4）有關(guān)關(guān)部門的信信息（5）本企企業(yè)的技術(shù)術(shù)和財務(wù)狀狀況2、質(zhì)量目目標(biāo)的設(shè)定定（1）提出出目標(biāo)（2）分析析目標(biāo)經(jīng)驗判斷法法數(shù)學(xué)分析法法評分法（3）確定定目標(biāo)（三）質(zhì)量量目標(biāo)的有有效控管1、、質(zhì)質(zhì)量量目目標(biāo)標(biāo)的的逐逐層層分分解解2、、建建立立質(zhì)質(zhì)量量目目標(biāo)標(biāo)管管責(zé)責(zé)任任制制度度最高高管管理理者者總工工程程師師質(zhì)量量科科長長班組組長長員工工3、、質(zhì)質(zhì)量量目目標(biāo)標(biāo)有有效效管管理理的的保保證證體體系系給大大家家3個個建建議議：：（1））繪繪制制產(chǎn)產(chǎn)品品裝裝配配或或零零部部件件加加工工的的工工藝藝流流程程圖圖，，按按作作業(yè)業(yè)先先后后確