QCC工具知識培訓教材

第一章QCC活動程序概述第一節(jié)QCC活動程序的特點最先開展QCC活動的日本企業(yè)和最近幾年國內(nèi)大量實踐證明，QCC小組活動是廣大員工參與質(zhì)量改進的一種很有效的方式。其之所以很有效，原因之一就是QCC小組活動遵循著一種科學的管理技術(shù)，因而可以使QCC小組活動少走彎路，以較短的時間、較少的投入獲得較好的效果。這個科學的管理技術(shù)包括PDCA循環(huán)，以事實為依據(jù)用數(shù)據(jù)說話和應(yīng)用統(tǒng)計方法。另一方面是專業(yè)技術(shù) ,即是要解決的這個問題屬于什么專業(yè)范圍，需要用的專業(yè)技術(shù)；每個QCC小組要解決的問題不同，其所需要的專業(yè)技術(shù)也各不相同，但其科學的管理技術(shù)則是共性的。QCC小組所涉及的的管理技術(shù)主要有以下三個方面:一、遵循PDCA循環(huán)我們每做一件事情，如搞一項活動或解決一個問題，都有一個做法或思路，它都是按照PDCA的活動程序進行的。P(Plan)表示計劃，D(Do)表示執(zhí)行，C(Check)表示檢查，A(Action)表示處理。P階段通常包含著六個步驟，一是選定課題，二是找出要解決的主要問題，三是確定本次活動所要達到的目標，四是分析產(chǎn)生主要問題的各種原因，五是找出主要原因，C階段包六是制定對策。DC階段包含著一個步驟，即檢查實施改善行動后所取得的成果。 A階段包含兩個步驟，即將改善行動標準化，制定鞏固措施，防止問題再發(fā)生；提出遺留問題及下一步打算。這就是我們通常所說的“四個階段，十個步驟”。PDCA循環(huán)有兩個特點：一是循環(huán)前進，階梯上升，見圖1-1。也就是按PDCA順序前進，就能達到一個新的水平，在新的水平上再進行PDCA循環(huán)又可達到一個更高的水平。二是大環(huán)套小環(huán)，見圖1-2，即在PDCA循環(huán)的四個階段中，每個階段都可以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話為什么要選擇這個課題，為什么要制定這個目標？問題的癥結(jié)在哪里？為什么要確

定這幾個主要原因？為什么要實施這幾個改善行動？所制定的每一條對策是否完成， 有沒有達到預定的效果等等，都要有證據(jù)來說明，而這些證據(jù)一定要是客觀的而不是主觀的，為此我們要以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。在每一個階段都要收集充分的數(shù)據(jù)，為下一階段的行動作充分的論證和說明、應(yīng)用統(tǒng)計方法為了取得證據(jù)，我們收集了大量的數(shù)據(jù)，其中有的是有效數(shù)據(jù)，有的則是無效數(shù)據(jù)。因為要在原始數(shù)據(jù)中得到對問題的認識和判斷，就要對數(shù)據(jù)進行整理和分析，這就需要應(yīng)用統(tǒng)計方法；我們要判斷總體質(zhì)量，不能做到全數(shù)檢驗時，可以隨機抽取一定數(shù)量作為樣本，從樣本的質(zhì)量狀況，就可以判斷總體的質(zhì)量水平，這就需要應(yīng)用統(tǒng)計方法；我們要優(yōu)選一些參數(shù)進行試驗驗證時，怎么樣做到試驗次數(shù)最少而得到參數(shù)的最佳搭配，這需要應(yīng)用統(tǒng)計方法。對問題的現(xiàn)狀或改善后的效果進行調(diào)查，也需要應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)，所以說統(tǒng)計方法是QCC小組活動最基礎(chǔ)的管理技術(shù)之一，它始終貫穿著整個活動的程序。現(xiàn)在可供選用的統(tǒng)計方法較多，有“老七種工具”，分別是排列圖、因果圖、直方圖、控制圖、散布圖、調(diào)查表、分層法；“新七種工具”分別有關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖（樹圖）、親和圖、PDPC法（過程決策程序圖）、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析法、矢線圖；還有一些簡易圖表，包括柱狀圖、餅分圖、折線圖、雷達圖等 ,我們將會在后面詳細論述。對于這些方法,作為QCC小組成員不需要追究它的來籠去脈,因為統(tǒng)計方法本身就是一門科學.我們只要把這些拿來應(yīng)用就可以了.但是我們做到正確,恰當.所謂正確,就是方法不能用錯,例如因果圖是針對單一問題來分析原因的方法,假如是兩個問題而用一個因果圖來分析原因,就必然產(chǎn)生所分析的原因針對性不強,因此這就屬于方法應(yīng)用錯誤.所謂恰當,就是要恰入其分,不要盲目追求用新方法和復雜方法,只要能解決問題就行第二節(jié)QCC活動程序QCC活動程序主要包括兩種類型.一種是“問題解決型”,是針對現(xiàn)狀在某種問題（或是與現(xiàn)行標準相比有差距，或是與上級下達的指標或要求相比有差距），弄清其原因，針對主要原因，擬定改進措施，以改善現(xiàn)狀，以達到規(guī)定的標準與要求 .另一種是“創(chuàng)新型”課題，則不是針對現(xiàn)狀存在問題作改善活動，而是想追求一種新的境界，或使工作更加卓越，為此探尋新思路、創(chuàng)造新的產(chǎn)品、提供新的服務(wù)、研究并采用新方法等，這些通常是以前不曾有過的，故被稱為“創(chuàng)新型”課題。兩類課題的具體活動程序也有所不同。下面就分別對“問題解決型”課題與“創(chuàng)新型”課題的具體活動程序予以說明。“問題解決型”課題活動程序“問題解決型”課題根據(jù)目標值是自定的或是指令性的不同而略有區(qū)別。一、自定目標值的課題活動程序如果QCC小組活動課題的目標值是由QCC小組成員自己確定的，那么它的活動程序就應(yīng)該遵循下述步驟進行，見圖1-3:

以下將對自定目標值的課題活動程序進行一個簡單的介紹 ：1、選擇課題這一步就是要明確QCC小組開展活動的改進對象是什么，應(yīng)簡單精練，直截了當。所選課題既要是通過開展QCC小組活動才能解決的，而非一個人就可以改善的;又要是本QCC小組成員所能及的，不能選擇過大或小組成員不能解決的課題。具體做法見第二章。2、現(xiàn)狀調(diào)查這一步就是要弄清楚小組所選的課題現(xiàn)狀如何，問題嚴重到什么程度，以便為設(shè)定目標提供依據(jù)，并為檢查改進活動的效果提供對比的標準。現(xiàn)狀調(diào)查必須收集有關(guān)的數(shù)據(jù)，以說明客觀事實；這些數(shù)據(jù)應(yīng)是小組開始活動時現(xiàn)實的反映，而不要用距小組開始活動時間較遠的數(shù)據(jù)；還要運用適當?shù)摹肮ぞ摺睂⑦@些數(shù)據(jù)加以整理，以幫助小組成員找到問題的癥結(jié)所在。具體做法見第三章。3、設(shè)定目標目標是QCC小組活動預期取得的成果，必須具體、明確，直接針對課題（改進對象），并加以量化。目標應(yīng)該是具有挑戰(zhàn)性的，又是小組成員經(jīng)過努力可以達到的。這樣，才能調(diào)動QCC小組成員活動的積極性。具體做法見第四章。4、分析原因這一步是針對現(xiàn)狀調(diào)查時找出的關(guān)鍵問題，尋找其產(chǎn)生的根源。要讓小組成員從人、機器、原材料、方法、測量及環(huán)境等方面充分發(fā)表意見，然后恰當?shù)剡\用“工具”按因果關(guān)系加以整理，直至找出能直接采取對策的末端原因為此止。具體做法見第五章。5、確定主要原因主要原因一定要找準，否則后面的努力就會徒勞無益。確定主要原因時，一是要從原因分析時找出的全部末端原因中去逐一加以確認；二是確認的方法應(yīng)是尊重客觀事實的現(xiàn)場驗證（如到現(xiàn)場實地觀察、查閱相關(guān)記錄、現(xiàn)場測量、試驗、調(diào)查等），不能主觀確定；三是判斷是否是主要原因的標準只能是對問題的影響程度大小，而不能以該原因是否容易解決為準。具體做法見第六章。6、制訂對策這一步就是要針對主要原因制訂改進計劃。在制訂改進計劃時，一是要讓小組成員充分提出可能解決的各種對策，然后再對每個對策進行綜合評價、相互比較，從中選出準備實施的一個對策；二是要按照對策表頭（即“ 5W1H明確對策、對策的目標、具體措施、實施地點、負責人、完成時間等項內(nèi)容，以便于具體指導實施改進。具體做法見第七章。7、實施對策這一步要求嚴格按對策表中的具體措施、負責人、地點和時間進度實施，并在實施過程中做好記錄，每項對策完成后，則要檢查一下實施結(jié)果是否達到該對策的目標。如果未達到目標，應(yīng)進一步分析原因，看是否需要補充措施，以爭取達到目標，在實施過程中，也可以插入一些小組學習有關(guān)知識、技能的活動，或有助于體驗并增強小組協(xié)作與團隊精神的游戲等，使QCC小組活動更深入活潑有趣。具體做法見第八章。8、檢查效果在全部對策完成之后，按照新的條件來做，效果究竟怎樣呢？首先要對照課題的目標值來比較，看是否達到了目標值，然后如有必要，再計算該課題所帶來的經(jīng)濟效益。如果計算經(jīng)濟效益，一定要實事求是，最好只計算小組活動期（包括鞏固期）內(nèi)所帶來的效益，而且應(yīng)扣除本次活動的投入。若無直接經(jīng)濟效益，也不必勉強計算。如有明顯無形效果，也可簡要說明。通過檢查效果，如果已達到課題的目標值，就可進行下一步了；如果未達到目標值，就要進一步分析原因，采取措施，以爭取實現(xiàn)預定目標。具體做法見第九章。9、制訂鞏固措施這里的鞏固措施，是指經(jīng)效果檢查證明行之有效的措施，把它們納入相應(yīng)的標準、規(guī)程、規(guī)章制度或管理辦法之中，以保證今后能鞏固本次活動取得的成果。因此，這些鞏固措施應(yīng)該是具體的、明確的、可考核的，而不是另起爐灶，制訂些籠統(tǒng)的、模糊的措施。具體做法見第十章。10、總結(jié)和下一步打算通過總結(jié)，要肯定QCC小組成員通過此次活動，在專業(yè)技術(shù)、管理知識、方法和能力方面的收獲，以及本次活動中的有益經(jīng)驗（在哪些方面做得好），同時分析本次活動中反映出來的不足，以便指導今后的活動，提高今后QCC小組活動的有效性和水平。下一步打算，既可以是本次QCC小組活動中遺留下來的尚未解決或須進一步深入解決的問題，也可以是QCC小組面臨的更急迫需要解決的新問題。下一步打算體現(xiàn)了QCC小組持續(xù)改進的精神。具體做法見第十一章。、指令性目標值的課題活動程序如果QCC小組活動課題的目標值不是由QCC小組自己定的，而是上級主管部門指定的，那么在QCC小組的活動程序上就會與自定目標值的課題活動程序有所不同。其主要區(qū)別在于不需要“現(xiàn)狀調(diào)查”這一步驟，增加了“目標值的可行性分析”一步。具體地說，就是在第一步“選擇課題”之后，第二步就應(yīng)是“設(shè)定目標”，第三步則是“目標值的可行性分析”?！艾F(xiàn)狀調(diào)查”這一步驟沒有了，因為作為獨立的一步“現(xiàn)狀調(diào)查”的目的就是為小組自定目標提供依據(jù)。然而這一步所做的工作仍然是需要的，只是放在“目標值可行性分析”這一步中，并為“分析原因”提供“結(jié)果”。這樣一來，對于活動課題是指令性目標值的QCC小組而言，其具體活動程序即：①選擇課題一②設(shè)定目標一③可行性分析-④分析原因一⑤確定主要原因一⑥制訂對策f⑦實施對策f⑧檢查效果f⑨制訂鞏固措施f⑩總結(jié)和下一步打算。如圖 1-4所

圖1-4第三節(jié)“創(chuàng)新型”課題活動程序什么是“創(chuàng)新型”課題? “創(chuàng)新型”課題，是指QCC小組成員運用的思維方式,創(chuàng)新的方法，開發(fā)新產(chǎn)品（項目、服務(wù)）、新工具、新方法、實現(xiàn)預期目標的課題?！皠?chuàng)新型”課題與“問題解決型”課題的不同之處，可見圖1-5.“創(chuàng)新型”與“問題解決型”課題的區(qū)別項目問題解決型創(chuàng)新型立題在原來的基礎(chǔ)上改進、提咼從未有過的事情現(xiàn)狀要把現(xiàn)狀調(diào)查分析清楚無現(xiàn)狀調(diào)查,而是研究創(chuàng)新的切入點設(shè)定目標在原來的基礎(chǔ)上，上升一個新的臺階完全是新的要求原因分析針對存在的冋題癥結(jié)分析原因，找出主要原因不用分析原因；為達到目標，廣泛提出各種方案,尋找最佳方案決策的依據(jù)用數(shù)據(jù)說話評價、比較、選擇（有數(shù)據(jù)時，也要用數(shù)據(jù)）應(yīng)用工具以數(shù)據(jù)分析用工具為主，非數(shù)據(jù)以非數(shù)據(jù)分析工具為主

分析工具為輔圖1-5分析工具為輔圖1-5QCC小組選擇“創(chuàng)新型”課題開展活動的具體程序，見圖 1-6圖1-6下面對其活動程序做一簡要說明：1?選擇課題這一步對于“創(chuàng)新型”課題來說是很重要的。有幾點須注意：⑴.課題必須落在開發(fā)、研制什么新產(chǎn)品、新服務(wù)項目、新業(yè)務(wù)等方面，而不是什么指標水平的提高與降低方面。QCC⑵.為了突破現(xiàn)有產(chǎn)品（服務(wù)）、業(yè)務(wù)、方法的局限，實現(xiàn)創(chuàng)新，就必須發(fā)動小組成員，圍繞所要解決的問題，運用頭腦風暴法，充分發(fā)揮豐富的想象力，提出自己的想法和意見，然后可用親和圖對大家提出各種想法和意見加以整理，從不同角度形成一些可供選擇的課題。在此，應(yīng)特別注意不要受現(xiàn)狀和已有經(jīng)驗的束縛，否則就無法創(chuàng)新。QCC⑶.對整理形成的幾個可供選擇的課題，按照一定的標準進行綜合分析、評價，然后經(jīng)過比較，選出小組成員共同認可的活動課題。2．設(shè)定目標設(shè)定目標要求盡可能地量化，以便于檢查課題活動的成效。有的課題是可以直接定量地確定目標。3．提出各種方案，并確定最佳方案這一步是“創(chuàng)新型”課題活動關(guān)鍵的一步，關(guān)系到創(chuàng)新能否取得成功。這一步活動應(yīng)注意以下幾個問題：⑴.由于是一種創(chuàng)新性的活動，是過去所沒有過的，因此，要達到預定的目標，就必須讓QCC小組全體成員用創(chuàng)造性思維，借助“頭腦風暴法”，互相啟發(fā)，深入思考，把可能達到預定目標的各種途徑（方案）都充分地提出來。這里不要受常規(guī)思維、經(jīng)驗的束縛，不要拘泥于該途徑（方案）技術(shù)上是否可行、經(jīng)濟上是否合理、能力上能否做到等，只要是可能達到預定目標，實現(xiàn)創(chuàng)新的途徑（方案）均可提出來。⑵在大家提出的各種想法的基礎(chǔ)上，運用親和圖進行整理，去掉重復的，把一些雖不能形成一個獨立方案的創(chuàng)意（或閃光點）歸并在相應(yīng)的方案中，形成若干個相對獨立方案。在這里不要去掉任何一個看似“離譜”的創(chuàng)意（或閃光點）。⑶經(jīng)過整理形成若干個方案之后，QCC小組全體成員要對這些方案逐個進行綜合分析論證，做出評價。分析論證可以從技術(shù)的可行性（含難易程度）、經(jīng)濟合理性（含需投資多少）、預期效果（實現(xiàn)目標的概率）、耗時多少、對其他工作的影響，以及對環(huán)境的影響等方面進行。也就是說，可以從上述幾個方面作為評價每個方案的標準，而且根據(jù)這些標準的重要程度不同給予不同的權(quán)數(shù)，以示區(qū)別。然后，在大家討論分析的基礎(chǔ)上，由每一位小組成員對每個方案分別進行評價，即根據(jù)自己的認識和理解，給每個方案按各項標準分別打分，然后再將這些分值乘以各項標準的權(quán)數(shù)，并相加，從而得到每個對每個方案的評價權(quán)數(shù)和。最后，將QCC小組全體成員對每個方案的評價權(quán)數(shù)和相加，便于工作可得到小組總體對每個方案的綜合評價值。在對各方案進行綜合分析、評價過程中，如果有必要，還應(yīng)進行一些試驗，以確保評價的正確性。⑷在對各個方案進行綜合分析、評價的基礎(chǔ)上，通過各方案間的比較，選出最佳方案，即準備實施的方案。這一步實際上就是對各方案的綜合價值進行比較，選出分值最高的方案作為最佳方案。4．制訂對策表制訂對策表是為了指導具體的實施，因此“創(chuàng)新型”課題的對策表不能只針對一項方案籠統(tǒng)地制訂，要具體化。⑴.在具體制訂對策前，先要將選定的準備實施的方案具體化。一種方法是運用流程圖描述該方案實施的具體步驟；另一種方法是運用PDPC法描述該方案實施的具體步驟，并預測每一步實施時可能遇到的問題及其對策，以保證該方案順利實施下去；還有一種方法是用系統(tǒng)圖按手段（或要素）展開型將該方案具體化。每個QCC小組可根據(jù)自己的實際需要和習慣選擇其中之一⑵.對策表仍須按“5W1H'的表頭設(shè)計來制訂。其中“對策”一欄，應(yīng)按上述最優(yōu)方案（準備實施的方案）的步驟或手段（要素）逐項列出；“目標”一欄，則應(yīng)是每個步驟或手段所要達到的目標，要盡可能量化；“措施”則是指每一對策目標具體怎樣實現(xiàn)。其他項與“問題解決型”課題的要求相同。5．按對策表實施在“創(chuàng)新型”課題的實施對策階段，可能需要做的試驗較多；也有可能出現(xiàn)這樣的情況，即按對策表的措施做了，但卻未達到對策表中的目標，這時就要讓小組成員再討論提出一些補充措施，并加以實施，直至達到目標。在實施過程中，要認真做好實施情況記錄，包括有關(guān)部門的試驗數(shù)據(jù)，并可適當穿插一些學習活動，以助于順利實施。6．確認效果這一步主要強調(diào)對照課題的目標來檢查實施結(jié)果，看一看是否達到了預期目標。只要達到了預期目標，就說明活動的效果是好的。當然活動取得的效果也要經(jīng)過有關(guān)主管部門的確認。7．標準化如果這個“創(chuàng)新型”課題的成果具有推廣價值，就應(yīng)該標準化，以便于推廣。標準化可以是設(shè)計圖紙，或工藝規(guī)程，或管理制度（辦法）等技術(shù)文件或管理文件8．總結(jié)與今后打算這一步同“問題解決型”課題，不再重復。第四節(jié)為什么要按程序活動?QCC小組活動的程序就是解決小組活動課題的科學途徑。可以說，無論是哪種類型課題的QCC小組活動程序，都不是哪一個人隨意杜撰出來的，而是大家對活動規(guī)律的認識和總結(jié)，并在此基礎(chǔ)上概括出來的科學的思維和行為模式。這些程序的每一步驟之間都存在著內(nèi)在的邏輯關(guān)系。QCC小組只有把每一步工作都做扎實、充分、透徹，才能避免在活動中走彎路，提高整個活動的有效性，最終取得滿意的效果。這也是被大量事實所證明了的。特別是對于那些問題比較復雜，原因比較隱蔽，以及探索未知領(lǐng)域開發(fā)新產(chǎn)品（服務(wù)）、新業(yè)務(wù)、新方法等方面的課題，就更加突顯了這一活動程序的科學性和必要性。任何想“省事”、繞過某些步驟的作法，都會適得其反，不僅難以取得滿意的效果，而且還會造成人力、物力、財力、時間等方面的浪費，并挫傷QCC小組成員活動的積極性。第二章選擇課題第一節(jié)如何選擇課題小組要解決課題,首先面臨的就是選擇什么樣的課題、怎樣選擇課題。課題選得是否合適，會影響小組活動能否順利進行。因此，如何選題，選什么樣的課題，就成為小組能夠順利開展活動的首要問題。一.課題的來源課題的來源，一般有三個方面：．指令性課題此類課題通常是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中迫切需要解決的關(guān)鍵問題。由上級主管部門作為一項必須限期完成的任務(wù)，以行政指令的形式向QCC小組下達，而且課題需達到的目標通常都是與課題同時下達的。此類課題之所以作為指令性任務(wù)下達到QCC小組，就是上級領(lǐng)導認為該小組有解決此課題的能力，而且在資金、活動時間、需與外部的協(xié)調(diào)等方面都會得到領(lǐng)導的大力支持。因此小組在接到指令性課題后，應(yīng)全力以赴，完成上級下達的任務(wù)，把問題解決。．指導性課題此類課題，通常是由企業(yè)的管理部門根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略、方針、目標的需要，把其中的一些難點具體化為一批課題，并予以公布，供各QCC小組選擇。QCC小組可根據(jù)自身的條件選擇力所能及的課題開展活動，這是一種上下結(jié)合的選題方式．自選課題指令性課題和指導性課題畢竟是少數(shù)，大多數(shù)的QCC小組需要由小組自己來選擇課題，根據(jù)目前我們企業(yè)的現(xiàn)狀，在生產(chǎn)現(xiàn)場或工作現(xiàn)場需要改進的問題是很多的，只要發(fā)動群眾集思廣益，樹立問題意識和改進意識，就能找到很多適合QCC小組解決的課題。、小組如何自選課題1．選提的要點（1）課題宜小不宜大所謂小，就是指目前存在的影響產(chǎn)品質(zhì)量、影響生產(chǎn)效率或是造成消耗高的具體問題作為課題。例如：降低XXXX的不合格率提高XXXX插機不良率控制XXXX元件的升高率所謂大，就是指課題所包含的內(nèi)容龐大復雜，這種綜合性課題需達到的目標很多，涉及面很廣，需要許多部門通力協(xié)作才能完成的課題。例如：通過TS16949認證.課題選得小，易于弄清現(xiàn)狀，找出問題的癥結(jié)所在，目標單一、針對性強，絕大部分部門的改進對策都能由小組成員自己來實施，因而能更好地發(fā)揮小組成員的創(chuàng)造性。課題小，涉及的面狹窄，易于在較短的時間內(nèi)取得改進效果，就能更好地鼓舞小組成員的士氣；而且小課題往往都是小組自己身邊存在的問題，經(jīng)過小組努力，取得的成果也是自己受益，因而能更好地調(diào)動小組成員的積極性。選擇大課題，由于涉及面廣，很難將現(xiàn)狀全貌把握得很清楚，由于頭緒較多，難于設(shè)定一二個目標就概括問題的全貌。原因分析時，只能針對綜合性的大問題來分析，所制訂的對策、措施也必然籠統(tǒng)，針對性不強，而且需借助外部協(xié)助才能實施完成。這樣的大課題活動時間必然會拖得很長，不利于調(diào)動小組成員的積極性。此外，由于QCC小組成果的發(fā)表時間要求在10分鐘以內(nèi)，因此對成果報告的篇幅就有了客觀上的制約。而大課題則不可能在這么短的時間把小組所做的努力、克服的困難、科學的結(jié)論等方方面面做出詳細的表達，甚至在很多的場合下，會影響整個成果的邏輯性。（2）要盡可能選擇能以特性值表達的課題選擇需要解決的課題應(yīng)是能弄清現(xiàn)狀的：問題嚴重到什么程度、差距有多大，能以特性值來表達，這樣才能制訂明確的目標，有的放矢地進行改進。改進后有沒有達到預定的要求，可以進行對比，以明確改進的有效性。例如：如何改善焊錫不良；如何控制C224碰螺絲插頭；如何防止O/P線端子斷,避免初測不起機；上述課題都是能用特性值表達的具體課題。選擇這樣的課題，小組就能很順利地開展活動。但有的小組選擇的課題是難于用特性值來表達的課題。例如：培訓新員工快速適應(yīng)工作達到目標數(shù)；上述課題很難用特性值來表達，因此小組在活動過程中，難以把握現(xiàn)狀，很難設(shè)定明確的目標，同時也不能制定制訂針對性很強的有效對策。這樣會使小組成員產(chǎn)生困惑，就不能充分發(fā)揮小組成員的潛能和調(diào)動其積極性。有些課題屬于“管理型”的課題，由于其本身的管理特征，就難于選擇能用特性值表達的課題。其實不然，任何一項管理，都是一種手段，它是為達到某項目的服務(wù)的，因此任何管理方面的課題，都能選擇用數(shù)據(jù)表達的具體課題。如，對于生產(chǎn)管理部門，可以選擇《提高均衡生產(chǎn)率》、《穩(wěn)定生產(chǎn)車間的溫濕度》這樣的具體課題.（3）選擇能用特性值表達的課題，其特性值要有可比性表達課題的特性值要有可比性，例如：《如何改善焊錫不良》的課題，現(xiàn)狀是怎樣的小組的目標要怎樣去改善，通過改善后可以拿來對比；《如何防止O/P線端子斷,避免初測不起機》的課題，現(xiàn)在的數(shù)量以及現(xiàn)狀，設(shè)定目標到多少，通過改善后降低多少，也可進行對比。上述的特性值可以通過取得反映課題事實的數(shù)據(jù)來表達，因此這樣的對比是合理的、科學的。但有的課題所用的特性值數(shù)據(jù)卻沒有合理的可比性。如：我們有些生產(chǎn)線選擇《提高新產(chǎn)品的生產(chǎn)效率》作為課題，小組在改進前在生產(chǎn)線做了詳細的調(diào)查，包括生產(chǎn)線的人手安排，工序流程的合理性，工具的使用性，員工的操作技巧等，并以生產(chǎn)線的效率做為現(xiàn)狀，然后制訂目標，再分析原因，制訂對策并實施后，再計算出效率來進行效果對比。在這個例子里面，我們計算新產(chǎn)品的效率會存在兩個問題：一是新產(chǎn)品的設(shè)計尚未完善，QCC小組在活動過程中可能會遇到很多的設(shè)計更改，甚至是標準工時的更新；二是員工的技巧也會有持續(xù)的提升，隨著操作的熟練程度提升，其自然也會對效率產(chǎn)生積極的影響，如果沒有相對的改善行動而片面地把它歸結(jié)為QCC改進后的有效性的話，則顯然缺乏可比性。2．如何尋找具體問題現(xiàn)階段我們公司的現(xiàn)狀，無論是生產(chǎn)現(xiàn)場、辦公現(xiàn)場或是服務(wù)現(xiàn)場，需要解決的品質(zhì)問題或效率問題還是很多的，只要我們有心尋求改進，總能找到很多可供 QCC小組選擇的課題，一般可以從以下方面來尋找；（1）從生產(chǎn)線完成公司下達的任務(wù)、考核指標的難點來尋找課題如：降低不合格品率、降低消耗、安全生產(chǎn)、提高效率、提高過程能力等等，而且選擇這類問題作課題，能得到領(lǐng)導的直接關(guān)心，從而給小組活動創(chuàng)造很好的工作環(huán)2）從加強生產(chǎn)線管理方面來尋找問題如：提高綜合工時利用率、對認證過程中的不符合項目的改進等等，選擇這類問題作課題同樣會得到領(lǐng)導的大力支持。（3）長期困擾生產(chǎn)線的問題如：某生產(chǎn)線的物料配送員，每名配送員分別負責三條生產(chǎn)線的物料配送，由于各生產(chǎn)線的產(chǎn)能不同，元件相互之間千差萬別，且經(jīng)常會受品質(zhì)，設(shè)備影響，導致物料配送缺乏計劃，配送路線隨意，且經(jīng)常不能按時配送到位，這個問題長期困擾著他們，為此QCC小組以此題材開展QCC活動，通過改進，物流合理，順暢，不要花很多人力來疏導物流，節(jié)省了人力和時間，且提高了物料配送的準時率。這樣的課題，雖然取得的直接經(jīng)濟效益很少，甚至沒有，但卻是自己享受成果，自己解放自己。選擇這類課題，能更好地調(diào)動小組成員的積極性。（4）從現(xiàn)場文明性方面尋找課題一個上班的人每天都有三分之一的時間是在生產(chǎn)或工作現(xiàn)場度過的，如果現(xiàn)場環(huán)境整整齊齊、干干凈凈、物品放置有條有理，人們在這樣良好的現(xiàn)場環(huán)境中生產(chǎn)、工作，就必然會心情舒暢，有利于專心生產(chǎn)與工作，提高工作質(zhì)量和效率。如果在一個臟、亂、差的現(xiàn)場，人們一到現(xiàn)場就會感到厭煩，肯定會影響到生產(chǎn)、工作的質(zhì)量及效率。因此在現(xiàn)場文明性方面必然能找到很多可以改進的課題。這類課題雖難以計算出有多少直接經(jīng)濟效益，但其結(jié)果，能使小組每個成員享受小組的成果，也就是成果的直接受用者。解決這類課題完全符合QCC小組活動宗旨“建立文明的、心情舒暢、服務(wù)、工作現(xiàn)場”。（5）從客戶反饋、客戶抱怨中找課題“客戶是上帝”、“顧客永遠是對的”是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)的信條之一、也是質(zhì)量管理的基本出發(fā)點。企業(yè)內(nèi)部上、下工序之間也是“供方”與“顧客”的關(guān)系。客戶反饋的意見和抱怨的問題是企業(yè)或部門的管理者必須非常重視并要解決的問題。QCC小組選擇這類問題作課題，容易得到領(lǐng)導的支持，并為小組的活動創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境。為此，廣泛地收集顧客對所提供的產(chǎn)品或服務(wù)方面存在問題的意見，作為QCC小組活動的課題，不失為選題的很好途徑?？傊灰谛〗M成員的思想上牢固樹立質(zhì)量意識、問題意識、改進意識和參與意識，引用“頭腦風暴法”，集思廣益，必然能找到許多可供選擇的課題。3．課題的選定通過調(diào)查或運用“頭腦風暴法”，可以收集到多個可供小組選擇的課題。而小組只能一個課題一個課題來解決，那么如何選定呢？其基本要求就是應(yīng)得到小組成員大多數(shù)人的認可。小組大多數(shù)成員同意并愿意作的課題，能更好地調(diào)動小組成員的積極性與創(chuàng)造性，能促進活動過程更順利的進行，這也是QCC小組具有“高度民主性”特點的具體體現(xiàn)一般常用以下兩種方法來選定課題：(1)用表決法選定由全體成員用簡單的舉手表決來選定，或按重要度評分、統(tǒng)計得分多少來選定。(2)用評議、評價的方法來選定把收集到可供選擇的課題，從以下方面進行評議、評價，然后用矩陣圖的形式來表示之。這些方面包括：是否符合公司大的方針；重要性；迫切性；難易性；可實施性；經(jīng)濟性；預期效果；與小組全員的關(guān)系程度；時間性；推廣性等等但不是說每個QCC小組選擇課題時，必須要從上述各方面進行評價。 QCC小組應(yīng)該從實際需要出發(fā)來選擇評價的方面。例1:,某小組收集了可供選擇額定三個課題，通過小組全體成員評價，最后選定“縮短XX生產(chǎn)周期”作為小組活動的課題。如圖2-1:迫切性重要性效期效杲可實施性經(jīng)房性評價選擇1縮炒CU產(chǎn)同期66767322減少開機消耗44543203減少XX不艮率5565425注明：每項滿分為7分。圖2-1第二節(jié)課題的名稱在成果發(fā)表交流時,課題的名稱是給人的第一印象.QCC活動應(yīng)”小，實，活,新”，以”實”為主.課題名稱也是顯示課題是否實在的第一感覺.為此，課題名稱定的如何，十分重要?課題名稱的設(shè)定應(yīng)簡潔，明確,針對所解決的問題，不可抽象.原則上可按以下方式設(shè)XXXAAA000—要解決什么問題―-指質(zhì)邑效率'成本，消耗等方面的特性——妥無決的對象一指產(chǎn)品，工序"過程"作業(yè)的名稱 怎樣…指提高還是降低"增大還是編小"改善還是消除例如：甲氐復印紙消耗'—宴解決什么問題1—要解決的對象I1 怎樣 丨正確設(shè)定課題名稱實例：降低XXX的不良率提高XXX生產(chǎn)線的產(chǎn)量達標降低輔助材料的消耗縮短XX產(chǎn)品的序加工交付時間降低XX工序的不良率提高循環(huán)水系統(tǒng)的制冷溫差提高XX氣井每班產(chǎn)量不好的課題名稱歸納為兩種情況第一種,課題名稱是“口號式”小組為了讓大家印象深刻和說明課題性質(zhì)的嚴重程度,而把它“拔高”起來,并加了一些形容詞或口號.例如:適應(yīng)市場,增儲創(chuàng)收說的好聽,笑的好看,向規(guī)范要精品顧客在我心中,質(zhì)量在我手中其實,成果價值大不大,水平高不高,只要看了成果內(nèi)容,聽了成果發(fā)表,自然會給客觀的評價.以上課題名稱大而空,結(jié)果適得其反,讓人一接觸課題成果,就產(chǎn)生不”實”的感覺.第二種,課題名稱是“手段+目的”此類課題名稱是把解決問題的過程中所采用的主要對策放在所要解決的問題前面用“手段+目的”來設(shè)定課題名稱的比第一種“口號式”的要多.例如:通過技術(shù)改造，提高日本側(cè)噴機設(shè)備開動率；優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高成交率；革新工藝、改造設(shè)備、提高質(zhì)量；消除波峰焊接脫焊現(xiàn)象，提高產(chǎn)品合格率；加強設(shè)備管理，減少停機故障。設(shè)定此類課題名稱的問題在于，在選擇課題時，還沒有進行詳細的現(xiàn)狀調(diào)查，還沒有分析原因并主要原因，更無法針對主要原因制訂有效對策。把主要對策內(nèi)容列入課題名稱之中，會造成活動程序上的邏輯問題。第三節(jié)選題理由及選題實例一.關(guān)于選題理由的陳述為什么要選此課題是要交代清楚的，這就是成果報告中所列的選題理由。陳述選題理由，只要簡明、扼要地把上級的要求（或標準的要求）是多少，本部門的問題是多少，實際只達到多少，用數(shù)據(jù)表達，讓人一看就知道差距有多大，就可把選題的理由表達得很充分。選題理由實例1:E系列電源產(chǎn)品批量生產(chǎn),公司下達的一次裝機合格率＞98%,但首批投產(chǎn)后,根據(jù)現(xiàn)場日報統(tǒng)計：生產(chǎn)口期先產(chǎn)臺數(shù)返嫁總數(shù)?次裝機介格率2008^3月892450394.40%2008年4月1552481194.80%合計244481314945%一次裝機合格率只有94.6%,公司要求的指標有差距?所以小組選題:提高E系列電源產(chǎn)品一次裝機合格率選題理由實例2:11廠指標■工廠要求XX不良率為1%實際情況■2008年XX下匾率平均值為3%1選定課題■降低XX不良率以上兩個實例課題看出，上級的要求是多少，本部門的問題是多少，實際只達到多少，差距有多大，已明確地表明了選題的目的性和必要性.、選題時可選用的工具及應(yīng)用實例在說明選題理由時要用數(shù)據(jù)來表達，為此常常要用到一些工具，經(jīng)常用到的工具有折線圖、柱狀圖、餅分圖、排列圖、直方圖、過程能力指數(shù)、控制圖等。折線圖在選題理由中的應(yīng)用實例年T月至4片XXX產(chǎn)品不合格率XX"品」JTEM、合格率如.3%;凰過頂.tffihd%餅分圖在選題理由中的應(yīng)用實例上年度辦公費用更出情況預期效果'j成M良京；*4--L?陥低辦公用品費用AO闘低奴卬紙泊禮<>0OJ爪他AOA排列圖在選題理由中的應(yīng)用實例2009仆1J月不良品排列圖課題：降低XX產(chǎn)射戈缺的比率選題理由的陳述，主要闡明選此課題的目的性及必要性。因此只要把上級的要求是什么，實際達到的程度怎樣，差距有多少，盡可能用數(shù)據(jù)表達出來，選題理由就很充分了。如果為了強調(diào)選此課題的重要性而長篇大論、喋喋不休地陳述背景，而目前實際的差距有多大仍沒有描述清楚，還是屬于選題理由不充分。第三章現(xiàn)狀調(diào)查第一節(jié)把握問題的現(xiàn)狀.為什么要把握問題的現(xiàn)狀QCC小組活動在課題選完之后，必須弄清楚問題嚴重到什么程度，為此要對問題的現(xiàn)狀進行全面、徹底地調(diào)查。只有將問題的現(xiàn)狀徹底把握，才能制訂小組的活動目標，以及明確從何處著手來解決問題。如果在選題時已經(jīng)掌握了問題的總的情況，也要按每月（或每批）將生產(chǎn)時所發(fā)生的具體情況弄清楚，以便從問題的具體情況中發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性的東西，從而找到解決問題的線索。二.如何進行現(xiàn)狀調(diào)查1.從公司的統(tǒng)計報表中進行調(diào)查一般來說公司都有完整的統(tǒng)計報表系統(tǒng)，如產(chǎn)量的統(tǒng)計表、不合格品的統(tǒng)計表、安全生產(chǎn)的統(tǒng)計表、物資消耗的統(tǒng)計表、設(shè)備停機故障的統(tǒng)計表、單位成本的統(tǒng)計表等等。我們可以從這些統(tǒng)計表中獲取所需要的數(shù)據(jù)資料，以把握問題的現(xiàn)狀。因此，從企業(yè)的統(tǒng)計報表中進行調(diào)查，是現(xiàn)狀調(diào)查、弄清問題嚴重到什么程度的途徑之一。2.到生產(chǎn)現(xiàn)場進行實地調(diào)查在某些情況下，從企業(yè)的統(tǒng)計報表中還不能真正反映問題的全部情況。如果生產(chǎn)過程產(chǎn)生不合格品，從企業(yè)不合格品統(tǒng)計報表得到的不合格品數(shù)據(jù)，只是不可修復的不合格品數(shù)據(jù)，把可修復的不合格品去除了，因此，該不合格品數(shù)據(jù)，就不能真實反映該過程的全面情況。要弄清該過程問題，就必須要到現(xiàn)場抽取樣板，實測數(shù)據(jù)，必要時，要計算過程能力指數(shù)，才能徹底了解過程問題嚴重到什么程度。以下是一個QCC團隊的現(xiàn)場調(diào)查統(tǒng)計表廢品統(tǒng)計表項|丨廢品數(shù)（件｝煩率（％）累計頻率（％）欠鑄174636.2336.23冷隔1537318968/12小血眼913189587.07粘砂P493102397.3荘他1302.7100介計4819100從此表可以看出，欠鑄,冷隔及小砂眼三種不良已經(jīng)占了全部問題的 80%.第二節(jié)找出問題的癥結(jié)所在一、 為什么要找出問題的癥結(jié)所在毛澤東同志在《矛盾論》中明確指出：“任何一個過程如果有多數(shù)矛盾存在的話，其中必定有一種是主要的，起著領(lǐng)導、決定的作用，其他則處于次要和服從的地位。因此，研究任何過程，如果是存在兩個以上矛盾的復雜過程的話，就要全力找出它的主要矛盾，捉住了主要矛盾，一切問題就迎刃而解了?！蔽覀兯鉀Q的問題，往往是一個帶有綜合性的問題，如要解決某產(chǎn)品的不合格

率高的問題，而該產(chǎn)品從原材料投入到生產(chǎn)出產(chǎn)品要經(jīng)過 10道工序，有的工序產(chǎn)生不合格品，有的工序則幾乎不產(chǎn)生不合格品，而每道工序所產(chǎn)生不合格品的原因也是各不相同的，如果籠統(tǒng)地針對“某產(chǎn)品不合格率高”來分析原因，不但針對性差，而且往往會無從著手。為此，要解決該問題，就應(yīng)首先找出它的主要矛盾。就要對每道工序所產(chǎn)生的不合格品進行統(tǒng)計，找出其中不合格品多的工序，把產(chǎn)生不合格品多的工序問題解決了，貝牒個產(chǎn)品的不合格品率就會大幅度下降，因此，不合格品多的工序所存在的問題，就是某產(chǎn)品不合格品率高的主要問題，也就是我們所說的是問題的癥結(jié)所在。一個QCC團隊在選定課題后，就對問題的現(xiàn)狀進行了詳細的調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果如圖3-1所示：2009年1月至6月XX不合格品缺蹈統(tǒng)計表序埠發(fā)生:按數(shù)累計潁卒怖110$就2r%4022.2B2.Z3147,9904我曲薙點793.954Z?96.1G31.797.&7其它4Z2100130104圖3-1找出問題癥結(jié)所在的方法找出問題癥結(jié)所在最常用而且行之有效的方法是“分層法”和排列圖分層法:什么是“分層法”為解決某一個問題所收集的數(shù)據(jù)資料，往往是綜合性，這些綜合性數(shù)據(jù)資料可按其來源、特征、屬性分作兩個以上的組，這每一個組稱為“層”。所謂“分層法”，是按一定的標志，把收集到的大量有關(guān)某一特定主題的統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總的一種方法。分層的目的，在于把錯綜復雜和雜亂無章的數(shù)據(jù)，加以歸類、整理和匯總（按其性質(zhì)、特征等分成若干個組），使之能確切地反映客觀事實。2．如何分層一般來說可以按以下幾種標志進行分層：（1）操作人員可按班（組）、個人、熟練程度、性別、年齡等。（2）機器設(shè)備可按型號、機（臺）、結(jié)構(gòu)、新舊程度、工夾模具等。（3）作業(yè)方法可按工藝、操作參數(shù)、操作方法、生產(chǎn)速度等。（4）原材料、零部件可按規(guī)格、成分、產(chǎn)地、供應(yīng)商、批次等。5）時間

可按班次、日期等測量、檢查可按計量器具、測量人員、檢查方法等。環(huán)境可按溫度、濕度、清潔度、照明度、地區(qū)、使用條件等。缺陷可按缺陷內(nèi)容、缺陷部位等。運用分層法進行分層分析，如果分層后的數(shù)據(jù)仍帶有綜合性時，可以進行再分層,這樣一層一層分析下去，直到找出問題的具體癥結(jié)。分層分析，還可與其它統(tǒng)計方法結(jié)合起來，如分層排列圖，分層直方圖、分層控制圖等。如圖如圖3-2圖3-2,直到找到問題的癥對所有工序進行分層后，還需對工序內(nèi)部的不良項目進行再分層結(jié)為止,直到找到問題的癥排列圖排列圖又稱帕累托圖.它是將質(zhì)量改進項目從最重要到最次要順序排列而采用的一種圖表.排列圖建立在帕累托原理的基礎(chǔ)上,即“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”.畫排列圖的步驟選擇要進行質(zhì)量分析的項目選擇用來進行質(zhì)量分析的度量單位,如出現(xiàn)的次數(shù),成本,金額等.選擇進行質(zhì)量分析的數(shù)據(jù)的時間間隔畫橫坐標.按遞減的順序自左而右在橫坐標上列出項目,將量值最小的幾個項目合并成其他項,放在最右端.畫縱坐標,在橫坐標的兩端畫兩個縱坐標,左邊的縱坐標按度量的單位確定,其高度必須與所有項目的量值和相等 .右邊的縱坐標與左邊的縱坐標等高 ,并從0到100%進行標定.畫長方形;它的高度表示該項目度量單位的量值,顯示出每個項目的影響大小.從左至右累加每個項目的量值,以%表示,并劃出累計的頻率曲線（帕累托曲線）,用來表示各個項目的累計影響.利用排列圖確定對質(zhì)量改進最為重要的項目（關(guān)鍵的少數(shù)）如下面的例子所示:QCC小組根據(jù)圖3-1的現(xiàn)場調(diào)查結(jié)果,畫了圖3-3的排列圖:從排列圖可以看出“頂部充不滿”是造成產(chǎn)品不合格的癥結(jié)所在，該項缺陷占缺陷總數(shù)的60%,如果把該問題解決，則不合格率就可降低一半以上，由此找到了解決問題的著手點?在現(xiàn)狀調(diào)查收集數(shù)據(jù)及找問題的癥結(jié)時，還要注意以下幾點：?要收集與所解決有關(guān)的數(shù)據(jù)。如果其中摻雜著許多與要解決的問題無關(guān)的數(shù)據(jù)，則會對問題的分析造成混亂。.收集的數(shù)據(jù)要有客觀性，避免只收集對自己有利的數(shù)據(jù)而忽略其他數(shù)據(jù)。3.收集數(shù)據(jù)的時間要有約束。要收集離QCC小組活動開始最近時間的數(shù)據(jù)，才能真實反映現(xiàn)狀，因為情況是會隨著時間的變化而不斷變化的，外界條件變化了，數(shù)據(jù)也就會變化。用時間相隔長的數(shù)據(jù)進行分析，得出結(jié)論，作為下一步活動的依據(jù)，否則可能會把活動引入歧途。第四章設(shè)定目標第一節(jié)為什么要設(shè)定目標有人說：“只要解決問題就行了，能解決多少就多少，要不要先確定目標是無所謂?！边@種提法是錯誤的。人們每做一件事情、每解決一個問題，不論問題的大小，都要有目標。沒有目標，就沒有追求。國家搞經(jīng)濟建設(shè)要制訂五年規(guī)劃，要確定目標；企業(yè)在每年年初要制訂年度方針目標，明確在生產(chǎn)工具經(jīng)營上要達到一個什么水平。我們要解決問題，搞質(zhì)量改進同樣如此，不設(shè)定目標就沒有奮斗方向，一切活動將是盲目的。所以，這種“要不要先確定目標無所謂”的說法，是沒有自信心的表現(xiàn)，沒有自信，就不可能去努力奮斗，千方百計克服困難。因此，確定目標對QCC小組活動具有重要意義。明確通過小組活動，將問題解決到什么程度設(shè)定目標也就是對解決該問題額定追求，設(shè)定目標以后，小組在以后的活動中，就能全力以赴，來實現(xiàn)這個目標。2．為效果檢查提供依據(jù)在分析原因、確定主要原因、制訂對策并按對此實施之后，檢驗改進的效果是否達到預定要求時，目標就是對比的主要依據(jù)。第二節(jié)怎樣設(shè)定目標目標應(yīng)與課題名稱一致上面講到設(shè)定目標，就是明確通過小組活動，把問題解決到什么程度，因此，必須針對所要解決的問題來設(shè)定目標。例如：選定的課題是《降低XX產(chǎn)品的升高率》，則目標應(yīng)該定為：升高率由現(xiàn)在的3.4%降低到0.5%以下.二、目標要定量化目標一般來說有兩種：即定性目標和定量目標。1．定性目標只確定目標的性質(zhì)，而沒有具體量化的目標，稱為定性目標。例如：提高工程勘察質(zhì)量；提高規(guī)范化服務(wù)的程度；設(shè)備管理得到加強。從以上例子可以看出，設(shè)定這樣的目標，經(jīng)過分析原因、采取措施，其改進結(jié)果，無法與之衡量對比，無法明確是否已經(jīng)達到預定的目標。因此，QCC小組活動不能以定性目標作為小組的活動目標。2．定量目標除了確定目標的性質(zhì)之外，還有量化了的目標值，稱為定量目標例如：不合格品率從平均3.4%降低到0.5%單位成本從65元降低到50元以下。只有設(shè)定的目標是定量目標，通過活動或改進后與之比較，才能明確是否已經(jīng)達到即定目的。因此，QCC小組設(shè)定的目標必須是定量目標。第三節(jié)目標設(shè)定不宜多在第二章選擇課題中已明確指出，QCC小組選題應(yīng)選擇存在的具體問題作課題。既然是具體問題，目標又要針對問題來設(shè)定，則設(shè)定一個目標就可以了。例如：課題是《提高XX電源產(chǎn)品一次裝機合格率》，則目標設(shè)定為：一次裝機合格率從目前的94.6%提高到98%以上；課題是《降低尋呼機返修率》，則目標訂為：返修率從現(xiàn)在的2.52%降低到2%以下；如果一個課題設(shè)定兩個以上的目標，則必然要分別以兩個以上的目標為中心進行活動，使解決問題的過程復雜化起來，而且往往會造成整個成果的邏輯性混亂。遇到目標過多的問題可考慮以下的方法進行簡化：尋找目標可以合并的機會如以下的例子，三個目標可以考慮合并為一個目標，因為三個目標是相關(guān)的:(:確保(:確保蒜輸液車間逵過LT家GMP認征質(zhì)量目標滋保喻液毛旬骯基含格率達刊100%如果不能合并,可考慮拆分為幾個項目來開展如以下的例子，三個目標可以考慮分成三個項目來做，因為三個目標是根本不相關(guān)的:確保新輸液弔間通過國家GMP認證1確保輸液t間碩敲仟格率達到1聞可確保輸液們町產(chǎn)城達到H的20Qg萬瓶第四節(jié)目標值設(shè)定的水平及依據(jù)目標值設(shè)定的水平目標值設(shè)定在什么水平上，從原則上來說有三條。1．目標要有一定挑戰(zhàn)性設(shè)定的目標要具有挑戰(zhàn)性，要通過小組的奮力攀登才能達到，這樣才能更好的調(diào)動小組全體成員的積極性和創(chuàng)造性。當經(jīng)過努力，克服困難，達到所設(shè)定的目標時，才能感受到目標后的樂趣，真正體會到自身的價值，更好地鼓舞小組的士氣。因此，許多小組常運用水平對比法，把同行業(yè)、同專業(yè)、同工種所達到的先進水平作為小組的目標，或本小組歷史上曾經(jīng)達到過的最高水平作為小組目標。以體現(xiàn)小組的必勝信念。2．目標應(yīng)是通過小組的努力才可以達到的如果把目標定得太高，雖然很有挑戰(zhàn)性，但小組千方百計、努力攻關(guān)，仍達不到目標的要求，便會挫傷小組成員的積極性。為使設(shè)定的目標既有一定挑戰(zhàn)性，又是經(jīng)小組努力可以達到的，許多小組常把目標設(shè)定在對問題解決程度的預先估算之上。當所有要解決的課題，其現(xiàn)狀與上級的考核指標或與產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求有較大差距時，可以把上級的考核指標或產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求作為小組活動的目標值目標值設(shè)定的依據(jù)目標值設(shè)定之后，為什么把目標值設(shè)定在這個水平上，也就是目標值設(shè)定的依據(jù)，在成果報告中要交代清楚，除說明充分理由外，使別的小組能從中得到啟發(fā)。上面已說明了目標值如何設(shè)定，因此在說明目標設(shè)定依據(jù)時，可根據(jù)課題的具體情況，從以下內(nèi)容中選?。海?）上級下達的考核（或標準的要求）必須達到；（2）顧客提出的需求，必須予以滿足；（3）通過水平對比，在設(shè)備條件、人員條件、環(huán)境條件等方面都差不多的情況下，與同行業(yè)已達到先進水平的企業(yè)進行比較，從而定出也能達到該水平的目標；（4）歷史上曾經(jīng)達到過的最好水平；（5）通過現(xiàn)狀調(diào)查，找出癥結(jié)所在，預計解決程度，測量出能達到的水平。如何進行目標測算分析:如下面的例子所示:課題：降低XX制品不合格率;1-3月份統(tǒng)計報表顯示：平均不合格率為8%，排列圖顯示“頂部充不滿”缺陷是關(guān)鍵（癥結(jié)），占1-3月份全部缺陷項目的60%。小組討論分析認為該缺陷可全部解決。該制品不合格率可降低程度，經(jīng)測算得：8%X（1-60%）=3.2%;因此把目標設(shè)定為：3.5%;為什么不設(shè)定為3.2%呢？主要是因為這個只是估算,要留有余地.進行目標設(shè)定的時候要注意的問題:1.關(guān)鍵問題能解決到什么程度,要小組成員參與討論,達成一致.這個非常重要!盡量不要倒推,盡量在討論后確定,留有余地!要針對所要解決的具體問題來設(shè)定目標.設(shè)定的目標要有挑戰(zhàn)性.通過小組的努力是可以達到的.不要把一