A380項目管理慘敗案例

A380項目管理慘敗案例A380項目管理慘敗案例A380項目管理慘敗案例資料僅供參考文件編號：2022年4月A380項目管理慘敗案例版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：任務(wù)一空客A380項目管理的慘敗2006年，對于歐洲空中客車集團（Airbus）來說，原本是享受夢幻般榮耀的一年?？湛颓笆紫瘓?zhí)行官兼總裁洪博達(GustavHumbert)將坐在法國圖盧茲空客總部闊大的辦公室里，細(xì)細(xì)品味人們對空客及其明星產(chǎn)品——世界最大的客機A380毫不吝惜的贊美，如同一年前A380初次亮相那樣。當(dāng)時，空客A380首度亮相，時任法國總統(tǒng)希拉克、英國首相布萊爾、德國總理施羅德和西班牙首相薩帕特羅4國元首前來捧場，空客被輿論盛贊為“歐洲的整合的象征，世界民航工業(yè)的楷模?！钡F(xiàn)實卻令一切成為泡影。A380的三次延遲交付，推倒了多米諾骨牌，財報虧損，股票暴跌、高層動蕩、丑聞不斷，壞消息接踵而至。頻繁的高層人事變動，讓業(yè)界和投資者對其逐漸失去信心。而生產(chǎn)環(huán)節(jié)的調(diào)整甚至波及政壇，圍繞著A380危機，法德兩國爭吵不休，德國《明鏡》周刊甚至評論說：“這場危機重新揭開法德之間封存的敵意，點燃了權(quán)力之爭?！?/p>

事實上，即使撥開遍布周遭的政治迷霧，將其還原為一個龐大的項目管理，空客A380也堪稱經(jīng)典的失敗案例?！拘職⑹诛怠緼380的設(shè)計思想的確近乎完美——作為史上最大的遠(yuǎn)程商務(wù)客機，A380比現(xiàn)在載客量最大的波音747－400D的容量高出20%，其最大航程萬公里，標(biāo)準(zhǔn)航程近萬公里。

A380可以將其視為一個長了翅膀的小世界：擁有洗浴間、圖書館、酒吧、臥室、商務(wù)中心，外加一個托兒所。A380在每個細(xì)節(jié)上都試圖兼顧技術(shù)、商業(yè)與政治利益。A380整機凈重僅240噸，比波音近似尺寸的飛機輕10至15噸，起降時的噪音只有對方的一半；每個乘客在A380上都能享受到比波音747－400大1/5的空間，而每座位英里成本卻低了15%。對于航空公司來說，這意味著更低的成本，而對于空客來說，則意味著更高的利潤率（大型客機的利潤率要高于中小型客機）。

最初的立項計劃便滲透著空客與生俱來的歐洲野心，總投資107億美元，2000年12月A380項目正式啟動，2004年5月開始總裝，2006年首飛并正式交貨。在飛機制造業(yè)，如此龐大的項目，四年的開發(fā)周期其實相當(dāng)緊張——1970年代，波音747的延遲幾乎將波音公司拖到破產(chǎn)。

低估了流程風(fēng)險的同時，空客卻迅速開始了規(guī)模宏大的推廣工作，而且效果顯著。

盡管每架A380的價格在億至億美元之間，但2004年空客已有129架的訂單。交貨前一年半就得到這么多訂單，這在世界航空工業(yè)史上前所未有。到2005年，A380已經(jīng)收到了全球16家客戶154架的訂單，在400座以上大型客機市場中獲得了89%的市場份額，徹底打破波音747系列的壟斷性地位。甚至，數(shù)家定購A380的航空公司改建了機場設(shè)施，以便迎接這個備受推崇的新機型。

希望越大，失望就可能越大，不知不覺中，空客A380的商業(yè)野心已進入超負(fù)荷狀態(tài)?！咀児蕶M生】隱藏其后的，卻是制造流程上的巨大隱患。由法、德、英、西四國共同組建的空中客車公司，鑒于伙伴公司的相互獨立，其實更像一個負(fù)責(zé)銷售和市場營銷的合資企業(yè)。然而，一些股東甚至對于空客詳細(xì)的財務(wù)和運營情況都不知曉，如此松散的公司風(fēng)格是否具備一種靈敏的市場感應(yīng)能力和強大的組織管理協(xié)調(diào)能力，以應(yīng)對如此規(guī)模龐大的A380項目，誰也無法保證。

現(xiàn)在來看，所有的潛在風(fēng)險都在前期被低估了。

2005年，壞消息陸續(xù)傳來。隨著研發(fā)的深入，預(yù)計的總投資由107億美元上升到130億美元。更糟的是，6月，由于制造當(dāng)中遇到某些技術(shù)問題，空客宣布原定于2006年向首批客戶交付的A380飛機將推遲2到6個月交付。

所幸，首次延遲的市場反應(yīng)還算冷靜。新加坡、阿聯(lián)酋、法國、德國等首批訂貨的航空公司，對這樣一個巨大項目的推遲，雖然感到遺憾但表示理解。但問題在于，空客自己沒有對此問題形成足夠重視。某種程度上，前期的營銷工作過于成功，以至于蒙蔽了空客的視線：高達100萬美元的賠償當(dāng)時看上去已經(jīng)被巨大需求所融解，截至2005年6月底，A380已經(jīng)獲得149架的訂單，并預(yù)計在未來20年內(nèi)賣出1000架。

不僅如此，在2005年6月的巴黎航展上，空客也打了個漂亮反擊戰(zhàn)：280架的訂單總價值達335億美元，而波音的訂單價值不及空客訂單價值的一半。對此，空客毫不謙虛：“無論是從實際交付、還是從潛在訂單來講，我們都仍將是贏家?！辈⑶遥诋?dāng)時研發(fā)和新產(chǎn)品方面投入巨資的情況下，是年一季度仍實現(xiàn)12％的稅前利潤率，該數(shù)字是波音的兩倍。

種種短期優(yōu)勢，令空客沒有對此番推遲交付進行深度反思。

由于A380制造全球招標(biāo)，零部件來自40多個國家的數(shù)百家廠商，一個環(huán)節(jié)耽誤，就會影響到整個制造流程，導(dǎo)致交貨日期推遲。在此基礎(chǔ)上，空客特有的組織架構(gòu)又使流程管理具有多重復(fù)雜性?？偛吭O(shè)在法國圖盧茲的空客，其王牌產(chǎn)品A380的生產(chǎn)分布在4個國家的16個工廠，其中，飛機機翼在英國設(shè)計制造，尾翼在西班牙設(shè)計制造，機身的前段、后段及飛機內(nèi)部裝飾在德國完成，駕駛艙、機身中部以及機身和機翼的聯(lián)結(jié)工作在法國完成，而最后的組裝一般在法國進行。由于各自獨立，四個國家的單位都有自己的工程體系、技術(shù)、供應(yīng)商和法律及會計人員。就算來自40多個國家的數(shù)百家廠商零部件悉數(shù)到達，各種制造組裝工廠之間的溝通和組織效率也著實令人擔(dān)憂。

事實上，早有跡象表明，空客在這個A380巨大項目上表現(xiàn)出來的設(shè)計、生產(chǎn)、管理是效率低下的。因為輾轉(zhuǎn)于各個國家間的一些繁冗的請示、核準(zhǔn)、溝通，空客花費了比競爭對手長兩年的時間來設(shè)計飛機，這種無效率的支出增加了25%的管理成本，而將眾多裝置從一個工廠搬運到另一個不僅要花費大量的金錢和時間，還要求支付更高昂的運費。

這一切，無可救藥地導(dǎo)致了A380項目不斷超支，進程緩慢?！究梢傻募夹g(shù)問題】由于沒能及時對項目管理進行調(diào)整，2006年6月，空客再度宣布將A380的交付的時間推遲6至7個月，此后的A380生產(chǎn)時間表也就此順延。

這一次，延期的原因看起來仍是個小小的技術(shù)障礙。根據(jù)測試結(jié)果，已試飛成功的A380需要在飛機機身段的生產(chǎn)過程中對電路系統(tǒng)進行調(diào)整和重新生產(chǎn)，A380客機總裝的流水線生產(chǎn)將受到較大影響。

這樣一來，每月正常產(chǎn)量4架的原計劃被迫擱置，2007年交付數(shù)量將由20至25架減少到9架，2008年也將減少5至9架，2009年減少5架。

空客再也不會像第一次延期那樣安全躲避輿論譴責(zé)了。

公布延期的第二天，空客母公司歐洲空中防衛(wèi)與航空公司(EADS)的股價頃刻間暴跌，緊接著，法國市場監(jiān)察機構(gòu)介入，不僅公司賬目政府要一一過目，包括EADS和空客多名高管淪為審查對象，有傳言說，他們在事先得知A380遲交的情況下，秘密大量拋售股票，導(dǎo)致公司股價暴跌。2006年7月2日，受A380延期交貨的影響，EADS首席執(zhí)行官弗加德和空客CEO洪博達引咎辭職。

A380的第一位客戶新加坡航空公司在空客宣布A380延遲交貨的第二天，便與波音簽署了購買20架波音787-9以及另外20架同類飛機購買權(quán)的協(xié)議書，訂單總值億美元，并就A380推遲交貨的問題向空客索賠。阿聯(lián)酋、馬來西亞航空公司聲明要重新考慮自己的訂單；全球最大的飛機租賃公司國際租賃金融公司更是揚言要取消其30億美元的訂單。

盡管空客宣稱，此次A380飛機的交付時間延遲完全是工業(yè)生產(chǎn)方面的原因造成的。但是這已經(jīng)不能讓人信服，一個關(guān)乎空客未來前途的重大項目的管理，應(yīng)當(dāng)盡可能建立在相對完善的基礎(chǔ)上，而空客竟然不能把技術(shù)因素很好的納入其管理預(yù)期中，將技術(shù)風(fēng)險降低到可控的范圍之內(nèi)，這就不得不令人懷疑其管理能力了。

事實上，這次的工業(yè)故障主要是飛機的電路系統(tǒng)以及研發(fā)工程師的軟件問題。而飛機電路系統(tǒng)問題也都是細(xì)枝末節(jié)的小問題，諸如飛機地板下的線路盒、飛機倉頂?shù)木€路置放等。造成這些錯誤的最根本原因在于空客的系統(tǒng)體制，比如線路盒的設(shè)計和研發(fā)在法國的圖盧茲完成，而生產(chǎn)組裝則在德國的漢堡，彼此之間缺乏足夠的溝通。

最讓人哭笑不得的是，直到最后在法國總廠組裝，兩國的工程師才發(fā)現(xiàn)彼此之間使用的軟件系統(tǒng)竟然不相容。法國的工程師采用Dassault系統(tǒng)的“Cati5”的軟件系統(tǒng)，而在漢堡運用的卻是“Cati5”的前版本。當(dāng)?shù)聡头▏こ處熅噲D用自己的方式來解決這個問題的時候，事情變得越來越糟糕。

事實上，此次電路系統(tǒng)的重新生產(chǎn)也促使空客在整體項目管理上做出了重大調(diào)整：設(shè)立了一個新的機構(gòu)，專門負(fù)責(zé)機身段的設(shè)備，重新調(diào)整部件到總裝線的交付時間，以消化和吸收以前的庫存部件，并尋找進一步提高生產(chǎn)力的方法。

但是，溝通不利直接指向的是更內(nèi)在的頑疾：古怪的組織架構(gòu)。盡管有四國共同參股，但是從股權(quán)結(jié)構(gòu)來分析，空客實際上是一個巨大的法德雙控組合，兩國各自擁有%的股份以維持一種微妙的權(quán)利平衡?？湛驮O(shè)立兩個董事長、兩位首席執(zhí)行官職位，法、德雙方各居其一，各自享有平等的管理權(quán)力。因此，為了滿足政治目的，空客的管理結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)進程中有太多沒必要的低效設(shè)置，使得協(xié)調(diào)溝通非常困難?！就鲅蜓a牢】低估風(fēng)險的同時，也意味著空客高估了自己的控制能力。

2006年10月3日，空客宣布由于對之前的線路重裝問題所需時間估計不足，A380將在16個月內(nèi)第三次延遲交機。此番推遲長達一年，而2007年只能交機一架，就是說，整個交機進度已經(jīng)延后約兩年。

航空公司徹底被激怒了。馬亞西亞國有航空公司工會已經(jīng)要求取消該公司6架A380的訂貨。包括新加坡航空公司、漢莎航空公司在內(nèi)的多家購買者，已開始商討賠償?shù)木唧w細(xì)節(jié)。預(yù)計，為“滿足憤怒顧客的要求”，空客將準(zhǔn)備總額為億美元的賠償金。算上空客應(yīng)為推遲交付飛機所付的賠償，昂貴的A380或許將成為世界上最物美價廉的飛機。

如果說有什么能夠給空客的延期時間表做最佳的注腳，那一定是“走馬燈式”的領(lǐng)導(dǎo)層更迭。事實上，頻繁的高層變動無異于是對空客A380項目管理層聲譽的另一個重大沖擊。穩(wěn)定的管理層，與可靠的抗風(fēng)險能力很大程度上不可分割。

發(fā)貨時間推遲兩年，項目成本增加了至少30％的空客公司，不得不通過大規(guī)模的重組、毫不留情的裁員和關(guān)閉工廠的粗暴舉動來滿足A380不斷調(diào)高銷售目標(biāo)，以確保收支平衡。

如果說A380風(fēng)波能有受益者的話，那一定是宿敵波音。對未來一段時間準(zhǔn)備采購大容量飛機的客戶們來說，波音的747擴大型“夢幻客機”將是更好的選擇。不過，近來也有輿論質(zhì)疑波音的“夢幻客機”面臨技術(shù)瓶頸，可能同樣難以按期交貨。對此波音的回應(yīng)是，坦承面臨技術(shù)問題，但絕對不會重蹈空客覆轍。

可見，來自空客的項目管理失敗案例，已成為飛機制造業(yè)的噩夢。任務(wù)書(一)班級：時間：課程名物流項目管理任務(wù)名空客A380項目管理的失敗小組成員組長主持人記錄員分析記錄一、請圖示空客A380的供應(yīng)鏈尾翼尾翼零部件零部件零部件零部件A380A380客戶客戶駕駛艙、機身中部等機身前段后段、內(nèi)部裝飾法國組裝法國工廠英國工廠德國工廠西班牙工廠數(shù)百家供應(yīng)商尾翼尾翼零部件零部件零部件零部件A380A380客戶客戶駕駛艙、機身中部等機身前段后段、內(nèi)部裝飾法國組裝法國工廠英國工廠德國工廠西班牙工廠數(shù)百家供應(yīng)商二、A380市場營銷的成功給整個項目的影響是什么由此得出什么教訓(xùn)影響：由四個國家共同創(chuàng)建的空客公司，鑒于伙伴公司的相互獨立，它更像是一個負(fù)責(zé)銷售和市場營銷的合資企業(yè)。于是在A380的市場推廣上，做的相當(dāng)成功，規(guī)模宏大的推廣，使得公司取的了大量的訂單。然而，一些股東甚至對于空客詳細(xì)的財務(wù)和運營情況都不知曉。當(dāng)?shù)谝淮涡家舆t交付后，空客都沒有意識到此問題的嚴(yán)重性，完全被前期成功的市場營銷蒙蔽了視線。直接導(dǎo)致空客出現(xiàn)再兩次的延遲交付，與成本的增加。教訓(xùn)：對于一個項目中的所有環(huán)節(jié)都應(yīng)該去了解、關(guān)注；用最經(jīng)濟、最有效和高質(zhì)量的方法做好最根本的工作，一個項目才會有令人滿意的成果。三、空客A380項目成本是如何一步一步增加的隨著研發(fā)的深入，總投資由107億美元上升到130億美元空客花費了比對手長兩年的時間設(shè)計飛機，增加了25%的管理成本第一次交付時間的延遲，賠償客戶100萬美元再一次宣布延遲交付，意味著再一次的賠償古怪的組織構(gòu)架，高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利斗爭，使得溝通成本急劇上升第三次交付時間的延遲，產(chǎn)生了高達億的賠償四、結(jié)合《管理學(xué)基礎(chǔ)》，診斷空客公司組織架構(gòu)違背了哪些組織設(shè)計原則統(tǒng)一指揮原則、經(jīng)濟原則、分工與協(xié)作原則、管理跨度原則五、在