領導力提升的四項關(guān)鍵修煉

領導力提升的四項關(guān)鍵修煉就如一棟房屋好不好，它的瓦和磚頭確實很重要，但是它的結(jié)構(gòu)更重要。房屋的結(jié)構(gòu)決定了房屋的基本框架，如果結(jié)構(gòu)出了問題，所有裝飾都沒有用。作為一名企業(yè)管理者，我在思考提升領導力是不是也可以從結(jié)構(gòu)上設計一系列簡單的步驟，從而“傻瓜化”地培養(yǎng)管理者的領導力。通過長期觀察研究總結(jié)出領導力提升的四項關(guān)鍵修煉：第一，領導自己；第二，使命探尋；第三，成為導師；第四，及時反饋。第一項修煉：領導自己領導者，首先要領導好自己。幾乎所有人都想當然地認為，領導者一定是領導別人的。其實，領導者領導的第一個對象就是自己。領導和管理最大的區(qū)別是，管理是通過管理工具去控制或者驅(qū)動別人做事，而領導是通過自身的影響力去影響別人，甚至是去感召別人。對于管理者來說，大多數(shù)時候別人是在被動工作。對于領導者來說，別人往往愿意主動工作。領導自己的最低目標是：要求別人做到的事，首先自己要做到。要想讓別人主動工作，那么，領導者讓下屬做到的，至少自己也要做到。比如要求下屬誠信，自己首先要誠信；要求下屬在工作時全力以赴，自己平時做事也必須全力以赴。領導自己的表現(xiàn)就是率先垂范。率先垂范要求領導躬身入局。下屬在遇到困難的時候，最需要的是和上級肩并肩作戰(zhàn)。不能做到躬身入局的上級，最多是個管理者，很難成為員工心目中的領導者。領導者還需要有感召力。任正非在給員工的信中曾經(jīng)說：“戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出的微光，帶著你的隊伍前進；就是要像丹柯一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路。越是在困難的時候，我們的高級干部就越要發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引領隊伍走向勝利?！焙芏囝I導者花了大量精力去領導別人，可是最需要被他領導的那個人，卻被他遺漏了。一個連自己都領導不好的領導者，不可能成為優(yōu)秀的領導者。第二項修煉：使命探尋德魯克有著名的三問：“你的事業(yè)是什么？你的事業(yè)將是什么？你的事業(yè)究竟應該是什么？”這三個問題，是所有成功的企業(yè)家和領導者都必須回答的。我認為這也是成功的領導者需要和下屬一起去探尋的三個問題。一名合格的領導者首先要把組織的使命和愿景介紹給下屬，讓下屬非常了解組織的使命和愿景是什么。一名有影響力的領導者，還會向自己的團隊介紹自己的使命和愿景。讓下屬知道自己的使命和愿景，可以增強下屬對自己的了解和信任。當別人知道你工作的目的、意義和長期目標后，會更信任你，更愿意追隨你。領導者還要啟發(fā)和幫助下屬制定他們的使命和愿景。使命不僅僅是利他工程，使命的本質(zhì)是對自身的能量進行管理，整合自己的資源，聚焦在一個對社會、對別人有價值的事業(yè)上，持續(xù)創(chuàng)造價值。當工作成為員工使命的一部分時，工作將變得有意義，他們的投入將變得更主動。企業(yè)的使命是企業(yè)戰(zhàn)略的起點。職場人士的使命是職場人士成功的起點。能幫助員工找到自己的使命，并推動員工實現(xiàn)其使命的領導者，就是員工生命中的貴人。當領導者找到了組織使命、自身使命和下屬使命的共同點時，員工和組織的能量會產(chǎn)生“核聚變”的效應。第三項修煉：成為導師領導者是下屬的教練，甚至是導師?？墒?，教練和導師的區(qū)別是什么？教練教授的是專業(yè)知識，也就是具體的工作和業(yè)務知識。導師在教授專業(yè)知識之外，還傳授價值觀和方法論。教練會基于當下的工作任務來開展培訓工作，導師則基于員工未來的成長來進行輔導。隨著社會的進步和科技的發(fā)展，具體的業(yè)務知識將不斷被淘汰，而知識背后的理念和方法論不會被淘汰。比如一個過去在報社工作的人，他的知識如果局限在報紙這個載體上，隨著傳統(tǒng)媒體的消失，他的知識就沒有用To如果他學會的是傳播理論，報紙雖然沒有了，但他的知識仍然可以用在新媒體上。導師還要培養(yǎng)下屬的習慣。大部分管理者都是“目標導向”的，都會給員工制定KPI,通過KPI去驅(qū)動員工“自我管理”。KPI固然重要，但是如果員工不具備良好的工作習慣，而且績效又是通過打雞血似的激勵達成的，那么員工的激情就很容易松懈，這非常不利于公司的長期發(fā)展。如果員工養(yǎng)成了良好的工作習慣，他們就能在引領達成績效這個“果”的“因”上下功夫，使業(yè)績得到長期的保障。管理者抓績效目標是一次性投資，得到的是一次性收獲。培養(yǎng)員工養(yǎng)成良好的工作習慣，是長期投資，得到的是長期收獲，而且不僅可以收獲長期穩(wěn)定的績效，還可以收獲人才，成就員工，成就組織，成就自己。第四項修煉：及時反饋“271”排序法激勵員工。271排序是一種極端化、結(jié)構(gòu)化的反饋機制，并不適合每個組織的每個管理者。但是，它確實可以起到意想不到的效果，因為這種排序包含著對前20%員工的“鼓勵”和對后10%員工的“懲罰”。領導者要根據(jù)員工的情況及時做出反饋，而不是等到年終評估的時候再告訴員工績效結(jié)果，哪里沒做好，哪里需要改進。及時反饋就是要求領導者隨時觀察員工的表現(xiàn)，針對員工的表現(xiàn)給出反饋。這有點像我們上學時的各種小測驗，老師根據(jù)每個學生測驗后的結(jié)果分析哪些知識點學生沒有掌握，不同學生掌握的情況是怎樣的，并根據(jù)這個結(jié)果給出反饋，比如哪些知識點需要再強化。如果等到期末考試之后再反饋，就已經(jīng)太遲了。如果等到年終再向員工進行反饋，這時候員工其實很難接受任何有建設性的反饋意見，因為員工都知道這時的評估分數(shù)關(guān)系到他們的薪酬福利及前途，在他們眼里，這個時刻就是裁決的時刻。所以在平時及時給出反饋至關(guān)重要，這不僅會讓員工覺得領導者重視自己，在幫助自己成長，同時也會讓員工發(fā)現(xiàn)自己的價值，從而獲得更多的滿足感和成就感。領導者不能對下屬及時給出反饋，主要有三個原因：第一，他們并沒有真正關(guān)注下屬的工作，也就是沒有入下屬的“局”，所以無法反饋；第二，他們不懂下屬的業(yè)務，所以沒法給出反饋；第三，他們不愿意“得罪”下屬。對下屬提出負面反饋是需要勇氣的。如果領導者沒有幫助員工成長的初心，即使發(fā)現(xiàn)下屬有問題，一般都會選擇得過且過，最后用績效考核來代替反饋。員工因為得不到及時的反饋，就會覺得自己沒有問題，而等到季度或年度考核時，員工發(fā)現(xiàn)自己的績效被上級評為不合格，往往會非常憤怒，他們甚至會覺得上級是在整他。反饋還包括及時激勵。很多領導者不習慣對優(yōu)秀員工進行表揚和獎勵，或者只重視物質(zhì)獎勵，忽視精神獎勵。其實物質(zhì)獎勵和精神獎勵是同等重要的。我經(jīng)常聽到員工對我說，公司十多年前給他們頒發(fā)的獎狀他至今還保留著?？上覀兇蟛糠诸I導者