《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課件

第八章戰(zhàn)略實施目錄第一節(jié)戰(zhàn)略實施的重要性1第二節(jié)戰(zhàn)略實施的核心2第三節(jié)戰(zhàn)略實施的組織保障3第四節(jié)戰(zhàn)略實施的制度保障4第五節(jié)戰(zhàn)略實施的技術(shù)保障5第六節(jié)戰(zhàn)略實施的文化保障63.第一節(jié)戰(zhàn)略實施的重要性戰(zhàn)略實施比戰(zhàn)略制定更重要戰(zhàn)略執(zhí)行力基于不同的角度,人們對戰(zhàn)略執(zhí)行力的理解并不一致。杰克·韋爾奇認為，所謂執(zhí)行力就是務(wù)實運作的細節(jié)。IBM總裁郭士納認為．執(zhí)行力就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動計劃．并對其結(jié)果進行測量的能力。美國學(xué)者拉里·博西迪和拉姆·查蘭認為．執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標(biāo)的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進，以及責(zé)任的具體落實，包括對企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境作出假設(shè)、對組織的能力進行評估、將戰(zhàn)略和運營及實施戰(zhàn)略的相關(guān)人員結(jié)合、對這些人員及其所在部門進行協(xié)調(diào)．以及將獎勵與產(chǎn)出結(jié)合。此外．還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè)和提高企業(yè)執(zhí)行能力來適應(yīng)野心勃勃的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機制。提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的措施1.建立有效的溝通系統(tǒng)。2.促進企業(yè)執(zhí)行力文化的形成。3.打造一支高效的管理團隊。4.流程再造奠定執(zhí)行力基礎(chǔ)。5.有效的利用控制系統(tǒng)。定好位，謀好事，用好人，管好錢。6戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系

失敗盡管失敗的原因很難分析，但一個糟糕的戰(zhàn)略加之又沒有能力去實施，肯定會失敗

麻煩很差的實施妨礙一個好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè)

挽救或毀滅好的實施可挽救一個不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗的過程

成功實現(xiàn)增長和市場占有率目標(biāo)，并能獲利戰(zhàn)略制定適宜的不適宜的戰(zhàn)略實施優(yōu)異很差戰(zhàn)略實施的階段YourTextYourTextYourTextYourTextYourTextYourTextYourTextYourText造勢籌劃實施評價戰(zhàn)略發(fā)動階段戰(zhàn)略計劃階段戰(zhàn)略運作階段戰(zhàn)略的控制與評估階段戰(zhàn)略實施的要素組織——組織因戰(zhàn)略而變造勢——宣傳鼓動統(tǒng)一思想用人——選好中層貫徹人員流程——再造流程推動變革管錢——合理調(diào)度資源滿足戰(zhàn)略需要卡控——定目標(biāo)、定考核、定標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié)組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的主從關(guān)系

企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的角度去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略，然后再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略，所以與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會成為阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量，所以我們應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略不斷尋求健全而完善的組織結(jié)構(gòu)。GE:戰(zhàn)略階段20世紀60年代前：企業(yè)增長戰(zhàn)略20世紀70年代：多元化戰(zhàn)略20世紀80年代以后：優(yōu)化整合戰(zhàn)略2008年至今：服務(wù)性發(fā)展戰(zhàn)略GE的三次重大組織變革第一次變革第二次變革第三次變革集權(quán)經(jīng)營分權(quán)經(jīng)營事業(yè)部制（SBU）事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合1953年以前總裁：卡迪納1953—1970年總裁：卡笛納分權(quán)方案設(shè)計者：斯密迪1970—1981年總裁：博希1981—2001年總裁：韋爾奇121953年前的GE組織結(jié)構(gòu)是基于斯隆的直線職能式結(jié)構(gòu)公司規(guī)模龐大，年銷售額20億美元權(quán)力集中在紐約總部集權(quán)經(jīng)營已不適應(yīng)公司發(fā)展，凈利潤低下,因此，必須要把規(guī)模增長戰(zhàn)略轉(zhuǎn)到利潤增長戰(zhàn)略13斯密迪觀點：要改變傳統(tǒng)的制度，實施新的制度，會遇到各方面的阻力，要克服這些阻力，盡快地實施新的制度，就必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。一個經(jīng)理能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過5000萬美元/年，再大就管不了。管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好噴氣發(fā)動機廠，也能管好一個大菜市場，因此他認為，訓(xùn)練一個管理人員，特別注重他的流動管理能力的訓(xùn)練，訓(xùn)練他做市場、工程、制造......等等。每一個經(jīng)營單位必須是一個利潤中心的單元第一次變革——分權(quán)經(jīng)營14將公司分拆成150個部門，相互獨立，經(jīng)理負責(zé)管理經(jīng)營業(yè)務(wù)超過5000萬美元/年時，再分拆為兩個獨立部門，相互競爭各部門按“責(zé)、權(quán)、利”三要素進行管理部門經(jīng)理調(diào)換頻繁，任期為兩年半在承擔(dān)國際工程項目（如發(fā)電廠設(shè)計、基建、購買設(shè)備、安裝）時，臨時成立協(xié)調(diào)部門，協(xié)調(diào)有關(guān)部門的系統(tǒng)經(jīng)營中問題用8項指標(biāo)評價一個部門的業(yè)績，其中兩個分別是利潤和長期利益與短期利益的平衡……斯密迪分權(quán)管理的措施第一次變革結(jié)果在60年代，通用電氣公司有一個高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)共分四層，最下層是事業(yè)部，共有175個，每個事業(yè)部都有一個利潤中心這些事業(yè)部由45個部管轄，45個部又由10個大組管轄，這10個大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報告工作最下層的部門的銷售額，一般不超過5000萬——6000萬美元，如果超過這個限度，這個事業(yè)部就分為兩個事業(yè)部，當(dāng)時，通用電氣公司占統(tǒng)治地位的管理哲學(xué)是控制幅度，這個幅度要“小到一個人足以管理的程度”這套高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)，在60年代曾大大促進了公司的發(fā)展16分權(quán)管理存在的主要問題GE分權(quán)管理的特點部門經(jīng)理只重視追求見效快的利潤指標(biāo)，任期內(nèi)賺錢越多，證明經(jīng)營越好，長遠發(fā)展問題很少人去關(guān)心系統(tǒng)經(jīng)營的競爭力差是斯密迪的最大失敗銷售額逐年上升，但每股收益和投資報酬率不斷下降20世紀50-60年代大型無關(guān)相關(guān)多元化集團實現(xiàn)分權(quán)制勢在必行，但，如何實現(xiàn)股東價值最大化？171970年博希出任總裁針對分權(quán)制的問題，博希為解決好公司整體與部門，長期與短期利益的關(guān)系，他決定采用事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開展戰(zhàn)略管理從70年代初期開始、公司開始制定戰(zhàn)略性計劃，并建立了一套制定戰(zhàn)略性計劃的機構(gòu)、程序和原則二、制定戰(zhàn)略計劃的機構(gòu)、程序和原則第二次變革18組織結(jié)構(gòu)的變革組織結(jié)構(gòu)的四個層次公司級——集中解決長期使命與目標(biāo)集團級——成立利潤中心，優(yōu)化組合集團系統(tǒng)內(nèi)的SBUS并確定資源分配和SBU的經(jīng)理任免SBU級——從環(huán)境、競爭、資源實力出發(fā)，制定自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和有關(guān)策略功能級——通過政策與執(zhí)行計劃的制定實施戰(zhàn)略規(guī)劃SBU的設(shè)置SBU：一個戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位，必須有一致的業(yè)務(wù)，相同的競爭對象，有市場重點以及所有的主要業(yè)務(wù)職能（制造、設(shè)計、財務(wù)和經(jīng)銷），所有這些都由戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位的經(jīng)理負責(zé)在建立了戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位之后，通用電氣公司就形成了雙重機構(gòu)和雙重任務(wù)，即新建的戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位是計劃機構(gòu)，其職責(zé)是制定戰(zhàn)略，原有的組織機構(gòu)的任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略這種把生產(chǎn)組織和計劃機構(gòu)分開的思想在傳統(tǒng)的事業(yè)部和大組的機構(gòu)上，又建立了一種制定計劃的機構(gòu)——戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位這些經(jīng)營單位的規(guī)模不一，大組、部、部門都可成為戰(zhàn)略經(jīng)營單位在全公司共建立了43個戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位2070年代后期的GE機構(gòu)臃腫部門林立等級森嚴層次繁多程序復(fù)雜官僚主義嚴重反應(yīng)遲鈍在德、日競爭者面前節(jié)節(jié)敗退！通用電氣公司由64個事業(yè)部組成，從上到下最起碼有5個管理層次，即公司——區(qū)域部（Sector）——事業(yè)部（Group）——事業(yè)分部（Division）——工廠。大企業(yè)病第三次變革重整戰(zhàn)略——“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略——成為最低成本的全球競爭者。服務(wù)戰(zhàn)略——21世紀，通用既是一個銷售高質(zhì)量產(chǎn)品的公司，還是一個提供全球性服務(wù)的公司。質(zhì)量戰(zhàn)略——6西格瑪質(zhì)量管理，到2000年，成為達到6個西格瑪質(zhì)量等級的公司。電子商務(wù)戰(zhàn)略——通用電氣要在最短的時間內(nèi)迅速轉(zhuǎn)變成一個全面電子商務(wù)化的公司。22事業(yè)領(lǐng)域重組行業(yè)吸引力經(jīng)營實力強中弱高中低投資/成長選投/贏利收利/棄賣23三環(huán)戰(zhàn)略（環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組、出售或關(guān)閉）服務(wù)GECC(信用卡)信息建筑和工程核電服務(wù)核心業(yè)務(wù)照明主要電器設(shè)備機動運輸車渦輪機工程與設(shè)備技術(shù)工業(yè)電子醫(yī)療系統(tǒng)材料航天飛機發(fā)動機1982年初：杰克·韋爾奇用一支筆在一個本子上畫了三個圓圈，表示他所想要扶持的企業(yè)。第一個圈子里包含著通用的核心企業(yè)（包括照明、大型家電、汽車制造、交通、汽輪機制造，以及承包設(shè)備制造），第二個圈子里的是高科技企業(yè)（包括工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)、工程材料、航空航天和飛機發(fā)動機），第三個圈子里的是服務(wù)業(yè)（包括信貸、信息服務(wù)、建筑和設(shè)計服務(wù)）。這些企業(yè)能讓通用進入21世紀，他們屬于圈子內(nèi)部，圈子外部的企業(yè)將被放棄。圈子里的企業(yè)共有15個，是韋爾奇認定在下一個十年中最有可能在各自的領(lǐng)域內(nèi)成為贏家的企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)變化消費品和服務(wù)大部、工業(yè)產(chǎn)品和零件大部、動力系統(tǒng)大部、國際部、技術(shù)系統(tǒng)材料大部和猶他國際公司6大部的設(shè)立決策層由過去的5個層次減少到3個層次，形成了公司——產(chǎn)業(yè)集團——工廠這樣的三級管理體系。各個管理層次的權(quán)限都很明確，分別是投資中心、利潤中心和成本中心。組織向扁平化發(fā)展，減少了大量行政管理人員，提高了組織效率，增強了競爭能力。事業(yè)部由64個縮減為13個。成立企業(yè)主管委員會（CEC）251994年公司結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官法律事務(wù)部業(yè)務(wù)發(fā)展部財務(wù)部研究與開發(fā)部人力資源部GE飛機引擎GE金融GE塑料GE運輸系統(tǒng)GE工業(yè)動力系統(tǒng)GENBCGE照明GE電器GE汽車GE醫(yī)療系統(tǒng)GE電力分配與控制GE信息服務(wù)先后放棄71個SBUS，兼并，新建，合資112個SBUS面向21世紀戰(zhàn)略服務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略無邊界企業(yè)、無邊界管理：提出21世紀的企業(yè)理想：21世紀的企業(yè)特色就在于不分界限。無邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。韋爾奇認為，要使人們釋放出創(chuàng)造力的主要途徑，是無邊界管理，因而鼓勵員工的交流與合作，培養(yǎng)團隊精神。為促進跨部門的合作，公司廣泛采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)和項目小組制，甚至將無邊界行為擴大到公司之外，讓客戶、供應(yīng)商也直接參與到研制和開發(fā)過程中。參考《挑戰(zhàn)自我：通用電氣公司的戰(zhàn)略變革及啟示》戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（StrategicBusinessUnit，SBU）SBU是StrategicalBusinessUnite的縮寫，即戰(zhàn)略事業(yè)單位，又稱戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元所謂戰(zhàn)略事業(yè)單元（StrategicBusinessUnit，簡稱SBU），既可以指一家完全獨立的中型企業(yè)，也可以是一家大公司或集團內(nèi)的一個事業(yè)部門，只要這個部門能夠獨立規(guī)劃自己的經(jīng)營戰(zhàn)略、有獨立的經(jīng)營目標(biāo)，就可以被視為一個戰(zhàn)略事業(yè)單元。可以理解為“可以直接面對市場的獨立經(jīng)營單位”每個員工都是經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體增值的資源資源創(chuàng)新通過競標(biāo)找出主體SST與增值部分掛鉤目標(biāo)激勵同比要增長與國際先進水平相比要縮小差距資源要增值市場目標(biāo)：具有很強的市場競爭力，并以第一的速度滿足自己的市場需求，保證質(zhì)量和速度，可量化。市場定單：在創(chuàng)新的空間創(chuàng)造有價值的定單，滾動訂單和定單都符合市場目標(biāo)的要求。市場效果：解決與定單的完成差異并與市場報酬有機結(jié)合。市場報酬：與自己創(chuàng)造的增值部分掛鉤，并能夠?qū)κ袌瞿繕?biāo)的再提高產(chǎn)生作用力。市場報酬是一個激勵系統(tǒng)，激勵方式也應(yīng)滿足被激勵者不斷優(yōu)化市場目標(biāo)的需求。SBUSBU的含義：即戰(zhàn)略事業(yè)單位。海爾變革前的組織結(jié)構(gòu)企劃處海爾集團財務(wù)中心營銷中心人力中心法律中心技術(shù)中心規(guī)劃中心文化中心保衛(wèi)中心冰箱電工本部技術(shù)裝備本部空調(diào)電子本部信息產(chǎn)品本部冷柜電熱本部洗衣機住設(shè)本部國際商社三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部超市事業(yè)部電熱事業(yè)部資財處銷售公司財務(wù)處勞人保法律辦科研所質(zhì)管處設(shè)備處檢驗處一級利潤中心二級利潤中心成本中心29.變革后的組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團保衛(wèi)中心法律中心人力資源開發(fā)中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心文化中心物流推進本部商流推進本部海外推廣本部資金流推進本部制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部技術(shù)裝備本部廚衛(wèi)電器本部三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部商用空調(diào)事業(yè)部職業(yè)中心支持流程核心流程產(chǎn)品本部推進本部30.產(chǎn)品本部組織結(jié)構(gòu)圖31.推進本部組織結(jié)構(gòu)圖推進本部海外推進本部商流推進本部物流推進本部資金流推進本部美洲事業(yè)部歐洲事業(yè)部中東事業(yè)部亞太事業(yè)部華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部采購事業(yè)部配送事業(yè)部儲運事業(yè)部資金流入事業(yè)部資金流入事業(yè)部會計核算事業(yè)部資產(chǎn)審計事業(yè)部華南事業(yè)部東北事業(yè)部西南事業(yè)部西北事業(yè)部32.第二節(jié)造勢（1）所有管理人員都要參與戰(zhàn)略計劃的制定和學(xué)習(xí)。通用電氣公司的320名高級管理人員，要集中4天時間研究和制定戰(zhàn)略計劃；428名未來的計劃人員，要集中用2周時間全部完成戰(zhàn)略計劃的制定工作；在全公司1萬名各級經(jīng)理人員，要接受一天了解戰(zhàn)略計劃的視聽訓(xùn)練公司認為，這樣做的時間代價雖大，但卻是成功的關(guān)鍵（2）制定計劃時間表，以便對各種戰(zhàn)略計劃進行檢查，并通過預(yù)算對不同的發(fā)展機會分配公司的資源。對戰(zhàn)略計劃的審查是為了使其付諸實施，通過預(yù)算對不同的發(fā)展機會分配資源，是為了從物質(zhì)上保證戰(zhàn)略性計劃的實施造勢（3）用投資矩陣圖（又稱業(yè)務(wù)屏幕）來聲明投資的輕重緩急。每年通用電氣公司都用上述矩陣圖安排自己的投資。戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位用頂上的橫軸估價工業(yè)的吸引力，用邊上的縱軸來估價自己的企業(yè)在該行業(yè)中的競爭，對投資增長類的企業(yè)在投資時予以優(yōu)先照顧，對選擇增長類的企業(yè)（即還有一定發(fā)展前途的企業(yè)）在投資時排在第2位而對選擇盈利類則要求它們在投資同利潤之間保持平衡，對業(yè)務(wù)萎縮類的企業(yè)，則逐漸撤回投資公司認為，關(guān)鍵的問題是如何衡量工業(yè)的吸引力和企業(yè)本身的力量。為了解決這個問題，公司應(yīng)用了多種因素估計表對于外界各因素和企業(yè)本身的力量有了精確的估價后，戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)理就有了做出投資決策的信心。（4）對戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)理人員實行獎勵制度。對于戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位經(jīng)理人員的考核，主要是看這些經(jīng)理人員對通用電氣公司的全面貢獻第三節(jié)用人對于21世紀的領(lǐng)導(dǎo)人，通用電氣提出了“A級人才標(biāo)準(zhǔn)”并向各個業(yè)務(wù)部門和全球推廣。這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力(Energy)；激發(fā)別人的能力(Energize)；敢于提出強硬要求——要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Execute)——不斷將遠見變?yōu)閷嵖兊哪芰?。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須擁有常人所不具備的良好素質(zhì)，并不斷提高?！巴ㄓ秒姎鈨r值觀”卡中對領(lǐng)導(dǎo)所下的定義是：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機遇、適應(yīng)全球化。這些價值觀都是公司進行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職別員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。用人韋爾奇強調(diào)：在領(lǐng)導(dǎo)層中，傾向于控制和指揮方式的力量頗為強大，但現(xiàn)在最需要的是那種無論在哪一個級別上都能夠激發(fā)活力，催人奮進同時有控制大局的能力的領(lǐng)導(dǎo)者。中層管理者還必須成為團隊的成員和教練，他們必須提供更多的幫助而不是控制，他們應(yīng)該有能力去激發(fā)和稱贊他的部下并且懂得何時去贊揚和祝賀。即使他本人并不非常杰出，但如果他是一個優(yōu)秀的團隊成員，并且他可以提升整個團隊的業(yè)績，那么他仍是一個出色的領(lǐng)導(dǎo)者。不是“管理”，而是“領(lǐng)導(dǎo)”韋爾奇認為：管理越少，公司情況越好。他不喜歡“管理”這個概念，不喜歡管理所帶有的特征——控制、抑制人們，將他們的時間浪費在瑣事和匯報上。在他眼里，大多數(shù)經(jīng)理們管理過多。過多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚習(xí)氣，會毀掉那些大公司。他非常鐘愛“領(lǐng)導(dǎo)者”這個詞，領(lǐng)導(dǎo)者是能夠描繪出遠景構(gòu)想來激勵人們努力的那種人。真正的領(lǐng)導(dǎo)者是一系列主要業(yè)務(wù)的監(jiān)督管理人，他的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機會，同時將資金作最合理的分配，投入到最適宜的地方去。這就是一個領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該做的全部——傳達思想，分配資源，然后讓開道路。擅長人性化的領(lǐng)導(dǎo)1、培養(yǎng)全體職工的“大家庭感情”2、建立“民主化”人事管理機制3、不斷追求變革，決策走在市場前面韋爾奇認為，要使人們釋放出創(chuàng)造力的主要途徑，是無邊界管理，因而鼓勵員工的交流與合作，培養(yǎng)團隊精神。為促進跨部門的合作，公司廣泛采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)和項目小組制，甚至將無邊界行為擴大到公司之外，讓客戶、供應(yīng)商也直接參與到研制和開發(fā)過程中。第四節(jié)流程再造戰(zhàn)略執(zhí)行，流程落地流程手段，落實戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵。戰(zhàn)略只有落實到具體運轉(zhuǎn)的活動中才是進入了執(zhí)行的階段。也只有在執(zhí)行的階段，你才會發(fā)現(xiàn)，整個企業(yè)的戰(zhàn)略舉措及目標(biāo)的價值，其實就是在一層層流程運轉(zhuǎn)過程中創(chuàng)造的。戰(zhàn)略流程再造“業(yè)務(wù)流程再造”即是BPR

從根本上對原有的業(yè)務(wù)流程重新思考和徹底的重新設(shè)計把直線職能型的垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平型的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（市場鏈流程圖）使每一個業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的客戶每一流程都有高度的決策自主權(quán)（SBU）每一個業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計量最終使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績效指標(biāo)取得顯著的提高與改善。

——[美]邁克爾?哈默詹姆斯?錢皮《改革公司—企業(yè)革命的宣言書》流程再造的核心要點海爾的拆墻論對外：——拆掉與分供方之間的墻

——拆掉與客戶（競爭對手）之間的墻對內(nèi)：——拆掉企業(yè)與員工之間的墻

海爾認為：中國加入WTO后，企業(yè)必須融入到國際化中，成為一個開放的系統(tǒng)，拆掉企業(yè)相互之間的墻，適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的要求，用互聯(lián)網(wǎng)與國際社會聯(lián)在一起，不但可以尋求到最佳的外包，還可以尋求到最佳的競合伙伴。拆掉與分供方之間的墻—尋求到最佳的外包現(xiàn)在@互聯(lián)網(wǎng)用戶國際化分供方(愛默生愛立信…)海爾提前參與設(shè)計雙贏需求信息滿足用戶需求的產(chǎn)品過去分供方用戶零部件

成品企業(yè)

海爾進行流程再造，把分供方從2200多家優(yōu)化到720家，可參與前端設(shè)計的國際化分供方占82%?；I建物流推進本部1.規(guī)模采購2.與分供方良好的關(guān)系3.信譽的保障4.

……42.全球用戶海爾三洋增值增值雙贏互換市場資源基礎(chǔ)：優(yōu)勢互補——吸引對方的優(yōu)勢方式：資源互換——吸引對方的資源結(jié)果：雙贏發(fā)展拆掉與客戶（競爭對手）之間的墻

—尋求到最佳的競合伙伴籌建國內(nèi)外商流商流推進本部海外推進本部43.企業(yè)的基礎(chǔ)是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而建筑在分工理論上的直線職能式的組織結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)信息化時代的要求。市場鏈流程就是通過信息化使企業(yè)與市場以最短的流程聯(lián)結(jié)在一起。使流程不再被割裂，并使組織簡化，向零管理層努力。

初期易于控制強化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。以項目小組為主，易于攻關(guān)，但與職能重復(fù)矛盾太大。直線職能式項目(產(chǎn)品)管理總裁研發(fā)A項目B項目C項目D項目職能經(jīng)理營銷財務(wù)開發(fā)采購矩陣結(jié)構(gòu)

使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤的最大化為顧客至上。海爾文化、信息化的OEC管理是實施市場鏈的基礎(chǔ)。流程再造HRCRTCMTPMTQM全球供應(yīng)鏈資源全球用戶資源物流本部JIT定單加速流產(chǎn)品本部創(chuàng)造定單執(zhí)行定單產(chǎn)品事業(yè)部+ODM事業(yè)部國內(nèi)外商流獲取定單保證創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程保證已有定單實施的基礎(chǔ)支持流程R&D物流定單信息流資金流海爾市場鏈同步流程模型

(3T)全面預(yù)算系統(tǒng)全球營銷網(wǎng)絡(luò)全球采購配送網(wǎng)絡(luò)(3R)拆掉企業(yè)與員工之間的墻——組織機構(gòu)調(diào)整44.流程再造的三個關(guān)鍵信息流程再造市場連機制觀念再造創(chuàng)新的三原則創(chuàng)新的目標(biāo)：創(chuàng)造有價值的定單創(chuàng)新的本質(zhì)：創(chuàng)造性的破壞創(chuàng)新的途徑：創(chuàng)造性的借鑒和模仿

新經(jīng)濟時代企業(yè)不能達到電子商務(wù)所要求的速度及不能為用戶的個性化需求不斷創(chuàng)新則難以生存！采用同步信息流程雖然在傳統(tǒng)管理的基礎(chǔ)上應(yīng)用了信息化技術(shù)，效率有了提高，但仍不能實現(xiàn)信息同步。根據(jù)不斷再造流程的需要，把內(nèi)部信息平臺(如B2B銷售平臺)向上延伸到客戶，向下延伸到物流配送，實現(xiàn)信息的實時、同步傳遞。供應(yīng)商原材料計劃分解年/月/日產(chǎn)品計劃表定單的評審生產(chǎn)定單的初步擬訂銷售計劃與定單客戶銷售生產(chǎn)采購2天2-3天1天采購計劃變化定單變化原來的定單傳遞平臺的執(zhí)行方式供應(yīng)商采購系統(tǒng)B2B銷售平臺客戶定單零距離內(nèi)部信息并行化外部信息并行化實時采購計劃變化定單變化適合定單信息同步傳遞的應(yīng)用平臺生產(chǎn)系統(tǒng)配送系統(tǒng)B2B采購平臺企業(yè)信息化46.

企業(yè)信息化是為了更加貼近用戶，并以比競爭對手更快的速度滿足用戶的個性化需求，從而形成企業(yè)的核心競爭力，并創(chuàng)出世界名牌。因此，企業(yè)的信息化必須與世界聯(lián)網(wǎng)！●海爾藍牙網(wǎng)絡(luò)家電是海爾和愛立信接力式開發(fā)的結(jié)晶●海爾軟件公司和硅谷聯(lián)網(wǎng),可實現(xiàn)在線設(shè)計.藍牙網(wǎng)絡(luò)家電愛立信海爾海爾全球化設(shè)計的信息化海爾的五個全球化全球化設(shè)計全球化采購全球化制造全球化營銷全球化資本運作

海爾以本土化戰(zhàn)略搭建國際化企業(yè)框架，已在海外建成13個工廠，2個工業(yè)園，這些工廠是按世界10大經(jīng)濟共同市場區(qū)域規(guī)劃和分布的。海爾和愛立信從2001年4月10日開始接力式開發(fā)藍牙網(wǎng)絡(luò)家電，6月10日第一階段成果開發(fā)完成。如果按照傳統(tǒng)的開發(fā)方式，至少需要半年時間。新成果使連接時間由15秒縮短到3秒。海爾研究人員工作到晚9點，正是愛立信研究人員下午2點上班時間，一方接上另一方的研究繼續(xù)工作。瑞典下午下班是6點鐘，也就是中國的凌晨1點，雙方都不工作，但是計算機卻可以繼續(xù)交換數(shù)據(jù)，實現(xiàn)24小時不間斷接力式開發(fā)。企業(yè)信息化的目的——創(chuàng)世界名牌什么是“市場鏈”？

《大話管理一百年》中提到的“市場鏈”有別與以前絕大多數(shù)企業(yè)執(zhí)行的“行政機制”。以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)：創(chuàng)造市場美譽；創(chuàng)造有價值的定單；創(chuàng)造速度，創(chuàng)出比較優(yōu)勢；贏得用戶的心

“市場鏈”是把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入到企業(yè)內(nèi)部。圍繞集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的職能行政機制轉(zhuǎn)變成平等的市場買賣關(guān)系、服務(wù)和契約關(guān)系。

行政機制即縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)；下級只服從上級，只對上級負責(zé)。

通過這些關(guān)系把外部市場定單轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部市場定單，形成以“定單”為驅(qū)動力，上下工序和崗位之間相互咬合，自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。即在此鏈中每個人都有一個市場，每個人都是一個市場；有代表市場索賠的權(quán)利，也有對市場負責(zé)的責(zé)任。2.規(guī)避和醫(yī)治“大企業(yè)病”，全面提升管理效率是新經(jīng)濟條件下海爾國際化經(jīng)營的需要

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程已無法適應(yīng)當(dāng)今市場的變化和個性化的消費需求分工和專業(yè)化帶來的單位業(yè)務(wù)信息交流不完全、不流暢和交流遲緩已成為各大型企業(yè)的通病分工和專業(yè)化帶來的單位業(yè)務(wù)信息交流不完全、不流暢和交流遲緩已成為各大型企業(yè)的通病1、從源頭上全面提升員工創(chuàng)新能力和工作責(zé)任心是海爾國際化迫切需要解決的問題

與國際化企業(yè)差距大，主要表現(xiàn)在員工素質(zhì)、創(chuàng)新能力、品牌價值、經(jīng)營規(guī)模、市場份額、全球化程度等多個方面海爾的國際化首先要求員工具有國際化企業(yè)經(jīng)營所需要的創(chuàng)新力和責(zé)任心，這就需要從企業(yè)機制上尋找動力源，從企業(yè)發(fā)展源頭上找活力“市場鏈”的核心是解決員工的工作責(zé)任心和創(chuàng)新的動力問題。由被動執(zhí)行的工作責(zé)任心轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃觿?chuàng)新的責(zé)任心。海爾為何要建“市場鏈”SS索酬索賠T跳閘具體執(zhí)行方式以SST為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)（即：索酬、索賠、跳閘）索酬：索酬就是通過為服務(wù)對象服好務(wù)而獲得報酬；索賠：達不到市場的要求則要被索賠；跳閘：如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。

海爾市場鏈機制S.S.T流程再造前（設(shè)備處）：維修越多!報酬越多!事業(yè)部長車間分廠職能部門維修工設(shè)備科設(shè)備處反饋執(zhí)行需求審核會簽批準(zhǔn)分解分解效果：海爾設(shè)備事業(yè)部進行流程再造后，在支持范圍增加三倍，維修人員減少20%的情況下，設(shè)備停機時下降90%。流程再造后（TPM支持處）：按停機時間索賠索賠培訓(xùn)預(yù)防維護車間TPM支持處50.問題＝0增長＝兩位數(shù)SBU剪斷一切阻礙市場鏈推進的阻力剪刀論

要用“剪刀”剪斷一切阻礙市場鏈推進的阻力。這把剪刀有兩個刃，它們分別是：“所有的問題都應(yīng)該是零”、所有的增長都至少是兩位數(shù)增長”。拿剪刀的人就是SBU.SBU經(jīng)營王昌輝觀念再造觀念的再造一切推倒重來：再造意味著一切從頭開始，一切從零開始,重新設(shè)計對過去再思考：過去成功的經(jīng)驗是今日成功的絆腳石緊盯市場跟著迅速變化的市場而變化：改變“對上級負責(zé)”的傳統(tǒng)模式，形成人人“對市場負責(zé)”的觀念目標(biāo)的思考：一切“以創(chuàng)造有價值的定單”為目標(biāo),構(gòu)筑核心競爭力對“領(lǐng)導(dǎo)”的挑戰(zhàn):變“管理”為“經(jīng)營”變崗位為市場，變職能為流程變企業(yè)利潤最大化為顧客至上每個部門、每個員工都面向市場,下道工序就是市場,從市場獲得報酬顧客的抱怨是企業(yè)的最好的禮物流程再造歸根結(jié)底是“造人”知識的再造以前從未思考過,沒有成熟的經(jīng)驗。流程再造：變職能為流程，以流程為導(dǎo)向，以定單信息流為中心對整條鏈負責(zé)：對外“一站到位”、對內(nèi)“一票到底”將原來人為割裂的流程打通，使整個流程更暢通，效率更高第五節(jié)管錢用投資矩陣圖（又稱業(yè)務(wù)屏幕）來聲明投資的輕重緩急每年通用電氣公司都用上述矩陣圖安排自己的投資戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位競爭能力強中弱行業(yè)吸引力高低中ABCDEFGHGE矩陣分類策略綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略（4）對戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)理人員實行獎勵制度對于戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位經(jīng)理人員的考核，主要是看這些經(jīng)理人員對通用電氣公司的全面貢獻。如對投資增長類的企業(yè)經(jīng)理人員來說，當(dāng)他們的行動和計劃能為全公司帶來長遠利益時，他們會得到更多的獎勵；另一方面，對于業(yè)務(wù)萎縮類企業(yè)的經(jīng)理人員來說，獎勵的多少主要是看這些經(jīng)理人員能否在短期內(nèi)為公司賺到更多的利潤。把獎勵與戰(zhàn)略性的任務(wù)聯(lián)系起來，有助于克服那種不顧企業(yè)本身的實際潛力而使業(yè)務(wù)盲目擴大的傾向56激勵的第一條：好的崗位選擇好的經(jīng)理激勵政策投資類型投資/成長選投/盈利收利/棄賣創(chuàng)業(yè)精神與領(lǐng)導(dǎo)能力精明的、嚴格的強硬的、有經(jīng)驗的經(jīng)理的關(guān)鍵能力激勵第二條：按經(jīng)營業(yè)績進行獎懲業(yè)績指標(biāo)投資類型當(dāng)前的財務(wù)業(yè)績?yōu)閷慝@利的業(yè)績其他因素投資/成長選投/盈利收利40%48%12%60%28%12%72%16%12%第六節(jié)卡控進度安排進程控制戰(zhàn)略控制主要內(nèi)容1.設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財力及信息等具體條件，確定企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)，作為戰(zhàn)略控制的參照系。2.績效監(jiān)控與偏差評估。通過一定的測量方式、手段、方法，監(jiān)測企業(yè)的實際績效，并將企業(yè)的實際績效與標(biāo)準(zhǔn)績效對比，進行偏差分析與評估。3.設(shè)計并采取糾正偏差的措施，以順應(yīng)變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實施。4.監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素。外部環(huán)境的關(guān)鍵因素是企業(yè)戰(zhàn)略賴以存在的基礎(chǔ)，這些外外部環(huán)境的關(guān)鍵因素的變化意味著戰(zhàn)略前提條件的變動，必須給與充分的注意。5.激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動其自控置與自評價的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的切實有效。戰(zhàn)略準(zhǔn)備度評估卡普蘭教授2004年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《評估無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度》一文中介紹了一種叫做戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的新方法。這種方法用來系統(tǒng)地評估無形資產(chǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的程度。在文章中，卡普蘭教授并不是按傳統(tǒng)意義來定義無形資產(chǎn)，他指出有三類資產(chǎn)是對實施任何戰(zhàn)略不可或缺的無形資產(chǎn)。它們是：人力資本，指公司員工所擁有的技能、才智和知識；信息資本，指公司的數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施；組織資本，指公司文化、領(lǐng)導(dǎo)力、員工與戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的程度，以及員工分享知識的能力。把這些無形資產(chǎn)與企業(yè)的戰(zhàn)略和績效聯(lián)系起來的，是戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖顯示了這些無形資產(chǎn)是如何通過對創(chuàng)造客戶和股東價值至關(guān)重要的內(nèi)部流程來影響企業(yè)的績效的。企業(yè)自上而下地打造自己的戰(zhàn)略地圖：首先從公司的長期財務(wù)目標(biāo)著手，然后確定實現(xiàn)具體創(chuàng)收增長目標(biāo)和價值主張，以及確定對創(chuàng)造和實現(xiàn)該價值主張最為重要的流程，最后確定這些流程所需的人力資本、信息資本和組織資本。戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評價框架

戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)值分數(shù)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度主要指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值實