總裁班做機制(世信)課件

------左邊的輪子做機制

總裁應(yīng)當(dāng)做什么？做文化做機制做團隊?wèi)?zhàn)略2總裁應(yīng)當(dāng)做什么？做文化做機制做團隊?wèi)?zhàn)略2一、什么是機制？一、什么是機制？（一）什么是機制？機制是公司制度、規(guī)則、流程、標(biāo)準(zhǔn)的總和，包括管理工具。是公司運營的基本模式。機制是公司價值觀的表現(xiàn)，是公司規(guī)范員工行為、促進員工成長的制度環(huán)境。4（一）什么是機制？41、機制是價值觀的表現(xiàn)核心價值觀如何體現(xiàn)呢？表現(xiàn)形式就是企業(yè)的制度、規(guī)章、政策、流程等，這就是機制。2、機制是文化的體現(xiàn)文化可以統(tǒng)一人的思想，思想可以指導(dǎo)人的行為，而機制可以固化人大行為，讓人在行動時產(chǎn)生原動力。文化的落地靠機制，機制可以直接帶來團隊的整體行為，機制可以直接帶來業(yè)績。比如：企業(yè)提倡客戶第一的企業(yè)文化。那么就建立工期和質(zhì)量和員工工資掛鉤的激勵機制，同時建立投訴處罰機制。51、機制是價值觀的表現(xiàn)5案例分析：沃爾瑪?shù)漠?dāng)日銷毀制度北京石景山區(qū)的沃爾瑪山姆會員店有一個奇怪的制度，就是每天打烊時必須將當(dāng)天的熟食制品全部銷毀，不允許低價出售，更不允許發(fā)給員工。很難讓人理解的是：這不是很浪費嗎？奧秘：這個制度體現(xiàn)著沃爾瑪?shù)闹匾膬r值觀和文化體現(xiàn)了客戶第一原則6案例分析：沃爾瑪?shù)漠?dāng)日銷毀制度北京石景山區(qū)的沃爾瑪山姆會員店（二）做機制是總裁的重要戰(zhàn)略措施我們的總裁都在忙什么？您可能是個大業(yè)務(wù)員，公司的大訂單和重要客戶都由您出面搞定；您可能是個大管家，每天關(guān)注著公司所有發(fā)生的事，事無巨細，您都要干預(yù)，您不干預(yù)，肯定不放心；您可能是個大法官，每天都在解決部門之間的矛盾，每天都在斷經(jīng)理和主管們的官司；您可能是個大勞模，公司上下誰的能力、干勁兒和責(zé)任心都不如您；您可能是．．．．．．這些是您真正的角色嗎？您有太多的錯位。那么，總裁應(yīng)該做什么呢？前面學(xué)習(xí)過總裁要做戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的實施靠團隊，團隊的打造和復(fù)制就得靠機制！7（二）做機制是總裁的重要戰(zhàn)略措施我們的總裁都在忙什么？71、做機制是復(fù)制團隊的重要措施怎樣復(fù)制更多的九段銷售總監(jiān)、九段市場部經(jīng)理、九段秘書、九段業(yè)務(wù)員呢？做機制！小公司管理靠習(xí)慣、靠親情、靠親力親為，公司大了以后管理必須靠機制。這樣才可以打掉能人體系；才可以解決總裁對能人和元老們的無奈；才可以讓您的公司成為偉大的公司，而偉大的公司卻由許許多多平凡的員工組成?！畟ゴ蟮墓径际怯善胀▎T工創(chuàng)造的’’81、做機制是復(fù)制團隊的重要措施82、做機制是做企業(yè)文化和價值觀的重要措施機制是有靈魂的，有精神的，體現(xiàn)著我們的核心價值觀。它告訴我們一家公司贊同什么，反對什么，從而讓全體員工具有統(tǒng)一的意識去執(zhí)行。文化并不是口號，不是寫在墻上的，而是要從員工的行為中體現(xiàn)出來的。你提倡什么，什么就是企業(yè)的文化。企業(yè)文化和價值觀靠什么來表現(xiàn)和強化？惟有機制。案例:麥當(dāng)勞的清潔員不允許閑下來。92、做機制是做企業(yè)文化和價值觀的重要措施機制是有靈魂的，有精案例：華為的考核晉級和淘汰機制華為機制晉升和機制淘汰的背后，體現(xiàn)的是什么企業(yè)的文化和價值觀？“是優(yōu)勝劣汰價值觀‘’

小結(jié)：機制是團隊核心競爭力的保障系統(tǒng)，是團隊執(zhí)行力打造的兩個手段之一。分組討論：沒有機制，我的企業(yè)出現(xiàn)了哪些嚴(yán)重的問題？舉出三個你認(rèn)為最嚴(yán)重的問題。例如：1、部門之間推諉扯皮----明確客戶關(guān)系，建立工作流程2、開會無效率，會后不了了之----建立會議備忘錄制度和檢查機制3、權(quán)謀、面子文化嚴(yán)重----建立開放的溝通機制10案例：華為的考核晉級和淘汰機制華為機制晉升和機制淘汰的背后，二、如何做機制？二、如何做機制？1、建立機制的原則：低標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求不是所有的機制都是好的機制，建立機制必須有方向，有原則，這是建立機制的前提。復(fù)制團隊（標(biāo)準(zhǔn)）：什么東西容易復(fù)制？只有簡單的才容易復(fù)制，只有低標(biāo)準(zhǔn)，才可以適應(yīng)多數(shù)人的高效率的執(zhí)行。團隊復(fù)制要“低標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求”。（如：話術(shù)）客戶價值（方向）：所有的機制必須指向怎么樣更好地為客戶提供價值，這樣的機制才有實用性。（如：九段司機）體現(xiàn)公司文化（作用）：您的企業(yè)提倡什么，就建立機制來體現(xiàn)和保證它。（世信不允許員工上班談?wù)摷依锸隆殬I(yè)化）121、建立機制的原則：低標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求不是所有的機制都是好的機制，2、建立機制的方法（1）選題的方法：做什么？經(jīng)常出現(xiàn)集體性錯誤的地方比如：介紹產(chǎn)品，各自都不一樣，就應(yīng)當(dāng)做統(tǒng)一話術(shù)。經(jīng)常出現(xiàn)重復(fù)性錯誤的地方比如：拜訪的時候經(jīng)常忘記帶禮品，就應(yīng)當(dāng)做拜訪流程或在流程中加入禮品的規(guī)定。新員工經(jīng)常咨詢的問題比如：新員工上班第一天就學(xué)習(xí)《員工手冊》并在一周內(nèi)考試，考試的題目和通過標(biāo)準(zhǔn)就需要工業(yè)化。<例;報銷由財務(wù)人員錄像給相關(guān)人看>客戶經(jīng)常反映的問題比如：結(jié)款程序太復(fù)雜，就需要簡化自己的結(jié)算體系。132、建立機制的方法（1）選題的方法：做什么？13（2）建立的方法：案例歸納法：重大事件，事實與數(shù)據(jù)的提煉與總結(jié)，從中歸納出改進措施，定出機制。比較好的做法是《備忘錄》制，做固化。（轉(zhuǎn)介紹獎金—北辰）分工協(xié)作法：將機制切塊，分到各相關(guān)部門的個人，然后再匯總合成。標(biāo)桿示范法：讓優(yōu)秀的人做示范，然后整理出來。措施改進法：改進措施提煉與總結(jié)（來自客戶、經(jīng)銷商、公司領(lǐng)導(dǎo)的意見）。14（2）建立的方法：案例歸納法：14（3）具體做法

機制這么重要，那么誰來建立呢？是不是要專門設(shè)立部門或設(shè)專人呢？總裁：重大機制由總裁親自組織和領(lǐng)導(dǎo)做。部門經(jīng)理：部門內(nèi)部的機制，由各部門經(jīng)理組織做。專門部門：涉及到公司層面和各部門相關(guān)的機制，獨立成立專業(yè)小組來負責(zé)做。發(fā)動群眾：崗位上的、簡單化的“小機制”，發(fā)動群眾做，試點成功的上升到公司機制層面推廣，從群眾中來，到群眾中去。15（3）具體做法153、推廣要點訓(xùn)練：小機制做輔導(dǎo)、訓(xùn)練，然后正式實施。試點：大機制有風(fēng)險，需要在某個部門或體系中試點，試點成功再在公司全面推廣。案例：安利的被稱為完美的、無懈可擊的獎勵制度安利的獎勵機制可以讓世界上３００萬直銷員在沒有底薪的情況下，每年創(chuàng)造幾十億美金的營業(yè)額，安利的獎勵機制是如何建立的？是如何推廣的呢？我們能否這樣一支圖書營銷隊伍......?分組討論：我回去后，針對前面的問題，準(zhǔn)備用什么方法，建立我的機制，推廣我的機制。163、推廣要點訓(xùn)練：小機制做輔導(dǎo)、訓(xùn)練，然后正式實施。16企業(yè)問題建立什么機制建立機制的方法機制建立者推廣方式監(jiān)督不到位考核監(jiān)督機制分工協(xié)作法行政管理部訓(xùn)練在現(xiàn)有崗位上不能盡職盡責(zé)公開+COO考核淘汰機制互相監(jiān)督的機制，看板管理下游給上游做試點客戶反饋不透明，客戶真正的問題把握不準(zhǔn)客戶意見調(diào)查機制措施改進法客戶服務(wù)部關(guān)系密切客戶的試點17企業(yè)問題建立什么機制建立機制的方法機制建立者推廣方式監(jiān)督不到企業(yè)問題建立什么機制建立機制的方法機制建立者推廣方式車間主任接活痛快、但常常忘記建立簽字承諾機制標(biāo)桿法（車間主任）總裁試點質(zhì)量管理不到位貫徹廠標(biāo)責(zé)任制，示范法總工訓(xùn)練成本統(tǒng)計不準(zhǔn)確物流成本控制制度歸納法車間主任試行18企業(yè)問題建立什么機制建立機制的方法機制建立者推廣方式車間主任企業(yè)問題建立什么機制建立機制的方法機制建立者推廣方式業(yè)務(wù)人員監(jiān)控力度不夠建立信息反饋和抽檢制度標(biāo)桿示范法銷售總經(jīng)理訓(xùn)練項目管理混亂項目管理操作流程案例歸納法常務(wù)副總訓(xùn)練供貨時間不及時上ERP管理軟件的相關(guān)檢查制度完善措施改進常務(wù)副總訓(xùn)練19企業(yè)問題建立什么機制建立機制的方法機制建立者推廣方式業(yè)務(wù)人員原則做什么建立方法誰來建立如何推廣復(fù)制團隊經(jīng)常出現(xiàn)集體性錯誤的地方案例歸納法總裁訓(xùn)練客戶價值經(jīng)常出現(xiàn)重復(fù)性錯誤的地方分工協(xié)作法部門經(jīng)理試點體現(xiàn)公司文化新員工經(jīng)常咨詢的問題標(biāo)桿示范法專門部門客戶經(jīng)常反映的問題措施改進法發(fā)動群眾做機制訓(xùn)練一覽表20原則做什么建立方法誰來建立如何推廣復(fù)制團隊經(jīng)常出現(xiàn)集體性錯三、如何建立不依賴任何能人的運營機制？--4R業(yè)務(wù)運營體系三、如何建立不依賴任何能人的運營機制？說明：4R首先是企業(yè)的戰(zhàn)略運營系統(tǒng)，有了好戰(zhàn)略，沒有執(zhí)行不行；有了好文化，沒有落地不行，4R就是戰(zhàn)略執(zhí)行、文化落地的機制。4R是眾多的機制之一，是業(yè)務(wù)質(zhì)詢機制，目的是要結(jié)果，從時間上講，是公司縱向的管理體系，是條條，這類機制是時間性的循環(huán)運營。4R做的是以結(jié)果導(dǎo)向文化為核心的業(yè)務(wù)質(zhì)詢機制，在對結(jié)果的跟蹤與檢查中，在4R的管理思想中，重點是結(jié)果文化的體現(xiàn)，同時，體現(xiàn)了商業(yè)人格、結(jié)果導(dǎo)向與開放分享。22說明：4R首先是企業(yè)的戰(zhàn)略運營系統(tǒng)，有了好戰(zhàn)略，沒（一）4R在機制中的位置機制有縱向的動態(tài)管理系統(tǒng)，就是我們說的運營體系，4R是其中之一，是動態(tài)管理系統(tǒng)中的計劃管理體系，還有橫向動態(tài)管理系統(tǒng)，就是我們說的工業(yè)化，我們的流程、標(biāo)準(zhǔn)和管理工具等。動態(tài)管理體系包括決策系統(tǒng)（戰(zhàn)略），執(zhí)行系統(tǒng)（運營），4R是運營系統(tǒng)的管理體系，可以用在人、財、物、產(chǎn)、供、銷各個管理活動中，是以結(jié)果為導(dǎo)向的管理思想，是運營模式，是做事方式。23（一）4R在機制中的位置機制有縱向的動態(tài)管理系統(tǒng)，就是我們說

我們企業(yè)發(fā)展的根本矛盾是什么？24 我們企業(yè)發(fā)展的根本矛盾24

中國的企業(yè)缺什么？?25中國的企業(yè)缺什么？?25中國企業(yè)存在的主要問題“四個缺乏，四個依靠”：第一，缺乏有針對性的經(jīng)營計劃/預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；第二，缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人；26中國企業(yè)存在的主要問題“四個缺乏，四個依靠”：26中國企業(yè)存在的主要問題“四個缺乏，四個依靠”：第三，缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營；第四，缺乏一套科學(xué)有效的績效考核辦法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

27中國企業(yè)存在的主要問題“四個缺乏，四個依靠”：27

中國的企業(yè)不缺什么？?28中國的企業(yè)不缺什么？?28中國企業(yè)不缺偉大的企業(yè)家，但中國卻缺偉大的企業(yè)！中國企業(yè)不缺機會主義的成功，但卻缺戰(zhàn)略的成功！中國企業(yè)家不缺洞察能力，但卻缺規(guī)范化的管理能力！中國企業(yè)家個人不缺執(zhí)行力，但企業(yè)作為一個整體卻缺執(zhí)行力！中國企業(yè)的四個不缺29中國企業(yè)不缺偉大的企業(yè)家，但中國卻缺偉大的企業(yè)！中國企業(yè)的四企業(yè)規(guī)模企業(yè)年齡企業(yè)激烈的競爭機制的退化缺乏激勵內(nèi)部的矛盾管理混亂長不大活不長30企業(yè)規(guī)模企業(yè)年齡企業(yè)激烈的競爭機制的退化內(nèi)部的矛盾長不大活不企業(yè)規(guī)模企業(yè)年齡企業(yè)推動力科學(xué)管理牽引力企業(yè)文化內(nèi)部動力激勵機制活下去，是企業(yè)的硬道理31企業(yè)規(guī)模企業(yè)年齡企業(yè)推動力牽引力內(nèi)部動力活下去，是企業(yè)的硬道是什么讓GE的偉大戰(zhàn)略變成現(xiàn)實？四季度S2運營計劃二季度SC實施監(jiān)督三季度S1戰(zhàn)略規(guī)劃一季度BOCA實施啟動32是什么讓GE的偉大戰(zhàn)略變成現(xiàn)實？四季度S2二季度SC三季度S建立一個不依賴于能人的制度化執(zhí)行系統(tǒng)，靠制度保證執(zhí)行業(yè)績跟蹤Review關(guān)鍵職責(zé)Responsibility經(jīng)營計劃Ready業(yè)績評估Result戰(zhàn)略目標(biāo)本土化改造更加適合中國的企業(yè)，適合中國文化，適合中國公司現(xiàn)狀。圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，分配一對一責(zé)任，依靠結(jié)果的檢查質(zhì)詢系統(tǒng)糾偏，用即時激勵作驅(qū)動。過程檢查Review一對一責(zé)任Responsibility結(jié)果定義Ready即時激勵Result結(jié)果33建立一個不依賴于能人的制度化執(zhí)行系統(tǒng)，靠制度保證執(zhí)行業(yè)績跟蹤4R是什么？4R是戰(zhàn)略實施工具，使公司所有員工的“心往一起走，勁往一塊使”！4R是一套執(zhí)行理念，使公司形成以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行文化。4R是一套做事方式，使部門和員工形成承諾、結(jié)果、獎懲的自我提高機制。344R是什么？34世信4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之R1業(yè)績跟蹤Review關(guān)鍵職責(zé)Responsibility預(yù)算計劃Ready業(yè)績評估Result經(jīng)營目標(biāo)

門朝那開，人就朝那走35世信4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之R1業(yè)績跟蹤關(guān)鍵職責(zé)預(yù)算計劃業(yè)績評估經(jīng)經(jīng)營/預(yù)算計劃READYR1--計劃/預(yù)算系統(tǒng)主要內(nèi)容是制定目標(biāo)，并將計劃的任務(wù)層層分解。通過將年度計劃落實到部門與具體的行動上，做到“用腦子打仗，而不是憑力氣打仗”。36經(jīng)營/預(yù)算計劃READYR1--計劃/預(yù)算系統(tǒng)主要內(nèi)容是制定經(jīng)營/預(yù)算計劃的目的是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為未來幾年內(nèi)可執(zhí)行的計劃戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)指標(biāo)運營/市場指標(biāo)關(guān)鍵舉措234業(yè)務(wù)群凈貢獻銷售成本毛利直接經(jīng)營費用息稅折攤前盈利公司費用分?jǐn)傉叟f和攤銷息稅前盈利所得稅稅后凈營業(yè)利潤回報率(ROIC)投入資本新增營運資本投入營運和投資現(xiàn)金流5銷售收入1234渠道覆蓋率…5市場份額xxxx1xxxxxxxxxxxxxxx2.舉措2c.舉措31.舉措1客戶開發(fā)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施綜合能力平臺Capacity核心競爭力

core-competence目標(biāo)整合Coordination4R循環(huán)戰(zhàn)略strategyREADY37經(jīng)營/預(yù)算計劃的目的是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為未來幾年內(nèi)可執(zhí)行的計劃以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值后勤供應(yīng)生產(chǎn)營銷與銷售其他支持部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)部經(jīng)理小組領(lǐng)導(dǎo)各人以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值自上而下的確定業(yè)績目標(biāo)自下而上的制定行動方案客戶世信的方法論READY確定經(jīng)營預(yù)算計劃的關(guān)鍵點38以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值后勤供應(yīng)目標(biāo)的分解過程遠景公司戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)單元部門或小組個人目標(biāo)

自上而下的目標(biāo)自下而上的行動方案年底公司確定年度戰(zhàn)略目標(biāo)及季度分解目標(biāo)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，確定自己的年度、季度目標(biāo)根據(jù)上一級部門的目標(biāo)，確定自己的年度、季度目標(biāo)；并每個月底確定下月的經(jīng)營目標(biāo)根據(jù)部門目標(biāo)及崗位職責(zé)，確定自己的周工作計劃39目標(biāo)的分解過程遠景公司戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)單元部門或小組個人目標(biāo)參與人員：總經(jīng)理相關(guān)部門人員企劃部對于初步的計劃進行討論，分析具體的計劃假設(shè)，形成有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)對于不能達到的目標(biāo)，負責(zé)部門提出詳細的分析，與總經(jīng)理驗證最基本的假設(shè)評估目標(biāo)合理性對于目標(biāo)的討論基于對目標(biāo)詳盡分解的行動計劃評估著重于基本假設(shè)的驗證，作為最終確定目標(biāo)的基礎(chǔ)各部門/小組對于目標(biāo)的分析必須基于相應(yīng)分解細致的行動計劃，而非就目標(biāo)進行談判討論行動措施而不是對目標(biāo)的談判最后通過會議的方式就目標(biāo)達成一致40參與人員：對于初步的計劃進行討論，分析具體的計劃假設(shè)，形成有措施化：經(jīng)營/預(yù)算計劃不僅僅是一系列的數(shù)字表格，而應(yīng)對實現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營舉措作出計劃,并落實到人，這樣才能保證經(jīng)營/預(yù)算計劃的非隨意性，以及經(jīng)營的主動性各項措施全面、正確、實施計劃清晰，實施時間表、并落實責(zé)任人。2003舉措1具體實施計劃1具體實施計劃2行動1行動2行動3具體實施計劃3行動1行動2行動3具體實施計劃4具體實施計劃5行動1行動2Q1Q2Q3Q4負責(zé)人1負責(zé)人2負責(zé)人3負責(zé)人4負責(zé)人5負責(zé)人6負責(zé)人7負責(zé)人8負責(zé)人9負責(zé)人10負責(zé)人成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果10階段性成果41措施化：經(jīng)營/預(yù)算計劃不僅僅是一系列的數(shù)字表格，而應(yīng)對實現(xiàn)目考核化：計劃一旦形成，即成為各部門業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值集團總體投資資本回報率本部門管理費用總?cè)谫Y成本不良資產(chǎn)清算率員工滿意度業(yè)績總分：主要業(yè)務(wù)指標(biāo)效益類指標(biāo)集團總體現(xiàn)金凈流量營運類指標(biāo)組織類指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)實際完成分?jǐn)?shù)加權(quán)平均百分比15%萬元10%5%百分比50%元百分比5%百分比5%10%百分比經(jīng)理總裁分公司/業(yè)務(wù)單元負責(zé)人主管將遠景目標(biāo)逐級落實職員分公司

160%公司100%分公司

240%40%20%20%20%42考核化：計劃一旦形成，即成為各部門業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值集團總體投世信執(zhí)行力探索的精髓——4R業(yè)務(wù)流程管理體系過程檢查Review一對一責(zé)任Responsibility結(jié)果定義Ready即時激勵Result結(jié)果凡事必有結(jié)果;R1有結(jié)果就必須落實到“我”;R2對“我”不相信就必須檢查;R3有檢查就必有獎罰.R443世信執(zhí)行力探索的精髓——4R業(yè)務(wù)流程管理體系過程檢查一對一責(zé)R1：結(jié)果定義——心中有結(jié)果，執(zhí)行有效果！是什么：事前定義做事的結(jié)果有什么用：結(jié)果一致，下屬主動方法：把任務(wù)安排變成結(jié)果定義不要討論目標(biāo)，要討論行動措施怎樣實現(xiàn)結(jié)果44R1：結(jié)果定義——心中有結(jié)果，執(zhí)行有效果！是什么：事前定義錯誤的結(jié)果定義：結(jié)果“不可考核，看不見”。修改后45錯誤的結(jié)果定義：結(jié)果“不可考核，看不見”。修改后45世信4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之R2業(yè)績跟蹤Review關(guān)鍵職責(zé)Responsibility預(yù)算計劃Ready業(yè)績評估Result經(jīng)營目標(biāo)權(quán)責(zé)明晰，有據(jù)可依46世信4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之R2業(yè)績跟蹤關(guān)鍵職責(zé)預(yù)算計劃業(yè)績評估關(guān)鍵職責(zé)的關(guān)鍵點RESPEONSIBILITYR2—關(guān)鍵職責(zé)系統(tǒng)主要內(nèi)容包括是進行角色定位，明確每個部門的責(zé)、權(quán)、利，通過數(shù)量化的財務(wù)指標(biāo)、市場（運營）指標(biāo)和組織指標(biāo)，提出一整套衡量部門工作情況的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，做到“靠業(yè)績用人而不是靠老板的感覺用人”

R1解決人人有事干，R2解決事事有人干！R1是我要你干，R2是你要干！47關(guān)鍵職責(zé)的關(guān)鍵點RESPEONSIBILITYR2—關(guān)關(guān)鍵職責(zé)目的：明確關(guān)鍵的職能、職責(zé)和衡量業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施4R循環(huán)READY戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析

整合業(yè)務(wù)鏈Coordination

核心業(yè)務(wù)

Core

business遠景、目標(biāo)convergence戰(zhàn)略strategy核心競爭力

Corecompetence世信公司4C戰(zhàn)略制定框架關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)48關(guān)鍵職責(zé)目的：明確關(guān)鍵的職能、職責(zé)和衡量業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)關(guān)鍵職責(zé)的關(guān)鍵點定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧和更新RESPEONSIBILITY49關(guān)鍵職責(zé)的關(guān)鍵點定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績要求RESP1、定義關(guān)鍵職責(zé)2、建立衡量業(yè)績的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重關(guān)鍵職責(zé)的兩大組成部分組成部分詳細說明確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)根據(jù)計劃確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)值）設(shè)定KPI權(quán)重關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定確定部門的關(guān)鍵職責(zé)部門到關(guān)鍵崗位的職責(zé)建立衡量公司成功的指標(biāo)澄清與界定關(guān)鍵職責(zé)目的RESPEONSIBILITY501、定義關(guān)鍵職責(zé)2、建立衡量業(yè)績的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重關(guān)鍵職責(zé)職責(zé)是如何被確定的？51職責(zé)是如何被確定的？51第一，崗位職責(zé)任務(wù)書職位：客戶經(jīng)理(分公司)領(lǐng)導(dǎo)：分公司總經(jīng)理(實線)；全國大客戶主管(虛線)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)財務(wù)指標(biāo)：所分管客戶的銷售總額、重點產(chǎn)品銷售額、銷售費用、帳款回籠指標(biāo)的完成度客戶/市場指標(biāo)：客戶滿意度，新客戶開發(fā)，客戶滲透率行動指標(biāo)：高質(zhì)量、以事實為依據(jù)的客戶計劃的制訂；和全國大客戶部及產(chǎn)品經(jīng)理的配合主要職責(zé)客戶責(zé)任：在全國大客戶部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)下，依據(jù)全國大客戶發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)和管理對長期獲利增長有利的關(guān)鍵客戶(或非關(guān)鍵客戶)銷售和貢獻：合理調(diào)動技術(shù)支持部門、售后服務(wù)人員以及銷售業(yè)務(wù)員，有效銷售，提供優(yōu)良的服務(wù)，以最終達到所分管客戶的最大滲透；協(xié)助全國大客戶部，提供全國性大客戶在本地區(qū)的銷售(如定單履行)及售后服務(wù)產(chǎn)品線責(zé)任：與各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)作執(zhí)行產(chǎn)品線策略和促銷活動市場信息：及時收集并向產(chǎn)品營銷部門(產(chǎn)品經(jīng)理)反饋市場、客戶需求及競爭信息技能和經(jīng)驗要求IT產(chǎn)品銷售經(jīng)驗，尤其是直銷的經(jīng)驗敏于行動，注重結(jié)果較強的人際交往能力和領(lǐng)導(dǎo)小組的能力領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序業(yè)務(wù)計劃制訂程序：提供輸入，制訂各自的客戶計劃關(guān)鍵客戶管理程序：執(zhí)行促銷程序：執(zhí)行定價程序：提供輸入及執(zhí)行品牌管理程序：提供輸入使命實現(xiàn)在所分管客戶的銷售和貢獻最大化開發(fā)和維持對長期獲利增長有利的客戶有效地執(zhí)行產(chǎn)品線的戰(zhàn)略52第一，崗位職責(zé)任務(wù)書職位：客戶經(jīng)理(分公司)領(lǐng)導(dǎo)：分公司總經(jīng)第二，流程—職責(zé)/權(quán)力來自于流程高層干部任命流程準(zhǔn)備被提名人員材料總裁總裁辦公會辦理手續(xù)初審人力資源部總監(jiān)各部門審議審批審議NNYY人事調(diào)配中心薪資管理中心補充材料終止終止公告調(diào)整薪酬材料不全推薦提名53第二，流程—職責(zé)/權(quán)力來自于流程高層干部任命流程準(zhǔn)備被提名總職責(zé)的確定一定是一個上下級溝通的過程今年的重點工作是那些你的主要職責(zé)是….主要配合的部門，其中誰為主導(dǎo)這些職責(zé)具體是…考核指標(biāo)具體是…價值來自于溝通明確崗位的輸出（結(jié)果）才能明確職責(zé)和流程所以職責(zé)界定是公司上上下下的“全民運動”54職責(zé)的確定一定是一個上下級溝通的過程今年的重點工作是那些這些2、建立衡量業(yè)績的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重RESPEONSIBILITY552、建立衡量業(yè)績的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重RESPEONSIBILI分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)銷售量每噸銷售成本銷售副總裁工序質(zhì)量應(yīng)收帳款金額庫存天數(shù)合同執(zhí)行率技術(shù)副總裁選定的業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)分配產(chǎn)量每噸產(chǎn)品生產(chǎn)成本資金利用率關(guān)鍵成功因素分析生產(chǎn)副總裁財務(wù)副總裁總?cè)谫Y成本實物質(zhì)量提高銷售量產(chǎn)品提高產(chǎn)品質(zhì)量及時交貨提高產(chǎn)量提高產(chǎn)量提高資產(chǎn)利用率降低應(yīng)收帳款降低庫存時間+-降低管理費用降低制造成本質(zhì)量成本時間提高原輔料質(zhì)量降低庫存量降低財務(wù)費用控制人力成本資金周轉(zhuǎn)天數(shù)+提高售后服務(wù)質(zhì)量-+-公司戰(zhàn)略56分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)銷售量每噸銷售成本銷售副總裁工序質(zhì)量應(yīng)收帳關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層層落實崗位職責(zé)及可控關(guān)鍵驅(qū)動因素負責(zé)公司整體損益負責(zé)公司整體的投資資本負責(zé)分公司的收入和成本負責(zé)分公司的投資資本影響部門的業(yè)務(wù)收入負責(zé)本部門的成本控制負責(zé)落實各項具體工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)公司及各經(jīng)營中心投資資本回報公司及各經(jīng)營中心業(yè)務(wù)收入公司及各經(jīng)營中心稅息前利潤各經(jīng)營中心市場份額分公司投資資本回報分公司收入分公司稅息前利潤分公司市場份額部門綜合稅息前利潤綜合職能部門相關(guān)專業(yè)技術(shù)指標(biāo)員工相關(guān)專業(yè)技術(shù)指標(biāo)員工相關(guān)財務(wù)指標(biāo)公司高級管理層分公司管理層強調(diào)財務(wù)強調(diào)經(jīng)營運作部門部負責(zé)人一線員工落實關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時的考慮因素這一層面對公司總體及其所屬經(jīng)營的業(yè)績?nèi)尕撠?zé)，其考核應(yīng)以綜合各級經(jīng)營中心財務(wù)類指標(biāo)為主這一層面分公司的業(yè)績?nèi)尕撠?zé)，其考核應(yīng)以本經(jīng)營中心財務(wù)類指標(biāo)為主，同時考慮到幾項關(guān)鍵營運/技術(shù)指標(biāo)這一層面的運作直接影響到公司及其所屬分公司的業(yè)績，其考核應(yīng)以部門相關(guān)專業(yè)指標(biāo)為主，但仍應(yīng)與財務(wù)指標(biāo)掛鉤這一層面涉及直接運作，除銷售、營銷一線員工考核應(yīng)以財務(wù)類指標(biāo)為主之外，其它部門人員的考核應(yīng)以專業(yè)運營指標(biāo)為主，兼顧財務(wù)指標(biāo)示意57關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層層落實崗位職責(zé)及可控關(guān)鍵驅(qū)動因素負責(zé)公司整體損把關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)同考核掛鉤集團總體投資資本回報率本部門管理費用總?cè)谫Y成本不良資產(chǎn)清算率員工滿意度業(yè)績總分：主要業(yè)務(wù)指標(biāo)效益類指標(biāo)集團總體現(xiàn)金凈流量營運類指標(biāo)組織類指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)實際完成分?jǐn)?shù)加權(quán)平均百分比15%萬元10%5%百分比50%元百分比5%百分比5%10%百分比經(jīng)理總裁分公司/業(yè)務(wù)單元負責(zé)人主管將遠景目標(biāo)逐級落實職員分公司

160%公司100%分公司

240%40%20%20%20%58把關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)同考核掛鉤集團總體投資資本回報率本部門管理費用受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：權(quán)重類別職位：銷售部部長關(guān)鍵產(chǎn)出指標(biāo)：財務(wù)類指標(biāo)－40％市場類指標(biāo)－20％組織類指標(biāo)：占權(quán)重的40％工作代碼：職位：主管副總級別：職能部門：發(fā)約人姓名（2）：合同有效期：1年職位：人力資源部負責(zé)人簽署日期：2001年12月關(guān)鍵性產(chǎn)出指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)實際達成評分標(biāo)準(zhǔn)得分財務(wù)類指標(biāo)40％財務(wù)類指標(biāo)得分＝實際達成/目標(biāo)×100銷售量18％產(chǎn)品A：900012％產(chǎn)品B：300010％產(chǎn)品C：4000庫存5％1250噸應(yīng)收款3％2500萬市場類指標(biāo)20％新客戶開發(fā)量20％120組織類指標(biāo)10%組織類指標(biāo)得分：X/4×100舉例：銷售序列的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)59受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：權(quán)重類別職位：銷售部部長關(guān)鍵產(chǎn)受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：權(quán)重類別職位：關(guān)鍵產(chǎn)出指標(biāo)：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)－20％數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)－10％成本標(biāo)準(zhǔn)－40％時間標(biāo)準(zhǔn)－20％組織類指標(biāo)：占權(quán)重的10％工作代碼：職位：主管副總級別：職能部門：產(chǎn)品研發(fā)部發(fā)約人姓名（2）：合同有效期：1年職位：簽署日期：2001年12月20日業(yè)績指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)信息來源評分標(biāo)準(zhǔn)得分質(zhì)量指標(biāo)研制新產(chǎn)品的缺陷20％1、新產(chǎn)品能完全滿足客戶的6種基本需求2、產(chǎn)品設(shè)計缺陷不多于3處-客戶反饋-市場調(diào)查問卷4分－達到并超出期望；3分－達成目標(biāo)；2分－未達成目標(biāo)，有待改進；1分－遠未達成目標(biāo)，極需改進。3數(shù)量指標(biāo)年推出新品的種類10％3、除EPS08型外，另有EQS02，EQS04兩個型號于明年3月份投入研發(fā)-人力資源的觀察記錄-研發(fā)部的工作日志4成本指標(biāo)研發(fā)費用40％4、EPS07型的研發(fā)成本不超過70萬-相關(guān)財務(wù)報表2時間指標(biāo)研發(fā)周期20％5、近年2月份投入研發(fā)的EPS07型于明年3季度末投入市場-人力資源的觀察記錄3組織類指標(biāo)10％4舉例：職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)60受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：權(quán)重類別職位：關(guān)鍵產(chǎn)出指標(biāo)：工當(dāng)你在大街上被追殺，你會怎么辦？61當(dāng)你在大街上被追殺，你會怎么辦？61R2：一對一責(zé)任——千金重擔(dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)！R2是什么：一對一責(zé)任有什么用：防止無人負責(zé)方法：每個人對自己的結(jié)果負責(zé)，團隊才能合作62R2：一對一責(zé)任——千金重擔(dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)！R2是沒有人愿意負責(zé)到底，除非變成“我的責(zé)任”鎖定責(zé)任才能鎖定結(jié)果,落實到人(美國空軍的故事)63沒有人愿意負責(zé)到底，除非變成“我的責(zé)任”鎖定責(zé)任才能鎖定結(jié)果都負責(zé)，就是都不負責(zé)周五高層會，老總說商業(yè)街4號樓馬上就要使用了，夜間照明還沒有解決，相關(guān)部門討論解決一下。工程部、采購部、研發(fā)部開始討論解決。會后，12月7日研發(fā)部出了一張方案圖給了采購部和工程部?？墒?，很長時間還是沒有結(jié)果，問題還是沒有解決，客戶非常不滿。原因是采購部認(rèn)為設(shè)計的產(chǎn)品太貴，需要降低成本，正在詢價；工程部認(rèn)為設(shè)計的深度不夠，無法施工。大家不知道該聽誰的。責(zé)任沒有一對一，就沒有人對此事的結(jié)果負責(zé)。部門之間不配合、推諉也是重要因素。64都負責(zé)，就是都不負責(zé)周五高層會，老總說商業(yè)街4號樓馬上就要使世信4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之R3業(yè)績跟蹤Review關(guān)鍵職責(zé)Responsibility預(yù)算計劃Ready業(yè)績評估Result經(jīng)營目標(biāo)干得好不好，用事實和數(shù)據(jù)說話65世信4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之R3業(yè)績跟蹤關(guān)鍵職責(zé)預(yù)算計劃業(yè)績評估經(jīng)人們不會做你希望的，只會做你檢查和監(jiān)督的

R3--業(yè)績跟蹤系統(tǒng)主要內(nèi)容是對實際運作進行監(jiān)控。通過制度化的總經(jīng)理月度，季度，半年，全年質(zhì)詢會議，對計劃與實際執(zhí)行情況的差距和問題進行質(zhì)詢，在事實和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上將各個層次的行動過程納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)，做到靠科學(xué)的管理經(jīng)營而不是依靠老板的感覺經(jīng)營。66人們不會做你希望的，只會做你檢查和監(jiān)督的R3--業(yè)績

什么是業(yè)績跟蹤REVIEW事實和數(shù)據(jù)計劃與措施行動改進戰(zhàn)略規(guī)劃事實和數(shù)據(jù)行動改進行動改進事實和數(shù)據(jù)公司業(yè)績通過對行為結(jié)果的跟蹤，將改進方案落實到行動上，實現(xiàn)持續(xù)地改進，最終實現(xiàn)公司預(yù)定的目標(biāo)

67什么是業(yè)績跟蹤REVIEW事實和數(shù)據(jù)計劃與措施行動改進戰(zhàn)業(yè)績跟蹤的目的:通過定期的進程匯報及指導(dǎo)促進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，同時優(yōu)化管理流程REVIEW質(zhì)詢后行動改進：月度/季度/半年度質(zhì)詢會：業(yè)績跟蹤報表體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施4R循環(huán)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析

整合業(yè)務(wù)鏈Coordination

核心業(yè)務(wù)

Core

business遠景、目標(biāo)convergence戰(zhàn)略strategy核心競爭力

Corecompetence世信公司4C戰(zhàn)略制定框架KPI根本原因~~~~~~~~~~~~68業(yè)績跟蹤的目的:通過定期的進程匯報及指導(dǎo)促進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，1、業(yè)績跟蹤報表體系2、月/季/年度質(zhì)詢會議業(yè)績跟蹤的三大組成部分組成部分詳細說明找出關(guān)鍵驅(qū)動因素確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)落實關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定KPI權(quán)重建立報表系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報表針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、事前處理過程管理和控制目的3、質(zhì)詢后行動改進定義改進指標(biāo)的關(guān)鍵失敗因素制定改進行動計劃落實改進行動計劃確保目標(biāo)實現(xiàn)、優(yōu)化管理REVIEW業(yè)績報表KPI根本原因~~~~~~~~~~~~質(zhì)詢會議

改進行動計劃691、業(yè)績跟蹤報表體系2、月/季/年度質(zhì)詢會議業(yè)績跟蹤的三大業(yè)績跟蹤的三個要點基于數(shù)據(jù)和事實對事不對人強調(diào)結(jié)果和改進走動式管理也是一種檢查、解決問題和幫助開放式管理也會在公司內(nèi)部形成一種互相監(jiān)督和檢查的機制70業(yè)績跟蹤的三個要點基于數(shù)據(jù)和事實70探照燈系統(tǒng)R3過程檢查——人們不會做你希望的、人們只會做你檢查的.設(shè)立檢查機構(gòu)闖紅燈違章減少了67%；超速違章減少了98%；交通事故死亡人數(shù)1289人，比去年同期減少138人。71探照燈系統(tǒng)R3過程檢查——人們不會做你希望的、人們只會做你檢R3：過程檢查——過程不檢查，結(jié)果準(zhǔn)抓瞎！R3是什么：跟蹤檢查階段結(jié)果有什么用：保證最后結(jié)果怎么做：第三方公證,公開檢查結(jié)果公布結(jié)果比檢查更重要72R3：過程檢查——過程不檢查，結(jié)果準(zhǔn)抓瞎！R3是什么：跟蹤檢R3操作要點越相信誰，越檢查誰只相信事實和數(shù)據(jù)處罰不能代替檢查授權(quán)無所謂多少關(guān)鍵能不能檢查的到73R3操作要點越相信誰，越檢查誰73世信4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之R4業(yè)績跟蹤Review關(guān)鍵職責(zé)Responsibility預(yù)算計劃Ready業(yè)績評估Result經(jīng)營目標(biāo)優(yōu)勝劣汰、優(yōu)獎劣罰74世信4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之R4業(yè)績跟蹤關(guān)鍵職責(zé)預(yù)算計劃業(yè)績評估經(jīng)

R4-業(yè)績評估系統(tǒng)的內(nèi)容

通過業(yè)績評估方案，將員工業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并通過業(yè)績矩陣，將所有的員工按業(yè)績與對企業(yè)的歸屬感強制分為：明星員工(10-15%)，中堅員工(25-30%)，中等員工(25-40%)，及格員工(15-25%)，不及格員工(5-10%)。提拔明星員工，淘汰不及格員工，從而依靠業(yè)績制度和文化凝聚人而不是老板的權(quán)威與親情凝聚人。75R4-業(yè)績評估系統(tǒng)的內(nèi)容通過業(yè)績評估方案，將員工業(yè)績與薪R4的業(yè)績評估參照基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)20%20%60%在員工中的分布100分GE的活力曲線76R4的業(yè)績評估參照基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)20%20%60%在員工業(yè)績評估的目的：建立嚴(yán)格科學(xué)的績效評估方法和激勵機制，將業(yè)績與薪酬掛鉤，充分調(diào)動員工的積極性和能動性RESULT戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施4R循環(huán)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析

整合業(yè)務(wù)鏈Coordination

核心業(yè)務(wù)

Core

business遠景、目標(biāo)convergence戰(zhàn)略strategy核心競爭力

Corecompetence世信公司4C戰(zhàn)略制定框架77業(yè)績評估的目的：建立嚴(yán)格科學(xué)的績效評估方法和激勵機制，將業(yè)績績效評估的兩大組成部分RESULT2、將業(yè)績與薪酬/激勵掛鉤1、業(yè)績評估和評級組成部分詳細說明采集、匯總業(yè)績達成數(shù)據(jù)進行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分明確業(yè)績與薪酬的掛鉤模式明確需要使用的激勵組合評估績效確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤目的78績效評估的兩大組成部分RESULT2、將業(yè)績與薪酬/激勵掛鉤

員工考核/激勵------------------------------

中層經(jīng)理考核/激勵------------------------------

高層經(jīng)理考核/激勵----------------------------

三類人的考核與激勵高層看增長中層看業(yè)績基層看執(zhí)行業(yè)績考核與激勵系統(tǒng)-概要強調(diào)激勵與約束強調(diào)機會〉激勵強調(diào)行為指標(biāo)79員工考核中層經(jīng)理高層加薪現(xiàn)金獎勵股票或股票期權(quán)方案對業(yè)績卓越者說“干得好”張榜公布業(yè)績結(jié)果公開獎勵放假度假，旅行聚餐，等等提升解雇物質(zhì)認(rèn)同事業(yè)機會非物質(zhì)獎勵使人員重視合適的事情激勵人員發(fā)揮最大潛力不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何獎勵的最重要的因素都是它所代表的認(rèn)同和欣賞通常精神和物質(zhì)獎勵比例為7:3獎勵和業(yè)績后續(xù)管理80加薪現(xiàn)金獎勵股票或股票期權(quán)方案對業(yè)績卓越者說“干得好”張榜公R4：即時激勵——好報才有好人81R4：即時激勵——好報才有好人81R4：即時激勵——好報才有好人R4是什么：即時獎懲有什么用：保持員工在執(zhí)行中的興奮狀態(tài)方法：獎懲不過夜操作要點：執(zhí)行力與薪酬無關(guān)與及時激勵有關(guān)低標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求82R4：即時激勵——好報才有好人R4是什么：即時獎懲操作要點：案例：別墅樣板間拖了半年樣板間計劃06年五一開放，正常裝修樣板間是一個半月到兩個月，但實際上10月份才開放，延期了半年，嚴(yán)重影響了后期的銷售和回款。這個事需要研發(fā)、工程、市場部、銷售部、物資部、計劃成本部共同協(xié)調(diào)完成。問題：最初沒有總牽頭人，總經(jīng)理多次提到，但各部門責(zé)任不明，由計劃成本部監(jiān)督檢查，但是沒有獎懲機制，檢查也無效。檢查時每周都有關(guān)于此項目的經(jīng)理例會，開了5次以上的專題大協(xié)調(diào)會，最后一次8月14日，任務(wù)也落實到人了，責(zé)任也明確了，計劃建立了，協(xié)調(diào)部門也明確了，各經(jīng)理也簽字確認(rèn)了，但實際上2個月還是沒有大進展。9月19日，集團總裁關(guān)注此事，才引起重視。各部門沒有做自己該做的事，施工單位也沒有做自己該做的事。關(guān)鍵原因：沒有獎懲有計劃，無人盯，過程無人檢查，檢查了也無獎罰，計劃都停留在紙面上，但最后都不了了之。83案例：別墅樣板間拖了半年樣板間計劃06年五一開放，正常裝修樣R1經(jīng)營預(yù)算/計劃R2關(guān)鍵職責(zé)R3業(yè)績跟蹤R4業(yè)績評估目標(biāo)主要活動/工作工具/方法關(guān)鍵成果將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計劃并落實到部門與行動上確定目標(biāo)進行目標(biāo)層層分解制定經(jīng)營計劃制定財務(wù)預(yù)算經(jīng)營計劃經(jīng)營目標(biāo)關(guān)鍵行動措施資源要求與風(fēng)險分析財務(wù)預(yù)算進行角色定位，確定關(guān)鍵崗位職責(zé)確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)明確部門關(guān)鍵職責(zé)明確部門關(guān)鍵崗位職責(zé)選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)部門關(guān)鍵職責(zé)部門關(guān)鍵崗位職責(zé)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系通過定期的進程匯報及指導(dǎo)會促進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)及優(yōu)化管理加快改進速度，使企業(yè)獲得持續(xù)成功建立業(yè)績報告體系建議業(yè)績質(zhì)詢會議平臺建立行動改進體系業(yè)績報表質(zhì)詢會議行動改進計劃建立

嚴(yán)格科學(xué)的績效評估方法和激勵機制將業(yè)績與薪酬掛鉤，充分調(diào)動員工的積極性和能動性建立業(yè)績與薪酬掛鉤模式確定適當(dāng)?shù)募罱M合建立嚴(yán)格的淘汰機制業(yè)績與薪酬掛鉤模式激勵組合業(yè)績矩陣世信4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)行動計劃行動改進計劃KPI驅(qū)動力根本原因~~~~~~~~~~業(yè)績報告質(zhì)詢會議收入組合激勵曲線獎金現(xiàn)實目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)基本目標(biāo)超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬低中高高低中失敗者淘汰出局業(yè)績

不佳者給予警

告，提供有針對性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可保留原位中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中堅力量進入下一個發(fā)展機會表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展能力業(yè)績業(yè)績矩陣關(guān)鍵崗位職責(zé)部門關(guān)鍵職責(zé)KPIKPIKPIKPI84R1R2R3R4目標(biāo)主要活動/工作工具/方法關(guān)鍵成果將戰(zhàn)略規(guī)4R業(yè)務(wù)管理流程事前：結(jié)果定義，一對一責(zé)任，（獎懲承諾）事中：跟蹤檢查事后：即時獎懲（獎懲兌現(xiàn)）目的：獲得結(jié)果方向：客戶價值從管人到管事從被動管理到自我管理從權(quán)力驅(qū)動到檢查驅(qū)動從能人依賴到機制管理854R業(yè)務(wù)管理流程事前：結(jié)果定義，一對一責(zé)任，（獎懲承諾）從管4R訓(xùn)練：不合格的材料供應(yīng)商第一批的材料微生物超標(biāo)，屬不合格品。第二批又來了，公司在檢查結(jié)果未出來前決定可以使用，檢驗結(jié)果出來后，公司開會要求停止使用這批材料。負責(zé)倉庫的李經(jīng)理打電話告訴下屬倉庫經(jīng)理停用。公司規(guī)定，材料采購入庫采購部門必須出書面檢驗報告，倉庫不見報告不能入庫，哪怕停產(chǎn)。但是，倉庫還是接受入庫了，并把材料還發(fā)給了生產(chǎn)部，生產(chǎn)部門也接受了。第二天用這批不合格材料還生產(chǎn)了，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)后，要求成品倉庫封存這些成品，可是，有幾十箱貨已經(jīng)找不到了。（由于庫管的疏忽，把這批貨混在別的批次里發(fā)給了客戶。）李經(jīng)理自己寫了個處罰單，自己罰500元，倉庫經(jīng)理罰300元，兩個主管各200罰元請從4R角度分析問題出在哪里？用4R的方法應(yīng)該怎樣處理？864R訓(xùn)練：不合格的材料供應(yīng)商第一批的材料微生物超標(biāo)，屬不合格世信4R應(yīng)用方法1、4R秘書法：總經(jīng)理與中層之間，設(shè)立一個“4Rcoo”，作為獨立的第三方跟蹤檢查公司級結(jié)果執(zhí)行情況，并按時督促和匯報。Coo的選擇條件：1、無利害關(guān)系2、有檢查條件2、定期質(zhì)詢法：按照一定時間周期（周、月）組織結(jié)果質(zhì)詢會，匯報結(jié)果，接受質(zhì)詢，制訂改進措施。周質(zhì)詢盯結(jié)果，月質(zhì)詢盯戰(zhàn)略。87世信4R應(yīng)用方法1、4R秘書法：87Y：Yes，承諾接到任務(wù)指令后，明確做出結(jié)果承諾C：Check，檢查檢查人對執(zhí)行人的過程和結(jié)果進行監(jiān)督和檢查Y：第二個Yes，匯報任務(wù)完成后，要明確向指令發(fā)出人匯報結(jié)果完成情況A：Award，獎懲根據(jù)檢查結(jié)果，即時獎懲，“獎懲不過夜”主動匯報工作是員工的職責(zé)結(jié)果管理工具：YCYA承諾管理系統(tǒng)與其相信頭腦和忠誠，不如白紙黑字寫出來88Y：Yes，承諾結(jié)果管理工具：YCYA承諾管理系統(tǒng)與其相信頭總結(jié)：YCYA操作流程發(fā)布指令承諾結(jié)果（Y）指令發(fā)出人匯報執(zhí)行結(jié)果（Y）執(zhí)行人檢查人（4RCOO）下一輪YCYA懲罰（A）當(dāng)時掏錢滿意結(jié)果？（c）跟蹤、檢查、發(fā)布否是即時獎勵（A）結(jié)束89總結(jié)：YCYA操作流程發(fā)布指令承諾結(jié)果（Y）指令發(fā)出人匯報執(zhí)世信公司"YCYA"總表（1017-1026）發(fā)出人指令發(fā)出時間承諾人Yessir：承諾結(jié)果Check：檢查時間Yersir：完成匯報Award：獎懲已完成

周質(zhì)詢會給出HR工作交接的承諾（明確出口人和各項交接證據(jù)）10月17日richardhr工作交接完成（交接表）10月24日24日完成交接10元Jack清理整頓庫存警戒表，達到基礎(chǔ)信息完備、準(zhǔn)確10月17日Linda提交最新上周的庫存警戒表10月19日提交并說明10元待承諾

質(zhì)詢會定義各方案中心的底線行動10月25日nike

質(zhì)詢會將產(chǎn)品庫存表的產(chǎn)品進行分類10月25日linda

警報JACK鐵桿客戶拜訪（二次指令）10月19日Nike完成3家鐵桿鐵標(biāo)客戶拜訪10月26日

10元罰款質(zhì)詢會項目經(jīng)理激勵機制10月10日Peter提交項目經(jīng)理激勵制度10月20日未完成，重新承諾10元質(zhì)詢會管控課招生鎖定30家重點老客戶10月17日NIke提交30家重點老客戶名單10月21日未完成10元世信“YCYA”實例90世信公司"YCYA"總表（1017-1026）發(fā)出人指令發(fā)世信公司的YCYA指令發(fā)出人指令指令發(fā)出時間承諾人檢查人Y

承諾C

承諾檢查時間Y

完成匯報A

獎懲兌現(xiàn)李曉毅提交部門出差統(tǒng)計表01月8日李偉李基偉提交部門出差統(tǒng)計表2008-01-918:0010元水果基金完成91世信公司的YCYA指令發(fā)出人指令指令發(fā)出時間承諾人檢查人Y

YCYA表YCYA表指令發(fā)出人YCYA結(jié)果承諾人承諾檢查時間完成匯報獎懲兌現(xiàn)

結(jié)果承諾幾項注意：1、指令結(jié)果本身承諾2、完成時間承諾3、檢查時間承諾4、獎懲措施承諾指令發(fā)出人兩項注意：1、明確執(zhí)行人2、指定檢查人92YCYA表YCYA表指令發(fā)出人YCYA結(jié)果承諾人承諾檢查時間一：YCYA是什么？是4R的管理工具從運營方面保證結(jié)果的落實從文化的方面訓(xùn)練自我承諾的工具是一種開放的公眾監(jiān)督體系93一：YCYA是什么？是4R的管理工具93二、YCYA有什么用？重要工作的結(jié)果完成多次解決不了或不該的老大難問題制度不需要YCYA，因為制度已經(jīng)集體承諾了，不用再點對點承諾了。YCYA是制度的補充。94二、YCYA有什么用？重要工作的結(jié)果完成94YCYA使用范圍:YCYA操作要點：１、將想要強調(diào)的事，進入管控體系２、將階段性較短的事納入承諾體系３、將屢次沒有執(zhí)行到位的事放入監(jiān)督體系４、ycya審核的對象是底線結(jié)果，承諾的要點是時間和獎罰ＹＣＹＡ不適用的地方：１、階段性過長的事務(wù)性工作、日常工作２、制度性規(guī)章（ＹＣＹＡ對象為一件事，不是一類事）３、時間、結(jié)果難以短期量化的事務(wù)。95YCYA使用范圍:YCYA操作要點：95三、YCYA承諾人的操作要點承諾在第一時間做出（底線是24小時，特殊情況除外）對不清楚的指令必須問，不問就視同清楚。如果是資源不足，向指令發(fā)出人提出申請，若沒有資源，就創(chuàng)造資源完成結(jié)果。承諾完成后，主動要榮譽或主動按承諾自我處罰（主動交錢）；承諾人在承諾時要復(fù)述或明確指令發(fā)出人的指令，以避免結(jié)果定義偏離。承諾時郵件發(fā)送范圍：至少給指令發(fā)出人和coo，抄送范圍越大越好。96三、YCYA承諾人的操作要點承諾在第一時間做出（底線是24小四、指令發(fā)出人操作要點發(fā)出指令郵件后要popo或短信通知承諾人；在指令發(fā)出人沒有對承諾人發(fā)出的承諾再反饋意見時既為認(rèn)可。執(zhí)行人如果能力不行，立即換人執(zhí)行，采取外包的形式，由能力不行的承諾人出錢，并學(xué)會做，以后必須會做；對于態(tài)度不端正的承諾人，要立即淘汰；指定coo時，要采取分級coo制度，公司級命令，即董事長和總經(jīng)理發(fā)出的命令，由公司coo檢查，其他級別的檢查人由本部門內(nèi)與承諾人無利害關(guān)系的第三方承擔(dān)；(也可以設(shè)立部門COO)指令要自上而下或平級發(fā)出，不能自下而上；每次承諾人提交結(jié)果后，要及時反饋結(jié)果是否滿意，要表態(tài)并及時做獎懲；對承諾人提交的底線結(jié)果給建議、合格結(jié)果給鼓勵、超值結(jié)果給獎勵；發(fā)布命令時要找對人、說對事、給提前量；在確認(rèn)指令無法完成時，及時中止本輪YCYA。97四、指令發(fā)出人操作要點發(fā)出指令郵件后要popo或短信通知承諾五、檢查人的操作要點機制：每天發(fā)出一天后將要到期限的承諾的匯總表，列入警告欄；對沒完成的承諾人，主動處罰，不是工資扣，而是現(xiàn)場交錢、開收據(jù)、并公布處罰結(jié)果；作為第三方在過程中要向指令發(fā)出人了解對承諾人提交的結(jié)果滿意與否，是否需要開展下一論YCYA作為第三方檢查該項工作時最好不要提前，而要培養(yǎng)承諾人成長，信守承諾。指導(dǎo)使用要得當(dāng)。98五、檢查人的操作要點機制：每天發(fā)出一天后將要到期限的承諾的匯結(jié)果一個都不能少將想要強調(diào)的事，進入管控體系將屢次沒有執(zhí)行到位的事放入監(jiān)督體系把上級交待變成下級承諾，養(yǎng)成下屬的承諾習(xí)慣，只有自我承諾才有激情和動力（人們不拒絕改變，人們拒絕被改變）把無人負責(zé)的事指定一對一責(zé)任人（人們只會執(zhí)行自己的計劃）事事有人管，過程有人盯，結(jié)果不遺漏99結(jié)果一個都不能少將想要強調(diào)的事，進入管控體系事事有人管，過程四、如何建立一套質(zhì)詢機制？--企業(yè)質(zhì)詢會系統(tǒng)四、如何建立一套質(zhì)詢機制？什么是質(zhì)詢會？質(zhì)詢：就是質(zhì)疑和詢問。質(zhì)詢會：是一種總裁對其直接下屬進行結(jié)果跟蹤和計劃審核的會議。會議上每位被質(zhì)詢?nèi)藚R報自己的上一工作階段的結(jié)果，并公布自己下一階段工作計劃，然后以總裁為主對被質(zhì)詢?nèi)诉M行質(zhì)詢。質(zhì)詢會是4R的一個主要管理工具，是利用會議質(zhì)詢的方式，以結(jié)果為導(dǎo)向，以改進為核心，以開放為環(huán)境，以內(nèi)部客戶為基礎(chǔ)，聚焦戰(zhàn)略，執(zhí)行計劃，接近目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)的4R管理工具。101什么是質(zhì)詢會？質(zhì)詢：就是質(zhì)疑和詢問。101質(zhì)詢會如何落實4R質(zhì)詢目標(biāo)直指結(jié)果定義，即R1；被質(zhì)詢?nèi)烁黜棾兄Z是否責(zé)任到人，即R2；質(zhì)詢的過程就是檢查結(jié)果的過程，即R3；質(zhì)詢的同時，對于沒有完成的結(jié)果，質(zhì)詢?nèi)撕蜋z查人有權(quán)立即進行獎懲，即R4。以周報、周計劃為核心的周質(zhì)詢是常規(guī)武器-----日常管理YCYA是特殊武器------重要工作的結(jié)果管理以月報和月計劃為核心的月質(zhì)詢會是核武器------戰(zhàn)略運營管理102質(zhì)詢會如何落實4R質(zhì)詢目標(biāo)直指結(jié)果定義，即R1；被質(zhì)詢?nèi)烁黜椯|(zhì)詢不但是一個約束檢查機制，而且是一個自我承諾機制，被質(zhì)詢?nèi)说乃杏媱澖Y(jié)果、懲罰措施都是自我承諾的，所有質(zhì)詢會真正體現(xiàn)了把被動管理變成自我管理、事后管理變成事中檢察管理的4R管理精髓。質(zhì)詢會是世界500強公司普遍使用的一種有效的檢查和控制工作結(jié)果和工作計劃方式。它的特點是效率高、主題鮮明，即會議直奔工作結(jié)果。103質(zhì)詢不但是一個約束檢查機制，而且是一個自我承諾機制，被質(zhì)詢?nèi)耍ㄒ唬┲軋笈c周計劃的規(guī)范與使用周計劃、周報在結(jié)果訓(xùn)練中如何使用？周計劃與周報中的主要問題有哪些？結(jié)果思維訓(xùn)練什么？（二）如何開周質(zhì)詢會104（一）周報與周計劃的規(guī)范與使用104工作周報執(zhí)行人王力部門人力資源開始日期1月15日結(jié)束日期1月21日本周工作匯報NO業(yè)務(wù)模塊工作安排結(jié)果定義過程節(jié)點和完成時間完成情況自罰兌現(xiàn)解決措施備注周一周二周三周四周五周六周日1招聘招聘項目經(jīng)理提交項目部復(fù)試報告2人

初試5人

完成

完成

2培訓(xùn)新員工公司文化培訓(xùn)培訓(xùn)總結(jié)報告提交OA發(fā)知道

培訓(xùn)完成

完成

3考核《項目經(jīng)理考核規(guī)則》完成稿提交總經(jīng)理批準(zhǔn)提交V1（大綱）

討論會V2完成

未完成10元，已交與項目部經(jīng)理請教，并定義到下周

4團隊

5

6其他業(yè)務(wù)

你的業(yè)務(wù)分為幾大塊？業(yè)務(wù)切塊有助于清楚自己的工作職責(zé)，保證戰(zhàn)略重點不漏項，方向不跑偏。工作安排是業(yè)務(wù)模塊的細化，一個模塊同時會有幾項工作安排，它是結(jié)果的“工作背景”，保證結(jié)果定義的范圍不超出。用結(jié)果“三有”去衡量，關(guān)鍵是“可考核”，就是假定你是檢查人，你能考核嗎？能，就是結(jié)果，不能，就不是。只寫“完成”，或“未完成”。沒有其他說法。未完成就寫上承諾的自罰。105工作周報執(zhí)行人王力部門人力資源開始日期1月15日結(jié)束日下周工作計劃NO業(yè)務(wù)模塊工作安排結(jié)果定義過程節(jié)點和完成時間自罰承諾備注周一周二周三周四周五周六周日1招聘招聘技術(shù)員提交技術(shù)部復(fù)試報告2人

初試4人

完成

少一個10元

2培訓(xùn)

3考核《項目經(jīng)理考核規(guī)則》完成稿提交總經(jīng)理批準(zhǔn)與項目部經(jīng)理請教

完成稿完成

10元

4團隊發(fā)出網(wǎng)上論壇文章提交專題文章《我們的核心價值觀》

完成

晚一天10元

5其他業(yè)務(wù)

物業(yè)交月租

完成

晚一天10元

自我承諾，目的是訓(xùn)練責(zé)任和勇氣?？偛门cCOO要檢查這些結(jié)果定義，多不多，少不少，對不對，有問題的，一定要求重新定義，重新報。過程節(jié)點是過程措施或結(jié)果，給自己或檢查人提醒進程，做警告用。106下周工作計劃NO業(yè)務(wù)模塊工作安排結(jié)果定義過程節(jié)點和完成時間自一、結(jié)果思維訓(xùn)練的重點：結(jié)果定義1、訓(xùn)練的重點是：R1，結(jié)果定義清楚；2、訓(xùn)練原理：如果“結(jié)果定義”不清楚，或營員還沒有結(jié)果意識、結(jié)果思維、結(jié)果語言，執(zhí)行將沒有起點，執(zhí)行起來將是混亂與不結(jié)果的。3、訓(xùn)練結(jié)果的定義：周計劃中周結(jié)果定義清楚，結(jié)果交換雙方?jīng)]有疑義就是目的。4、訓(xùn)練方式：做周計劃和周報，以周結(jié)果質(zhì)詢?yōu)橛?xùn)練方法，在質(zhì)詢中，在講師輔導(dǎo)中，體會什么是結(jié)果。質(zhì)詢會制度的訓(xùn)練放在質(zhì)詢制度訓(xùn)練模塊中，再用新專題做訓(xùn)練?？傊?，聚焦結(jié)果定義，練精練透，專注重復(fù)，不花心。107一、結(jié)果思維訓(xùn)練的重點：結(jié)果定義1、訓(xùn)練的重點是：R1，結(jié)果二、復(fù)習(xí)《結(jié)果與任務(wù)》任務(wù)(三事兒)：完成差事:領(lǐng)導(dǎo)要辦的都辦了.例行公事:該走的程序走過了.應(yīng)付了事:差不多就行了.結(jié)果三要素(三有)結(jié)果要有——時間結(jié)果要有——價值結(jié)果要可——考核外包結(jié)果法，底線結(jié)果法訓(xùn)練執(zhí)行力。108二、復(fù)習(xí)《結(jié)果與任務(wù)》任務(wù)(三事兒)：1081、如何做到“有時間”？1、以周結(jié)果為周期，承諾日結(jié)果。比如：技術(shù)工程師，本周完成A產(chǎn)品外觀生產(chǎn)圖紙設(shè)計，提交總工程師審核。周二：提交A產(chǎn)品外觀設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)與說明，銷售部經(jīng)理與總工程師審核通過；周三：提交A產(chǎn)品外觀設(shè)計產(chǎn)品草圖，生產(chǎn)部經(jīng)理與總工程師審核通過；周五：提交A產(chǎn)品外觀生產(chǎn)圖紙設(shè)計，總工程師審核通過，交生產(chǎn)部生產(chǎn)。2、時間過長，無法承諾時間的結(jié)果，要做過程結(jié)果分解。比如：本月完成A產(chǎn)品生產(chǎn)圖紙，總工審核通過并提交生產(chǎn)部。第一周：外觀設(shè)計；第二周：結(jié)構(gòu)與功能設(shè)計；第三周生產(chǎn)流程設(shè)計；第四周：包裝設(shè)計。審核簽字的四張圖紙才是結(jié)果。3、到時間節(jié)點，必須是最終結(jié)果。比如：本月完成A產(chǎn)品生產(chǎn)圖紙，總工審核通過并提交生產(chǎn)部。其中總工程師審核簽字通過是最終結(jié)果，結(jié)果是總工簽字的《A產(chǎn)品生產(chǎn)圖紙》。如果每份圖紙規(guī)定兩次審核，就必須為審核人提供“提前量”，而將自己的結(jié)果“倒推”時間節(jié)點。而不能以自己完成提交作為結(jié)果的時間。當(dāng)然，審核人也要承諾審核的時間，如果在承諾的審核時間內(nèi)沒有完成審核，則視為審核人沒有完成結(jié)果，與設(shè)計人無關(guān)。1091、如何做到“有時間”？1、以周結(jié)果為周期，承諾日結(jié)果。102、如何判斷結(jié)果有價值？1，符合長期戰(zhàn)略比如：公司今年戰(zhàn)略是制定“現(xiàn)金流”。銷售部門的結(jié)果就是擴大銷量，現(xiàn)有產(chǎn)品銷售給現(xiàn)有高意向客戶就是重點，就有價值。新客戶開發(fā)、銷售模式確定、客戶維護等是次要結(jié)果。2，符合短期計劃比如：本月銷量指標(biāo)為100萬，那么，我的銷售計劃為20萬，我就要分解為一個月如何取得20萬的結(jié)果，具體的客戶，具體的措施，需要的資源要定義清楚。3，符合客戶要求（外部，內(nèi)部）比如：本月銷量指標(biāo)為100萬，這就是總裁或銷售部經(jīng)理要的結(jié)果，與此無關(guān)的結(jié)果，像客戶調(diào)查、新客戶拜訪、銷售資料的整理等，就不是這個時期客戶要的。操作要點：在周計劃中用紅色標(biāo)出本周重點結(jié)果。1102、如何判斷結(jié)果有價值？1，符合長期戰(zhàn)略1103、如何做到“可考核”？正確的結(jié)果定義：向營銷總監(jiān)提交公司網(wǎng)站策劃書不正確的結(jié)果定義：為公司網(wǎng)站做策劃做策劃，是一種行為，不是結(jié)果，看不見，摸不著。1、客戶清楚，客戶可體驗到結(jié)果2、有動詞，放在桌子上不交，就不是結(jié)果，因為檢查不了。3、策劃不是結(jié)果，策劃書才是看得見的結(jié)果結(jié)果是給客戶的，是供執(zhí)行檢查的，所以必須是量化的，是有事實和數(shù)據(jù)的，看得到，摸得到的東西，可以評價和計算出價值的東西。1113、如何做到“可考核”？正確的結(jié)果定義：向營銷總監(jiān)提交公司網(wǎng)三、結(jié)果分三大類：質(zhì)詢時做通過率統(tǒng)計壞結(jié)果（爛蘋果）做任務(wù)（走程序），無結(jié)果（沒有事實），假結(jié)果（照抄別人），最壞結(jié)果（造成影響）。比如：拜訪客戶回來了，不是結(jié)果。好結(jié)果（綠蘋果）有時間，有價值，可考核。本職工作，履行職責(zé)。比如：拜訪客戶，并取得客戶訂單就是好結(jié)果，沒有好結(jié)果，客戶答應(yīng)再談一輪，就是差結(jié)果。超值結(jié)果（紅蘋果）超越客戶期望（對外部客戶，是客戶特別滿意，是高利潤率；對內(nèi)部客戶，是本職工作很好，又幫助別人成長或提供支持）。比如：客戶訂單取得了，非常滿意，又轉(zhuǎn)介紹了新的高意向客戶，提供了聯(lián)系方式并打了電話通知對方，讓你去拜訪，就是超值結(jié)果?；竟剑阂粋€爛蘋果=減少三個蘋果；一個紅蘋果=三個綠蘋果112三、結(jié)果分三大類：質(zhì)詢時做通過率統(tǒng)計壞結(jié)果（爛蘋果）112四、周計劃、周報在結(jié)果訓(xùn)練中如何使用？一、周計劃：一周結(jié)果定義，是結(jié)果承諾體系，重點是結(jié)果定義，過程是檢查，目的是完成結(jié)果。檢查點：COO，總裁檢查：結(jié)果定義；檢查標(biāo)準(zhǔn)：多不多？少不少？對不對？快了還慢了？檢查方式：要留有檢查、修改時間（一天）。方式：電話，郵件，面談等。返回一次，扣掉1分。形式：周報要點：結(jié)果定義清楚。二、周報：周計劃完成匯報，是一個結(jié)果質(zhì)詢體系，重點是完成率，過程是質(zhì)詢，目的是改進工作。檢查點：COO，總裁檢查：結(jié)果完成率；檢查標(biāo)準(zhǔn)：完成數(shù)量（多少），完成質(zhì)量（價值）檢查方式：COO過程檢查，周質(zhì)詢會最終檢查。完成率80%以上合格，每低10%，扣一分；有超值結(jié)果，一個加一分。計劃修改率最低，結(jié)果完成率最高，超值結(jié)果最多者，獲結(jié)果標(biāo)兵。加3分。小組平均分?jǐn)?shù)最高得小組獎。形式：周報要點：要有事實與數(shù)據(jù)（報告，方案，確認(rèn)書等）。注：提供《世信質(zhì)詢會專題模板》113四、周計劃、周報在結(jié)果訓(xùn)練中如何使用？一、周計劃：一周結(jié)果定六、周計劃與周報中的主要問題（當(dāng)前案例）1，結(jié)果“不可考核，看不見”。2，沒有動詞：比如提交、公布、取回、確認(rèn)。3，下周計劃中沒有“完成”的節(jié)點，就是沒有承諾；4，不能多個結(jié)果，一個承諾，相反也不行。5，周計劃，沒有一周重點，重點思維沒有。6，結(jié)果太大，沒有分解。114六、周計劃與周報中的主要問題（當(dāng)前案例）1，結(jié)果“不可考核，1、結(jié)果“不可考核，看不見”1,不是結(jié)果的例子：進行部門員工06財年獎懲考核標(biāo)準(zhǔn)制訂,結(jié)果是什么呢？是確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)是否可行？這是價值，結(jié)果一定是可以看見的東西，可考核的東西，那一定是《06財年獎懲考核標(biāo)準(zhǔn)》完成稿或過程稿(比如V1)；2，是結(jié)果的例子：北京\天津兩地電信管理局備案。結(jié)果：拿到備案書。好了，我這樣一說你就清楚了，再檢查一下你的周報中，哪些是結(jié)果性的描述，哪些不是。修改V2出來。修改后1151、結(jié)果“不可考核，看不見”1,不是結(jié)果的例子：進行部門員工2，沒有動詞：比如提交、公布、取回、確認(rèn)。1，上周報，游戲頻道，頻道策劃，不是結(jié)果，策劃方案是結(jié)果，所以結(jié)果描述的是最終結(jié)果，雖然不周做過程；2，上周報中，游戲頻道過程結(jié)果描述的很好，具體可考核。3，下周計劃中，本周內(nèi)完成的，在日期下寫“完成”，過程結(jié)果，如果開始定義的是過程結(jié)果，就寫完成，開始定義的是最終結(jié)果，這周沒有完成，就寫過程結(jié)果完成?？傊?，不能不寫完成。1162，沒有動詞：比如提交、公布、取回、確認(rèn)。1163，下周計劃中沒有“完成”的節(jié)點，就是沒有承諾；擬定預(yù)算不是結(jié)果，什么時間完成財務(wù)部份呢？表中沒有說明，沒有完成的時間節(jié)點。正確的表述是：提交預(yù)算表。在周五應(yīng)當(dāng)寫明：“完成”，才算是承諾。1173，下周計劃中沒有“完成”的節(jié)點，就是沒有承諾；擬定預(yù)算不是4，不能多個結(jié)果，一個承諾，相反也不行。1，2，3，4，要分別列項。分別承諾時間。否則，不知道哪一項的進度是什么？無法檢查。多個承諾就是沒有承諾，或只承諾最后節(jié)點就行了。1184，不能多個結(jié)果，一個承諾，相反也不行。1，2，3，4，要分5，周計劃，沒有一周重點。

建議用紅色，標(biāo)注一下，目的在于告訴老板，這周我重點做什么？一周一個重點，重點多了就不是重點了，有重點才有重點思維：戰(zhàn)略思維的關(guān)鍵。1195，周計劃，沒有一周重點。

建議用紅色，標(biāo)注一下，目的在于告6，結(jié)果太大，沒有分解大結(jié)果是一個一個過程結(jié)果的積累，大結(jié)果周期長，不宜在一周內(nèi)考核，所以定義結(jié)果時，要將大結(jié)果分解成小結(jié)果，就是每周的結(jié)果，這樣才能執(zhí)行，也可以考核。NO工作安排結(jié)果定義星期完成情況備注一二三四五六日1部門年度戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃書提交V1

完成

完成NO工作安排結(jié)果定義星期完成情況備注一二三四五六日1部門年度戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃書提交V1:提綱。

完成

完成分四周完成：V1提綱，V2去年總結(jié)，V3今年要點，V4今年計劃完成的是什么，還有多長時間有最終結(jié)果，別人不知道。大結(jié)果分成個過程結(jié)果，定義清楚，一周一個，可以檢查和執(zhí)行。錯誤的正確的1206，結(jié)果太大，沒有分解大結(jié)果是一個一個過程結(jié)果的積累，大結(jié)果七、總結(jié)：結(jié)果思維訓(xùn)練什么？1、分解思維：將大結(jié)果分解成小結(jié)果，對過程結(jié)果的確定，是結(jié)果最終完成的根本。2、量化思維：結(jié)果必須是量化的，看得見，摸得到的，有事實數(shù)據(jù)證明的，提交行為完成的。3、重點思維：一個階段必須一個重點，才能集中精力做結(jié)果，放棄與專注，聚集戰(zhàn)略才是執(zhí)行的最高境界。4、客戶價值思維：為結(jié)果獲得人提供想要的結(jié)果，為檢查人提供檢查方便，提供好結(jié)果對執(zhí)行人成長最有益處。

在結(jié)果中，實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略人生。121七、總結(jié)：結(jié)果思維訓(xùn)練什么？1、分解思維：將大結(jié)果分解成小結(jié)執(zhí)行訓(xùn)練營質(zhì)詢會專題訓(xùn)練總指揮、COO、訓(xùn)練專用版執(zhí)行訓(xùn)練營質(zhì)詢會專題訓(xùn)練總指揮、COO、訓(xùn)練專用版一、質(zhì)詢會的程序一、事前：提交周報執(zhí)行人將本周周報和下周計劃，于本周五中午12點前提交總裁與COO；周報要有重要結(jié)果的事實與數(shù)據(jù)，以備質(zhì)詢時審查。COO按匯報順序在電腦上事前排列好，帶到質(zhì)詢會，準(zhǔn)備一一展示。沒有提交的，罰款。嚴(yán)重的，不允許參加質(zhì)詢會。凡是涉及商業(yè)秘密的結(jié)果，用xxx隱去客戶名稱或數(shù)字等機密內(nèi)容，但工作仍要納入到周報、周計劃表格中。二、事中：COO主持匯報人匯報《周結(jié)果匯報》（周報）以總裁為主，質(zhì)詢執(zhí)行人的結(jié)果提出改進措施，定義為下周結(jié)果，COO記錄匯報下周計劃?？偛门cCOO檢查：少不少？多不多？對不對？有問題及時告之修改三、事后：改進措施COO將改進措施匯總后發(fā)出，作出新結(jié)果定義，請執(zhí)行人承諾列入下周計劃。123一、質(zhì)詢會的程序一、事前：提交周報123二、匯報人匯報程序1、我的結(jié)果有幾項----給大家一個整體概念，一周做了什么？沒有完成的有幾項？----重點是解決沒有完成的。2、沒有完成的原因、措施、新承諾----給大家判斷，是真理由？還是借口？做獎罰用。3、我的重點結(jié)果完成情況---給大家一個重點匯報。4、問：各位希望看什么事實與數(shù)據(jù)？請總裁與各位質(zhì)詢。5、我下周的計劃結(jié)果有幾個，重點是什么？客戶價值措施是什么？----大家看少不少，多不多，對不對？124二、匯報人匯報程序1、我的結(jié)果有幾項----給大家一個整體概三、總裁質(zhì)詢要點1、對原因不清楚的----問清原因！2、對不太相信的----要求提供事實與數(shù)據(jù)！3、對部門之間配合的----統(tǒng)一安排，各自承諾！4、對不知措施如何的---告訴原則與方法，提供資源！5、對周報、周計劃做評價----通過、或不通過。重點結(jié)果，給予即時獎、罰。通過標(biāo)準(zhǔn)：對周報：結(jié)果是否按時完成，質(zhì)量是否合格，改進措施是不是得當(dāng)；對周計劃：少不少，多不多，對不對。125三、總裁質(zhì)詢要點1、對原因不清楚的----問清原因！125四、質(zhì)詢會原則戰(zhàn)略方向原則：周結(jié)果要為全年或階段戰(zhàn)略重點服務(wù)，不可偏離?？偛脼橹髟瓌t。是以總裁為主，對執(zhí)行人進行質(zhì)詢；相關(guān)質(zhì)詢原則。部門領(lǐng)導(dǎo)對他人質(zhì)詢，重點是與自己部門相關(guān)的結(jié)果，不相關(guān)的盡量不提；改進原則：目的是改進，不是追究責(zé)任；效率原則：只質(zhì)詢結(jié)果，不做業(yè)務(wù)研討和思想宣講。COO控制原則：如果議題很大，或有爭論，COO應(yīng)當(dāng)打斷，作為新議題記錄，然后通知下周召開專題工作會討論?！把蛉獯痹瓌t：質(zhì)詢會是訓(xùn)練總匯，除了咨詢會本身是一個訓(xùn)練專題外，以前訓(xùn)練過的商業(yè)人格、結(jié)果與任務(wù)、客戶價值、YCYA的內(nèi)容都“串”在質(zhì)詢會中，所以，要專注、重復(fù)地訓(xùn)練學(xué)習(xí)過的內(nèi)容。126四、質(zhì)詢會原則戰(zhàn)略方向原則：周結(jié)果要為全年或階段戰(zhàn)略重點服務(wù)五、質(zhì)詢會制度成功標(biāo)準(zhǔn)公司級周質(zhì)詢會，每個部門質(zhì)詢過程，標(biāo)準(zhǔn)時間，應(yīng)當(dāng)在10-15分鐘；結(jié)果通過率應(yīng)當(dāng)在80%以上；總裁與COO審查時，周計劃返回率少于10%；會上確定的改進措施，定義為下周結(jié)果，在下周得到完成；長期堅持，結(jié)果思維確立，養(yǎng)成做結(jié)果的習(xí)慣，執(zhí)行力大大提升；結(jié)果聚集公司戰(zhàn)略與當(dāng)前重點，不少結(jié)果。通過質(zhì)詢：體會執(zhí)行理念、原則與方法，包括商業(yè)人格、結(jié)果與任務(wù)、客戶價值和YCYA，用這些原則與方法進行質(zhì)詢。127五、質(zhì)詢會制度成功標(biāo)準(zhǔn)公司級周質(zhì)詢會，每個部門質(zhì)詢過程，標(biāo)準(zhǔn)下次課題：

如何實現(xiàn)世信市場運營中的工業(yè)化？下次課題：

如何實現(xiàn)世信市場運營中的工業(yè)化？謝謝，thanks！129謝謝，thanks！129