2023年廣東省專升本管理學(xué)知識(shí)點(diǎn)考點(diǎn)大綱復(fù)習(xí)資料【超全】

20232023年廣東省普通專升本考試配套考試大綱復(fù)習(xí)資料（依據(jù)2022年版廣東省教育考試院普通專升本管理學(xué)考試要求編寫(xiě)）《管理學(xué)》20232023年廣東省普通專升本考試《管理學(xué)》考試要求(考試大綱)必修范圍一、 總論(-)管理活動(dòng)與管理理論管理活動(dòng)；中外早期管理思想；管理理論的形成與發(fā)展。(-)管理道德與企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理與倫理道德；幾種相關(guān)的道德觀；道德管理的特征和影響管理道德的因素;改善企業(yè)道德行為的途徑；企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。全球化與管理全球化內(nèi)涵；全球化與管理者；全球化與管理職能?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的管理互聯(lián)網(wǎng)的特征和趨勢(shì)；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理學(xué)面臨的挑戰(zhàn)；“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型之路。二、 決策與計(jì)劃(-)決策與決策方法決策與決策理論；決策的過(guò)程；決策的影響因素；決策方法。(-)計(jì)劃與計(jì)劃工作計(jì)劃的概念及其性質(zhì)；計(jì)劃的類型；計(jì)劃編制過(guò)程。(三)戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施戰(zhàn)略環(huán)境分析；戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇；計(jì)劃的組織實(shí)施。三、 組織(-)組織設(shè)計(jì)組織與組織設(shè)計(jì)；組織的部門(mén)化；組織的層級(jí)化。(-)人力資源管理人力資源計(jì)劃；員工的招聘與解聘；員工的培訓(xùn)；績(jī)效評(píng)估。(三)組織變革與組織文化組織變革的一般規(guī)律；管理組織變革；組織文化及其發(fā)展。四、 領(lǐng)導(dǎo)(-)領(lǐng)導(dǎo)概論領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型；領(lǐng)導(dǎo)理論。（-）激勵(lì)激勵(lì)原理；激勵(lì)的內(nèi)容理論；激勵(lì)的過(guò)程理論；激勵(lì)實(shí)務(wù)。（三）溝通溝通的原理；組織溝通；溝通管理；組織沖突與談判。五、 控制（-）控制與控制過(guò)程管理控制的必要性及其類型；管理控制的工作內(nèi)容及其要求；危機(jī)與管理控制。（-）控制方法預(yù)算控制；生產(chǎn)控制；財(cái)務(wù)控制方法；綜合控制方法。六、 創(chuàng)新（-）管理的創(chuàng)新職能創(chuàng)新及其作用；創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容；創(chuàng)新過(guò)程及其管理；工作流程的再造。（-）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新及其貢獻(xiàn)；技術(shù)創(chuàng)新的源泉；技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略及其選擇；技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。（三）企業(yè)組織創(chuàng)新企業(yè)制度創(chuàng)新；企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新；企業(yè)文化創(chuàng)新。11.參考書(shū)目周三多主編：《管理學(xué)》（第五版），北京：高等教育岀版社，2018年。蔡茂生、黃秋文主編：《管理學(xué)基礎(chǔ)》（第二版），廣州：廣東高等教育出版社,2011年。普通專升本《管理學(xué)》重點(diǎn)筆記（2023版）【編目順序按照考試院要求指定參考書(shū)目“周三多主編《管理學(xué)》（第五版）北京，高等教育出版社，2018年”為準(zhǔn)，請(qǐng)考生按照知識(shí)點(diǎn)對(duì)照考試要求學(xué)習(xí)?！康谝徽?、管理活動(dòng)與管理理論一、管理活動(dòng)1.管理的定義：指組織為了達(dá)到個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過(guò)各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過(guò)程。管理的載體：組織。管理的本質(zhì)：合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過(guò)程，“合理”有局限性和相對(duì)的合理性。管理學(xué)的對(duì)象：包括人力資源在內(nèi)的一切可調(diào)用的資源。人是最重要的資源。管理的目的：為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑單個(gè)人的力量是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。管理的職能活動(dòng)：包括信息、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。管理學(xué)的研究對(duì)象：管理學(xué)是研究管理活動(dòng)的一般規(guī)律的科學(xué)。管理學(xué)的性質(zhì)：二重性一自然屬性和社會(huì)屬性。自然屬性：管理和生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì)。社會(huì)屬性：管理與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的性質(zhì)。管理既是一門(mén)科學(xué)，又是一種藝術(shù)。科學(xué)性：反映管理實(shí)踐活動(dòng)的客觀規(guī)律，管理理論來(lái)自實(shí)踐，又指導(dǎo)實(shí)踐，有一套分析、解決問(wèn)題的方法論。藝術(shù)性：即實(shí)踐性、創(chuàng)造性，是指在實(shí)踐中創(chuàng)造性地運(yùn)用管理理論知識(shí)的技巧，必須將管理理論與具體的實(shí)踐活動(dòng)相結(jié)合。管理的五種基本職能：法約爾：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制?？状模河?jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)、控制。周三多：決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。相互關(guān)系①?zèng)Q策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)，決策和計(jì)劃是其他管理職能的依據(jù)②組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制在保證決策的順利實(shí)施③創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個(gè)組織層次之中。管理者的角色：亨利?明茨伯格人際角色：代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者。信息角色：監(jiān)督人、傳播者、發(fā)言人。決策角色：企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者、談判者。管理者的技能：羅伯特?卡茨技術(shù)技能：指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過(guò)程、慣例、技術(shù)和工具的能力。人際技能：指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。概念技能：指產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。二、 中外早期管理思想亞當(dāng)?斯密的勞動(dòng)分工和經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)：認(rèn)為分工是增進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)力的重要因素。小瓦特和傅爾頓的科學(xué)管理制度：生產(chǎn)管理和銷售方面，成本管理方面，人事管理方面。馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和管理權(quán)的分離：橫向的管理分工開(kāi)始岀現(xiàn)。歐文的人事管理：開(kāi)創(chuàng)在企業(yè)中重視人的地位和作用的先河，被稱為“人事管理之父二巴貝奇的作業(yè)研究和報(bào)酬制度：對(duì)工作方法和報(bào)酬制度的研究。亨利?湯的收益分享制度：按部門(mén)制定標(biāo)準(zhǔn)，使同一部門(mén)中存在不公平現(xiàn)象。哈爾西的獎(jiǎng)金方案：按工人過(guò)去的業(yè)績(jī)?yōu)榛鶞?zhǔn)。三、 管理理論的形成與發(fā)展古典管理理論：形成于19世紀(jì)末和20世紀(jì)初的美歐?？茖W(xué)管理理論：研究如何提高單個(gè)工人的生產(chǎn)率。?泰羅一“科學(xué)管理之父“，工作定額'標(biāo)準(zhǔn)化、能力與工作相適應(yīng)、差別計(jì)件工資制、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相適應(yīng)。吉爾布雷斯夫婦的動(dòng)作研究和工作簡(jiǎn)化甘特創(chuàng)造了“甘特圖”，提岀“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制氣組織管理理論：研究管理職能和整個(gè)組織結(jié)構(gòu)。⑴亨利?法約爾一“經(jīng)營(yíng)管理之父”的一般管理理論，著作《工業(yè)管理與一般管理》，要點(diǎn)：管理是經(jīng)營(yíng)的職能之一；管理的五項(xiàng)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；管理的十四條原則:①分工②權(quán)力與責(zé)任紀(jì)律④統(tǒng)一指揮⑤統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)⑥個(gè)人利益服從集體利益⑦報(bào)酬合理⑧集權(quán)與分權(quán)⑨等級(jí)鏈與跳板⑩秩序(11)公平(12)人員穩(wěn)定(13)首創(chuàng)精神(14)集體精神。最能體現(xiàn)法約爾的管理精髓：統(tǒng)一指揮和等級(jí)鏈與跳板。⑵韋伯的行政組織管理理論：提出“理想的行政組織體系”理論，認(rèn)為等級(jí)、權(quán)威和行政制是一切社會(huì)組織的基礎(chǔ)。三種類型：個(gè)人崇拜式權(quán)威、傳統(tǒng)式權(quán)威和理性一合法的權(quán)威(才是理想組織形式的基礎(chǔ))。具有以下特點(diǎn)：①存在明確的分工。②按等級(jí)原則對(duì)各種公職或職位進(jìn)行法定安排，形成一個(gè)自上而下的指揮鏈或等級(jí)體系。③根據(jù)經(jīng)過(guò)正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來(lái)選撥員工，并完全根據(jù)職務(wù)的要求來(lái)任用。④除個(gè)別需要通過(guò)選舉產(chǎn)生的公職外，所有擔(dān)任公職的人都是任命的。⑤行政管理人員是“專職的”管理人員，領(lǐng)取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度“⑥行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員。⑦行政管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序。⑧組織成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個(gè)人情感的影響。⑶巴納德的貢獻(xiàn)：《經(jīng)理人員的職能》；組織的形成有三個(gè)要素：共同目的，協(xié)作的愿望，信息的溝通；把組織分為正式組織和非正式組織；為“社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派”理論奠定了基礎(chǔ)。行為管理理論：形成于20世紀(jì)20年代，又稱人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，組織行為理論(行為科學(xué))。梅奧的霍桑試驗(yàn)：是指梅奧作為一位心理學(xué)家和管理學(xué)家，他領(lǐng)導(dǎo)了1924—1932年在芝加哥西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的試驗(yàn)。①第一階段：工作場(chǎng)所照明試驗(yàn)(1924-1927)②第二階段：繼電器裝配室試驗(yàn)(1927.8-1928.4)③第三階段：大規(guī)模訪談(1928-1931)④第四階段：接線板接線工作室試驗(yàn)(1931-1932)梅奧總結(jié)寫(xiě)成了《工業(yè)文明中人的問(wèn)題》，闡述了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，主要有以下內(nèi)容：①工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人②企業(yè)中存在著非正式組織③生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。行為科學(xué)：馬斯洛的需要理論，麥格雷戈的XY理論，麥克利蘭、赫茨伯格的雙因素理論，弗魯姆的期望理論?，F(xiàn)代管理理論：數(shù)量管理理論：產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)期間，定義：以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的成果為手段，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型，對(duì)管理領(lǐng)域中的人、財(cái)、物和信息資源進(jìn)行系統(tǒng)的定量分析，并做岀最優(yōu)規(guī)劃和決策。①運(yùn)籌學(xué)②系統(tǒng)分析③決策科學(xué)化系統(tǒng)管理理論：定義：指運(yùn)用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對(duì)組織中的管理活動(dòng)和管理過(guò)程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進(jìn)行分析的理論。①組織是一個(gè)系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的。②系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交換。③運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)來(lái)考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標(biāo)，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。權(quán)變管理理論：形成于20世紀(jì)70年代，著重考察有關(guān)的環(huán)境變量與各種管理方式之間的關(guān)系。認(rèn)為沒(méi)有一成不變的，普遍適用的“最好的”管理理論和方法。全面質(zhì)量管理理論：形成于20世紀(jì)八九十年代，戴明和朱蘭是“質(zhì)量管理之父”,本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。包括以下：①關(guān)注顧客②注重持續(xù)改善③關(guān)注流程④精確測(cè)量⑤授權(quán)于員工20世紀(jì)90年代的管理理論：⑴學(xué)習(xí)型組織：指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。⑴在對(duì)待變革的態(tài)度上，應(yīng)堅(jiān)持不斷的變革(2)如果新觀點(diǎn)產(chǎn)生于此時(shí)此刻就拒絕它(3)創(chuàng)新是組織中每位成員的事⑷主要擔(dān)心不學(xué)習(xí)、不適應(yīng)(5)學(xué)習(xí)能力、知識(shí)和專門(mén)技術(shù)是組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(6)管理者的職責(zé)是調(diào)動(dòng)別人、授權(quán)別人。彼得?圣吉的《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，提岀五項(xiàng)修煉：①自我超越②改善心智模式③建立共同愿景④團(tuán)體學(xué)習(xí)⑤系統(tǒng)思考。⑵精益思想：麻省理工IMVP組織的《改變世界的機(jī)器》，推出以日本豐田為原型的“精益生產(chǎn)方式”；沃麥克、瓊斯和魯斯的《精益思想》。⑶業(yè)務(wù)流程再造：邁克爾?哈默和詹姆斯?錢(qián)皮的《再造公司》。核心資源：是指有價(jià)值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，它是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。核心能力理論：普拉哈拉得和哈梅爾的論文《公司的核心能力》中定義，核心能力是組織內(nèi)的集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。要滿足以下五個(gè)條件：①不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合②不是物理性資產(chǎn)③必須能創(chuàng)造顧客看重的關(guān)鍵價(jià)值④與對(duì)手相比，競(jìng)爭(zhēng)上具有獨(dú)特性⑤超越特定的產(chǎn)品或部門(mén)范疇從而為企業(yè)提供通向新市場(chǎng)的通道。第二章、管理道徳與企業(yè)社會(huì)責(zé)任一、管理與倫理道德道德的概念：道德通常指那些用來(lái)明辨是非的規(guī)則或原則。二、 幾種相關(guān)的道德觀功利主義道德觀：認(rèn)為行為影響所及的大多數(shù)人帶來(lái)最大利益的行為才是善的。權(quán)力至上道德觀：認(rèn)為尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利的行為才是善的。公平公正道德觀：認(rèn)為管理者不能因種族、膚色、性別、個(gè)性、個(gè)人愛(ài)好、國(guó)籍、戶籍等因素對(duì)部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬的行為是善的。社會(huì)契約道德觀：認(rèn)為按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會(huì)契約所進(jìn)行的管理行為就是善的。推己及人道德觀：“己所不欲，勿施于人”，“在邦無(wú)怨，在家無(wú)怨”，“仁、義、禮、智、信”。三、 道德管理的特征和影響管理道德的因素倫理道德的管理學(xué)意義表現(xiàn)在四方面：1）經(jīng)濟(jì)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的意義，尤其是對(duì)終極意義的追求；2）企業(yè)組織；3）人文力和企業(yè)精神；4）企業(yè)和產(chǎn)品的價(jià)值觀。崇尚道德的管理的特征：（7個(gè)特征）（1） 不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作為組織的一項(xiàng)責(zé)任。（2） 不僅從組織自身角度更應(yīng)從社會(huì)整體角度看問(wèn)題。（3） 尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于處理管理者與一般員工內(nèi)部的關(guān)系。（4） 不僅把人看作手段，更把人看作目的。（5） 超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。（6） 具有自律的特征。（7） 以組織的價(jià)值觀為行為導(dǎo)向。1） 追求道德的管理者通常為組織確立起較為崇高的價(jià)值觀，以此來(lái)引導(dǎo)組織及其成員的一切行為。2） 這種價(jià)值觀一般能激發(fā)起成員去做岀不平凡的貢獻(xiàn)，從而給組織帶來(lái)生機(jī)和活力。影響管理道德的因素：⑴道德發(fā)展的階段：三個(gè)層次，六個(gè)階段。前慣例層次：個(gè)人只有在其利益受到影響的情況下才會(huì)做出道德判斷。階段：①遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰②只在符合你的直接利益時(shí)才遵守規(guī)則慣例層次:道德判斷的標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人是否維持平常得秩序并滿足他人的期望。階段:①做你周圍的人所期望的事②通過(guò)履行你允諾的義務(wù)來(lái)維持平常秩序原則層次：個(gè)人試圖在組織或社會(huì)的權(quán)威之外建立道德準(zhǔn)則。階段：①尊重他人的權(quán)利，置多數(shù)人的意見(jiàn)于不顧，支持不相干的價(jià)值觀和權(quán)利②遵守自己選擇的倫理準(zhǔn)則，即使這些準(zhǔn)則違背了法律(2)個(gè)人特性：管理者的個(gè)人價(jià)值觀(包括道德觀)，自信心，自控力。⑶組織結(jié)構(gòu)：①組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工有沒(méi)有必要的權(quán)力制衡、監(jiān)察、檢查、審計(jì)機(jī)制，有沒(méi)有外部群眾和輿論監(jiān)督②組織內(nèi)部有無(wú)明確的規(guī)章制度③上級(jí)管理行為的示范作用④績(jī)效評(píng)估考核體系會(huì)起到指揮棒的作用⑷組織文化：有無(wú)誠(chéng)信、包容的組織文化。(5)問(wèn)題強(qiáng)度：所謂問(wèn)題強(qiáng)度，是指該問(wèn)題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴(yán)重程度道德問(wèn)題強(qiáng)度會(huì)直接影響管理者的決策。四、 改善企業(yè)道徳行為的途徑道德準(zhǔn)則：表明組織的基本價(jià)值觀和組織期望員工遵守的職業(yè)道德規(guī)范的正式文件。提升員工道德修養(yǎng)的途徑：①挑選高道德素質(zhì)的員工②確立道德準(zhǔn)則③設(shè)定工作目標(biāo)④對(duì)員工進(jìn)行道德教育⑤對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)⑥提供正式的保護(hù)機(jī)制五、 企業(yè)的社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任：企業(yè)追求有利于社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種義務(wù)，它超越了法律與經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)所要求的義務(wù)。關(guān)于企業(yè)與社會(huì)責(zé)任的兩種對(duì)立觀點(diǎn)：傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)：為股東實(shí)現(xiàn)組織利潤(rùn)最大化是企業(yè)的天職，否則就不成其為企業(yè)，增進(jìn)和保護(hù)社會(huì)福利是政府和非營(yíng)利組織的責(zé)任。社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)：企業(yè)不只是對(duì)股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，它們還要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，因此企業(yè)的責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤(rùn)，還應(yīng)包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。企業(yè)的價(jià)值觀：關(guān)于價(jià)值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀點(diǎn)。是評(píng)價(jià)人或組織行為善惡的標(biāo)準(zhǔn)和原則。企業(yè)價(jià)值觀經(jīng)歷的四個(gè)階段：①工業(yè)化初期：企業(yè)目標(biāo)——股東利潤(rùn)最大化。②工業(yè)化中期：企業(yè)目標(biāo)——企業(yè)利潤(rùn)最大化兼顧員工利益。③工業(yè)化后期：企業(yè)目標(biāo)——追求企業(yè)相關(guān)利益者價(jià)值最大化。④后工業(yè)化時(shí)期：企業(yè)目標(biāo)——追求企業(yè)相關(guān)利益者價(jià)值最大化同時(shí)要保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)：①辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久②企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范③社區(qū)福利投資④社會(huì)慈善事業(yè)⑤自覺(jué)保護(hù)自然環(huán)境第三章、全球化與管理一、 全球化內(nèi)涵全球化既是一個(gè)事實(shí)，又是一個(gè)過(guò)程。世界層面上的全球化內(nèi)涵：在世界層面上，全球化是指國(guó)家之間日益增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)相互依賴性，反映在商品、服務(wù)、資本和信息等方面不斷增長(zhǎng)的跨國(guó)流通上。國(guó)家或地區(qū)層面上的全球化內(nèi)涵：在國(guó)家或地區(qū)層面上，全球化是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)與世界其他領(lǐng)域之間的聯(lián)系程度。產(chǎn)業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵：在產(chǎn)業(yè)層面上，全球化是指某一產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)的擴(kuò)張和活動(dòng)，以及在全球國(guó)家或地區(qū)間相互依賴的程度。企業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵：在公司層面上，全球化是指公司在各國(guó)或地區(qū)的收入分布和資產(chǎn)擴(kuò)展的程度，以及與各國(guó)或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國(guó)/地區(qū)交流程度二、 全球化與管理者作為一名全球化管理者，既需要理解全球化管理的環(huán)境，又需要理解與掌握一些全球化管理所必須的關(guān)鍵能力。環(huán)境因素：全球化的一般環(huán)境：⑴政治與法律環(huán)境（2）經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境⑶文化環(huán)境全球化的任務(wù)環(huán)境：⑴供應(yīng)商⑵銷售商⑶顧客⑷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（5）勞動(dòng)力市場(chǎng)及工會(huì)關(guān)鍵能力：⑴國(guó)際商務(wù)知識(shí)⑵文化適應(yīng)能力⑶視角轉(zhuǎn)換能力⑷創(chuàng)新能力培養(yǎng)全球化管理能力的方法：①?gòu)慕?jīng)歷中學(xué)習(xí)②從工作任務(wù)中學(xué)習(xí)③從關(guān)系中學(xué)習(xí)

三、全球化與管理職能1.全球化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)入方式?jīng)Q策：出口：⑴間接出口⑵直接出口非股權(quán)安排：⑴特許⑵合同制造⑶管理合同國(guó)際直接投資：⑴合資進(jìn)入：指企業(yè)通過(guò)與東道國(guó)投資者共同投資，依照東道國(guó)法律在其境內(nèi)設(shè)立實(shí)體的經(jīng)營(yíng)方式。（2）獨(dú)資進(jìn)入：指企業(yè)依據(jù)東道國(guó)法律，在東道國(guó)境內(nèi)建立全部資本為投資者所有的企業(yè)。⑶新建進(jìn)入：指國(guó)際企業(yè)在對(duì)外直接投資過(guò)程中，通過(guò)建立一個(gè)新的企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的行為。⑷購(gòu)并進(jìn)入：指國(guó)際企業(yè)通過(guò)收購(gòu)?fù)顿Y所在國(guó)的企業(yè)的股份或購(gòu)買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)權(quán)以達(dá)到控制被收購(gòu)企業(yè)、進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)的目的。全球組織模式：將全球視為單一的市場(chǎng)，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)（集權(quán)中心）跨國(guó)組織模式：專業(yè)化工廠符合本地反應(yīng)的要求，通過(guò)復(fù)雜的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行全球一體化（一體化網(wǎng)絡(luò)）全球組織模式：將全球視為單一的市場(chǎng)，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)（集權(quán)中心）跨國(guó)組織模式：專業(yè)化工廠符合本地反應(yīng)的要求，通過(guò)復(fù)雜的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行全球一體化（一體化網(wǎng)絡(luò)）國(guó)際組織模式：利用現(xiàn)有能力向國(guó)際市場(chǎng)拓展（協(xié)同聯(lián)盟）多國(guó)組織模式：設(shè)在多個(gè)國(guó)家的子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來(lái)運(yùn)營(yíng)（分權(quán)聯(lián)盟）低低 高當(dāng)?shù)鼗膲毫θ蚧惑w化的壓力高全球化一體化的壓力組織特征多國(guó)型公司全球型公司國(guó)際型公司跨國(guó)型公司資產(chǎn)和能力配置分散，各國(guó)自足集中，全球規(guī)模核心能力的來(lái)源集中，其它的分散細(xì)分，相互依存,專業(yè)化海外業(yè)務(wù)的角色尋找和利用各地機(jī)會(huì)貫徹母公司的戰(zhàn)略調(diào)整并利用母公司的能力各子公司對(duì)全球經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)不同知識(shí)的開(kāi)散發(fā)和擴(kuò)各單位自己開(kāi)發(fā)和保有知識(shí)中央開(kāi)發(fā)并擁有知識(shí)中央開(kāi)發(fā)知識(shí)并將其轉(zhuǎn)移到海外各單位世界范圍地開(kāi)發(fā)和分享知識(shí)全球化經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：由羅伯特?豪斯研究發(fā)現(xiàn)：⑴22個(gè)杰出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特征：積極性、可靠的、具有管理技巧、公正、雙贏的問(wèn)題解決者、鼓勵(lì)、聰明、果斷、見(jiàn)多識(shí)廣、有效的談判者、遠(yuǎn)見(jiàn)、未雨綢繆、動(dòng)機(jī)激發(fā)者、善于溝通、精益求精、信心建造者、誠(chéng)實(shí)、充滿活力、協(xié)調(diào)者、團(tuán)隊(duì)建造者、激勵(lì)下屬、可信賴的。(2)8個(gè)糟糕的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：無(wú)情、不合群、易怒、孤獨(dú)者、自我中心、含糊、不合作、獨(dú)裁。全球化經(jīng)營(yíng)的管理控制：一個(gè)管理控制系統(tǒng)必須從母公司和分公司兩角度來(lái)考察管理控制系統(tǒng)的制定邏輯：①全球化企業(yè)必須通過(guò)分公司的戰(zhàn)略實(shí)施而服務(wù)于協(xié)調(diào)總部確定的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程②管理控制系統(tǒng)必須幫助分公司適應(yīng)其當(dāng)?shù)丨h(huán)境，有利于分公司挖掘當(dāng)?shù)厮械臋C(jī)會(huì)與潛力。管理控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)：分公司的管理控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須同時(shí)用于解決政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和文化差異分公司的管理控制系統(tǒng)還必須反映分公司的戰(zhàn)略第四章、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理第一節(jié)互聯(lián)網(wǎng)的特征和趨勢(shì)一、 互聯(lián)網(wǎng)的力■之源互聯(lián)網(wǎng)的力量來(lái)源于連接和融合?！霸啤笔侵冈朴?jì)算、大數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)設(shè)施?！熬W(wǎng)”是指用寬帶連接的各種互聯(lián)網(wǎng)?！岸恕笔侵赣脩糁苯咏佑|的個(gè)人計(jì)算機(jī)、移動(dòng)設(shè)備、可穿藪設(shè)備、傳感器等，以及以軟件形式存在的各種應(yīng)用APPo二、 互聯(lián)網(wǎng)的基本特征與工業(yè)化時(shí)代以PC連接為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)比較，作為互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢(shì)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)具有以下主要特征：(-)移動(dòng)化

（-）在線化每一個(gè)人、每一個(gè)終端都是中心節(jié)（三） 去中心化點(diǎn)每一個(gè)人、每一個(gè)終端都是中心節(jié)（四） 平臺(tái)化（五） 個(gè)性化（六） 數(shù)據(jù)化以上六大特征就形成了互聯(lián)網(wǎng)思維模式的核心“全連接和早距離"萬(wàn)人75000r150006000045000395%3()(KM)2324.0*66.2%60.8%8皿哋知％h]VSI556785000695.1%69531]100%■■419973555R3()27474KAA*的3%I2007200R200920102011 20122013201420152016<=FHIMKWKJ T萬(wàn)人75000r150006000045000395%3()(KM)2324.0*66.2%60.8%8皿哋知％h]VSI556785000695.1%69531]100%■■419973555R3()27474KAA*的3%I2007200R200920102011 20122013201420152016<=FHIMKWKJ T機(jī)觸比占警休網(wǎng)伏比例II7605040nCL」40%20%W4-1中國(guó)手機(jī)惘民規(guī)模及其占網(wǎng)民比例"中國(guó)手機(jī)冋氏規(guī)模及其占網(wǎng)民比例三、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì)?（一）空間上：社會(huì)化?（二）時(shí)間上：實(shí)時(shí)化?（三）中介技術(shù)上：智能化第二節(jié)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理學(xué)面臨的挑戰(zhàn)一、“科層理論”受到“全連接和零距離”的挑戰(zhàn)（-）科層理論（1） 以合理合法的權(quán)力為基礎(chǔ)。（2） 組織的基本功能是提高效率，必須按分工、分層的原則確定每個(gè)崗位的職責(zé)與權(quán)力。（3） 官員不能濫用個(gè)人職權(quán)，組織成員應(yīng)嚴(yán)格按法律和規(guī)章制度的規(guī)定進(jìn)行工作和業(yè)務(wù)交往，必須公私分明。（4）組織成員應(yīng)憑自己的專長(zhǎng)、技術(shù)能力獲得工作機(jī)會(huì)，享受工作報(bào)酬。?（-）科層理論受到的挑戰(zhàn)?工作效率?基層創(chuàng)造力?（三）改革方向?減少層級(jí)，下放權(quán)力，盡可能使組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，并用網(wǎng)絡(luò)加以補(bǔ)充和輔助，使組織更加靈活。二、 傳統(tǒng)的創(chuàng)新機(jī)制受到消費(fèi)者和創(chuàng)客件與、迭代進(jìn)化的挑戰(zhàn)工業(yè)化時(shí)代的創(chuàng)新體系 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新體系自上而下的封閉體系 大數(shù)據(jù)技術(shù)專創(chuàng)、眾創(chuàng)、收購(gòu)相結(jié)合環(huán)節(jié)多建立全球制造鏈過(guò)程長(zhǎng) 迭代進(jìn)化VS三、 "企業(yè)邊界”受到交易攜用趨零的挑戰(zhàn)-科斯的交易費(fèi)用理論-企業(yè)規(guī)模邊界取決于交易費(fèi)用和資產(chǎn)專用性的特點(diǎn)。-在產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)鏈中的協(xié)作都需要交易費(fèi)用，企業(yè)的存在就是以費(fèi)用較低的企業(yè)內(nèi)部管理協(xié)調(diào)代替費(fèi)用較高的市場(chǎng)交易。-作為企業(yè)縱向“一體化”的理論依據(jù)，并促進(jìn)了許多大公司的發(fā)展。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代’專注自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)專注自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第三節(jié)“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型之路記熟概念定義：“互聯(lián)網(wǎng)+”就是要把互聯(lián)網(wǎng)這一新技術(shù)推廣應(yīng)用到社會(huì)經(jīng)濟(jì)的各行業(yè)中去，推動(dòng)各行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步、效率提升和組織變革。各行業(yè)各組織在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中要特別注意解決好以下三個(gè)問(wèn)題：跨界融合、技術(shù)與管理創(chuàng)新、建立生態(tài)圈。圖4-2F聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型過(guò)程一、跨界融合（-）跨界的定義跨界是指任何工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品推出的創(chuàng)意和模式都可能來(lái)自其他行業(yè)，都不是原來(lái)業(yè)界單純技術(shù)的成果。（-）跨界的核心跨界的核心，是融合，只有跨界融合才能創(chuàng)造新價(jià)值。（三）傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型的過(guò)程從自己具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要產(chǎn)品切入；精準(zhǔn)細(xì)致地了解客戶需求；戰(zhàn)略目標(biāo)保持一定彈性，適時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)微調(diào)；與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)相融合

通過(guò)云計(jì)算和大數(shù)據(jù)，深入了解本行業(yè)的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及其變化趨勢(shì);與其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)相融合二、技術(shù)與管理創(chuàng)新圖4-3圖4-3產(chǎn)品服務(wù)模式重新定義行業(yè)邊界三、建立生態(tài)圈在工業(yè)化時(shí)代，由于行業(yè)的隔閡和企業(yè)邊界的限制，各企業(yè)只是經(jīng)營(yíng)自己的產(chǎn)品?！叭B接,零距離"打破限制企業(yè)可以找出產(chǎn)品或服務(wù)的物種的多樣性和功能的冗余性上下游關(guān)系，建立互相關(guān)聯(lián)的生態(tài)圏。物種的多樣性和功能的冗余性與本行業(yè)或其他行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)形相互聯(lián)系、相互依存、相互平衡，結(jié)構(gòu)合理、功能齊全、相對(duì)穩(wěn)定的生態(tài)系統(tǒng)C企業(yè)在構(gòu)建生態(tài)圈時(shí)需注意：【熱門(mén)考點(diǎn)，要記熟】-一是生態(tài)圈內(nèi)各個(gè)物種要互相適應(yīng)，形成合理的功能結(jié)構(gòu)。?二是生態(tài)圈內(nèi)要保持各物種之間合理的能量傳遞與物質(zhì)循環(huán)，企業(yè)的能量要有一定冗余，不能過(guò)度負(fù)債。第五章、決策與決策方法一、決策與決策理論決策的概念：組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向'內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。決策的原則：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。達(dá)到最優(yōu)必須滿足：容易獲得與決策有關(guān)的仝部信息②真實(shí)了解仝部信息的價(jià)值所在，井據(jù)此擬訂出所有可能的方案③準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果決策的依據(jù)：適量的信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。決策理論：古典決策理論：基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的，主要盛行于20世紀(jì)50年代以前，主張應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)看待決策問(wèn)題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益，忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用。主要內(nèi)容有：決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)。決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況。決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的層級(jí)結(jié)構(gòu)以確保命令的有效執(zhí)行。決策者決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。行為決策理論：發(fā)展始于20世紀(jì)50年代，赫伯特?A.西蒙在《管理行為》中指岀，理性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)都無(wú)法確切地說(shuō)明管理決策的過(guò)程，進(jìn)而提岀“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等。主要內(nèi)容有：人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中容易受知覺(jué)上的偏差的影響。決策者選擇的理性是相對(duì)的。決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)。決策者往往只求滿意結(jié)果，而不是最佳方案。決策的分類：依據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策,個(gè)人決策與集體決策，程序決策與非程序化決策，確定決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與非確定性決策。⑴戰(zhàn)略決策：是對(duì)涉及組織目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃的重大事項(xiàng)進(jìn)行的決策活動(dòng)，是對(duì)有關(guān)組織全局性的、長(zhǎng)期性的、關(guān)系到組織生存和發(fā)展的根本問(wèn)題進(jìn)行的決策，具有全局性、長(zhǎng)期性和戰(zhàn)略性的特點(diǎn)。⑵戰(zhàn)術(shù)決策：是指對(duì)組織的人力、資金、物資等資源進(jìn)行合理配置以及經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)加以改變的一種決策。⑶業(yè)務(wù)決策：是涉及組織中的一般管理和處理日常業(yè)務(wù)的具體決策活動(dòng)，具有瑣細(xì)性、短期性與日常性的特點(diǎn)“二、 決策過(guò)程診斷問(wèn)題（識(shí)別機(jī)會(huì)）：決策者必須知道哪里需要行動(dòng)；盡力獲取精確、可依賴的信息。明確目標(biāo)：目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果；明確所要獲得結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量。擬定方案：管理者要提岀達(dá)到目標(biāo)和解決問(wèn)題的各種方案；從多角度審視問(wèn)題。篩選方案：確定所擬定的各種方案的價(jià)值或恰當(dāng)性，并確定最滿意的方案；仔細(xì)考慮各種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。執(zhí)行方案：調(diào)動(dòng)各種相關(guān)資源，以保證方案的順利執(zhí)行；有效處理執(zhí)行過(guò)程中遇到的阻力。評(píng)估效果：將方案實(shí)際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否出現(xiàn)偏差；決策是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。三、 決策的影響因素1、 環(huán)境因素：⑴環(huán)境的穩(wěn)定性：①環(huán)境比較穩(wěn)定情況下一決策一般由中層管理者進(jìn)行②環(huán)境劇烈變化情況下——決策一般由高層管理者進(jìn)行⑵市場(chǎng)結(jié)構(gòu)：①壟斷程度高一一以生產(chǎn)為導(dǎo)向②競(jìng)爭(zhēng)程度高一一以市場(chǎng)為導(dǎo)向⑶買(mǎi)賣(mài)雙方在市場(chǎng)的地位:①賣(mài)方市場(chǎng)一以生產(chǎn)條件與能力為出發(fā)點(diǎn)②買(mǎi)方市場(chǎng)——以市場(chǎng)需求為出發(fā)點(diǎn)。2、 組織自身的因素：⑴組織文化：①保守型與進(jìn)取型組織文化②有無(wú)倫理精神⑵組織信息化程度：高信息化有利于提高決策的效率和質(zhì)量⑶組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式：應(yīng)變模式指導(dǎo)著組織今后在面對(duì)環(huán)境變化時(shí)如何思考問(wèn)題、如何選擇行動(dòng)方案等3、 決策問(wèn)題的性質(zhì)：⑴問(wèn)題的緊迫性：①時(shí)間敏感型決策?知識(shí)敏感型決策⑵問(wèn)題的重要性：?jiǎn)栴}重要性對(duì)決策的影響是多方面的：①引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，得到更多力量的支持@越重要的問(wèn)題越有可能由群體決策，對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)更全面，決策的質(zhì)量可能更高越重要的問(wèn)題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開(kāi)下一節(jié)所介紹的各類決策陷阱4、決策主體的因素：（1）個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度：風(fēng)險(xiǎn)厭惡型、風(fēng)險(xiǎn)中立型和風(fēng)險(xiǎn)愛(ài)好型⑵個(gè)人能力：對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)能力、獲取信息的能力、溝通能力、組織能力⑶個(gè)人價(jià)值觀：個(gè)人價(jià)值觀通過(guò)影響決策中的價(jià)值成分來(lái)影響決策⑷決策群體的關(guān)系融洽程度：影響較好方案被通過(guò)的可能性影響決策的成本四、決策方法1、定性決策方法：⑴集體決策方法：①頭腦風(fēng)暴法特點(diǎn)：針對(duì)解決的問(wèn)題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開(kāi)思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。四項(xiàng)原則：1）各自發(fā)表自己的意見(jiàn)，對(duì)別人的建議不作評(píng)論。2）建議不必深思熟慮，建議越多越好。3）鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思始想。4）可以補(bǔ)充完善已有的建議。②名義小組技術(shù)：選擇一些對(duì)要解決的問(wèn)題有研究或有經(jīng)驗(yàn)的人作為小組成員,并向他們提供與決策問(wèn)題相關(guān)的信息。德?tīng)柗萍夹g(shù)：用于聽(tīng)取專家對(duì)某一問(wèn)題的意見(jiàn)。步驟：1）根據(jù)問(wèn)題選擇相關(guān)的專家。2）相關(guān)信息分別提供給專家，請(qǐng)他們單獨(dú)發(fā)表意見(jiàn)并寫(xiě)成書(shū)面材料。3）收集并綜合所有意見(jiàn)，并反饋給各位專家，請(qǐng)他們?cè)俅伟l(fā)表意見(jiàn)。4）反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見(jiàn)的方案。⑵有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法：

?經(jīng)營(yíng)單位組合分析法：由波士頓咨詢公司提出，以相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率為維度，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位體現(xiàn)在市場(chǎng)占有率上，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力；増長(zhǎng)率反映業(yè)務(wù)増長(zhǎng)的速度，影響投資的回收期限。業(yè)務(wù)増長(zhǎng)率1業(yè)務(wù)増長(zhǎng)率1幼童1明星1瘦狗相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位高I瘦狗型：經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較低，只能帶來(lái)很少的現(xiàn)金和利潤(rùn),甚至可能虧損——采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。II幼童型：經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較高，目前市場(chǎng)占有率較低，需要大量現(xiàn)金有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變無(wú)前途：忍痛割愛(ài)，及時(shí)放棄該領(lǐng)域III金牛型：市場(chǎng)占有率較高，而業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低，為企業(yè)帶來(lái)較多的利潤(rùn)，同時(shí)需要較少的資金投資一一產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要IV明星型：市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較高一一不失時(shí)機(jī)地投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模②政策指導(dǎo)矩陣：是荷蘭皇家-殼牌公司創(chuàng)立的，從市場(chǎng)前景和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力兩個(gè)維度分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位的現(xiàn)狀和特征。市場(chǎng)前既吸引力綬H單位的竟?fàn)幠芰區(qū)域9：業(yè)務(wù)代表大好的機(jī)會(huì)，應(yīng)該確保足夠的資源，優(yōu)先發(fā)展II區(qū)域7：經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)前景雖好，但競(jìng)爭(zhēng)能力弱，要根據(jù)企業(yè)的資源狀況區(qū)別對(duì)待III區(qū)域5：經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)前景和競(jìng)爭(zhēng)能力均居中等，要分配給這些單位足夠的資源，推動(dòng)其發(fā)展IV區(qū)域3：經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力較強(qiáng)，但市場(chǎng)前景不容樂(lè)觀，這些業(yè)務(wù)不應(yīng)繼續(xù)發(fā)展，但不要馬上放棄，可以利用其較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力為其它業(yè)務(wù)提供資金V區(qū)域1：經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)前景都很弱，應(yīng)盡快放棄此類業(yè)務(wù)，以免陷入泥潭2、 定量決策方法：⑴確定型決策方法：指決策面對(duì)的問(wèn)題的相關(guān)因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的。解確定型決策的方法有線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、動(dòng)態(tài)規(guī)劃等等。⑵不確定型決策方法：如果決策問(wèn)題涉及的條件中有些是未知的，對(duì)一些隨機(jī)變量，連它們的概率分布也不知道，這類決策問(wèn)題被稱為不確定型決策。⑶風(fēng)險(xiǎn)型決策方法：如果決策問(wèn)題涉及的條件中有些是隨機(jī)因素，它雖然不是確定型的，但我們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風(fēng)險(xiǎn)型決策。3、 計(jì)算機(jī)模擬決策方法：模擬是一種通過(guò)產(chǎn)生隨機(jī)數(shù)的實(shí)驗(yàn)來(lái)求解隨機(jī)問(wèn)題的技術(shù)，又稱蒙特卡羅方法。計(jì)算機(jī)模擬所用的模擬系統(tǒng)是利用計(jì)算機(jī)程序或軟件實(shí)現(xiàn)的，Excel里提供的函數(shù)足夠一般模擬之用。第六章、計(jì)劃與計(jì)劃工作一、 計(jì)劃的概念及其性質(zhì)計(jì)劃的概念：①名詞意義上：用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門(mén)和不同成員，關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件②動(dòng)詞意義上：為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。無(wú)論在名詞意義上還是在動(dòng)詞意義上，計(jì)劃內(nèi)容都包括“5W1H”：What做什么？目標(biāo)與內(nèi)容Why—為什么做？原因Who誰(shuí)去做？人員Where——何地做？地點(diǎn)When——何時(shí)做？時(shí)間How——怎樣做？方式、手段計(jì)劃的性質(zhì)：在本書(shū)的結(jié)構(gòu)體系中，計(jì)劃工作具有承上啟下的作用，①計(jì)劃

工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標(biāo)活動(dòng)的實(shí)施提供了組織實(shí)施保證②計(jì)劃工作又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，是組織內(nèi)不同部門(mén)、不同成員行動(dòng)的依據(jù)。可以從四方面考察計(jì)劃的性質(zhì)：⑴計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)（2）是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)⑶計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性（4）計(jì)劃工作要追求效率二、計(jì)劃的類型計(jì)劃的類型分類標(biāo)準(zhǔn)類型時(shí)間長(zhǎng)短長(zhǎng)期計(jì)劃短期計(jì)劃職能空間業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃人事計(jì)劃綜合性程度（涉及的時(shí)間長(zhǎng)短和涉及的范圍廣狹）戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃明確性具體性計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃程度化程度程序性計(jì)劃非程序性計(jì)劃①長(zhǎng)期計(jì)劃：描述了組織在較長(zhǎng)時(shí)期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針。②短期計(jì)劃：具體地規(guī)定了組織的各個(gè)部門(mén)在目前到未來(lái)的各個(gè)較短的階段應(yīng)該從事何種活動(dòng)和應(yīng)達(dá)到的要求。①業(yè)務(wù)計(jì)劃：組織的主要計(jì)劃，包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、物資采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進(jìn)等②財(cái)務(wù)計(jì)劃：研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行@人事計(jì)劃：分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源的保證①戰(zhàn)略性計(jì)劃：指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期（通常為5年以

上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃②戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃：指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃，其需要解決的是組織的具體部門(mén)或職能在未來(lái)各個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案①具體性計(jì)劃：具有明確的目標(biāo)②指導(dǎo)性計(jì)劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較大自由處置權(quán)①西蒙把組織活動(dòng)分為2類：一類是例行活動(dòng)，指一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，如訂貨、材料的岀入庫(kù)等（程序性計(jì)劃）；另一類活動(dòng)是非例行活動(dòng)，這些活動(dòng)不重復(fù)岀現(xiàn)，比如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整等（非程序性計(jì)劃）。②W.H.紐曼之處：常規(guī)計(jì)劃：用來(lái)處理常發(fā)性問(wèn)題的；專用計(jì)劃：處理一次性的而非重復(fù)性的問(wèn)題。計(jì)劃的層次體系：哈羅德?孔茨和海因?韋里克從抽象到具體把計(jì)劃分為一種層次體系：目《/方案：一項(xiàng)綜合性的計(jì)劃%\/預(yù)算，數(shù)字化的計(jì)劃目的或使命：指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用和所處的地位。目標(biāo)：組織的使命往往太抽象，它需要進(jìn)一步具體化為組織一定時(shí)期的目標(biāo)和各部門(mén)的目標(biāo)。@戰(zhàn)略：是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃。政策：是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書(shū)或理解書(shū)?程序：是制定處理未來(lái)活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)劃。規(guī)則：詳細(xì)闡明了必需行動(dòng)或非必需的行動(dòng)。方案（或規(guī)劃）：一個(gè)綜合性計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采取步驟等。⑧預(yù)算：是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表，通常是為規(guī)劃服務(wù)的三、計(jì)劃的編制過(guò)程確定目標(biāo)：是決策工作的主要任務(wù)。目標(biāo)為組織整體、各部門(mén)和各成員指明了方向，描繪了組織未來(lái)的狀況，并且作為可以衡量實(shí)際績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。認(rèn)清現(xiàn)在：目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。研究過(guò)去：不僅要從過(guò)去發(fā)生過(guò)的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過(guò)去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。方法有：①演繹法：是將某一大前提應(yīng)用于個(gè)別情況，并從中引出結(jié)論。②歸納法：是從個(gè)別情況發(fā)現(xiàn)結(jié)論，并推論出具有普遍意義的大前提。預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件：前提條件是關(guān)于要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的環(huán)境的假設(shè)條件，是行動(dòng)過(guò)程中的可能情況。限于那些對(duì)計(jì)劃來(lái)說(shuō)是關(guān)鍵性的，或具有重要意義的假設(shè)條件，最常見(jiàn)的方法是德?tīng)柗品āM定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃：包括三個(gè)內(nèi)容：①擬定盡可能多的計(jì)劃：主要方式有頭腦風(fēng)暴法，提喻法②評(píng)估計(jì)劃③選定計(jì)劃制定主要計(jì)劃：將所選擇的計(jì)劃用文字形式正式地表達(dá)出來(lái)，作為一項(xiàng)管理文件。制定派生計(jì)劃：基本計(jì)劃需要派生計(jì)劃的支持，如業(yè)務(wù)計(jì)劃派生的生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、廣告計(jì)劃等制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化：①為了使計(jì)劃的指標(biāo)體系更加明確②是企業(yè)更易于對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行控制第七章、戰(zhàn)略計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施一、戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析是為戰(zhàn)略決策和選擇服務(wù)。外部一般環(huán)境：概念：在一定時(shí)空內(nèi)存在于社會(huì)中的各類組織均面對(duì)的環(huán)境。內(nèi)容：政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個(gè)方面。行業(yè)環(huán)境：最關(guān)鍵的部分是公司投入競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)或幾個(gè)行業(yè)的環(huán)境。美國(guó)學(xué)

者波特提岀了著名的五力模型：⑴現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)研究⑵入侵者研究⑶替代品生產(chǎn)商研究⑷買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力研究(5)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：一般來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以從以下的群體中辨識(shí)出來(lái)：不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入的企業(yè)②進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)③由其戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)④通過(guò)后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買(mǎi)方或供方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的目的是認(rèn)識(shí)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)各不同戰(zhàn)略可能做岀的反應(yīng)、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)。輔助活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力旋源管理

技術(shù)開(kāi)發(fā)利潤(rùn)企業(yè)自身：輔助活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力旋源管理

技術(shù)開(kāi)發(fā)利潤(rùn)市場(chǎng)營(yíng)內(nèi)部生產(chǎn)外部鏘和銅后勤作業(yè)后勤ffl釆購(gòu)務(wù)利潤(rùn)基本活動(dòng)根據(jù)價(jià)值鏈分析法，每個(gè)企業(yè)都是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合。分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)。5.顧客目標(biāo)市場(chǎng)：企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場(chǎng)分析、市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位?？梢杂孟聢D表示：市場(chǎng)總量分析C市場(chǎng)細(xì)分'目懷市場(chǎng)確定C產(chǎn)品定位)1.市場(chǎng)容量3.緇細(xì)分變5.評(píng)價(jià)各畑分7.為各翊分市分析量彩《分市場(chǎng)*市場(chǎng)場(chǎng)確定可能的2市場(chǎng)交易4.細(xì)分結(jié)果描6.選擇目標(biāo)市定位畦便利程度分述場(chǎng)8.產(chǎn)品定位選析J 丿? 二、戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇基本戰(zhàn)略姿態(tài)：企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值。波特認(rèn)為“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為顧客所能創(chuàng)造的價(jià)值:或者在提供效益時(shí)采取相對(duì)低價(jià)格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余。”企業(yè)核心能力與成長(zhǎng)戰(zhàn)略：哈梅爾和普拉哈拉得認(rèn)為，“核心能力是組織內(nèi)的集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力?！耙豁?xiàng)能力能否成為企業(yè)的核心能力必須通過(guò)三項(xiàng)檢驗(yàn)：用戶價(jià)值獨(dú)特性延展性防御性戰(zhàn)略：以退為進(jìn)，以迂取直。Costordifferentiationfocus?1：5體甫而一律和Forwardinteyation企止菠得念笛膏戒零售育的精有救龍加晝吋It蛆約技*?4LCostordifferentiationfocus?1：5體甫而一律和Forwardinteyation企止菠得念笛膏戒零售育的精有救龍加晝吋It蛆約技*?4L<屈*>一體化Backwardintegration金業(yè)扱停佛是育的所有収.久如銭時(shí)他們的枝，,債胸一律化Horizontalintegration企姓茨得有A角生，用其，員的東?紳乎的餅有板殘?鎌#他們的4±制?3咒4t金業(yè)増奧備的，伙與原有殳務(wù)相美的戶品與?務(wù).尤化<<*.concentricdiveniGcJition鼻會(huì)?無(wú)色 仝業(yè)増加新的，片嬢村*處不*1美的戶晶conglofneratedivcnifiaition加強(qiáng)型戰(zhàn)略X長(zhǎng)啲長(zhǎng)的核能企外張成故成故即心力業(yè)擴(kuò)市場(chǎng)滲透(marketpenetration)僉昱適過(guò)缸債率場(chǎng)骨《|,提禹應(yīng).有戶呂友履務(wù)在JI有市場(chǎng)上的本場(chǎng)冷轄市場(chǎng)開(kāi)發(fā)(marketdevelopment)會(huì)壹將更有戶￡我11好打入為的IX戲豐場(chǎng).產(chǎn)咼開(kāi)發(fā)(productdevelopment)企星通過(guò)枚遭或改變戶W我■務(wù)而探擊信籍.S8故略聯(lián)盟

(strategicfiance)

虛擬運(yùn)作

(virtualoperation)

出便核心產(chǎn)品

(coreproductssaling)

收縮戰(zhàn)略

(retrenchment)

剝葛槻略

(divestiture)

清算故略

(liquidation)金業(yè)身其他僉業(yè)在研完骨夏、生產(chǎn)述作'市場(chǎng)修供等價(jià)值5*幼中途行合件.軸里利用時(shí)方費(fèi)算.金殳靖過(guò)令同.糸少做R板、優(yōu)處權(quán).眞貸技求支精等方式冋其他會(huì)*建立絞為松定的關(guān)糸，從而將企北價(jià)值活動(dòng)集中于白匕的優(yōu)勢(shì)方面，其若。書(shū)*方函外包出去。 …企業(yè)鼻價(jià)值活帽集中于自已少H優(yōu)勢(shì)方面，戶出,■&殘并符產(chǎn)￡或■務(wù)遇過(guò)市/史，出售?*他生尸青鈴進(jìn)一參嶺生，力工”通過(guò)*少成家牝費(fèi),吋金業(yè)選行/紅，i?債會(huì)批所矣有的基本的的危?能力?企業(yè)蟲(chóng)［分4.分公司義任一鼻妤，以使企業(yè)棲5些不，利、看會(huì)太多費(fèi)會(huì)或與公句賓他活卻本■遂文的史務(wù).企業(yè)為實(shí)覓其冇奪資戶的價(jià)值兩41公司黃戶全毎成分塊:fc等.4.戰(zhàn)略制定波士頓矩陣法：幼童、明星、瘦狗、金牛企業(yè)■■擇的＜1）分類戰(zhàn)略定義衣本?丸overallcostleadership企業(yè)任g以救是＜i威.?■價(jià)格為用戶教僵楠M化戶■&?糞日株亜亀處,為*戶處中嶺救成衣史#廠離??特色火費(fèi)differentiation企殳力灰此頌客廣泛費(fèi)屹的一臺(tái)方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)"樹(shù)一救.它逸擇獨(dú)戶業(yè)內(nèi)許多客,貝為■興的一付4多*HM,#*X逸標(biāo)一妙抜??的地縁?以WQI奪鈴會(huì)孝.企業(yè)送擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一沖我一也的分豐場(chǎng)，井女體板衣使X?權(quán)4為他們■身而本是為其它細(xì)分市場(chǎng)■務(wù)。②SWOT分析法內(nèi)部因素I內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）內(nèi)部因素I內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）內(nèi)部劣勢(shì)（W）外部因素夕卜郃機(jī)會(huì)(。)SO成略極大一極大W0成路極小一極大外部威脅(T)ST戰(zhàn)略極大極小WT戰(zhàn)略極小_根小so戰(zhàn)略表示機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)共存，依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)——采取増長(zhǎng)戰(zhàn)略。W0戰(zhàn)略表示有機(jī)會(huì)但企業(yè)能力不夠，利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部弱點(diǎn)——采取扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略。ST戰(zhàn)略表示威脅與優(yōu)勢(shì)并存，就要利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，回避外部威脅——走多元化戰(zhàn)略。WT戰(zhàn)略表示威脅與劣勢(shì)并存，減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅一一只好考慮防御戰(zhàn)略。三、計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理：由美國(guó)管理學(xué)家彼得?德魯克1954年提出的，他把泰羅的科學(xué)管理和梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。目標(biāo)管理的基本思想：①企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員要通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來(lái)制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則③每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)④管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制。⑤企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。目標(biāo)管理的性質(zhì)：目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來(lái)支持。這樣，組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。特征：①層次性②網(wǎng)絡(luò)性③多樣性④可考核性⑤可接受性⑥富有挑戰(zhàn)性⑦伴隨信息反饋性目標(biāo)管理的過(guò)程：孔茨認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，并且有意識(shí)地瞄準(zhǔn)有效地和效率高地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)管理會(huì)經(jīng)歷如下過(guò)程：①制定目標(biāo)②明確組織的作用③執(zhí)行目標(biāo)④評(píng)價(jià)成果⑤實(shí)行獎(jiǎng)懲⑥制定新目標(biāo)并開(kāi)始新的目標(biāo)管理循環(huán)目標(biāo)管理的特點(diǎn)：①目標(biāo)管理是讓所有員工參與管理的一種方式②以個(gè)人為導(dǎo)向，重視人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性③促使權(quán)力下放，強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)利的三者統(tǒng)一④注重成果第一滾動(dòng)計(jì)劃法：是一種定期修訂未來(lái)計(jì)劃的方法。適用于品種比較穩(wěn)定的情況下生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃的調(diào)整。滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想：根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)：是20世紀(jì)50年代后期在美國(guó)產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的。它包括以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計(jì)劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的原理：把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財(cái)力資源，以最快的速度完成工作。網(wǎng)絡(luò)圖：網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基礎(chǔ)，任何一項(xiàng)任務(wù)都可分解成許多工作,根據(jù)這些工作在時(shí)間上的銜接關(guān)系，用箭線表示它們的先后順序，畫(huà)出一個(gè)由各項(xiàng)工作相互聯(lián)系、并注明所需時(shí)間的箭線圖，這個(gè)箭線圖就稱作網(wǎng)絡(luò)圖。網(wǎng)絡(luò)圖由以下部分構(gòu)成：①“”，工序②事項(xiàng)③路線第八章、組織設(shè)計(jì)一、組織與組織設(shè)計(jì)組織：是兩個(gè)以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同行動(dòng)的集合體。組織設(shè)計(jì)的概念：對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)涉及兩個(gè)方面的工作內(nèi)容：①橫向的管理部門(mén)設(shè)計(jì)②縱向的管理層級(jí)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的概念：指組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)型三種特性來(lái)描述。組織設(shè)計(jì)的目的：通過(guò)創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，能夠在組織演化成長(zhǎng)的過(guò)程中，有效積聚新的組織資源，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門(mén)與部門(mén)之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開(kāi)展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門(mén)的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。為了達(dá)到組織設(shè)計(jì)的理想效果，組織設(shè)計(jì)者需要完成以下幾項(xiàng)工作：職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)②部門(mén)設(shè)計(jì)③層級(jí)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的原則：①專業(yè)化分工的原則②統(tǒng)一指揮原則③控制幅度原則④權(quán)責(zé)對(duì)等原則⑤柔性經(jīng)濟(jì)原則組織設(shè)計(jì)的影響因素：⑴環(huán)境的影響：包括一般環(huán)境和特定環(huán)境等，環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性決定了環(huán)境的不確定性。組織設(shè)計(jì)者可以通過(guò)以下幾種原則性方法提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性:對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門(mén)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)③根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)④通過(guò)加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性⑤通過(guò)組織間合作盡量減小組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過(guò)度依賴性⑵戰(zhàn)略的影響：戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法。戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同階段，每個(gè)階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴(kuò)大階段單一組織結(jié)構(gòu)②地區(qū)開(kāi)拓階段建立職能部門(mén)@縱向聯(lián)合發(fā)展階段建立職能結(jié)構(gòu)④產(chǎn)品多樣化階段建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)梅爾斯和斯諾進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對(duì)決策的影響，形象地總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型：防御者型：高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動(dòng)②探險(xiǎn)者型：柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)分析者型：方面需要實(shí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的作業(yè)；另一方面，需要通過(guò)建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)者型：這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強(qiáng)大的變革壓力⑶技術(shù)的影響：技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)械力和智力。根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類：①單件小批量生產(chǎn)技術(shù)②大批量生產(chǎn)技術(shù)③流程生產(chǎn)技術(shù)⑶組織規(guī)模與生命周期的影響：大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：①規(guī)范化程度②集權(quán)化程度③復(fù)雜化程度④人員結(jié)構(gòu)比率組織生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)：①創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化②集合階段：偏重于集權(quán)制、欠規(guī)范③規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征④精細(xì)階段：僵化、衰退二、組織的部門(mén)化組織部門(mén)化：按照職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個(gè)部門(mén)內(nèi)，然后配以專職的管理人員來(lái)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo),統(tǒng)一指揮。組織設(shè)計(jì)任務(wù)的實(shí)質(zhì)：按照勞動(dòng)分工的原則將組織中的活動(dòng)專業(yè)化，而勞動(dòng)分工又要求組織活動(dòng)保持高度的協(xié)調(diào)一致性。組織部門(mén)化的基本原則：①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則②分工與協(xié)作相結(jié)合的原則③精簡(jiǎn)高效的部門(mén)設(shè)計(jì)原則組織部門(mén)化的基本形式及特征比較：職能部門(mén)化：概念：按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門(mén)的管理部門(mén)。優(yōu)點(diǎn)：①能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn)：①由于人、財(cái)、物等資源的過(guò)分集中，不利于開(kāi)拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工?可能助長(zhǎng)部門(mén)主義風(fēng)氣，使得部門(mén)之間難以協(xié)調(diào)配合部門(mén)利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)由于職權(quán)的過(guò)分集中，部門(mén)主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化：概念：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組。優(yōu)點(diǎn)：①有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)②有助于比較不同部門(mén)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)③有助于決策部門(mén)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整④為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件缺點(diǎn)：①企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門(mén)各個(gè)部門(mén)同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的災(zāi)現(xiàn)部門(mén)中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”級(jí)人才的監(jiān)督成本地域部門(mén)化：概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門(mén)管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：①可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)地區(qū)管理者可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策通過(guò)在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T(mén)人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓，同時(shí)減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險(xiǎn)缺點(diǎn)：①企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制②各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高顧客部門(mén)化：概念：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：①企業(yè)可以通過(guò)設(shè)立不同的部門(mén)滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，同時(shí)能有效獲得用戶真誠(chéng)的意見(jiàn)反饋，這有利于企業(yè)不斷改進(jìn)自己的工作②企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長(zhǎng)，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：①可能會(huì)増加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員和一般人員顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無(wú)法時(shí)時(shí)刻刻都能明確顧客的需求分類，結(jié)果會(huì)造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對(duì)顧客需求的滿足流程部門(mén)化：概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：①組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求的變動(dòng)也能夠快速敏捷地反應(yīng)，容易取得明顯的集合優(yōu)勢(shì)②也簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，容易組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍，會(huì)產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)缺點(diǎn)：①部門(mén)之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會(huì)產(chǎn)生部門(mén)間的利益沖突權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)岀“多面手”式的管理人才矩陣型結(jié)構(gòu)：概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性。優(yōu)點(diǎn)：①由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識(shí)的人員為某個(gè)特定項(xiàng)目共同工作，一方面可以專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門(mén)獲取他們所需要的各種支持活動(dòng)資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配通過(guò)不同部門(mén)之間的配合和信息交流，可以有效地克服職能門(mén)之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)，同時(shí)易于發(fā)揮事業(yè)單位機(jī)構(gòu)靈活的特點(diǎn)，增加職能人員直接參與項(xiàng)目管理的積極性，增加矩陣主管和項(xiàng)目人員共同組織項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任感和工作熱情缺點(diǎn)：①項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間為爭(zhēng)取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾,協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，并付出更多的組織成本一些項(xiàng)目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能成員之間還可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問(wèn)題，這同樣會(huì)影響組織效率的發(fā)揮如何客觀公正地評(píng)價(jià)其績(jī)效，并在成本、時(shí)間、質(zhì)量方面進(jìn)行有效地控制將是此類組織機(jī)構(gòu)正常運(yùn)行的關(guān)鍵動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)：概念：以項(xiàng)目為中心，通過(guò)與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式。優(yōu)點(diǎn)：①組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性以項(xiàng)目為中心的合作可以更好地結(jié)合市場(chǎng)需求來(lái)整合各項(xiàng)資源容易操作，網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)價(jià)值鏈部分也隨時(shí)可以根據(jù)市場(chǎng)需求的變動(dòng)情況增加、調(diào)整或撤并缺點(diǎn)：①可控性太差三、組織的層級(jí)化組織層級(jí)化的概念：指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做岀動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性：組織層級(jí)化設(shè)計(jì)的核心任務(wù)是確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級(jí)數(shù)目，有效的管理幅度是決定組織中層級(jí)數(shù)目的最基本因素。（1）管理幅度:（組織幅度）指組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。⑵管理幅度與組織層級(jí)的關(guān)系：在組織規(guī)模己確定的條件下，管理幅度與組織層級(jí)呈反比關(guān)系，即直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多，組織層級(jí)也就越少，反之則越多。組織層級(jí)受到組織規(guī)模和組織幅度的影響，與組織規(guī)模成正比，與組織幅度成反比。這種反比關(guān)系決定了2種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：①扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)②錐型式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平式組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：①由于管理的層級(jí)比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低②上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于下屬人員的積極性和創(chuàng)造性缺點(diǎn)：①過(guò)大的管理幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度②下屬也缺少了更多的提升機(jī)會(huì)錐形式（瘦長(zhǎng)型）組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：①由于管理的層級(jí)比較多，管理幅度比較小，每一管理層級(jí)上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制②層級(jí)之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接③為下屬提供了更多的提升機(jī)會(huì)缺點(diǎn)：①影響信息的傳遞速度，信息失真度比較大②增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，増加管理工作的復(fù)雜性管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素：（1）工作能力：①主管的能力②下屬的能力⑵工作內(nèi)容和性質(zhì):①主管所處管理層次②下屬工作的相似性③計(jì)劃的完善程度④非管理事務(wù)多少⑶工作條件：①助手的配備情況②信息手段配備情況③工作地點(diǎn)的相近性⑷工作環(huán)境：①穩(wěn)定的環(huán)境②多變的環(huán)境職權(quán)的定義：是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從。職權(quán)的形式：⑴直線職權(quán)：指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。(2)參謀職權(quán)：指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評(píng)價(jià)直線職權(quán)的活動(dòng)情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。⑶職能職權(quán)：是一種權(quán)益，是由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門(mén)授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)：(1)集權(quán)：是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中。⑵分權(quán)：是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。⑶影響組織分權(quán)程度的主要因素:①組織規(guī)模的大?、谡叩慕y(tǒng)一性③員工的數(shù)量和基本素質(zhì)④組織的可控性⑤組織所處的成長(zhǎng)階段組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)：⑴授權(quán)：是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。⑵孔茨認(rèn)為，分權(quán)式授權(quán)的一個(gè)基本面。授權(quán)的含義有：①分派任務(wù)②授予權(quán)力或職權(quán)③明確責(zé)任⑶授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：①分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)基本方面②授權(quán)是上級(jí)把權(quán)力授予下級(jí)，分權(quán)是上級(jí)把決策權(quán)力分配給下級(jí)機(jī)構(gòu)和部門(mén)負(fù)責(zé)人⑷有效授權(quán)的要素：①信息共享②提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)與技能③充分放權(quán)④獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效(5)授權(quán)的原則：①重要性原則②適度原則③權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則④級(jí)差制授權(quán)原則組織結(jié)構(gòu)的典型形式及其優(yōu)缺點(diǎn)。直線制：特點(diǎn)：①一個(gè)下屬只有一個(gè)頂頭上司②所有的管理職能都由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)。優(yōu)點(diǎn)：①結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單②指揮管理統(tǒng)一，責(zé)任和權(quán)限比較明確。缺點(diǎn)：①要求行政人員通曉各種管理知識(shí)，需要全面的領(lǐng)導(dǎo)者②領(lǐng)導(dǎo)者忙于日常業(yè)務(wù)，不能有效決策。職能制：特點(diǎn)：①在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下，按專業(yè)分工原則設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)②各職能部門(mén)均可以向所有下級(jí)部門(mén)發(fā)布命令（在其所管轄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)），即下級(jí)部門(mén)的行政負(fù)責(zé)人既要服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮，也要服從上級(jí)各個(gè)職能部門(mén)的指揮，每個(gè)職能主管都是下級(jí)行政負(fù)責(zé)人的頂頭上司，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：①提高了專業(yè)化的管理水平②減輕了高層管理者的責(zé)任壓力。缺點(diǎn)：①妨礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)②部門(mén)之間缺乏合作交流，沖突會(huì)增多，管理難度增加③不利于劃分職責(zé)職權(quán)④難以培養(yǎng)岀“多面手”式的管理人才。宜線一職能制：特點(diǎn)：將直線制的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和職能制的專業(yè)分工結(jié)合起來(lái)，避免了職能制的多頭管理的缺點(diǎn)，也避免了直線制的沒(méi)有專業(yè)分工的缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：①分工細(xì)密，任務(wù)明確，各部門(mén)權(quán)責(zé)具有明顯界限②穩(wěn)定性較好，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。缺點(diǎn)：①缺乏信息交流，各部門(mén)缺乏全局觀點(diǎn)，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作最大②不易于培養(yǎng)全面型的管理人才③系統(tǒng)剛性較大，分工很細(xì)，不易迅速適應(yīng)新情況。事業(yè)部制：特點(diǎn)：⑴事業(yè)部制是一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)于具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。要成為事業(yè)部，需具備三個(gè)要素：①具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位②具有獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算，是一個(gè)利益責(zé)任單位③是一個(gè)分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營(yíng)。⑵事業(yè)部制把政策制定和行政管理分開(kāi)，政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)分權(quán)化。⑶為保持企業(yè)的完整性，防止各事業(yè)部各行其是，變成獨(dú)立王國(guó)，最高管理層需要保持以下三方面的決策權(quán)：①事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)②資金分配的決策權(quán)③人事安排權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：①使高層管理部門(mén)擺脫日常繁雜的行政事務(wù)，可以專注于公司的戰(zhàn)略決策事務(wù)各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，充分自主，更好地以顧客為中心，促進(jìn)資源的有效整合③有利于培養(yǎng)“多面手”的管理人才④發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的靈活性和主動(dòng)性，提高對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的適應(yīng)性⑤具有較高的穩(wěn)定性。缺點(diǎn)：①機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員多，管理成本高②容易出現(xiàn)各自為政的部門(mén)主義傾向，導(dǎo)致總體利益受損。二維矩陣制：優(yōu)點(diǎn)：①取得專業(yè)化的分工的好處②資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配③加強(qiáng)部門(mén)之間的配合和信息交流④増強(qiáng)矩陣主管的積極性和責(zé)任感。缺點(diǎn)：①項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間容易發(fā)生矛盾②項(xiàng)目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，影響組織效率。網(wǎng)絡(luò)組織：優(yōu)點(diǎn)：①組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，隨時(shí)可以根據(jù)市場(chǎng)需求的變動(dòng)情況増加、調(diào)整和撤并由于都實(shí)現(xiàn)了外包，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，精煉，效率更高。缺點(diǎn)：①可控性太差②外部合作組織都是臨時(shí)的，隨時(shí)有解體的危險(xiǎn)?？毓尚徒M織：特點(diǎn)：子公司：被絕對(duì)控股的公司或相對(duì)控股的公司。關(guān)聯(lián)公司：一般參股的公司，母公司持股比例很低。優(yōu)點(diǎn)：①母公司與子公司在法律上各為獨(dú)立法人，相對(duì)降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)②子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營(yíng)積極性。缺點(diǎn)：①母公司對(duì)子公司的影響較間接、緩慢②缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)。第九章、人力資源管理一、人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃的任務(wù)：編制和實(shí)施人力資源計(jì)劃的目標(biāo)，就是要通過(guò)規(guī)劃人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。包括：①系統(tǒng)評(píng)價(jià)組織中人力資源的需求量②選配合適的人員制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃人力資源計(jì)劃的過(guò)程：①編制人力資源計(jì)劃②招聘員工③選用員工④確定有能力的員工⑤職前引導(dǎo)⑥培調(diào)員工⑦職業(yè)生涯發(fā)展⑧留用杰出人才前三個(gè)步驟目的是要發(fā)掘有能力的人才并加以選用，后三個(gè)步驟“職前引導(dǎo)、培訓(xùn)員工、職業(yè)生涯發(fā)展”是為了確保組織既能留住人才，又能使員工技能得以更新。編制人力資源計(jì)劃包括三個(gè)具體步驟：?評(píng)估現(xiàn)有的人力資源狀況評(píng)估未來(lái)的人力資源狀況制定一套相適應(yīng)的人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃編制的原則：原則一：既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。原則二：既要能促進(jìn)員工現(xiàn)期有人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，又要能為員工的長(zhǎng)期發(fā)展提供機(jī)會(huì)。二、員工的招聘與解聘員工招聘的概念：指組織及時(shí)尋找、吸引并鼓勵(lì)符合要求的人到本組織中任職和工作的過(guò)程。組織需要招聘員工的原因：①新設(shè)立一個(gè)組織②組織擴(kuò)張③調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)④員工因故離職而岀現(xiàn)的職位空缺等管理人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)：①管理的愿望②良好的品德③勇于創(chuàng)新的精神④較高的決策能力員工招聘的渠道：①?gòu)V告應(yīng)聘者②員工或關(guān)聯(lián)人員推薦③職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)推薦其他來(lái)源人力資源計(jì)劃中最為關(guān)鍵的一項(xiàng)任務(wù)是能夠招到并留住有才能的管理干部。依據(jù)來(lái)源不同，組織可以通過(guò)外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式來(lái)選擇和填補(bǔ)員管理崗位的空缺。外部招聘：(1)含義：根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。(2)優(yōu)點(diǎn)：①具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”②有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系③能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液⑶缺點(diǎn)：①外聘者對(duì)組織缺乏深入了解②組織對(duì)外聘者缺乏深入了解③外聘對(duì)內(nèi)部員工的積極性造成打擊內(nèi)部提升：⑴含義：組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認(rèn)之后，被委以比原來(lái)責(zé)任更大、職位更高的職務(wù)，以填補(bǔ)組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)。⑵優(yōu)點(diǎn):①有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性②有利于吸引外部人才③有利于保證選聘工作的正確性④有利于被聘者迅速展開(kāi)工作⑶缺點(diǎn)：①可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生可能會(huì)引起同事之間的矛盾企業(yè)在選擇招聘方式時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的因素：①所需選聘人才的層次企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的特點(diǎn)企業(yè)所處的發(fā)展階段④企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需要員工招聘的作用：①人員配備是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證人員配備是人盡其才的手段③人員配備是實(shí)施人力資源計(jì)劃的重要途徑④人員配備是激勵(lì)員工的有效手段⑤人員配備是改善組織氣氛的措施之一員工招聘的程序與方法：（1）制定并落實(shí)招聘計(jì)劃⑵對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選⑶對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核：（測(cè)試和評(píng)估的內(nèi)容有：①智力與知識(shí)測(cè)試；②競(jìng)聘演講與答辯；③案例分析與候選人實(shí)際能力考核）⑷選定錄用員工（5）評(píng)價(jià)和反饋招聘效果員工的解聘：如果人力資源規(guī)劃過(guò)程中存在冗員，組織面臨結(jié)構(gòu)性收縮要求或者員工存在違反組織政策的行為時(shí)，組織應(yīng)當(dāng)裁減一定的員工，這種變動(dòng)叫做解聘。方案要的角裾方案說(shuō)明解雇臨日攔雇永久性、非自愿地終止合同臨時(shí)性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天，也可能延續(xù)幾年自然減員調(diào)換崗位對(duì)自愿辭職或正常退休騰岀的聊落缺不予填補(bǔ) 橫向或向下調(diào)換員工崗位、通常不會(huì)降低本,但可減緩組織內(nèi)的勞動(dòng)力供求不平衡縮短工作周讓員工每周少工作一些時(shí)間，或者進(jìn)行工作分擔(dān)，或以臨時(shí)工身份做這些工作提前退休為年齡大、資歷深的員工提供激勵(lì)，使其在正常退休期限前提早離位三、員工培訓(xùn)培訓(xùn)：指組織通過(guò)對(duì)員工有計(jì)劃、有針對(duì)性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進(jìn)目前知識(shí)和能力的一項(xiàng)連續(xù)而有效的工作。員工培訓(xùn)的目標(biāo)：①補(bǔ)充知識(shí)②發(fā)展能力③轉(zhuǎn)變觀念④交流信息。員工培訓(xùn)的方法：①導(dǎo)入培訓(xùn)：對(duì)新錄用員工將要從事的工作和組織的情況給予必要的介紹和引導(dǎo)②在職培訓(xùn)：工作轉(zhuǎn)換和實(shí)習(xí)③離職培訓(xùn)：教室教學(xué)、影片教學(xué)、模擬演練等管理人員培訓(xùn)的方法：對(duì)管理者培訓(xùn)的要求則不僅是提高其具體工作的技能，而且更重要的是要提高其從整體上把握仝局、激勵(lì)他人以及協(xié)調(diào)他人勞動(dòng)的能力°其主要的培訓(xùn)方法有：工作轉(zhuǎn)換②設(shè)置助理職務(wù)③臨時(shí)職務(wù)與彼得原理：彼得原理：個(gè)人能力與職位的不對(duì)稱；預(yù)防方法：設(shè)置臨時(shí)職務(wù)四、績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估的概念：組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績(jī)進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度。績(jī)效評(píng)估的作用:①為最佳決策提供重要的參考依據(jù)②為組織發(fā)展提供了重要的支持③為員工提供了一面有益的“鏡子”④為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)⑤為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)績(jī)效評(píng)估的程序與方法：(1)步驟：①確定特定的績(jī)效評(píng)估目標(biāo)②確定考評(píng)責(zé)任者③評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)④公布考評(píng)結(jié)果，交流考評(píng)意見(jiàn)⑤根據(jù)考評(píng)結(jié)論，將績(jī)效評(píng)估的結(jié)論備案(2)方法：①傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法：個(gè)人自我評(píng)價(jià)法、小組評(píng)議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績(jī)表評(píng)估法、平等對(duì)比評(píng)估法等現(xiàn)代的績(jī)效評(píng)估法：目標(biāo)管理法第十童、組織變革與組織文化一、組織變革的一般規(guī)律組織變革的含義：指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素及其關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織未來(lái)發(fā)展的要求。組織變革的動(dòng)因：(1)必要性分析：哈默和錢(qián)皮在《公司再造》一書(shū)中把3“C”力量，即顧客(customers)、競(jìng)爭(zhēng)(competition)v變革(change)看成影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的三種力量。組織變革的根本目的就是提高組織的效能。(2)原因.:I外部環(huán)境因素：①整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化②科技進(jìn)步的影響資源變化的影響④競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變II內(nèi)部環(huán)境因素：①組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求②保障信息暢通的要求③克服組織低效率的要求④快速?zèng)Q策的要求⑤提高組織整體管理水平的要求組織變革的類型：①戰(zhàn)略性變革：是指組織對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。結(jié)構(gòu)性變革；是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作③流程主導(dǎo)性變革；是指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)隊(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造④以人為中心的變革；是指組織必須通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致組織變革的目標(biāo):①使組織更具環(huán)境適應(yīng)性②使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性③使員工更具環(huán)境適應(yīng)性組織變革的內(nèi)容：①人員的變革：是指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變結(jié)構(gòu)的變革：包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化技術(shù)與任務(wù)的變革：包括對(duì)作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合、更換機(jī)器設(shè)備、采用新工藝、新技術(shù)和新方法二、管理組織變革組織變革的過(guò)程：解凍階段：改革前的心理準(zhǔn)備階段變革階段：變革過(guò)程中的行為轉(zhuǎn)換階段再凍結(jié)階段：變革后的行為強(qiáng)化階段組織變革的程序：①診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆②分析變革因素，制定改革方案③選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃④評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋。組織變革的阻力及其管理：阻力：（1）個(gè)人阻力，包括:①利益上的影響②心理上的影響⑵團(tuán)隊(duì)阻力，包括：①組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響②人際關(guān)系調(diào)整的影響管理對(duì)策：①客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱②創(chuàng)新組織文化③創(chuàng)新策略方法和手段組織變革中的壓力及其管理：(1)壓力的定義：在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)⑵壓力的起因：組織因素、人因素(3)壓力的特征：生理上的反應(yīng)、心理上的反應(yīng)、行為