工商管理人力資源-國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理策略研究-以中國(guó)工商銀行為例16.11

摘要

隨著中國(guó)全面改革開放的深入,中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)面臨從未有過的機(jī)遇和挑戰(zhàn).人力資源管理已經(jīng)成為銀行戰(zhàn)略管理的重要組成部分，銀行間的競(jìng)爭(zhēng)說到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，股份制商業(yè)銀行和外資銀行的激烈競(jìng)爭(zhēng),也對(duì)國(guó)有銀行的人力資源管理提出了更高的要求。伴隨中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行股份制改造的基本完成，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革完成了收官之戰(zhàn)，全面實(shí)現(xiàn)了向現(xiàn)代商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型。然而從整體上講，國(guó)有商業(yè)銀行的內(nèi)在經(jīng)營(yíng)機(jī)制仍處在轉(zhuǎn)型之中，特別是在人力資源管理方面，不論是觀念上，還是在實(shí)際操作中，都還處于傳統(tǒng)方式之中。為了構(gòu)建有效的人力資源激勵(lì)約束機(jī)制,改善銀行治理結(jié)構(gòu),有效提升人力資源管理水準(zhǔn),中國(guó)工商銀行亟須構(gòu)建一個(gè)職務(wù)、人員、收入可伸縮調(diào)整，員工與銀行共同發(fā)展的開放式市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的人力資源管理體系。

本論文首先對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀及問題展開研究，現(xiàn)狀主要集中在從薪酬的分配，人員的配置，內(nèi)部控制，考核機(jī)制，晉升制度，培訓(xùn)體系等人力資源要素方面展開論述，并針對(duì)現(xiàn)狀提出相關(guān)的問題，然后重點(diǎn)針對(duì)中國(guó)工商銀行的人力資源管理體系進(jìn)行案例分析研究，提出合理配置國(guó)有商業(yè)銀行人力資源，實(shí)現(xiàn)人崗匹配、人事相宜，達(dá)到效最大化，實(shí)現(xiàn)銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。最后給出對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理的對(duì)策和建議。

關(guān)鍵詞：銀行間的競(jìng)爭(zhēng)；商業(yè)銀行改革；人力資源管理

Abstract

WiththedeepeningofChina'scomprehensivereformandopeningup,China'sstate-ownedcommercialbankingindustryhasneverhadtheopportunityandchallenge.Humanresourcesmanagementhasbecomeanimportantpartofbankstrategicmanagement,inter-bankcompetitionintheendisthetalentcompetition,joint-stockbusinessBanksandforeignbanksinthefiercecompetition,butalsoonthestate-ownedbank'shumanresourcesmanagementputforwardhigherrequirements.WiththecompletionoftheshareholdingsystemreformoftheAgriculturalBankofChina,theshareholdingsystemreformofthestate-ownedcommercialbanksinChinahascompletedthewarofendingandendingthetransitiontothemoderncommercialbanks.However,onthewhole,theinternalbusinessmechanismofstate-ownedcommercialbanksisstillintransition,especiallyinhumanresourcesmanagement,whetheritisconceptual,orinpractice,arestillinthetraditionalway.Inordertoconstructaneffectiveincentivemechanismofhumanresourcesandimprovethestructureofbankgovernanceandeffectivelyimprovethelevelofhumanresourcemanagement,ICBCurgentlyneedstobuildanopenmarketeconomywithaposition,personnel,incomeretractableadjustment,andemployeesandbanksdeveloptogetherHumanResourceManagementSystem.

Thispaperfirststudiesthestatusquoandproblemsofhumanresourcemanagementofstate-ownedcommercialbanks.Thestatusquoismainlyfocusedontheaspectsofhumanresourceelementssuchasdistributionofsalary,staffing,internalcontrol,assessmentmechanism,promotionsystemandtrainingsystem.Thepaperputsforwardtherelevantproblems,andthenfocusesonthecasestudyoftheIndustrialandCommercialBankofChina,andputsforwardthereasonableallocationofhumanresourcesofstate-ownedcommercialbankstorealizethematchingofpeopleandstaff,theimprovementofpersonnelandthemaximizationofefficiencyandtherealizationofthebank'sbusinessobjectives.Finally,thecountermeasuresandsuggestionsonthehumanresourcemanagementofstate-ownedcommercialbanksaregiven.

Keywords:competitioninbanks；commercialbankreform；humanresourcesmanagement

目錄

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引言

7

一、國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理概述

7

（一）國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理概念

7

（二）國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理特點(diǎn)

7

（三）國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理意義

8

二、國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀及問題

8

（一）國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀

8

（二）國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理出現(xiàn)的問題

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三、以中國(guó)工商銀行的人力資源管理為例分析

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（一）企業(yè)背景

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（二）中國(guó)工商銀行人力資源管理現(xiàn)狀

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（三）中國(guó)工商銀行在人力資源管理方面存在的問題

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四、國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理提升策略

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（一）應(yīng)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開發(fā)出合理的人力資源管理系統(tǒng)

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（二）設(shè)立靈活的人才培訓(xùn)、開發(fā)機(jī)制

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（三）績(jī)效考核要以業(yè)績(jī)?yōu)橹行?/p>

14

（四）創(chuàng)新薪酬福利管理制度

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（五）重構(gòu)勞動(dòng)關(guān)系管理制度

15

（六）建立職業(yè)生涯規(guī)劃?rùn)C(jī)制

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結(jié)語 17

主要參考文獻(xiàn)

18

引言

21世紀(jì)隨著科學(xué)進(jìn)步，社會(huì)的發(fā)展，金融業(yè)也發(fā)生著巨大的變革，尤其是銀行業(yè)。人力資源管理是現(xiàn)代化國(guó)有商業(yè)銀行發(fā)展運(yùn)營(yíng)必備的組成要素，而在這方面有所欠缺的中國(guó)的國(guó)有商業(yè)銀行也因此面對(duì)很大的困難。外資銀行和國(guó)有商業(yè)銀行之間的人才競(jìng)爭(zhēng)亦如龍爭(zhēng)虎戰(zhàn),這也說明了國(guó)有商業(yè)銀行的人力資源管理需要長(zhǎng)足發(fā)展。中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行在09年完成了股份制改革，標(biāo)志著中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革的完成，完全實(shí)現(xiàn)了向現(xiàn)代商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型。中國(guó)的商業(yè)銀行從整體上講仍處在經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)的改革中，不過在人力資源管理方面，不管在觀念上，還是在實(shí)踐中，都還處于陳舊保守的模式中。

一、國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理概述

（一）國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理概念

國(guó)有商業(yè)銀行的人力資源管理是指銀行高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)用科學(xué)正確的觀念，分析出銀行自身在飛速成長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中需要的人力資源，然后列出相對(duì)應(yīng)的計(jì)劃于安排，保證銀行在限定的時(shí)間和特定的崗位上有合適的人員，通過合理配置人才資源，使得各網(wǎng)點(diǎn)、支行與總行之間保持正常的人才交流，實(shí)現(xiàn)整體利潤(rùn)最大化。

（二）國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理特點(diǎn)

1.人才選用專業(yè)化

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化程度的加深，對(duì)于國(guó)有商業(yè)銀行的人才的素質(zhì)要求越來越高，這也必然要求人才選用更加專業(yè)化。國(guó)有商業(yè)銀行通過股份制改革，引入外資銀行的戰(zhàn)略入股，從而得以將日常管理更加專業(yè)化。因此人力資源管理也在逐步專業(yè)化，逐步破除了以往那種裙帶關(guān)系，任人唯親的工作方法。其中人力資源管理中將人的性格納入考核要素之中，根據(jù)個(gè)性特質(zhì)匹配與否，安排合適的崗位。除此之外，銀行領(lǐng)導(dǎo)，特別是人事部門的管理者，對(duì)不同職位的作用，行內(nèi)員工的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力及職員的性格特征通過多種途徑充分了解，以達(dá)到人崗匹配。由于體制弊端及歷史慣性，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行專業(yè)化的進(jìn)程不可能一蹴而就。

2.運(yùn)用大數(shù)據(jù)進(jìn)行管理員工

把員工的職位、個(gè)性、能力、薪酬等人力資源相關(guān)要素量化數(shù)據(jù)錄入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中，通過開發(fā)一種能夠計(jì)算出人力成本的軟件，將員工相關(guān)數(shù)據(jù)輸入后，得出員工的價(jià)值，進(jìn)而分析其在銀行工作領(lǐng)域的職能作用，然后進(jìn)行有類別的有效管理。這種方式已成為大數(shù)據(jù)時(shí)代檢測(cè)銀行業(yè)人力資源管理成效的趨勢(shì)。

3.市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的人力資源分配

銀行間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)起到了資源分配的基礎(chǔ)作用，銀行的需求都必須到市場(chǎng)上去尋求。銀行金融業(yè)是一個(gè)高度市場(chǎng)化和自由化的經(jīng)濟(jì)體，員工的流動(dòng)性很大。

（三）國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理意義

人力資源管理能提高國(guó)有商業(yè)銀行在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的競(jìng)爭(zhēng)力，良好的人力資源管理體系有利于銀行業(yè)從業(yè)人員領(lǐng)導(dǎo)班子的建設(shè)，例如從數(shù)量、年齡、能力等方面改革，提升組織成員素質(zhì)，能幫助科學(xué)地設(shè)立任務(wù)、目標(biāo)，并且起到督促計(jì)劃實(shí)施的作用，有效配置經(jīng)濟(jì)資源、節(jié)約人力資本，減少不必要的浪費(fèi)。一個(gè)組織的人力資源管理體系的健康運(yùn)行是保障組織成員工作滿意度，能夠有效完成分配任務(wù)的前提，商業(yè)銀行的人力資源管理如果將人的工作盤活了，便能充分調(diào)動(dòng)人的積極性和主動(dòng)性，激發(fā)員工潛能，使員工達(dá)到理想的工作狀態(tài)，更好地為銀行謀求福利。所以說人力資源管理對(duì)于我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行在殘酷的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中有不可小覷的作用。銀行需要依靠組織、依靠人力資源，并且持續(xù)地加強(qiáng)管理人的工作，最后才可以長(zhǎng)盛不衰。

二、國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀及問題

（一）商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀

1.薪酬分配

（1）領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)先原則。中國(guó)是重視等級(jí)和權(quán)力的國(guó)家，發(fā)工資時(shí)自然會(huì)重視領(lǐng)導(dǎo)的工資發(fā)放，資源也是從上至下分配，造成資金發(fā)放不公平現(xiàn)象。

（2）員工薪水梯次間距小，職位之間勞動(dòng)量相差很多，但工資差別小，不能體現(xiàn)按勞分配的原則。

（3）薪水分配中，需要專業(yè)背景的職位工資上升幅度小，而擁有管理背景的員工工資水平較高，會(huì)引起沒人干實(shí)事的狀況。

（4）不能根據(jù)員工實(shí)際績(jī)效分配工資，這個(gè)屬于人力資源管理部門的失職。

2.爭(zhēng)取優(yōu)秀員工

（1）在銀行間的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)之中，外資銀行明顯處于領(lǐng)先地位，因?yàn)樗麄儞碛懈鼮橄冗M(jìn)的管理理念，完善的經(jīng)營(yíng)策略，豐厚的工資獎(jiǎng)金和福利，強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫的技術(shù)支持，還有最重要的一點(diǎn)是外資銀行有著優(yōu)秀的創(chuàng)新意識(shí)。這些因素使得外資銀行在國(guó)內(nèi)發(fā)展順風(fēng)順?biāo)?，在中?guó)開辟了一片廣闊的市場(chǎng)。另外他們還雇傭本土管理人員來與國(guó)有商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)，這也是外資銀行的人才優(yōu)勢(shì)。

（2）沒有一套有效成形的規(guī)章制度來留住優(yōu)秀的員工是國(guó)有商業(yè)銀行在人才留用方面的一塊短板，當(dāng)然這跟中國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制以及文化傳統(tǒng)觀念有關(guān)。因此，便造成了國(guó)有商業(yè)銀行人力資源嚴(yán)重流失，大量高端技術(shù)和管理人員選擇跳槽，原來穩(wěn)定的客戶也漸漸選擇外資銀行，國(guó)有商業(yè)銀行市場(chǎng)一度暗淡?，F(xiàn)在國(guó)有商業(yè)銀行正是缺乏高精尖人才的時(shí)候，銀行員工整體能力不高。這個(gè)是一個(gè)十分嚴(yán)峻的問題，關(guān)乎到國(guó)有商業(yè)銀行的是否能持續(xù)運(yùn)營(yíng)。

對(duì)此現(xiàn)象不能一概而論，盡管在員工爭(zhēng)奪戰(zhàn)中國(guó)有商業(yè)銀行處于下風(fēng)，但是也不是一無是處，國(guó)有商業(yè)銀行還是有它的長(zhǎng)處的。國(guó)有商業(yè)銀行的高層員工是這個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與改革的見證者，在這個(gè)過程中，他們對(duì)于這個(gè)本土國(guó)情更為了解，業(yè)務(wù)工作方法更為適應(yīng)國(guó)內(nèi)企業(yè)與人民，同時(shí)吸收了國(guó)外先進(jìn)管理思想，對(duì)于國(guó)內(nèi)員工的人力資源管理有著自己獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)，從而培養(yǎng)了一批具有出色的業(yè)務(wù)技能，愛崗敬業(yè)，忠于職守的員工，成為國(guó)有商業(yè)銀行前進(jìn)的不竭動(dòng)力。尤其突出的一點(diǎn)是經(jīng)過長(zhǎng)年的摸索和實(shí)踐，中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行自身形成了比較完整的人事甄選制度，所以剛被錄用入職的銀行員工的能力還是比較突出的，而且隨著工作年限的增加，員工對(duì)銀行的感情日益濃厚，其忠誠度可見一斑，同時(shí)也造成了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一些困境，例如人才忠誠度高便很難跳槽走掉，給外資銀行競(jìng)爭(zhēng)人才方面造成一定的壓力。

銀行職員的日常人事規(guī)劃

（1）銀行的人力資源管理部門觀念陳舊，在人員招聘與選拔時(shí)期，部分領(lǐng)導(dǎo)層憑個(gè)人喜好、感覺、關(guān)系錄用人員。人力資源部經(jīng)理一人決定，不顧錄用的限定條件如教育背景，性格特征，學(xué)歷專業(yè)，形成了崗位招不到合適的人的困境。

（2）一味追求銀行的利益而忽略了在崗職員對(duì)工作的滿意度。

（3）模糊的績(jī)效考核制度與職位職能說明使得雇員與銀行間的交流溝通有障礙，給員工職位安排帶來盲目性。

（4）隨意改變銀行招聘的崗位指標(biāo)，使得有的重要的崗位缺人，清閑的崗位人一大堆，造成了勞動(dòng)量分布不均的狀況。

4.組織內(nèi)業(yè)務(wù)的控制

（1）人員的分配。為了確?？刂骑L(fēng)險(xiǎn)，國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)人員數(shù)量分配的要求還是很高的。一個(gè)銀行網(wǎng)點(diǎn)一般需要配備8名銀行職員，對(duì)于專門的儲(chǔ)蓄機(jī)構(gòu)而言，則只需要6名員工。很多銀行領(lǐng)導(dǎo)只注重總行管理人員的配置，忽視分行及營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的人員崗位配置，導(dǎo)致銀行系統(tǒng)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)倒金字塔形，根基不穩(wěn)，地動(dòng)山搖，一人身兼多職，工作多半走流程，空有其名，沒有實(shí)質(zhì)性內(nèi)容。

（2）具體業(yè)務(wù)安排。本票、匯票代理業(yè)務(wù)，取款、存款、貸款等各類金融業(yè)務(wù)日益增加，這些都可以交給計(jì)算機(jī)來處理，因此需要大量會(huì)操作各類軟件同時(shí)懂得基本的金融業(yè)務(wù)知識(shí)的人。而一些需要線下完成的業(yè)務(wù)，如辦理車輛過橋過路的ETC，打印水電費(fèi)回執(zhí)單，辦理信用卡等業(yè)務(wù)加重了銀行機(jī)構(gòu)日常任務(wù)量。國(guó)有商業(yè)銀行各種業(yè)務(wù)的開展必須做到人崗綁定。

5.考核存在缺陷

（1）考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。在國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)員工的考核中，國(guó)有商業(yè)銀行沒有一套完整、明確的考量標(biāo)準(zhǔn)來應(yīng)對(duì)有差別的職位，換種說法，就是查核成效不明顯，不能反饋出職工的實(shí)際成績(jī)。

（2）考核方法缺乏科學(xué)性。銀行的人力資源管理部門體制存在僵化問題，僅依據(jù)已經(jīng)選定的指標(biāo)進(jìn)行考核，遇到突發(fā)情況，不知靈活變通。只待任務(wù)完成，交由上級(jí)決定。這里其他的部門才是銀行工作的主要承擔(dān)者，而人力資源部門只是起輔助作用，整個(gè)考核流程交給人力資源部門承擔(dān)有失偏頗，會(huì)讓其他核心部門如技術(shù)部門、客服服務(wù)部門等不滿，而影響銀行整體績(jī)效。

（3）考核透明度不高。中國(guó)是個(gè)關(guān)系社會(huì)，喜歡拉關(guān)系，搞暗箱操作，特別是壟斷行業(yè)的銀行業(yè)，只是出結(jié)果，而不公布細(xì)則，讓職員失落，工作效率低下。

6.對(duì)員工的培訓(xùn)

（1）組織員工培訓(xùn)時(shí)，大多數(shù)銀行大搞一言堂，要求個(gè)人聽從組織。所謂少數(shù)服從多數(shù)，集體永遠(yuǎn)大于個(gè)人。但其效果就可想而知了，員工會(huì)產(chǎn)生逆反心理，這樣不利于激發(fā)職員潛能，調(diào)動(dòng)其積極性，也會(huì)對(duì)培訓(xùn)起反作用。

（2）一般來講，學(xué)習(xí)和培訓(xùn)當(dāng)然是要提高自身的能力和技術(shù)，但年齡較大的員工本身經(jīng)驗(yàn)豐富，學(xué)習(xí)能力有限，加上他們資質(zhì)老，沒人拍得動(dòng)，因此對(duì)老員工尤其是有權(quán)力和地位的員工的培訓(xùn)力度不強(qiáng)，高層領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍的教育跟不上社會(huì)進(jìn)步的節(jié)奏。

（3）培訓(xùn)系統(tǒng)不夠完整。檢驗(yàn)培訓(xùn)的成效目前最直接快速的方式便是筆試，但是書面的考試只是考察員工的文字書寫能力，無法得出職員其他的能力素質(zhì)，通過考試來考察培訓(xùn)效果這種方法有失偏頗。

7.升職的制度

因?yàn)橹袊?guó)壟斷行業(yè)的體制問題導(dǎo)致銀行員工想要晉升很困難，而且升職空間相對(duì)較小，僅僅依靠個(gè)人努力而沒有組織推力便很難做到高層。政治對(duì)于中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的職員晉升來說是一項(xiàng)重要因素，而領(lǐng)導(dǎo)在其中起著重要作用。不少員工通過討好領(lǐng)導(dǎo)，以獲得職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。重視等級(jí)制度，忽略專業(yè)能力，這種文化習(xí)慣給員工升職帶來很大的阻力。

（二）日常管理中出現(xiàn)的問題

1.人員招聘之傳統(tǒng)與現(xiàn)代的矛盾

在過去，國(guó)有商業(yè)銀行選人招人時(shí)看重家庭背景、個(gè)人關(guān)系、學(xué)歷證書，而輕視性格特質(zhì)、技術(shù)能力、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，不根據(jù)用銀行本身的需求胡亂定崗定人，致使人多但事卻沒有人做。21世紀(jì)是一個(gè)科技飛速發(fā)展的時(shí)代，銀行業(yè)也在極速改革之中，而人力資源在現(xiàn)代國(guó)有商業(yè)銀行發(fā)展進(jìn)程中占有重要地位，到了現(xiàn)代社會(huì)，人力資源管理更多的是應(yīng)用科學(xué)技術(shù)來發(fā)揮其在國(guó)有商業(yè)銀行人才招聘中的作用，因?yàn)橛辛藦?qiáng)大的技術(shù)支持，銀行柜員、大堂經(jīng)理等基層管理人員已經(jīng)變得沒有以前那么重要了，銀行更多的是希望能招到既懂金融還懂計(jì)算機(jī)技術(shù)的復(fù)合型人才。傳統(tǒng)觀念與現(xiàn)代觀念的差別，造成了一系列的問題，例如人事部門和銀行溝通有障礙，招進(jìn)來的人與崗位不相匹配，一方面銀行招不到所需要的人才，另一方面銀行本身人員結(jié)構(gòu)臃腫。

2.思想觀念及領(lǐng)悟力與崗位匹配度不符

隨著社會(huì)進(jìn)步，人才的思想觀念在不斷發(fā)生著變化，其維權(quán)意識(shí)得到有效地加強(qiáng)，為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想，員工進(jìn)行自主學(xué)習(xí)，自我提升，因此現(xiàn)代社會(huì)的人才思想觀念很前衛(wèi)，但是并不能夠與其崗位要求相符。例如一個(gè)擁有海龜背景的銀行從業(yè)人員思想觀念是很先進(jìn)的，他是從領(lǐng)先的西方金融行業(yè)汲取知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，遵循著華爾街股票經(jīng)紀(jì)人贏沖輸縮的金融策略，回到國(guó)內(nèi)，一腔熱血，結(jié)果發(fā)現(xiàn)從事銀行柜員這一職位其實(shí)并不需要過多的技術(shù)能力和專業(yè)背景，需要的是符合中國(guó)國(guó)情，有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。

3.培訓(xùn)體制跟不上科學(xué)文化發(fā)展的節(jié)奏

在科學(xué)文化不斷增長(zhǎng)，而且增長(zhǎng)速度越來越快的21世紀(jì)，我們都需要不斷補(bǔ)充新知識(shí)，學(xué)習(xí)新文化。文化在發(fā)展，同樣銀行業(yè)的人力資源管理技術(shù)也在發(fā)展，但發(fā)展的同時(shí)在國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理各項(xiàng)要素中，培訓(xùn)體現(xiàn)出來的問題比較突出：（1）銀行培訓(xùn)體制重點(diǎn)實(shí)施的是統(tǒng)一規(guī)范的齊步走模式，要求要隨組織一同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，但是忽視了員工學(xué)習(xí)能力的差異性，有的員工學(xué)習(xí)領(lǐng)悟能力強(qiáng)，一下子便能領(lǐng)悟到培訓(xùn)的知識(shí)技能，有的員工學(xué)習(xí)能力弱，可能需要很長(zhǎng)時(shí)間去練習(xí)。（2）培訓(xùn)內(nèi)容陳舊，無法讓職員適應(yīng)新時(shí)代銀行的業(yè)務(wù)開展的節(jié)奏，例如有些學(xué)習(xí)的內(nèi)容竟然是改革開放之前的金融知識(shí)。（3）培訓(xùn)一味強(qiáng)調(diào)專業(yè)技能等“硬實(shí)力”的培養(yǎng)而忽視員工在文化素養(yǎng)、心理健康方面的“軟實(shí)力”的培養(yǎng)。

4.松散的約束力帶來風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)

國(guó)有商業(yè)銀行相對(duì)于私有銀行來說，人力資源管理力度是比較小的，對(duì)員工的約束也是比較松散的。所謂天下沒有免費(fèi)的午餐，金融從業(yè)人員雖然收入不菲，但也伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)來說，松散的管理會(huì)給銀行帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。崗位沒有合適的人去做，或者說合適的人因?yàn)楣芾淼乃缮⒍鴽]有盡全力把本職工作做好，那么這就使人力資源部門管理的過失。管人力度小，導(dǎo)致銀行內(nèi)部員工工作懶散，業(yè)績(jī)差，不思進(jìn)取，只想不勞而獲，長(zhǎng)此以往，銀行職員工作意愿、工作態(tài)度變得很差。本來銀行人員繁多，要改變這種現(xiàn)象只有從銀行內(nèi)部實(shí)施崗位輪換，但也造成銀行領(lǐng)導(dǎo)用人的風(fēng)險(xiǎn)。

三、以中國(guó)工商銀行的人力資源管理為例分析

（一）企業(yè)背景

作為國(guó)有四大銀行之首的中國(guó)工商銀行，擁有中國(guó)最大的客戶群，是中國(guó)最大的國(guó)有商業(yè)銀行。中國(guó)工商銀行是中國(guó)最大的國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行，基本任務(wù)是依據(jù)國(guó)家的法律和法規(guī)，通過國(guó)內(nèi)外開展融資活動(dòng)籌集社會(huì)資金，加強(qiáng)信貸資金管理，支持銀行生產(chǎn)和技術(shù)改造，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)。中國(guó)工商銀行（簡(jiǎn)稱工行）成立于1984年。經(jīng)過20幾年的改革發(fā)展，中國(guó)工商銀行已經(jīng)步入質(zhì)量效益和規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展的軌道。2003年末資產(chǎn)總額近53000億元人民幣，占中國(guó)境內(nèi)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)總和的近五分之一。2003年英國(guó)《銀行家》雜志按一級(jí)資本排序，中國(guó)工商銀行名列全球1000家大銀行的第十六位，連續(xù)五次入圍美國(guó)《財(cái)富》全球500強(qiáng)，并被美國(guó)《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》評(píng)為中國(guó)高質(zhì)量產(chǎn)品服務(wù)前十強(qiáng)。

（二）中國(guó)工商銀行人力資源管理現(xiàn)狀

中國(guó)工商銀行屬于老牌國(guó)有企業(yè)，在人力資源管理概念的認(rèn)識(shí)上還帶有傳統(tǒng)觀念，以為人力資源管理就是搞人事調(diào)動(dòng)，指揮人去做事情，這種認(rèn)識(shí)是初級(jí)而且陳舊的。由于中國(guó)工商銀行是人數(shù)最多的超級(jí)大銀行，減員的壓力很大，管理者一直將員工視為工行改革與發(fā)展的包袱和負(fù)擔(dān)，各級(jí)行長(zhǎng)只關(guān)注任務(wù)指標(biāo)的分派與完成，根本就不在意員工工作滿意度，人才流失率，員工心理承受能力等問題。然后工行的人員配置是很不合理的。首先，從事一線業(yè)務(wù)的人員嚴(yán)重不足，為此不得不招聘大量的臨時(shí)員工和編外人員，事實(shí)上，組織人員結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)倒金字塔型，即大部分人都在上層管理機(jī)構(gòu)，例如總行、支行，而在基層工作的人卻很少，同時(shí)大量的臨時(shí)工因?yàn)樾剿^低而離職，給中國(guó)工商銀行造成了很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。借貸等銷售人員占比不足10%,一方面銷售人員緊張使日常管理達(dá)不到精細(xì)化的要求，在日常工作中會(huì)出現(xiàn)許多不必要的差錯(cuò)，造成了許多風(fēng)險(xiǎn)隱患，另一方面銷售人員如果心理承受能力差，面對(duì)規(guī)定的指標(biāo)和任務(wù)就會(huì)茫然失措，。其次，人才結(jié)構(gòu)的倒金字塔直接影響政策傳導(dǎo)和信息傳遞。由于基層薪水低，壓力大，環(huán)境差，缺乏公平公開公正的晉升制度，大部分高學(xué)歷人才都在一級(jí)分行以上，缺乏基層鍛煉和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，致使推出的業(yè)務(wù)品種落后，對(duì)新的金融業(yè)務(wù)與產(chǎn)品了解掌握不多，缺少創(chuàng)新和銷售能力。

中國(guó)工商銀行人力資源管理整體上出現(xiàn)兩方面狀況，一個(gè)是人力資源結(jié)構(gòu)分布不合理，一個(gè)是人力資源總量龐雜。在結(jié)構(gòu)上來說，處于結(jié)構(gòu)基層的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和區(qū)級(jí)支行機(jī)構(gòu)共占全行機(jī)構(gòu)總數(shù)不到10%，而人數(shù)卻占中國(guó)工商銀行員工總數(shù)的36%，運(yùn)營(yíng)資本占總資本的29%，經(jīng)營(yíng)總體來說是吃虧的，大約虧了50%。另外一點(diǎn)是總行所占的物質(zhì)資源和人力資源高達(dá)70%，分配給下設(shè)機(jī)構(gòu)的可調(diào)度的資源不到30%，根本無法完成任務(wù)量。就人力資源總量而言，中國(guó)工商銀行這艘航空母艦已經(jīng)“裝載”了各種豐富的資源，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其本身所能消耗的資源數(shù)量，即在職人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出職位需求量。2015年中國(guó)工商銀行在職人員達(dá)到46萬多人，像保安、保潔阿姨、后勤人員等編外人員也有33萬多人。盡管2013年以后總行提出：“工于致誠，行以致遠(yuǎn)，建設(shè)創(chuàng)新型銀行，打造國(guó)際一流商業(yè)銀行”的響亮口號(hào)，決心精簡(jiǎn)人員數(shù)量，加強(qiáng)人力資源管理，合并有相類似功能的機(jī)構(gòu)，清除無用的臃腫機(jī)構(gòu)，并且進(jìn)行大裁員，減員達(dá)2萬人，但是仍然是一個(gè)“大胖子”，瘦身效果后中國(guó)工商銀行辦事效率仍很低。

在最近的幾年里，中國(guó)工商銀行為了推進(jìn)自身業(yè)務(wù)擴(kuò)張，加快股份制改革的步伐，從各個(gè)方面尤其是合理分配薪水方面做了十分大膽有效的改革，用工資激勵(lì)員工的積極性，調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性，激發(fā)員工潛能，這樣一來對(duì)于中國(guó)工商銀行整個(gè)組織的人力資源管理狀況來說形成了良性循環(huán)。根據(jù)法律法規(guī)限定的要求，中國(guó)工商銀行對(duì)于員工薪水的發(fā)放形成了自己的一套方法，十分具有特點(diǎn)。特點(diǎn)一是根據(jù)員工創(chuàng)造超出本職位的價(jià)值給予一定的工資補(bǔ)助，在銀行的人力資源管理中，如果員工表現(xiàn)突出，超出其應(yīng)得工資的價(jià)值，我們就應(yīng)該另外多發(fā)一些補(bǔ)助和獎(jiǎng)金以茲鼓勵(lì)。特點(diǎn)二是員工工作績(jī)效實(shí)行實(shí)名制，依據(jù)成果發(fā)放薪水。把每個(gè)月銀行獲利情況制成表格，每一單要跟簽收該單的員工對(duì)應(yīng)，計(jì)算出該名員工在這一單的貢獻(xiàn)率，然后統(tǒng)計(jì)出每名員工創(chuàng)造的總的價(jià)值，根據(jù)職員績(jī)效和組織盈利綜合算出每名員工應(yīng)得工資。特點(diǎn)三是地域差別帶來的經(jīng)濟(jì)收入的不同，在中國(guó)，不同區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r是不同的，盡管政策上一直傾向于公平公正原則，但還是沒辦法扭轉(zhuǎn)強(qiáng)者越強(qiáng)，弱者越弱的局面，有些地區(qū)依靠地理位置處于上風(fēng)，飛速發(fā)展，有些地區(qū)地處窮鄉(xiāng)僻壤，發(fā)展緩慢，所以不同的地區(qū)間工資水平是有差異的。

麥肯錫公司為中國(guó)工商銀行設(shè)計(jì)開發(fā)了一套相對(duì)完整有效的工資發(fā)放體系，發(fā)放給員工的工資是由基礎(chǔ)工資、獎(jiǎng)金補(bǔ)貼、績(jī)效工資組成，獎(jiǎng)金補(bǔ)貼包括節(jié)假日補(bǔ)貼，加班費(fèi)，交通補(bǔ)貼，通訊補(bǔ)貼等，績(jī)效工資主要看補(bǔ)貼崗位上的員工在當(dāng)月為該崗位做出了多大貢獻(xiàn)，根據(jù)其貢獻(xiàn)算出績(jī)效工資。

（三）中國(guó)工商銀行在人力資源管理方面存在的問題

1.重領(lǐng)導(dǎo)管理輕實(shí)踐操作

中國(guó)是一個(gè)重視當(dāng)官的國(guó)家，這個(gè)影響到社會(huì)的方方面面，銀行也不例外，中國(guó)工商銀行的管理層級(jí)是很多而且很雜,銀行的領(lǐng)導(dǎo)大大小小加起來占比過大，所擁有的權(quán)力也很大。這個(gè)問題在人力資源管理上體現(xiàn)出來的便是管理結(jié)構(gòu)呈倒金字塔型，導(dǎo)致說大話的人多，而干實(shí)事的人少，銀行業(yè)務(wù)很難開展，出現(xiàn)基層空缺，無人干實(shí)事的現(xiàn)象。

2.銀行職員能力低，完成既定任務(wù)有困難

雖然中國(guó)工商銀行的工作人員數(shù)量十分巨大，但是人員的能力從總體上來講不高，而且許多能力出眾的職員都在總部，執(zhí)行的是管理任務(wù)，下基層的人才很少，于是問題便來了，基層員工基數(shù)大，能力弱，而任務(wù)重，面對(duì)繁雜的任務(wù)，銀行職員常常感到心有余而力不足。

3.缺乏協(xié)作意識(shí)，不夠團(tuán)結(jié)

銀行作為一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)資金的重要機(jī)構(gòu)，同時(shí)也是一個(gè)需要各部門齊心協(xié)力地開展工作共同完成目標(biāo)的有機(jī)整體，對(duì)于普通老百姓來說錢是很重要的，所以說銀行的重要性不用多加闡述了，而就是在這么一個(gè)為人名服務(wù)的重要用人單位內(nèi)部出現(xiàn)不和諧的問題，例如許多能力出眾的人進(jìn)入銀行工作，仗著自己出色的表現(xiàn)，以為自己無所不能，大搞個(gè)人主義，業(yè)務(wù)上單槍匹馬地干，不與其他人交流工作經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)上出現(xiàn)單一化、錯(cuò)誤集中化等問題，組織內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)員工爭(zhēng)吵等不和諧的聲音，銀行職員并不關(guān)心集體的發(fā)展，只求自身的利益，嚴(yán)重缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神和協(xié)作意識(shí)。

4.人力資源管理存在盲目性

人力資源管理中很重要的一點(diǎn)是工資分配，其次是人員的配置，但是在中國(guó)工商銀行的人力資源管理中出現(xiàn)了重大的問題，第一是過于看重利益的分配，導(dǎo)致人人都向錢看齊，扭曲了人力資源管理正確的觀念，第二是過于強(qiáng)調(diào)人員配置，致使職位層級(jí)越來越多，組織結(jié)構(gòu)管理越來越混亂。盲目的追求人力資源的高指標(biāo)，形成了外表看起來華麗，但內(nèi)部空虛的局面。

5.面對(duì)人力資源管理要素的變化反應(yīng)遲鈍

目前的時(shí)代，各領(lǐng)域的創(chuàng)新不斷被提出，同樣在人力資源管理領(lǐng)域也不例外，但中國(guó)工商銀行屬于國(guó)有企業(yè)，而且是高度壟斷行業(yè)，許多制度和規(guī)定已經(jīng)形成了具有鮮明特色的企業(yè)文化，應(yīng)對(duì)時(shí)代變化的需要，例如調(diào)整工資水平，配置人員結(jié)構(gòu)，考核員工績(jī)效等方面，很難做出及時(shí)的應(yīng)對(duì)，反應(yīng)遲鈍，造成了人員經(jīng)費(fèi)的浪費(fèi)。

四、國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理提升策略

面對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀及問題，筆者提出如下對(duì)策和建議：

（一）應(yīng)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開發(fā)出合理的人力資源管理系統(tǒng)

中國(guó)是實(shí)施市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的國(guó)家，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)的是自由競(jìng)爭(zhēng)、利益至上，為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，銀行業(yè)的人力資源管理體系應(yīng)該注重平衡發(fā)展、合理配置有限資源，在薪酬發(fā)放方面嚴(yán)格按按勞分配的原則，對(duì)待優(yōu)秀的員工一定要給予必要的獎(jiǎng)勵(lì)，定期組織員工學(xué)習(xí)新知識(shí)，并且定期考核成效。

（二）設(shè)立靈活的人才培訓(xùn)、開發(fā)機(jī)制

要從各個(gè)層面和各個(gè)時(shí)期制定人力資源的選拔、錄用、培訓(xùn)與開發(fā)、發(fā)展、配備等計(jì)劃。建立的人才庫要符合計(jì)劃要求，需求庫必須通過定期普查崗位建立，主要通過內(nèi)部挑選建立近期人才庫，長(zhǎng)期應(yīng)該相反。結(jié)合需求及可能性，增強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的開發(fā)力度，保證內(nèi)部人力供求的均衡，提倡在工作中培育人才，在開發(fā)中利用人才。必須建立合理的開發(fā)計(jì)劃、獎(jiǎng)懲制度，才能夠最大程度地利用好為銀行帶來利潤(rùn)的人力資源。在進(jìn)行開發(fā)的過程中，既要強(qiáng)化普通職工的教育，又要重視管理者隊(duì)伍的建設(shè)。

（三）績(jī)效考核要以業(yè)績(jī)?yōu)橹行?/p>

現(xiàn)階段，國(guó)有商業(yè)銀行仍然強(qiáng)調(diào)公平立行，公平是銀行分配的主基調(diào)，但是公平并不代表絕對(duì)平均，公平是有條件的，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是在同一規(guī)則下以同一程度和標(biāo)準(zhǔn)公平考核，在考核的過程中要始終堅(jiān)持同一尺度，但是在重視公平的同時(shí)，還要注重人才的創(chuàng)造性作用和勞動(dòng)業(yè)績(jī)的大小，特別要重視業(yè)績(jī)的作用，建立健全以業(yè)績(jī)?yōu)橹行牡每己藱C(jī)制，實(shí)行多勞多得，少勞少得。以業(yè)績(jī)?yōu)橹行牟淮磉@放棄公平，任何員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)一定要有可達(dá)成性，要保證所有員工基本業(yè)績(jī)目標(biāo)的有實(shí)現(xiàn)的充分可能性，同時(shí)也要設(shè)置一定的帶有激勵(lì)性的業(yè)績(jī)目標(biāo)，保證員工能力的充分發(fā)揮。不僅如此，不同的崗位、職位有著不同的技能要求，要按照崗位、職位的復(fù)雜程度與操作難度設(shè)置階段性的業(yè)績(jī)目標(biāo)，保證考核的全方位覆蓋，保證考核有憑證，考核有價(jià)值，人人受考核，考核達(dá)標(biāo)有獎(jiǎng)勵(lì)，考核不合格要處罰，賞罰分明。

（四）創(chuàng)新薪酬福利管理制度

薪酬是人力資源管理中最具激勵(lì)性的一環(huán)，國(guó)有商業(yè)銀行人力資源部門必須慎重考慮如何設(shè)立合理的薪酬制度，充分利用薪酬強(qiáng)化員工激勵(lì)機(jī)制，做到按勞分配為主，兼顧內(nèi)外公平，在考慮銀行的經(jīng)濟(jì)效益和薪資承受能力的前提下，提供有競(jìng)爭(zhēng)里的薪酬。首先，國(guó)有商業(yè)銀行必須遵循經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，在成本效益原則的指導(dǎo)下，增強(qiáng)薪資的正向激勵(lì)效應(yīng)，為員工提供階梯性的薪資結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化薪資的績(jī)效化，在員工內(nèi)部設(shè)置同崗不同薪的績(jī)效工資制度，強(qiáng)化內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)員工增強(qiáng)業(yè)務(wù)能力，提高個(gè)人績(jī)效，爭(zhēng)取更高的工資，從而激發(fā)員工的工作積極性；其次，注重效率的同時(shí)，要兼顧內(nèi)外公平，充分保證基本工資的穩(wěn)定性和一致性，按照公平性原則，保證同工同酬，以免引起員工內(nèi)部沖突，強(qiáng)調(diào)同一工作、同一考核，不能有所偏差，讓員工充分感受到分配的公平；最后，銀行在設(shè)置員工薪酬制度的時(shí)候，必須考慮本身的經(jīng)濟(jì)效益，在保證銀行效益有效的持續(xù)增長(zhǎng)的同時(shí)，完善薪資增長(zhǎng)機(jī)制，在銀行可承受的范圍內(nèi)，適當(dāng)降低用工成本，提高人力資源利用率，節(jié)約用工成本，從而創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益，為薪資的永續(xù)增長(zhǎng)提供有力的支持。薪資能夠起到強(qiáng)有力的激勵(lì)作用，福利同樣如此，國(guó)有銀行必須打破現(xiàn)有的淡化福利、無福利的行業(yè)現(xiàn)狀，著重考慮福利的正向激勵(lì)作用，認(rèn)真考慮員工的真實(shí)需求，設(shè)置有有差異性的福利待遇，充分滿足員工的個(gè)性化需求，如提供個(gè)人學(xué)習(xí)進(jìn)修的機(jī)會(huì)、外出旅游等，讓員工參與進(jìn)來，共同制定出合適、合理的福利待遇組合。

（五）重構(gòu)勞動(dòng)關(guān)系管理制度

國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)有的勞動(dòng)關(guān)系具有一定的滯后性，必須進(jìn)行以經(jīng)濟(jì)效益為中心的改革，改變固有的勞動(dòng)關(guān)系，建立新型的符合市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律的勞動(dòng)關(guān)系體系。在這個(gè)改革的過程中，一定出觸動(dòng)某些陳舊的利益體系，會(huì)受到強(qiáng)力的阻礙，銀行必須注重新型勞動(dòng)關(guān)系制度的建設(shè)，處理好各利益階層的矛盾沖突，規(guī)劃好新型利益格局。要切實(shí)轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，重置員工身份，讓員工樹立勞動(dòng)者觀念，強(qiáng)調(diào)職責(zé)至上，堅(jiān)決剔除尸位素餐的員工，去除不稱職以及多余的員工，保證每個(gè)崗位有人，每個(gè)人都在做事，提高員工工作效率。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，必須重視調(diào)整銀行與員工間的關(guān)系，切實(shí)按照《勞動(dòng)法》和《勞動(dòng)合同法》的要求，確定新型勞動(dòng)關(guān)系，為銀行和員工間的利益分配與矛盾解決提供法律依據(jù)。人力部門應(yīng)該向員工提供相關(guān)的法律知識(shí)培訓(xùn)，提高員工的法律認(rèn)識(shí)，推動(dòng)勞動(dòng)關(guān)系法制化。銀行在建立新的勞動(dòng)關(guān)系的過程中必須重視勞動(dòng)合同的作用，要用勞動(dòng)合同確定雙方的權(quán)利義務(wù)，明確職責(zé)和利益分配方案，既能給予員工自主擇業(yè)的充分選擇權(quán)，也要保證銀行的合法權(quán)益。人力部門還應(yīng)該積極組織工會(huì)活動(dòng)，充分發(fā)揮工會(huì)作用，引導(dǎo)員工通過工會(huì)申明權(quán)益訴求，保障員工的合法權(quán)益。

（六）建立職業(yè)生涯規(guī)劃?rùn)C(jī)制

企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)在一定程度上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，員工永遠(yuǎn)是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的基石之一，任何企業(yè)都要重視員工的成長(zhǎng)與潛能開發(fā)，國(guó)有商業(yè)銀行亦是如此。銀行人力部門必須高度重視員工潛能開發(fā)與人才培養(yǎng)，有義務(wù)開發(fā)員工潛能，促進(jìn)員工成長(zhǎng)。在這個(gè)過程中，銀行要建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃?rùn)C(jī)制，著重做到以下方面：首先，要開辟科學(xué)、合理的人才晉升渠道，打破人才流動(dòng)壁壘，人力部門要研究制定出詳細(xì)的人力資源開發(fā)方案，建立人才培養(yǎng)數(shù)據(jù)庫，不斷的培養(yǎng)新進(jìn)崗位員工，建立后備人力庫，定期開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)、職位培訓(xùn)和管理技能培訓(xùn)，為銀行的長(zhǎng)期發(fā)展提供智力支持；其次，暢通人才內(nèi)部晉升、內(nèi)部競(jìng)聘、調(diào)崗換崗渠道，打通人才全行流通機(jī)制，制定科學(xué)、合理的量化指標(biāo)，按實(shí)力說話，做到誰符合條件誰上崗，為每一個(gè)有真才實(shí)學(xué)的人力搭建施展才華的舞臺(tái)；最后，要在員工心中建立符合銀行發(fā)展要求和企業(yè)文化的價(jià)值觀，保證個(gè)人與銀行協(xié)調(diào)發(fā)展，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，充分營(yíng)造和諧共榮的工作氛圍，推動(dòng)個(gè)人與銀行共同發(fā)展。

結(jié)語

國(guó)有商業(yè)銀行在人力資源管理方面存在著一定的問題，這些問題的存在影響著銀行勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益的提高，阻礙著銀行綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提高。本文在考量國(guó)有商業(yè)銀行發(fā)展的現(xiàn)狀與存在的問題前提下，以工商銀行為例分析了國(guó)有銀行的基本情況，發(fā)現(xiàn)其存在著以下主要問題：第一，重領(lǐng)導(dǎo)輕實(shí)踐操作；第二，銀行職員能力低，完成既定任務(wù)存在困難；第三，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)，內(nèi)部不團(tuán)結(jié)；第四，總體人力資源管理體系不完善存在著一定的盲目性；第五，面對(duì)人力資源管理要素反應(yīng)遲鈍。

本文針對(duì)既有的問題提出了相應(yīng)的改進(jìn)策略：

第一，要應(yīng)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開發(fā)出合理的人力資源管理系統(tǒng)，注重平衡發(fā)展、合理配置有限資源，提高人力系統(tǒng)整體運(yùn)營(yíng)效率；

第二，設(shè)立靈活的人才培訓(xùn)、開發(fā)機(jī)制，結(jié)合需求及可能性，增強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的開發(fā)力度，保證內(nèi)部人力供求的均衡，提倡在工作中培育人才，在