汽車有限公司營銷管理系統(tǒng)解決預(yù)案

78/78東風(fēng)汽車公司信息系統(tǒng)建設(shè)方案之載重車公司營銷治理系統(tǒng)建設(shè)方案提交日期：2001年09月15日拷貝份數(shù)：*文檔操縱文檔更新記錄日期更新人版本備注2001/09/15東風(fēng)公司項目組1.0無往常版本文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注文檔去向記錄拷貝份數(shù)同意人職務(wù)備注目錄TOC\o"1-3"\h\z文檔操縱 2文檔講明 41.項目背景 52.現(xiàn)狀分析 62.1.營銷治理現(xiàn)狀 62.2.存在的問題 92.3.以后系統(tǒng)的應(yīng)用需求 93.營銷治理系統(tǒng)總體解決方案 113.1.總體目標 113.2.設(shè)計思路 113.3.總體解決方案 123.4.系統(tǒng)總體配置方案 194.營銷治理系統(tǒng)總體實施方案 224.1.實施方法論 224.2.實施策略 244.3.實施打算 275.投資預(yù)算與效益分析 305.1.投資預(yù)算 305.2.效益分析 32文檔講明本文檔是在對東風(fēng)汽車有限公司（以下簡稱“東風(fēng)公司”）的營銷體系治理現(xiàn)狀的初步調(diào)研基礎(chǔ)上，通過對東風(fēng)公司營銷治理、物流配送、備件治理、售后服務(wù)治理等方面存在問題的歸集和分析，并結(jié)合東風(fēng)公司以后的商業(yè)進展戰(zhàn)略，提出的整體營銷治理系統(tǒng)規(guī)劃思路，特不是以載重車公司為試點的營銷治理信息系統(tǒng)解決方案。本文檔作為《東風(fēng)汽車公司信息系統(tǒng)建設(shè)方案》的分報告之一，與《東風(fēng)汽車有集團財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)方案》，《東風(fēng)汽車有限公司協(xié)同研發(fā)平臺（CPC）建設(shè)方案》，《東風(fēng)汽車股份有限公司ERP系統(tǒng)建設(shè)方案》以及《東風(fēng)汽車有限公司企業(yè)知識共享平臺（EIP）建設(shè)方案》一起構(gòu)成東風(fēng)汽車公司信息系統(tǒng)整體解決方案，做為以后幾年東風(fēng)汽車公司信息化建設(shè)的藍本和依據(jù)。文檔依據(jù)本文檔中的現(xiàn)狀分析部分要緊依據(jù)以下文檔和資料：各部門對本項目營銷治理方面的業(yè)務(wù)狀況調(diào)查問卷的答復(fù)；項目組對公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)骨干的訪談筆錄；東風(fēng)公司及載重車公司相關(guān)部門提供的相關(guān)治理制度、組織結(jié)構(gòu)、需求報告等文件或文檔。1.項目背景東風(fēng)汽車公司始建于1969年，是依靠我國自己的力量，建設(shè)和裝備起來的現(xiàn)代化汽車生產(chǎn)企業(yè)，是國家支持的三大汽車集團之一。通過三十多年的建設(shè)，特不是近一時期的改革調(diào)整，不僅扭轉(zhuǎn)了經(jīng)營下滑的的局面，更重要的是，具備了爭取一個較快進展時期的基礎(chǔ)和條件。隨著我國加入WTO時刻的臨近，面對國內(nèi)各大汽車廠商和世界各大汽車廠商競相投入國內(nèi)市場，誰能對客戶提供更快、更好和更完整服務(wù)的廠商，將會是下一個競爭回合的贏家。在企業(yè)達到經(jīng)濟規(guī)模后，提升治理技術(shù)和擁有一套適應(yīng)本企業(yè)特點和中國目前市場環(huán)境，同時又能與世界經(jīng)濟接軌的營銷治理信息系統(tǒng)是實現(xiàn)更快、更好和更完整服務(wù)的唯一手段。就目前而言，東風(fēng)公司所屬各大板塊都相繼建立了適應(yīng)自己車種和市場特點的集銷售、服務(wù)、備件治理于一體的覆蓋全國的營銷體系。各營銷體系在信息化方面做了大量的工作，并取得了相當大的成績，然而存在系統(tǒng)不健全和應(yīng)用水平不一的問題。東風(fēng)公司治理層和相關(guān)部門都已充分認識到實現(xiàn)信息互動，營銷過程自動化，處理好與客戶的關(guān)系，為客戶提供個性化服務(wù)，努力挖掘有利可圖的客戶的重要性和迫切性。因此盡快建立一套符合東風(fēng)公司經(jīng)營治理需求的營銷治理信息系統(tǒng)是涉及到東風(fēng)公司以后生存與進展的重要任務(wù)。東風(fēng)汽車公司下屬的載重車公司成立于1999年7月1日，是一家專門從事東風(fēng)系列重、中、輕、特、客等系列產(chǎn)品的專業(yè)分公司。是東風(fēng)汽車公司中的龍頭企業(yè)之一，也是我國規(guī)模最大的載重汽車工業(yè)基地之一。公司現(xiàn)有13個生產(chǎn)經(jīng)營性單位，21個職能部處，1個代管公司和12個掛靠單位，職工31531名，其中工程技術(shù)人員2293名，要緊生產(chǎn)設(shè)備6189臺（套）。固定資產(chǎn)原值30億元。截止到1999年底，公司凈資產(chǎn)33億元，年汽車生產(chǎn)能力達10萬輛。公司擁有覆蓋全國的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)銷商和服務(wù)站總數(shù)達到766個。因此，選擇載重車公司做為東風(fēng)汽車公司營銷治理信息系統(tǒng)建設(shè)的試點單位，是特不具有代表性的。2.現(xiàn)狀分析通過對東風(fēng)公司市場部、東風(fēng)汽車貿(mào)易公司、零部件事業(yè)部等營銷治理歸口部門的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析，進一步明確東風(fēng)公司整體和載重車公司的營銷治理體系目前存在的問題以及對系統(tǒng)以后的應(yīng)用需求。2.1.營銷治理現(xiàn)狀東風(fēng)公司和載重車公司營銷治理的現(xiàn)狀歸集為以下幾方面：2.1.1.組織體系及差不多經(jīng)營狀況東風(fēng)公司營銷治理組織要緊以載重車公司營銷體系為基礎(chǔ)，要緊包括以下部門：市場部、各大板塊的整車營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、零部件事業(yè)部下屬公司的零部件營銷網(wǎng)絡(luò)。市場部：市場部下設(shè)市場研究處、市場治理處、營銷協(xié)調(diào)處。市場部每半年開一次各子公司銷售部長會議，總結(jié)半年的營銷工作及一些問題的協(xié)調(diào)；另外，每年做一次面向全國經(jīng)銷商的商務(wù)工作會議。整車營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)：由于歷史緣故，東風(fēng)公司所屬各大板塊都相繼建成了適應(yīng)自己車種和市場定位的集銷售、服務(wù)、備件治理于一體的覆蓋全國的營銷體系。以載重車公司下屬的，要緊負責載重車營銷和服務(wù)的東風(fēng)汽車貿(mào)易公司為例。東風(fēng)汽車貿(mào)易公司對外是以東風(fēng)汽車貿(mào)易公司注冊，對內(nèi)是載重車公司的銷售部，一個機構(gòu)兩個牌子。下設(shè)十個二級部，分不按工作職能分為技術(shù)進展部、服務(wù)保障部、專用車部、營銷治理部、財務(wù)部、人力資源部、綜合治理部、儲運部、法律事務(wù)部、黨委工作部、資產(chǎn)治理辦公室、東貿(mào)實業(yè)總公司，銷售機構(gòu)按大區(qū)設(shè)置十一個駐外銷售經(jīng)理部。整車銷售：整車銷售工作由整車銷售分部通過構(gòu)建的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)負責，目前設(shè)立390家經(jīng)銷商，并鼓舞服務(wù)站也參與整車銷售工作，已有50多家如此的“四位一體”單位。市場治理和規(guī)范工作由市場治理分部負責；市場信息收集、分析、研究由營銷治理部負責；廣告、策劃工作由營銷策劃分部負責。倉庫與發(fā)運：儲運部負責對商品車的庫存與代運工作治理，代運工作又包括對承運單位的治理和代送車的治理。目前整車在十堰市常規(guī)庫存維持每月5000臺，依照市場需要，整車庫存前移，又已在沈陽和蘭州設(shè)立兩個分庫，庫存車輛分不有150和200臺，分庫的治理工作也由儲運部負責，打算最終將設(shè)立五大五小資源調(diào)配中心。車輛發(fā)運以公路運輸為主，每天發(fā)運量約300臺。售后服務(wù)：服務(wù)保障部承擔載重車的售后服務(wù)工作，要緊負責全國376家服務(wù)站的治理、車輛質(zhì)量保修鑒定工作、質(zhì)量信息收集整理與反饋、服務(wù)站配件的組織與發(fā)運、客戶治理。零部件營銷網(wǎng)絡(luò)：零部件事業(yè)部前身是零部件治理部，隸屬于載重車公司。2000年8月28日成立事業(yè)部，設(shè)規(guī)劃處、經(jīng)營財務(wù)處、人事處、綜合處，事業(yè)部內(nèi)有16家子公司，職工2.9萬，2000年總產(chǎn)值39億元。事業(yè)部內(nèi)各子公司為東風(fēng)公司的各系列車型配套絕大部分的裝車零件。事業(yè)部目前的經(jīng)營由子公司自己進行，子公司是事業(yè)部的利潤中心。目前零部件事業(yè)部組織分工現(xiàn)狀如下：銷售：零部件事業(yè)部的銷售工作由各子公司分不負責，銷售渠道一部分與載重車銷售部“統(tǒng)訂分銷”，為售后服務(wù)站供應(yīng)零配件；另一條為外銷，外銷部分占整個銷量的30%，外銷中又有1/3是通過給其它車型配套完成。今年上半年，零部件事業(yè)部營業(yè)額8.9億，其中自銷達到5億，載重車方面銷售達到6千萬，配套件達到3億，營業(yè)收入比去年同期上升60%。打算：零部件事業(yè)部下各子公司的生產(chǎn)打算一方面來自載重車的生產(chǎn)打算，一方面來自自己的外銷打算，產(chǎn)品優(yōu)先保證集團內(nèi)的企業(yè)使用。2.1.2.市場治理目前市場營銷治理方面的具體業(yè)務(wù)現(xiàn)狀如下：市場研究方面內(nèi)部信息不暢，許多據(jù)庫，無信息庫，有用的信息不能共享。市場研究方面的人才不足，缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)，研究的手段還停留在人的經(jīng)驗推斷上，人為因素專門大；東風(fēng)車型已有14個系列，100多品種，經(jīng)常的品種也有60個，目前有4個人處理這方面的工作，準確率要大打折扣，直接造成了銷售好的車輛預(yù)備不足，銷售不行的車型又會產(chǎn)生庫存積壓。市場治理方面因目前各子公司都有自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，獨立負責。市場治理和規(guī)范工作由各子公司的市場治理分部負責；市場信息收集、分析、研究由營銷治理部負責；廣告、策劃工作由營銷策劃分部負責。市場治理的力度不夠，比如與競爭對手的比較，在產(chǎn)品方面，東風(fēng)公司的技術(shù)含量高，對手（一汽）的產(chǎn)品價格低，價格差距在2%-5%之間，但在技術(shù)先進性的宣傳上還做的不夠，沒有給用戶留下深刻印象。另外，一汽產(chǎn)品的市場響應(yīng)快，比如中國申奧成功后，就專門快拿出了“奧運專用施工車”。2.1.3.銷售治理以載重車公司為例，銷售治理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀如下：整車銷售：載重車公司的銷售治理部門——東風(fēng)汽車貿(mào)易公司在全國分六個大區(qū)，每個大區(qū)派3至4名人員，設(shè)經(jīng)理、服務(wù)、信息崗位，大區(qū)領(lǐng)導(dǎo)下的各省派有業(yè)務(wù)員。過去銷售治理與業(yè)務(wù)是分開的，現(xiàn)在業(yè)務(wù)員也開始帶車到經(jīng)銷商處賣車。目前載重車的經(jīng)銷商有390家。人數(shù)上，載重車公司的銷售人員有4百多人，而全公司的銷售人員大約有4千人。目前，服務(wù)站已開始向整車銷售、服務(wù)、配件和市場信息“四位一體”的方向進展，目前已有如此的單位50多家。銷售打算：年度銷售打算由載重車公司下達，營銷治理部分解到各個大區(qū)，總廠對費用采納彈性預(yù)算方法，相應(yīng)的治理部對各大區(qū)經(jīng)理部也采納彈性預(yù)算；月度產(chǎn)品需求打算由大區(qū)經(jīng)理和經(jīng)銷商上報需求打算，通過匯總、平衡，形成生產(chǎn)需求打算報生產(chǎn)經(jīng)營部，向生產(chǎn)部門下達生產(chǎn)任務(wù)。倉庫治理與物流配送：目前整車在十堰市常規(guī)庫存維持每月5000臺，依照市場需要，整車庫存前移，又已在沈陽和蘭州設(shè)立兩個分庫，庫存車輛分不有150和200臺，分庫的治理工作也由儲運部負責，打算最終將設(shè)立五大五小資源調(diào)配中心；庫存治理上信息響應(yīng)能力弱，每天500至800臺入庫量，出庫也有相應(yīng)的數(shù)量，目前的系統(tǒng)不能實時反映數(shù)據(jù)的變化，票據(jù)在公司內(nèi)部的流轉(zhuǎn)也要半天到一天的時刻，數(shù)據(jù)滯后有36小時，同時，對兩個遠程分庫的治理專門難到位；車輛配送以公路運輸為主，每天發(fā)運量約300臺。由于，運輸單位的編制不在東風(fēng)公司，運輸治理不善，曾經(jīng)出現(xiàn)過車輛在運輸過程中被賣掉或者配件被調(diào)包的情況?？蛻糁卫恚航?jīng)銷商的治理工作不強，穩(wěn)定性不夠，經(jīng)銷商的忠誠度不高；目前沒有統(tǒng)一的最終用戶資料檔案，檔案分散在各子公司手里，客戶信息不夠完善。應(yīng)收帳款治理：目前銷售政策比99年之前有了改變，多是及時結(jié)算，應(yīng)收帳款產(chǎn)生專門少。零部件銷售：零部件事業(yè)部的銷售工作由各子公司分不負責，銷售渠道一部分與載重車銷售部“統(tǒng)訂分銷”，為售后服務(wù)站供應(yīng)零配件；另一條為外銷。零部件銷售打算：零部件事業(yè)部下各子公司的需求打算一方面來自載重車的生產(chǎn)打算，一方面來自自己的外銷打算，產(chǎn)品優(yōu)先保證集團內(nèi)的企業(yè)使用。零部件庫存/配送：各子公司的庫存要緊來自自銷部分的庫存，另外，為襄樊的東風(fēng)股份公司配套的企業(yè)，為滿足股份公司的要求，在襄樊設(shè)立一個子庫存。零件配送以公路運輸為主，承運單位從各子公司的車隊與東風(fēng)運輸處競爭中選擇。2.1.4.服務(wù)治理在服務(wù)體系上，東風(fēng)有優(yōu)勢，但目前服務(wù)質(zhì)量有所下降，要緊是服務(wù)市場大部分被不規(guī)范的個體維修占據(jù)；由于各板塊各自建立售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體現(xiàn)出比較散亂、交叉、重復(fù)特點。目前服務(wù)網(wǎng)絡(luò)以載重車的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為主，服務(wù)站約有376家。就市場來講，服務(wù)站的建設(shè)還不夠，以保有輛達到250萬輛的業(yè)務(wù)盤來講，東風(fēng)自己的服務(wù)站只能滿足一小部分，大量的業(yè)務(wù)被社會上的個體維修廠占有，使服務(wù)的質(zhì)量難以保證。載重車公司的服務(wù)保障部承擔載重車的售后服務(wù)工作，要緊負責全國376家服務(wù)站的治理、車輛質(zhì)量保修鑒定工作、質(zhì)量信息收集整理與反饋、服務(wù)站配件的組織與發(fā)運、最終用戶的信息治理。售后服務(wù)部門的零配件編碼與專業(yè)廠的編碼不統(tǒng)一，車型的改變又出現(xiàn)了大量的新配件，信息不能及時傳遞到服務(wù)保障部。2.1.5.信息化建設(shè)各大板塊企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)都初具規(guī)模，各銷售公司（部）內(nèi)部局網(wǎng)也已差不多建成。做為東風(fēng)公司市場治理的歸口部門東風(fēng)公司市場部已完成了部內(nèi)局域網(wǎng)絡(luò)差不多建設(shè)，創(chuàng)建了Intranet開發(fā)應(yīng)用平臺，實現(xiàn)了部內(nèi)信息數(shù)據(jù)共享，同時，實現(xiàn)了與十堰基地企業(yè)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)網(wǎng)，通過企業(yè)網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了與Internet的安全連接。各大區(qū)和銷售網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)建設(shè)參差不齊，有的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用水平已初具規(guī)模，有的還沒有起步。各銷售公司與對應(yīng)大區(qū)和銷售網(wǎng)點的連接情況也較復(fù)雜，有的網(wǎng)點通過MODEM撥號能夠直接連入主管的銷售公司，有的能通過Internet網(wǎng)進入到對應(yīng)銷售公司的Web服務(wù)器上，有的通過電子郵件實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換，有的沒任何上網(wǎng)手段。各銷售公司與市場部的連接水平也不一致，如市場部與東風(fēng)貿(mào)易公司通過公司內(nèi)部網(wǎng)能直接交換信息，其它公司與市場部的連接只能間接利用Internet網(wǎng)絡(luò)交換數(shù)據(jù)。信息治理方面：各銷售公司在治理模式和信息處理水平上存在較大差距。東風(fēng)貿(mào)易公司通過十幾年的開發(fā)應(yīng)用，并與中汽虹網(wǎng)進行了近一年的電子商務(wù)合作開發(fā)，打下了較好的基礎(chǔ)。風(fēng)神汽車公司在營銷理念方面有自己的特色，從一開始就建立四位一體的營銷模式同時取得了專門好的市場效應(yīng)。各板塊的信息系統(tǒng)所應(yīng)用的系統(tǒng)硬件和軟件種類較多，信息結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一，使信息系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通變得特不困難。2.2.存在的問題營銷能力是東風(fēng)公司以后競爭另一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但目前與國內(nèi)競爭對手如上汽、一汽相比，東風(fēng)公司在銷售和服務(wù)治理方面尚較薄弱。一個完整的銷售流程應(yīng)包括市場研究、銷售打算、市場推廣、渠道建設(shè)、銷售訂單處理、客戶服務(wù)、售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)。然而東風(fēng)公司的銷售流程缺乏完整性，從而導(dǎo)致銷售業(yè)務(wù)處理效率低下，銷售成本過高。具體表現(xiàn)在以下一些方面：東風(fēng)公司沒有對營銷活動進行系統(tǒng)規(guī)劃和考核。對市場信息沒有進行系統(tǒng)化的收集和分析。公司存在資源、信息不能共享的不同銷售平臺和多條銷售線，造成資源白費，效率降低，甚至出現(xiàn)渠道之間的惡性競爭的現(xiàn)象（如零部件產(chǎn)品銷售）。不能實時掌握整個銷售體系的銷售信息和庫存信息，整個經(jīng)銷鏈上的庫存未得到專門好掌握和操縱，導(dǎo)致成本加大，并存在潛在經(jīng)營風(fēng)險。對銷售分公司和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的治理薄弱，治理手段不足。銷售政策不穩(wěn)定，經(jīng)銷商忠誠度低。缺乏四位一體的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，資源不能共享。備品備件不能及時響應(yīng)需求。零配件銷售供應(yīng)體系混亂?？蛻粜畔?、客戶檔案（包括整車檔案、維修檔案）不完善，缺乏有效的客戶治理體系和手段。售后維護和服務(wù)費用并未計入到整個銷售成本或費用中，而缺少了這一部分產(chǎn)生的費用，企業(yè)經(jīng)營狀況不能得到真實反映。銷售部門在一定程度上應(yīng)用了計算機信息治理系統(tǒng)，但差不多上屬于本地化應(yīng)用（信息孤島），不能和服務(wù)治理系統(tǒng)、庫存治理系統(tǒng)、財務(wù)治理系統(tǒng)、物流儲運等系統(tǒng)集成，不同板塊的銷售系統(tǒng)也不能集成。2.3.以后系統(tǒng)的應(yīng)用需求以載重車公司為試點，實現(xiàn)對載重車公司營銷體系的集中化整合治理模式、業(yè)務(wù)處理流程優(yōu)化，崗位職責規(guī)范和考核指標量化。完全改變東風(fēng)公司營銷數(shù)據(jù)互動通過定期傳真、打電話、郵寄報表、電子郵件、人工逐級匯總數(shù)據(jù)的方式，實現(xiàn)在統(tǒng)一信息標準的網(wǎng)絡(luò)平臺上數(shù)據(jù)實時共享，實現(xiàn)信息結(jié)構(gòu)標準化、信息傳遞高效化、信息治理規(guī)范化。通過信息技術(shù)，整合原有個板塊的不同業(yè)務(wù)操作方式，實現(xiàn)統(tǒng)一業(yè)務(wù)平臺上的網(wǎng)絡(luò)化治理，即營銷業(yè)務(wù)流程自動化、服務(wù)業(yè)務(wù)流程自動化、庫存/物流配送業(yè)務(wù)流程自動化。新的營銷治理信息系統(tǒng)既要滿足同一平臺運作治理的要求，又要兼顧各板塊業(yè)務(wù)治理的差異性，實現(xiàn)經(jīng)營決策治理集中化、網(wǎng)絡(luò)資源共享化，各板塊日常業(yè)務(wù)治理相對獨立化。在盡量保留原有IT投資的基礎(chǔ)上，全面整合分散的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)統(tǒng)一的信息治理平臺。在加強和完善基礎(chǔ)信息治理的基礎(chǔ)上，提高信息系統(tǒng)輔助高層治理人員進行科學(xué)、準確、快速地預(yù)測、分析和決策的能力。3.營銷治理系統(tǒng)總體解決方案東風(fēng)公司通過對載重車公司營銷治理體系的現(xiàn)狀分析，并結(jié)合東風(fēng)公司以后業(yè)務(wù)進展戰(zhàn)略和信息化建設(shè)要求，同時借鑒上海通用等同行業(yè)的實踐經(jīng)驗，制定出適合東風(fēng)公司的營銷治理系統(tǒng)總體方案。3.1.總體目標通過載重車公司營銷治理系統(tǒng)的建設(shè)，希望達到：實現(xiàn)載重車公司整車銷售和配件銷售訂單業(yè)務(wù)處理全過程的電子化（產(chǎn)品庫存、訂單、應(yīng)收賬款、儲運等），提高訂單處理流程的效率；加強對銷售分公司和經(jīng)銷商的治理；通過CRM系統(tǒng)的實施，支持經(jīng)銷體系的四位一體化，完整掌握體系銷售情況和客戶情況；加強對服務(wù)體系和服務(wù)活動的治理；實時掌握整個銷售體系的銷售情況和庫存情況，有效掌握和操縱整個經(jīng)銷鏈上的庫存，降低庫存成本，并操縱潛在經(jīng)營風(fēng)險；保存完整的客戶并建立完整的客戶檔案（包括整車檔案、維修檔案），加強對客戶的治理并提高客戶中意度；提供決策支持。3.2.設(shè)計思路本著“總體規(guī)劃，分步實施”的原則，并考慮東風(fēng)公司的業(yè)務(wù)進展規(guī)劃、和治理現(xiàn)狀，東風(fēng)公司對載重車公司營銷治理系統(tǒng)設(shè)計方案要緊體現(xiàn)三個思路：1、產(chǎn)品選型要能夠與其他信息治理系統(tǒng)無縫集成，具有良好的可擴展性；從長期來看具有較強的適應(yīng)性和較低的維護成本。2、軟件實現(xiàn)和治理改善并重，從IT技術(shù)和治理技術(shù)兩方面實現(xiàn)企業(yè)治理水平的全面提升；3、以實現(xiàn)“以客戶為中心”的供應(yīng)鏈協(xié)作體系為最終目標，依照東風(fēng)公司各時期關(guān)鍵的治理問題和需求，制定分步實施方案，做到長期目標和短期目標的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。3.3.總體解決方案3.3.1.營銷治理系統(tǒng)總體解決方案綜述載重車公司營銷治理系統(tǒng)總體解決方案藍圖如下：上圖中，訂單治理、庫存治理、銷售分析、網(wǎng)上商店、網(wǎng)上支持、網(wǎng)上應(yīng)收、銷售在線、市場治理、決策支持等模塊是本次試點項目的實施重點。通過本方案，能夠?qū)崿F(xiàn)對整個營銷業(yè)務(wù)治理環(huán)節(jié)的一體化治理和操縱，如下所示：本次試點項目需要實施的重點功能包括：訂單治理實現(xiàn)對整車銷售以及零部件銷售的訂單錄入、信用檢查、可用量查詢、流轉(zhuǎn)審批、制定和執(zhí)行配送打算、發(fā)票和收款、退貨處理等整個訂單流程的操縱和治理；全面治理客戶和訂單信息；進行統(tǒng)一靈活的定價、折扣和返利治理。庫存治理實現(xiàn)對整車庫存、零部件庫存進行多級治理；定義靈活多樣的庫存分類和產(chǎn)品分類，方便統(tǒng)計和查詢；靈活的出入庫、盤點等事務(wù)處理；靈活的供應(yīng)鏈/庫存補償打算。市場治理實現(xiàn)對市場推廣打算和預(yù)算的治理；制定市場活動打算，執(zhí)行打算，監(jiān)控實施效果；對市場進行多種規(guī)則條件下的細分，對不同細分市場的客戶組進行針對性的市場活動；制定和執(zhí)行市場調(diào)查和統(tǒng)計打算；實現(xiàn)對客戶購買行為信息、競爭對手市場信息、客戶價值信息、潛在客戶信息等的集中治理，方便分類統(tǒng)計和查詢。銷售治理實現(xiàn)對銷售打算與預(yù)測治理、銷售區(qū)域治理、銷售隊伍治理、銷售機會治理、合同治理、訂單與報價治理、經(jīng)銷商信息和關(guān)系治理。能夠靈活地構(gòu)建基于Internet技術(shù)的分銷網(wǎng)絡(luò)體系。服務(wù)治理實現(xiàn)對產(chǎn)品差不多信息的治理、最終用戶的購車信息/維修信息/回訪信息/差不多信息的治理、制定和執(zhí)行客戶關(guān)懷打算；建立產(chǎn)品技術(shù)性能、故障排除、維修和服務(wù)解決方案的統(tǒng)一的知識庫；實現(xiàn)從客戶咨詢、提交服務(wù)請求、派工治理、現(xiàn)場維修服務(wù)、備件庫存與配送治理、零部件調(diào)換和退貨處理、服務(wù)收費等整個服務(wù)業(yè)務(wù)流程的治理和操縱；靈活構(gòu)建基于Internet技術(shù)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。商業(yè)智能（決策支持）通過嵌套于訂單治理、銷售治理、市場治理、服務(wù)治理的商業(yè)智能子系統(tǒng)，給東風(fēng)公司和載重車公司的各級治理部門和領(lǐng)導(dǎo)提供全面、準確、及時的數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析和預(yù)測信息，提高決策的速度和精確度。3.3.2.訂單治理應(yīng)收帳款庫存治理應(yīng)收帳款庫存治理訂單治理可用來設(shè)置發(fā)運和記帳首選項的客戶默認值，方便每一客戶訂單的一致、高效處理。操作人員能夠復(fù)制現(xiàn)有訂單，使用預(yù)定義的默認值，從而加速銷售訂單和退貨的輸入。同意用戶檢查產(chǎn)品可承諾性，能在訂單輸入期間有選擇地儲備庫存。訂單治理的商業(yè)流程有助于縮短學(xué)習(xí)曲線，提高東風(fēng)公司研究和解決問題的能力，并可增加日常的生產(chǎn)力。以靈活的方式查找關(guān)鍵信息，以所偏好的格式查看結(jié)果，并有選擇地采取相應(yīng)措施。例如：訂單治理的訂單工作臺可用來查看、修改和執(zhí)行與銷售訂單和退貨有關(guān)的其它操作。訂單治理同意定義靈活的訂單周期，用以滿足所有銷售渠道的路由、批準、效益和庫存需要。銷售訂單可立即輸入系統(tǒng)，組織中的每一部門均可查看此信息。在預(yù)付訂單款項之前，訂單治理可自動核實每一步驟是否完成，訂單預(yù)付是立即完成依舊需要特定的批準手續(xù)。訂單治理可用來維護訂單的實現(xiàn)細節(jié)，并可選擇性地按訂單條目的獨立功能安排或重新安排訂單。用戶能夠檢查可用的庫存量，并提出需求或儲備，依照客戶需要治理庫存。在將銷售訂單行釋放給倉庫進行選擇之前，能夠?qū)N售訂單行組織并設(shè)計到運輸和啟運之中。能夠釋放完整的啟運，單項運輸，或放棄的打算，并釋放單行。假如庫存不足，那直接裝運就可用來從外部提供產(chǎn)品來源，并讓供應(yīng)商直接將產(chǎn)品發(fā)運給客戶。訂單治理能定義何時將訂單或訂單行預(yù)定，以及何人可應(yīng)用或釋放每一預(yù)定工作，從而同意公司對訂單處理進行操縱。訂單治理可自動依照所定義的信用條款檢查客戶的信用狀況。用戶自定義的安全規(guī)則能夠指定何時刪除或取消訂單行，何時更新特定的信息?；谶\輸條件的發(fā)運可提供操縱和協(xié)調(diào)訂單行的功能，能夠用它對倉庫選擇和發(fā)運活動進行有效的規(guī)劃。能夠在選擇發(fā)放之前就將訂單行調(diào)整到啟運和運輸狀態(tài)，也能夠先選擇發(fā)放訂單行，然后再將它們調(diào)整到啟運和運輸狀態(tài)。訂單治理可提供價格定位，追蹤折扣詳細情況并分析促銷的效力，從而更好地為營銷部門提供支持。在輸入訂單時，您就能夠自動用所定義的定價和折扣估算、返利訂單價格。使用自動折扣，不需額外培訓(xùn)，營銷人員就可操作特定的促銷活動。3.3.3.庫存治理將關(guān)心公司操縱和治理整個營銷網(wǎng)絡(luò)的多個庫存，確?？蛻魮碛凶銐虻墓?yīng)，并提高倉庫的生產(chǎn)率。公司能夠靈活定義關(guān)于特不重要的庫存結(jié)構(gòu)和操縱。強勁的多地址性能同意治理多個倉庫，而每個倉庫又擁有多個庫位。庫存治理提供靈活的項目號，給出了可擴展的項目屬性列表以滿足對項目的描述與操縱。能夠參見或使用預(yù)定義的整車和零部件模板維護庫存組織中的項目定義。關(guān)于多組織情況，能夠通過屬性定義組織操縱組不。庫存治理關(guān)于儲存項目提供了靈活的操縱級不。可選擇版本、批號、序列號的組織操縱，并在任何時刻通過指定的操縱級不跟蹤和查詢庫存?？衫枚喾N方法進行項目分類。依照部門、項目用途、供應(yīng)來源或適合特定的業(yè)務(wù)需求的任何方法分類，然后可通過分類查詢和報告項目。多媒體支持能力能夠改進產(chǎn)品治理。為產(chǎn)品存儲圖象、圖紙、質(zhì)量及測試規(guī)范、電視圖象、以及語音注釋。例如，為便于直觀檢驗，可為某產(chǎn)品附加一份圖象；或增加語音注釋來描述性能及規(guī)格。為了保持優(yōu)化的庫存水平，可使用DRP、再訂貨點法和最大最小打算法等對補充庫存作出決策，并自動生成采購單和內(nèi)部訂貨請求。提供靈活的出入庫，退貨、盤點等事務(wù)處理?？稍诰€查看所有會計交易，并按項目、類型、日期或用途對其進行分析。用戶還能夠把會計活動傳送至總帳系統(tǒng)。能夠定義ATP（可承諾量）算法來滿足自己的單獨的企業(yè)需要。一旦用戶所申請的數(shù)量可用，ATP將向用戶發(fā)出通知。甚至在用戶對多個倉庫進行檢查時，GroupATP也能夠搜索某一批項目的最早可用日期。為用戶提供靈活的產(chǎn)品目錄。用戶可定義按邏輯對產(chǎn)品進行分組所需的目錄。就每一目錄而言，可確定準確完整地描述項目所需的描述性元素。用戶可使用這些目錄詞條來建立產(chǎn)品講明。用戶能夠搜索建立在目錄值的基礎(chǔ)之上的產(chǎn)品，并立即查看現(xiàn)有的余額、產(chǎn)品對比索引、或廠家的零件編號。庫存治理能定義多種計量單位以適應(yīng)采購、接收、庫存、發(fā)放及銷售的需要。標準計量單位與基于產(chǎn)品的計量單位的轉(zhuǎn)化提供了靈活的庫存事務(wù)處理。庫存治理能接收直接來自供應(yīng)商的、以及用戶定義來源的庫存產(chǎn)品；向銷售訂單、內(nèi)部訂單、以及用戶定義地點發(fā)放庫存產(chǎn)品；接收客戶退回的產(chǎn)品；把產(chǎn)品退回供應(yīng)商；在組織與子庫存之間傳送產(chǎn)品；靈活定義多種流淌規(guī)則，操縱庫存產(chǎn)品的流淌。3.3.4.CRM的市場治理對市場信息、競爭對手信息、潛在客戶和現(xiàn)在客戶信息治理；對市場活動的打算、活動事件和促銷、宣傳品進行統(tǒng)一治理；對年、月、周、日等不同期間的市場推廣打算、預(yù)算進行創(chuàng)建、審批、執(zhí)行和操縱；通過多種規(guī)則對客戶進行分組，實現(xiàn)“一對一”的個性化營銷。在網(wǎng)上提供實時的在線產(chǎn)品促銷和個性化商品信息查詢。收集和分類治理產(chǎn)品銷售信息、產(chǎn)品信息和服務(wù)內(nèi)容等，提供靈活多樣的查詢。市場治理系統(tǒng)與訂單治理、庫存治理、應(yīng)收款治理、銷售治理等系統(tǒng)是緊密集成的，可實現(xiàn)信息的實時交互和業(yè)務(wù)流程的自動化。3.3.5.CRM的銷售治理載重車公司目前要緊銷售模式為渠道銷售。經(jīng)銷商是公司特不重要的合作伙伴，提高經(jīng)銷商治理的能力對公司而是十分重要的。CRM中的銷售治理系統(tǒng)要緊包括以下功能：核心模塊要緊功能包括：區(qū)域治理、銷售人員的治理和銷售指標治理。在線銷售治理模塊要緊功能包括：客戶治理、客戶聯(lián)系人治理、機會治理、報價治理、銷售日程表合報告和分析。合作伙伴治理模塊使經(jīng)銷商能夠查看與其有關(guān)的市場活動信息，客戶線索信息。要求經(jīng)銷商對分配給他的客戶線索的后續(xù)行動和狀態(tài)的更改情況，以此來治理經(jīng)銷商的行為。網(wǎng)上商店模塊可提供BtoB和BtoC的不同方案。能夠與網(wǎng)上支持集成，提供針對不同分銷商的不同銷售政策。依照經(jīng)銷商的級不不同和各自的信用狀況等信息，能夠提供不同的對待處理。經(jīng)銷商能夠查詢其所訂購產(chǎn)品的庫存情況和ATP情況。網(wǎng)上支付模塊通過與銀行系統(tǒng)實現(xiàn)連接，不管經(jīng)銷商依舊一般消費者都能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)上支付。銷售傭金治理模塊可實現(xiàn)靈活的傭金設(shè)計和治理，確保及時準確計算銷售傭金。3.3.6.CRM的服務(wù)治理在線客戶服務(wù)模塊是服務(wù)治理的核心模塊，可通過與呼叫中心的集成，對客戶服務(wù)請求提供在線服務(wù)，解答客戶問題；對服務(wù)請求進行級不檢查、升級、審批、派工等流程治理。網(wǎng)上支持模塊使最終用戶能夠登錄網(wǎng)站，自助式地進行訂單狀態(tài)查詢、產(chǎn)品技術(shù)信息、維修記錄查詢、故障和問題解答，提交服務(wù)請求；通過與呼叫中心集成，能夠直接通過網(wǎng)上與公司服務(wù)部門取得電話聯(lián)系。現(xiàn)場服務(wù)模塊可實現(xiàn)對服務(wù)人員的任務(wù)治理，跟蹤現(xiàn)場服務(wù)的進程和結(jié)果；通過手持終端設(shè)備，如手機、掌上電腦等，現(xiàn)場服務(wù)人員能夠快速獵取技術(shù)資料和服務(wù)信息，上傳服務(wù)記錄。高級派工治理模塊能夠建立多種規(guī)則，對服務(wù)人員進行分類治理，安排合適的服務(wù)人員向客戶提供服務(wù)；全面監(jiān)控服務(wù)人員的工作負荷，合理調(diào)配資源，提高資源使用效率。備件治理模塊用來治理分布式的備件庫存，操縱庫存水平和提高備件的可得性。返庫維修治理模塊用于跟蹤服務(wù)部門關(guān)于整車、配件的返廠維修過程。合同治理模塊實現(xiàn)關(guān)于服務(wù)合同、備件銷售合同等進行從創(chuàng)建、修改、審批、執(zhí)行，到結(jié)算的全過程進行治理。通過InstalledBase（安裝信息庫）可治理每個客戶的產(chǎn)品信息，包括產(chǎn)品號，序列號和批號，修改的歷史記錄，訂單號，訂貨日期，目前狀態(tài)，客戶地址，技術(shù)和治理方面的聯(lián)系人，價格，數(shù)量，協(xié)議，交貨日期和安裝日期。3.3.7.商業(yè)智能商業(yè)智能系統(tǒng)分不嵌套在市場治理、銷售治理、服務(wù)治理子系統(tǒng)中，要緊通過提供有力的數(shù)據(jù)分析和挖掘工具，關(guān)心公司治理層制定最新的市場、銷售、價格和服務(wù)策略。OSA銷售分析系統(tǒng)：銷售分析系統(tǒng)提供了高層次的當前與歷史銷售信息的查詢和比較，關(guān)心公司分析降價促銷、廣告促銷等市場活動執(zhí)行的效果，比較產(chǎn)品/銷售途徑的銷售狀況，進行多個市場間的比較。銷售分析模塊充分利用OLAP(數(shù)據(jù)倉庫)技術(shù)。企業(yè)級OLAP可將跨部門的數(shù)據(jù)緊密地聯(lián)系在一起，從而使所有用戶在一個共同的信息基礎(chǔ)上。它關(guān)心用戶使用數(shù)據(jù)倉庫中的所有數(shù)據(jù)。不僅如此，企業(yè)級OLAP還能夠超越數(shù)據(jù)倉庫的范圍，集成來自其它獨立系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，這些系統(tǒng)可能是關(guān)系型數(shù)據(jù)庫或者外部的文件系統(tǒng)。MarketingIntelligence市場智能：通過嵌入市場治理系統(tǒng)的市場智能組件，能夠?qū)崟r地對所執(zhí)行的市場活動帶來的銷售情況變化進行統(tǒng)計和分析，推斷市場活動的效果；統(tǒng)計和分析市場預(yù)算執(zhí)行情況；通過分析客戶訪問網(wǎng)站內(nèi)容的分類，分析潛在客戶的購買行為和偏好；通過對購買量和產(chǎn)品銷售分類、排序，各種產(chǎn)品和經(jīng)銷商的購買金額和毛利情況，分析市場變化和需求變化，辨不對公司有價值的要緊客戶，為篩選經(jīng)銷商提供依據(jù)；統(tǒng)計和分析市場調(diào)查反饋信息。SalesIntelligence銷售智能：通過嵌入銷售治理系統(tǒng)的銷售智能組件，能夠?qū)崟r地統(tǒng)計和分析暢銷產(chǎn)品和滯銷產(chǎn)品；統(tǒng)計和分析銷售量、銷售收入、應(yīng)收帳款情況變化趨勢；監(jiān)控銷售區(qū)域、銷售隊伍、銷售人員、經(jīng)銷商的銷售業(yè)績變化。CustomerIntelligence客戶：通過嵌入客戶服務(wù)治理的客戶智能組件，能夠統(tǒng)計和分析某一類產(chǎn)品客戶的服務(wù)需求變化；能夠按照產(chǎn)品分類、客戶分類、時刻分類等多角度的原則，分析服務(wù)質(zhì)量、備件更換的情況，找出產(chǎn)品和服務(wù)存在的問題；統(tǒng)計和分析服務(wù)成本的變化、響應(yīng)能力的變化趨勢。3.3.8.以后系統(tǒng)構(gòu)架在此，我們對東風(fēng)公司以后的信息化構(gòu)架做一個大膽的設(shè)想：隨著東風(fēng)公司營銷治理系統(tǒng)、財務(wù)治理系統(tǒng)、制造治理系統(tǒng)、人力資源治理系統(tǒng)等系統(tǒng)的相繼建立和集成，東風(fēng)公司基于Internet的內(nèi)部供應(yīng)鏈協(xié)作將會形成。以后數(shù)年內(nèi)，伴隨著上游供應(yīng)商，下游分銷商信息化治理的不斷成熟，最終用戶的購買需求日趨多樣化，同時信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施得到進一步加強，東風(fēng)公司能夠在強化內(nèi)部供應(yīng)鏈協(xié)作體系的基礎(chǔ)上，通過實施高級打算排程（APS），網(wǎng)上采購（iProcurement）等系統(tǒng)，使內(nèi)部供應(yīng)鏈協(xié)作體系向上下游延伸，最終形成全球化供應(yīng)鏈協(xié)作體系，提高整體供應(yīng)鏈的競爭能力。3.4.系統(tǒng)總體配置方案3.4.1.軟件系統(tǒng)選型軟件系統(tǒng)選型的差不多原則：首先要求選用的軟件產(chǎn)品必須能夠與其他業(yè)務(wù)治理系統(tǒng)實現(xiàn)無縫集成；其次，盡量幸免或減少系統(tǒng)之間的接口開發(fā)工作，降低實施費用；最后，便于系統(tǒng)的升級和擴展。軟件系統(tǒng)配置設(shè)計：依據(jù)上述原則，東風(fēng)公司通過不斷的比較和分析，決定采納汽車行業(yè)通行的做法，選擇高端的成熟的世界級商用治理軟件系統(tǒng)（Oracle或者SAP公司的軟件產(chǎn)品）。建議配置的系統(tǒng)包括：（1）訂單治理、庫存治理系統(tǒng)；（2）客戶關(guān)系治理系統(tǒng)（CRM）：市場治理、銷售治理、服務(wù)治理、商業(yè)智能（BIS，即決策支持系統(tǒng)）。軟件系統(tǒng)需要滿足以下特點：1．軟件提供商需能夠提供ERP、CRM、SCM、電子商務(wù)等的全面解決方案，各系統(tǒng)之間能夠無縫集成；2．能夠滿足東風(fēng)公司以后的全球化供應(yīng)鏈治理要求；3．采納Web技術(shù)和工作流方式，可基于Internet進行治理；4．軟件提供商在中國有龐大的用戶群，有一支強大的技術(shù)支持隊伍；5．便于系統(tǒng)擴展和系統(tǒng)升級，降低后續(xù)的實施和轉(zhuǎn)換成本，使總擁有成本最低，能夠讓載重車公司獲得中意的投資回報。為了便于理解CRM和ERP的功能和聯(lián)系，下面通過示意圖表述兩者之間的集成關(guān)系和CRM的要緊構(gòu)架。CRM系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)關(guān)系如下圖：CRM差不多構(gòu)架示意圖如下：3.4.2.系統(tǒng)總體配置方案載重車公司營銷治理系統(tǒng)總體建設(shè)方案將配置以下軟件系統(tǒng)：系統(tǒng)名稱要緊組件OMOM訂單治理，Configurator訂單配置，AdvancedPricing高級定價治理，OSA銷售分析INVINV庫存治理MarketingMarketingOnline在線營銷治理，iMarketing網(wǎng)上營銷，MarketingIntelligence市場智能，ME市場百科全書SalesiStore網(wǎng)上商店，iPay網(wǎng)上支付，SalesOnline在線銷售治理，SalesCompensation傭金治理，ParterOnline合作伙伴治理，SalesIntelligence銷售智能ServiceCustomerIntelligence客戶智能，CustomerSupport在線客戶服務(wù)，iSupport網(wǎng)上支持，F(xiàn)ieldService現(xiàn)場服務(wù)，Scheduler高級派工治理，SparesManagement備件治理，DepotRepair返庫維修治理，Contracts合同治理CRMFoundationUWQ全球工作序列，OrderCapture訂單捕獲，1-1Fulfillment一對一執(zhí)行，Territeries區(qū)域治理，AssingmentEngine分配引擎，Tasks/Calendar任務(wù)/日歷，Resources資源治理，Notes備注，InteractionBlending交互混合，InteractionHistory交互歷史4.營銷治理系統(tǒng)總體實施方案4.1.實施方法論4.1.1.基于BPR的應(yīng)用系統(tǒng)實施方法論BPR/ERP實施方法論是一套建立整體解決方案的方法，要緊由BPR方法論（業(yè)務(wù)流程重組實施方法論）、AIM（應(yīng)用系統(tǒng)實施方法論）和PJM（整體項目治理方法論）等各自獨立的方法論組成。這些方法論能夠提高工作效率及項目實施質(zhì)量。實施方在項目實施過程中，將用這些實施方法論及實施工具來關(guān)心東風(fēng)公司實施，并將此方法論技術(shù)作為技術(shù)轉(zhuǎn)移的一部分。要緊步驟參見下圖：做為本實施方法論的特色，強調(diào)業(yè)務(wù)流程重組與應(yīng)用系統(tǒng)實施在中間時期并行進行（業(yè)務(wù)流程重組啟動在前，應(yīng)用系統(tǒng)實施結(jié)束在后）；在業(yè)務(wù)流程重組完成后的《治理白皮書》以及應(yīng)用系統(tǒng)實施上線后的《企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)》做為兩個時期性的重要標志性成果。從上圖看出，應(yīng)用系統(tǒng)實施能夠分為三個層次：第一層次關(guān)注業(yè)務(wù)流程重組、功能匹配和解決方案的設(shè)計；第二時期著重系統(tǒng)設(shè)置、系統(tǒng)測試及用戶培訓(xùn)；第三層次強調(diào)績效監(jiān)控體系的建立及周期性運行審查。常規(guī)的實施方法通常比較多集中在上圖的第二個層次。東風(fēng)公司認為要確保證企業(yè)信息系統(tǒng)應(yīng)用成功，就必須更多關(guān)注第一、第三層次。4.1.2.AIM-應(yīng)用系統(tǒng)實施方法論AIM方法論是在全球通過多年的應(yīng)用產(chǎn)品實施而提煉的結(jié)構(gòu)化實施方法，東風(fēng)公司將和實施方一起，從定義實施方法、策略到新的系統(tǒng)上線運行，用AIM指導(dǎo)所有不可缺少的實施步驟，以盡可能地減少實施風(fēng)險，以保證快速、高質(zhì)量地實施應(yīng)用系統(tǒng)。AIM分為七個時期，如圖所示：第一時期：建立實施策略要緊從商務(wù)和技術(shù)上來打算項目的范圍，并確定項目的目標。這一時期的工作，包括建立由東風(fēng)公司和載重車公司要緊領(lǐng)導(dǎo)為首的項目實施領(lǐng)導(dǎo)小組和各部門有關(guān)人員參加的項目實施小組，并開始對職員進行初步的業(yè)務(wù)治理觀念和方法培訓(xùn)。具體制定出企業(yè)實施應(yīng)用治理的策略和目標。第二時期：業(yè)務(wù)流程分析要緊是定義項目的內(nèi)容，即對現(xiàn)行的治理進行認真地回憶和描述，從而認識項目的業(yè)務(wù)和技術(shù)上的具體要求。一般在那個分時期要編寫一個項目定義分析報告，能夠更多地是借助于IPO圖的形式來描述目前的流程，并從中找出希望改進的地點，為進一步解決方案的設(shè)計制造條件。為此，需對項目實施小組的成員進行比較系統(tǒng)的業(yè)務(wù)治理的概念和系統(tǒng)軟件功能層次的培訓(xùn)。第三時期：設(shè)計解決方案要緊是對上時期形成的業(yè)務(wù)分析流程，結(jié)合業(yè)務(wù)治理的差不多概念和具體的軟件功能，逐項進行回憶、分析，以便對目前每個治理業(yè)務(wù)流程，提出解決方案。解決方案也許是直接能夠套用應(yīng)用系統(tǒng)中某些功能，也許是對現(xiàn)行治理流程作一些改進，也可能是對軟件系統(tǒng)作一些必要的二次開發(fā)。這時一般應(yīng)編寫項目講明書之類的文檔，作為一個里程碑也作為建立系統(tǒng)的設(shè)計任務(wù)書。第四時期：建立應(yīng)用系統(tǒng)本時期需依照前一時期擬訂的方案，對治理上（或組織上）需改進之處制定改進方案，包括調(diào)整分工、規(guī)范流程、統(tǒng)一方法、標準信息編碼等。從軟件來講，系統(tǒng)初始化設(shè)計及二次開發(fā)工作可開始進行。如此建立起一個符合企業(yè)治理思想的應(yīng)用系統(tǒng)?，F(xiàn)在大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理工作也將著手進行。第五時期：文檔編碼在建立應(yīng)用系統(tǒng)的同時，除了必須對軟件進行二次開發(fā)，按軟件工程要求提供必須的文檔以外，對治理要改進的流程及方法等方面，也必須編寫或修改原來的制度、職責、流程圖。這時，系統(tǒng)一旦已建立起來，可著手對最終用戶的要緊應(yīng)用進行培訓(xùn)。第六時期：系統(tǒng)切換在那個時期，為了減少系統(tǒng)實施時的風(fēng)險，各職能部門分不按照自己的日常業(yè)務(wù)活動，參照已文檔化的流程，運行計算機系統(tǒng)進行測試，以證實其系統(tǒng)是差不多可行的。這時才開始正式向新系統(tǒng)輸入數(shù)據(jù)、創(chuàng)建初態(tài)、定義參數(shù)、開始運行。為了保證切換的成功，這時項目領(lǐng)導(dǎo)小組要求及時地公布許多指令，來逐步地進行系統(tǒng)地切換。一般來講，能有一個新老系統(tǒng)并行的運行期間，風(fēng)險可更小些。第七時期：運行維護在并行一段時刻后，事實證明系統(tǒng)是安全、可靠、可行的，那么能夠正式投入運行。并在運行中作好有關(guān)的記錄和報告，并及時地發(fā)覺運行中的問題，以便進行維護和提高。4.1.3.PJM-項目治理方法論本項目的實施需要建立嚴格的項目治理制度和方法來保證實施的成功。項目治理方法(PJM)的目標是提供一個主框架，使其能夠?qū)λ许椖坑靡恢碌氖侄芜M行打算、評估、操縱和跟蹤。 圖 PJM的過程和生命周期分類4.2.實施策略結(jié)合載重車公司的特點，東風(fēng)公司將采取以下的實施策略來保證試點項目的成功實施：4.2.1.實施順序企業(yè)診斷及業(yè)務(wù)策略評估做為項目起點；業(yè)務(wù)流程重組與系統(tǒng)實施并行；系統(tǒng)實施以績效監(jiān)控系統(tǒng)建立為時期性成功標志，而不僅僅將系統(tǒng)上線做為標志；統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施：可考慮先以載重車公司做為試點單位，首先在載重車公司內(nèi)部實施OM、INV模塊；然后選擇部分典型經(jīng)銷商/服務(wù)站納入試點范圍，實施載重車公司的CRM系統(tǒng)；最后，在完善和優(yōu)化載重車公司營銷治理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，向其他板塊和公司進行快速推廣，形成集團公司完整的營銷治理系統(tǒng)和運作平臺。4.2.2.實施關(guān)鍵東風(fēng)公司認為阻礙項目實施的關(guān)鍵成功因素是：更新傳統(tǒng)的觀念和認識，樹立流程治理思想，并提升營銷治理、配送治理、服務(wù)治理“以客戶為中心”的供應(yīng)鏈思想。明確實施過程也是治理知識和技術(shù)轉(zhuǎn)移的過程，因此實施將采納與實施方加強合作的方式。建立明確的時期目標和業(yè)務(wù)處理需求。建立層次結(jié)構(gòu)合理、功能齊全、職責明確的項目組織結(jié)構(gòu)。選擇合適的人員在項目小組中承擔合適的職責。按照各自的職責及時解決實施過程中出現(xiàn)的問題。定期檢查項目進度與時期目標及時期成果。4.2.3應(yīng)用系統(tǒng)實施總體思想：統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施需求調(diào)研：全面調(diào)研，突出典型性要緊針對試點公司和具有代表性的一至兩家分公司進行詳細、全面的業(yè)務(wù)需求調(diào)研。具體步驟：東風(fēng)公司與實施方共同制定詳細的需求調(diào)研打算；通過問卷調(diào)查和訪談等形式，和實施方一起整理出《東風(fēng)公司現(xiàn)行業(yè)務(wù)調(diào)研報告》，該成果將反應(yīng)整個東風(fēng)公司目前運作模式及其以后需求，并為信息系統(tǒng)《總體解決方案》和各子系統(tǒng)《詳細解決方案》提供依據(jù)。總體方案：全局考慮，重點把握關(guān)鍵流程及方案依據(jù)《東風(fēng)公司現(xiàn)行業(yè)務(wù)調(diào)研報告》制定總體解決方案，宏觀反應(yīng)東風(fēng)公司以后運作模式并確定關(guān)鍵流程。具體內(nèi)容：詳細描繪組織結(jié)構(gòu)、各組織間的財務(wù)、業(yè)務(wù)關(guān)系全面考慮會計科目結(jié)構(gòu)、帳簿結(jié)構(gòu)等重點提出關(guān)鍵流程的解決方案并進行初步模擬測試東風(fēng)公司依據(jù)以上內(nèi)容匯聚的《總體解決方案》是整個信息系統(tǒng)實施成敗的關(guān)鍵，這將直接阻礙到各子系統(tǒng)解決方案的設(shè)計提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)備模板、對項目組進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的預(yù)備方法培訓(xùn)詳細方案：詳略得當依據(jù)《總體解決方案》制定各子系統(tǒng)的詳細解決方案，本項目要緊詳盡而全面的反應(yīng)東風(fēng)公司營銷網(wǎng)絡(luò)體系的業(yè)務(wù)流程的以后運作模式。但并非所有業(yè)務(wù)皆納入系統(tǒng)。具體內(nèi)容：依據(jù)方案，分模塊設(shè)計解決方案與實施方討論模塊解決方案并設(shè)計業(yè)務(wù)測試文檔測試環(huán)境設(shè)置、并在測試環(huán)境中對東風(fēng)公司業(yè)務(wù)進行詳細模擬測試加強項目組成員操作培訓(xùn)，東風(fēng)公司項目成員組編制崗位職責及操作流程書完成模塊設(shè)置文檔依照詳細解決方案，提出必要報表、單據(jù)的開發(fā)需求基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)備工作情況的跟蹤與檢查用戶培訓(xùn)：自始至終培訓(xùn)應(yīng)貫穿整個實施過程，它是治理知識與技術(shù)轉(zhuǎn)移的過程。培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)是治理系統(tǒng)實施成功的關(guān)鍵。依照項目實施進度，在各時期需要進行不同程度的培訓(xùn)。具體如下：在項目啟動時期：BPR、ERP/CRM理念培訓(xùn)，中高層領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)骨干在業(yè)務(wù)調(diào)研時期：BPR、ERP/CRM流程及系統(tǒng)功能培訓(xùn)，項目組及業(yè)務(wù)主管在總體方案時期：BPR、ERP/CRM關(guān)鍵功能培訓(xùn)，高層領(lǐng)導(dǎo)、項目組、業(yè)務(wù)主管在詳細設(shè)計時期：ERP/CRM詳細功能設(shè)置、操作培訓(xùn)，項目組在系統(tǒng)上線時期：營銷治理系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能培訓(xùn)，最終用戶在產(chǎn)品安裝及客戶化時期：系統(tǒng)治理及開發(fā)工具培訓(xùn)，技術(shù)人員系統(tǒng)上線：戒焦戒躁系統(tǒng)上線，標志著營銷治理系統(tǒng)實施進入新的里程碑。具體內(nèi)容：制定上線策略和步驟檢查并確認切換點期初數(shù)據(jù)預(yù)備完成情況產(chǎn)品環(huán)境的初始化系統(tǒng)切換上線加強試運行時期的數(shù)據(jù)核對工作上線策略首先集中力量完成載重車公司上線工作；優(yōu)化上線后的業(yè)務(wù)治理，然后向其他公司進行推廣；屬于系統(tǒng)標準功能的優(yōu)先實施，需要開發(fā)的逐步進行；4.2.4驗收方法本項目將采納分時期提交成果和驗收的方法。在得到本時期成果的確認以后，再開始下一時期的實施工作。以保證項目始終在實施雙方意見一致的前提下進行。4.3.實施打算按照“總體規(guī)劃、分步實施”的原則，載重車公司營銷治理系統(tǒng)解決方案的實施分為以下五個時期。實施打算和項目范圍的層次關(guān)系如下圖所示：圖1載重車公司營銷治理系統(tǒng)實施打算圖2載重車公司營銷治理系統(tǒng)項目與總體規(guī)劃項目的關(guān)系第一時期：營銷治理體系的現(xiàn)狀調(diào)研與分析（1個月）前提：總體業(yè)務(wù)調(diào)研報告和IT規(guī)劃報告完成時期目標：分析東風(fēng)公司營銷治理業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，提出改進方向；實施內(nèi)容：對東風(fēng)公司集團整體營銷治理體系進行較為詳細的調(diào)研，重點對載重車公司的營銷治理現(xiàn)狀進行詳細調(diào)研；對現(xiàn)有治理體系和運作流程進行診斷和分析，研究重點放在載重車公司；提交營銷治理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀診斷報告。第二時期：營銷治理體系優(yōu)化設(shè)計和營銷治理信息系統(tǒng)設(shè)計（2個月）前提：第一時期完成時期目標：完成對東風(fēng)公司集團營銷治理體系的總體規(guī)劃；完成東風(fēng)公司營銷治理信息系統(tǒng)的總體解決方案設(shè)計；重點完成對載重車公司營銷治理體系和信息系統(tǒng)的詳細方案設(shè)計。實施內(nèi)容：優(yōu)化東風(fēng)公司營銷治理模式和網(wǎng)絡(luò)體系；在對東風(fēng)公司集團整體營銷治理體系和信息系統(tǒng)的方案設(shè)計指導(dǎo)下，重點對載重車公司營銷治理體系進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、崗位職責重新定義、面向流程的績效考核體系設(shè)計和實施；載重車公司營銷治理信息系統(tǒng)解決方案設(shè)計。第三時期：實施載重車公司OM和INV（6個月）前提：和載重車公司財務(wù)系統(tǒng)同步實施時期目標：實現(xiàn)載重車公司內(nèi)部銷售流程自動化實施內(nèi)容：實施載重車公司的ERP系統(tǒng)的OM和INV模塊。第四時期：實施載重車公司CRM（6個月）前提：第三時期完成時期目標：構(gòu)建載重車公司的營銷治理系統(tǒng)；在集團公司統(tǒng)一的硬件網(wǎng)絡(luò)平臺上，首先實現(xiàn)載重車公司營銷治理的電子化。實施內(nèi)容：實施CRM的市場治理、銷售治理、服務(wù)治理的差不多功能模塊；第五時期：系統(tǒng)功能優(yōu)化和擴展，全面推廣（18月）前提：載重車公司的營銷治理系統(tǒng)初見成效、得到認可。時期目標