全球營(yíng)銷(xiāo)史上的營(yíng)銷(xiāo)案例精華策略

167/167銷(xiāo)售案例一“村”中紀(jì)實(shí)某一家小型咨詢公司，因業(yè)務(wù)進(jìn)展的需要，希望內(nèi)部實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化辦公及信息化治理，在為每一位職員配備電腦同時(shí)在公司內(nèi)建立局域網(wǎng)。為此該公司的采購(gòu)人員咨詢了中關(guān)村多家聞名經(jīng)銷(xiāo)商，卻得到十分類(lèi)似而并不適用的解決方案。幾周后，一家小公司的sales卻拿到了這份訂單。認(rèn)真分析他的成功，我們發(fā)覺(jué)其緣故在于，當(dāng)這位sales進(jìn)行客戶訪問(wèn)時(shí)，他發(fā)覺(jué)這家公司差不多購(gòu)買(mǎi)了不同配置、不同品的品牌的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品。他了解到，這差不多上該公司在不同時(shí)期購(gòu)進(jìn)的產(chǎn)品，目前在使用上沒(méi)有問(wèn)題。因此，這位sales想到，這家公司對(duì)解決方案始終不中意的緣故不能就在于這批機(jī)器。通過(guò)詢問(wèn)他發(fā)覺(jué)自己的推測(cè)是正確的，該公司為了節(jié)約成本，希望能夠?qū)F(xiàn)有的機(jī)器加以充分利用。了解到客戶真正的需求，這位sales自然能夠?qū)ｉT(mén)順利地拿到訂單。2、“美佳”講明了什么日本東京的“美佳”西服店，準(zhǔn)確地抓住顧客購(gòu)買(mǎi)心理，有效地運(yùn)用折扣售貨方法銷(xiāo)售，獲得成功。具體方法是：先發(fā)一公告，介紹某商品品質(zhì)性能等一般情況，再宣傳打折扣的銷(xiāo)售天數(shù)及具體日期，最后講明打折扣的方法，即第一天打九折，第二天打八折，第三天、第四天打七折，第五天、第六天打六折，以此類(lèi)推，到第十五天、第十六天打一折。這種銷(xiāo)售方法的實(shí)踐結(jié)果是，前兩天顧客不多，來(lái)者多半是打探虛實(shí)和看喧鬧的。第三、四天人慢慢多了起來(lái)，在打六折時(shí)，顧客象洪水般地?fù)硐蚬衽_(tái)爭(zhēng)相搶購(gòu)。以后連日爆滿，還沒(méi)到一折售貨日期，商品早已售缺。3、萬(wàn)寶路的故事以現(xiàn)在聞名的香煙品牌—萬(wàn)寶路的進(jìn)展歷程為便，萬(wàn)寶路在早期市場(chǎng)中，一直將產(chǎn)品定位于女士香煙，在專(zhuān)門(mén)長(zhǎng)一段時(shí)刻內(nèi)都沒(méi)能打開(kāi)銷(xiāo)路，公司面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。一天，當(dāng)時(shí)的萬(wàn)寶路產(chǎn)品推廣負(fù)責(zé)人因看到西部牛仔充滿陽(yáng)剛氣的身姿而觸發(fā)靈感，大膽的改變了萬(wàn)寶路香煙以女士為訴求對(duì)象的傳統(tǒng)，而結(jié)合當(dāng)時(shí)的美國(guó)文化，以充分體現(xiàn)男人挽救力的牛仔作為廣告形象，將產(chǎn)品重新定位于男士香煙。此舉趕忙為萬(wàn)寶路打開(kāi)了市場(chǎng)，不但男人氣的象征，女士同樣因?yàn)槿f(wàn)寶路所代表的男士挽救力而對(duì)其愛(ài)不釋手。曾經(jīng)有人做過(guò)一個(gè)試驗(yàn)，將萬(wàn)寶路香煙的商標(biāo)拿下，與其它品牌的香煙混在一起，請(qǐng)萬(wàn)寶路香煙的忠實(shí)消費(fèi)者分辨哪一種是萬(wàn)寶的香煙，幾乎專(zhuān)門(mén)少有人能夠?qū)⑵淝逦姆直娉鰜?lái)，由此可見(jiàn)，真正使人們迷上萬(wàn)寶路的并不是它在與其他品牌香煙之間微乎其微的味道上的差異，而萬(wàn)寶路廣告給香煙帶來(lái)的感受上的優(yōu)越感。換句話講，萬(wàn)寶路的硬漢子牛仔廣告使香煙罩上了一種男子氣概、個(gè)人英雄氣概，而消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)這些香煙也正是為購(gòu)買(mǎi)這些氣概，獲得這種感受上的滿足。萬(wàn)寶路廣告的創(chuàng)作，充分抓往了美國(guó)人渴望通過(guò)某種方式表現(xiàn)自已男子漢氣概的內(nèi)心訴求。從那個(gè)廣告業(yè)的案例中我們能夠得到一個(gè)啟發(fā)，在銷(xiāo)售中sales一定要分析出，實(shí)際上啟發(fā)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)某種商品或?qū)δ囊活?lèi)情況產(chǎn)生興趣的動(dòng)機(jī)和底蘊(yùn)是什么。4、對(duì)大客戶的關(guān)懷和供奉山姆·卡波恩是芝加哥地區(qū)新英格蘭器械公司一名精明的推銷(xiāo)員，他感到再也不能回避一個(gè)重要的問(wèn)題了，那個(gè)問(wèn)題同他的最大客戶萬(wàn)能電子公司相連。20年來(lái)，他一直同這一公司的采購(gòu)、生產(chǎn)和治理人員保持著極好的關(guān)系。由于每年賣(mài)給這家公司器械的多少?zèng)Q定于這家公司的資金周轉(zhuǎn)，因此，山姆每年從萬(wàn)能公司收到從27.5到100萬(wàn)美元的定單不等。1985年，他銷(xiāo)售給那個(gè)公司的器械價(jià)值已達(dá)65.3萬(wàn)美元。他一直與那個(gè)客戶的關(guān)系專(zhuān)門(mén)緊密。因此，不管什么時(shí)候，只要那個(gè)公司需要，都給予它較優(yōu)厚的服務(wù)。許多年來(lái)，他一直都通過(guò)各種有效的途徑來(lái)招待萬(wàn)能公司人員，以此來(lái)保持他們對(duì)他本人來(lái)講的重要性。他的圣誕禮物就專(zhuān)門(mén)得體也專(zhuān)門(mén)合適。在1986年初，萬(wàn)能公司采購(gòu)部的一位副經(jīng)理丹活妮·漢默史密斯女士上任了。不久，她就公布了一道公司聲明：公司雇員不能同意賣(mài)方給予的禮物，除因商業(yè)緣故而進(jìn)行的宴會(huì)外，任何招待都應(yīng)被取消。那個(gè)聲明得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的確認(rèn)，然而公司內(nèi)部的一般職員都不樂(lè)意同意。聲明公布的第二天，山姆就遇到了苦惱：在萬(wàn)能公司成員中，尤其是在那些過(guò)去同意過(guò)重禮或沉溺于花不人鈔票享樂(lè)的人中展開(kāi)了一場(chǎng)大的關(guān)于利益的爭(zhēng)論。那個(gè)聲明已由信件的形式寄給了萬(wàn)能公司的供應(yīng)商們。正式的指示也寄到了在總購(gòu)買(mǎi)部以外的所有辦公室。起先，山姆想他的利潤(rùn)會(huì)因此大大降低，他覺(jué)得沒(méi)有理由不去遵守這項(xiàng)規(guī)定。他以往供奉過(guò)的人們開(kāi)始以各種方式讓他明白，他們關(guān)于以往的安排專(zhuān)門(mén)中意，認(rèn)為沒(méi)有必要僅因?yàn)樾碌母苯?jīng)理而停止。他們感到現(xiàn)在應(yīng)考慮的是：這種事應(yīng)秘密地做，生產(chǎn)部的副經(jīng)理甚至讓山姆明白，他的確專(zhuān)門(mén)喜愛(ài)他的那箱酒，且希望在1986年圣誕在家中能收到另外一箱。一些不滿的買(mǎi)方公開(kāi)地暗示他：其他銷(xiāo)售者對(duì)公司的新政策全然不予理睬，態(tài)度專(zhuān)門(mén)明確：“那個(gè)政策僅是一種保持各部門(mén)融洽的把戲，一切照舊?！边w就他的顧客，山姆專(zhuān)門(mén)快樂(lè)，因?yàn)檎?qǐng)客送禮是他的拿手把戲，他對(duì)客戶這種關(guān)懷和供奉的微妙藝術(shù)了如指掌，但山姆也不是傻瓜，他明白，一旦他對(duì)萬(wàn)能公司政策的違背暴露了，他可能就遇到了真正的苦惱，他向他的老總請(qǐng)示，可老總告訴他：他確實(shí)是他!老總并不想了解山姆是否違背了規(guī)定，但他被告知最重要的是：“得使客戶中意!”山姆加倍地警覺(jué)到這種窘境可不能如他原希望的隨著時(shí)刻的推移而消逝。相反，由于他沒(méi)能對(duì)萬(wàn)能公司幾個(gè)要緊人物的實(shí)際要求作出反應(yīng)，使他同他們的關(guān)系變僵了。后來(lái)，有一天，他吃驚地獲知了一種專(zhuān)門(mén)器械的大批量訂單已被采購(gòu)部的那位副經(jīng)理給了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，而這種器械一直差不多上由他來(lái)賣(mài)給萬(wàn)能公司的，山姆不想事態(tài)再有新的進(jìn)展，他明白他必須對(duì)他們做點(diǎn)什么。假如你是山姆，你預(yù)備如何辦?西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)策略西南航空公司開(kāi)發(fā)新航線的戰(zhàn)略是查找機(jī)票十分昂貴，而提供的服務(wù)水平又不高的航空市場(chǎng)。利用這一空檔，西南航空公司則以較低的價(jià)格，較高的服務(wù)水準(zhǔn)打入并占據(jù)那個(gè)市場(chǎng)，拓寬自己的市場(chǎng)范圍。每當(dāng)西南航空公司進(jìn)入一個(gè)新的航空客運(yùn)市場(chǎng)與其他航空公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他的機(jī)票僅相當(dāng)于原來(lái)航空公司機(jī)票價(jià)格的1/3或1/5，比汽車(chē)的費(fèi)用價(jià)格還低。西南航空公司在圣地亞哥和薩拉門(mén)托又增開(kāi)一條新航線時(shí)，這條航線上其他公司的單程機(jī)票價(jià)格為279美元，而西南公司則為59美元，而且沒(méi)有任何附加條件，假如是訂購(gòu)的話，價(jià)格比59美元還低。如此一來(lái)，使得許多商務(wù)人員大大增加了出差次數(shù)，再也不用考慮旅費(fèi)問(wèn)題了。西南公司的每天航班也由10次增加到15次。公司營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理戴維德萊德利解釋講：“如此，因公出差的商務(wù)人員能夠早晨坐飛機(jī)出差，簽完合同后，下午坐飛機(jī)回來(lái)接著工作，假如因種種緣故錯(cuò)過(guò)了航班，你不必再等4個(gè)小時(shí)才能乘坐下次航班，你只需等45分鐘或1小時(shí)就能夠乘坐西南航空公司的下次航班”。西南航空公司的機(jī)票價(jià)格只是其他航空公司機(jī)票價(jià)格的1/3或1/5，什么緣故仍獲得可觀的利潤(rùn)呢？其關(guān)鍵在于成本的節(jié)約。第一，只使用一種型號(hào)的飛機(jī)。他們使用的飛機(jī)全部是波音747，這就大大減少了培訓(xùn)飛行員、機(jī)械師和服務(wù)人員的費(fèi)用。第二，更有效率地使用登機(jī)通道。他們沒(méi)有采納中心對(duì)講系統(tǒng)，而是采納點(diǎn)到點(diǎn)系統(tǒng)，登機(jī)系統(tǒng)專(zhuān)門(mén)少被閑置不用。第三，提高飛機(jī)的使用效率。西南航空公司的飛機(jī)在機(jī)場(chǎng)加油、檢修及再載客的停留時(shí)刻大約是15到20分鐘，而其他公司在機(jī)場(chǎng)的平均逗留時(shí)刻為40分鐘。第四，減少治理費(fèi)用，降低營(yíng)運(yùn)開(kāi)支。因?yàn)樵摴镜暮匠檀蟛糠质?小時(shí)到1.5小時(shí)的短途航程，因此一般不在航程中提供餐飲。他們依照“誰(shuí)先來(lái)誰(shuí)先坐”的原則安排座位，如此可能機(jī)票和安排座位這部分費(fèi)用就節(jié)約下來(lái)了。第五，盡量使用一些要緊都市的費(fèi)用低廉的二流機(jī)場(chǎng)。6、“本田”的獨(dú)特銷(xiāo)售網(wǎng)在當(dāng)今世界摩托車(chē)銷(xiāo)售中，4輛中就有1輛是“本田”的產(chǎn)品，如此龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)卻是從日本的自行車(chē)零售商店開(kāi)始起步的。1945年，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，本田宗一郎把小引擎改裝到500輛自行車(chē)內(nèi)出售，專(zhuān)門(mén)受人們的歡迎，本田從這件事上看到了摩托車(chē)的潛在市場(chǎng)，隨后，成立了“本田技研工業(yè)株式會(huì)社”。一批批能夠裝在自行車(chē)內(nèi)的“光伯”牌引擎生產(chǎn)出來(lái)了。為了拓寬市場(chǎng)，建立全國(guó)性的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，本田找到了藤澤武夫作為新的合伙人。藤澤建議，臨時(shí)放棄全日本的200家摩托車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商店，把重點(diǎn)放在55000家自行車(chē)零售商店。因?yàn)閷?duì)這些自行車(chē)零售商店來(lái)講，經(jīng)銷(xiāo)“光伯”，既擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍，增加了獲利渠道，又有利刺激自行車(chē)的銷(xiāo)售，加上適當(dāng)讓利，就一定能取得成功。本田聽(tīng)后，覺(jué)得是條妙計(jì)，就請(qǐng)?zhí)贊闪⒓慈マk。因此一封封信函雪片似地飛向日本的自行車(chē)零售商店。信中除了詳細(xì)地介紹“光伯”的性能和功能外，還告訴零售商店每只引擎零售價(jià)是25英鎊，回扣7英鎊給他們。兩個(gè)星期之后，13000家商店作出了積極的反應(yīng)，藤澤就如此巧妙地為“本田技研”建起了獨(dú)特的銷(xiāo)售網(wǎng)，本田產(chǎn)品從此開(kāi)始進(jìn)軍全日本。尊重顧客、銀行改名美國(guó)紐約州的全國(guó)商業(yè)銀行與信托公司是一家深受顧客信賴(lài)和喜愛(ài)的銀行。因?yàn)檫@家銀行最重視的確實(shí)是“顧客服務(wù)”，它無(wú)微不至的服務(wù)，使光臨的顧客都有賓至如歸的感受，因此成為紐約州首屈一指的銀行。這家銀行十分注意顧客的需求和意見(jiàn)反映，經(jīng)常從顧客意見(jiàn)調(diào)查中改進(jìn)它的服務(wù)內(nèi)容和品質(zhì)。在一次大規(guī)模的意見(jiàn)調(diào)查中，該銀行發(fā)覺(jué)大多數(shù)顧客都對(duì)他們種種服務(wù)，熱情周到表示感謝。唯獨(dú)美中不足的是，有70%左右的顧客嫌銀行的名稱(chēng)太長(zhǎng)，不容易念，也不行記，有人干脆就叫它“這銀行”。銀行得知這一信息之后，即召開(kāi)會(huì)議商討這一問(wèn)題，最后決定，既然顧客都慣稱(chēng)他們?yōu)椤斑@銀行”，不如將自己重新命名，銀行的名稱(chēng)就叫“這銀行”。對(duì)此，他們通過(guò)廣告作出了令人印象深刻的講明。其中一則廣告的文案寫(xiě)道：“大多數(shù)人都稱(chēng)我們?yōu)椤@銀行’，因此，從現(xiàn)在起，“這”將是我們?nèi)σ愿暗哪繕?biāo)”。另一則廣告的文案為：“……但是當(dāng)碰到我們名字的時(shí)候，他們便稱(chēng)我們是“那個(gè)”有著專(zhuān)門(mén)長(zhǎng)名字的銀行，我們寧愿將“那個(gè)”改一改”?！斑@銀行”的廣告刊出之后，因此引起了一陣議論，同行批判它“旁若無(wú)人”、“自尊自大”，新聞界則認(rèn)為這是“大膽的創(chuàng)舉”，但是它的顧客看到后，不免發(fā)出了會(huì)心的一笑。7、松下的顧客抱怨中心日本的松下幸之助，在未建立起他的電器王國(guó)之前，就有了重視消費(fèi)者權(quán)益及售后服務(wù)的經(jīng)營(yíng)理念。他在公司成立了“顧客抱怨中心”，負(fù)責(zé)處理一切有關(guān)顧客的不滿。松下幸之助的“顧客抱怨中心”，并不像一般企業(yè)只用來(lái)打發(fā)不滿的顧客，而是由他自己主持。每個(gè)星期六下午和星期日上午，他在公司內(nèi)等候由秘書(shū)安排好的顧客，和他們做面對(duì)面溝通，聽(tīng)取他們的不滿和建議。對(duì)此，公司內(nèi)部有許多人不理解，認(rèn)為是在小題大作。然而，松下卻另有見(jiàn)解，他認(rèn)為，如此做至少有以下幾點(diǎn)意義：第一，公司的負(fù)責(zé)人親自面對(duì)不滿的顧客，至少讓顧客感到被尊重，同時(shí)也證明企業(yè)認(rèn)錯(cuò)道歉的誠(chéng)意。第二，從面對(duì)面的溝通中，獲知顧客的需要點(diǎn)和認(rèn)知度，這種消費(fèi)情報(bào)，不但可作改善產(chǎn)品的依據(jù)，更提供了進(jìn)展新產(chǎn)品的構(gòu)想。第三，顧客的意見(jiàn)，經(jīng)由董事長(zhǎng)下達(dá)至公司的各部門(mén)，各部門(mén)不敢掉以輕心。如此一來(lái)，等于將市場(chǎng)情況和消費(fèi)者意見(jiàn)直接傳達(dá)給所有的部門(mén)，關(guān)于提高經(jīng)營(yíng)的效率化及合理化，是最直接有效的關(guān)心。松下幸之助講：“好話誰(shuí)可不能聽(tīng)?但是好話關(guān)于企業(yè)有什么好處呢?我如此做的目的，確實(shí)是要聽(tīng)難聽(tīng)話，只有多聽(tīng)難聽(tīng)話，才明白我們商品的缺點(diǎn)何在，方能真正明白消費(fèi)者心目中理想的商品是什么，才有助于我們的進(jìn)步和進(jìn)展。”松下能夠突破一般大企業(yè)中“報(bào)喜不報(bào)憂”、“報(bào)假不報(bào)真”的盲點(diǎn)，實(shí)在是他能開(kāi)創(chuàng)電器王國(guó)的要緊緣故。8、把顧客當(dāng)作主人貝奧麥特公司制造關(guān)節(jié)的移植物，例如肩關(guān)節(jié)等。成立10多年來(lái)，每年銷(xiāo)售額和利潤(rùn)以30%的速度增長(zhǎng)。該公司十分注意和矯形外科大夫建立緊密的聯(lián)系。其中一個(gè)要緊途徑確實(shí)是開(kāi)展旅游活動(dòng)。公司每年邀請(qǐng)400多名外科大夫到華盛頓總部。對(duì)此，公司銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理喬爾·P·曾拉特解釋講：“這項(xiàng)活動(dòng)，給我們的銷(xiāo)售人員和大夫提供了幾天沒(méi)有公務(wù)纏身的時(shí)刻。同時(shí)，公司用旅游的方法也可強(qiáng)調(diào)自己計(jì)算機(jī)化的設(shè)計(jì)和制造能力?！甭眯虚_(kāi)始的前一天，外科大夫們飛抵規(guī)定的地點(diǎn)，被熱情招待。第二天，一小隊(duì)外科大夫去參觀車(chē)間，有人為他們?nèi)娴亟榻B貝奧麥特公司的產(chǎn)品生產(chǎn)線。這項(xiàng)活動(dòng)使外科大夫們明白了貝奧麥特設(shè)計(jì)的復(fù)雜性。此外，公司還邀請(qǐng)外科大夫們到全美國(guó)的先進(jìn)醫(yī)院，參觀使用了貝奧麥特公司產(chǎn)品的修復(fù)手術(shù)。外科大夫們還被邀請(qǐng)參加貝奧麥特公司發(fā)起的討論會(huì)，在討論會(huì)上外科大夫們闡述他們?nèi)绾螛邮褂迷摴镜漠a(chǎn)品。貝奧麥特公司和美國(guó)矯形外科大夫的重要聯(lián)系，是公司托付的240個(gè)獨(dú)立的銷(xiāo)售代理人和銷(xiāo)售協(xié)會(huì)網(wǎng)絡(luò)。該公司的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)已擴(kuò)展到了海外，其產(chǎn)品銷(xiāo)往100多個(gè)國(guó)家。9、貝爾的一次商展打算貝爾公司要預(yù)備一項(xiàng)盛大的年度商展，會(huì)間要展示新產(chǎn)品并希望促成銷(xiāo)售、獲得訂單，因此必須擬定最好的打算。此，貝爾公司特不邀請(qǐng)了一位市場(chǎng)專(zhuān)家來(lái)主控大局。他花了幾個(gè)星期的時(shí)刻預(yù)備展臺(tái)、宣傳資料及展示品，但他沒(méi)有告知貝爾正在進(jìn)行的步驟，而當(dāng)貝爾發(fā)覺(jué)距離商展揭幕只剩兩周，要求他簡(jiǎn)短地報(bào)告他的打算時(shí)，竟發(fā)覺(jué)他的報(bào)告與貝爾公司以往的做法截然不同。貝爾不同意他的打算，并堅(jiān)持他必須加以調(diào)整。然而一切都已太遲，因距商展開(kāi)幕時(shí)刻太短而無(wú)法做任何調(diào)整。貝爾手下的幾位經(jīng)理只好牽強(qiáng)同意他接著執(zhí)行該打算。出乎他意料之外，公司辦了有史以來(lái)最棒的一次商展！展會(huì)增加了41％的訂單；公司的展臺(tái)成為會(huì)場(chǎng)中最耀眼且最受歡迎的主角。但商展結(jié)束次日，這位專(zhuān)家就掛冠離去，他講他無(wú)法在這種處處制肘的環(huán)境中工作。作公司的主人七十年代末，威爾先生的“波瑪”公司（一家熟食品公司）仍以傳統(tǒng)方式在經(jīng)營(yíng)。公司整體財(cái)務(wù)狀況看起來(lái)頗為健全，然而依舊有些地點(diǎn)不對(duì)勁。一些職員懶懶散散地工作著，他們蠻不在乎，粗心大意，因疏忽而造成許多錯(cuò)誤，但卻不愿對(duì)自己的所作所為負(fù)起任何責(zé)任，因?yàn)槁殕T們認(rèn)為“波瑪”公司是威爾的公司。威爾關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)感到憂心忡忡?，F(xiàn)在他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)小地區(qū)的制造商和幾家全國(guó)性的大競(jìng)爭(zhēng)者相比，這些大公司能比“波瑪”做更多的廣告、更低廉的售價(jià)，并把他們逐出那個(gè)行業(yè)。除了這些全國(guó)性的大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也有為數(shù)極多的地區(qū)制造商，它們小得能夠?qū)λ麄兊谋镜厥袌?chǎng)提供額外的服務(wù)與品質(zhì)，以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。爾的公司則相對(duì)過(guò)于龐大，在與小公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)占不到廉價(jià)。因此，威爾感到自己的企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的危機(jī)。威爾決定通過(guò)改組公司來(lái)解決問(wèn)題。因此波瑪公司的執(zhí)行部門(mén)約見(jiàn)了廠內(nèi)所有的職員，同時(shí)告訴并討論他們的問(wèn)題所在。同時(shí)，職員們成立了許多小組，聚攏討論如何決策。兩周之后，職員們幾乎一致同意，決定他們要承擔(dān)公司的責(zé)任。結(jié)果如何？?，敼镜臉I(yè)績(jī)?cè)诘谝荒昃统^(guò)了原先設(shè)定的打算！新職員學(xué)習(xí)進(jìn)展比預(yù)期還要快。整座工廠的品質(zhì)得到大幅度提升，新的廠房也在一九八七年加入生產(chǎn)線?！捌沸小惫荆ㄒ患衣劽南隳c生產(chǎn)商）從那時(shí)起，開(kāi)始與“波瑪”公司接洽，同時(shí)想與“波瑪”有更多的生意往來(lái)。10、進(jìn)展失控的惡果亞當(dāng)·奧斯伯樂(lè)的奧斯伯樂(lè)計(jì)算機(jī)公司成立于1981年。不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī)，比其它的產(chǎn)品先進(jìn)專(zhuān)門(mén)多，產(chǎn)品價(jià)格比其它生產(chǎn)商推出的產(chǎn)品低幾百美元，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)成本低。在成功的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略下，奧斯伯樂(lè)公司的產(chǎn)品專(zhuān)門(mén)快成為搶手貨。到1981年底，銷(xiāo)售額就超過(guò)了1000萬(wàn)美元。到1982年年底，銷(xiāo)售額更超過(guò)了一億美元。由于競(jìng)爭(zhēng)者已進(jìn)入便攜機(jī)市場(chǎng)，奧斯伯樂(lè)公司開(kāi)發(fā)出了更多更好的便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī)，這些計(jì)算機(jī)甚至與IBM推出的IBMPC不相上下。許多投資公司開(kāi)始看好奧斯伯樂(lè)，并要求入股投資，奧斯伯樂(lè)是美國(guó)硅谷當(dāng)時(shí)一段時(shí)刻進(jìn)展最迅速的公司，其進(jìn)展速度甚至超過(guò)了蘋(píng)果公司。但好運(yùn)不長(zhǎng)，由于亞當(dāng)·奧斯伯樂(lè)是實(shí)干家，而非優(yōu)秀的治理者，公司規(guī)模擴(kuò)大后，治理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告的設(shè)備投入之后，1983年公司出現(xiàn)了虧損，那個(gè)消息使眾多的投資者開(kāi)始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂(lè)公司被迫提出了破產(chǎn)愛(ài)護(hù)，自此便殞落了。問(wèn)題4：奧斯伯樂(lè)公司在短短的幾個(gè)月問(wèn)題從高峰掉到破產(chǎn)的邊緣，依照您的經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)為它的問(wèn)題出在哪里？缺乏治理，擴(kuò)張成患1967年，通用食品公司以1600萬(wàn)美元收購(gòu)了伯格廚師系統(tǒng)公司。這是一家擁有700個(gè)特許經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的快餐公司。被通用食品公司收購(gòu)后，該公司執(zhí)行了一項(xiàng)雄心勃勃的擴(kuò)張打算。到1969年3月，伯格廚師公司的分店已達(dá)900家。1970年，在美國(guó)和加拿大的分店總數(shù)分不超過(guò)了1200家和36家。這表明在3年內(nèi)，其增長(zhǎng)速度超過(guò)了70%。廣告費(fèi)用平均每年為250萬(wàn)美元。然而，在收購(gòu)伯格廚師公司時(shí)，通用食品公司卻沒(méi)能留住幾個(gè)關(guān)鍵的治理人員，致使該公司在最初的兩年里幾乎出現(xiàn)了治理隊(duì)伍的完全崩潰。1972年1月，通用食品公司宣布帳面資產(chǎn)減少8300萬(wàn)美元（稅前），相當(dāng)于稅后每股減少1美元。公司通知其股東們，在公司雄心勃勃地?cái)U(kuò)展并打入快餐領(lǐng)域后，它現(xiàn)在不得不進(jìn)入緊縮時(shí)期，1200家分店中已宣布關(guān)閉的有100家。正在注銷(xiāo)的就更多了。盡管伯格廚師公司每年的銷(xiāo)售額都略有增長(zhǎng)，但不管如何，都趕不上它的要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因而其市場(chǎng)占有率每年都在下滑。從此，伯格廚師公司便再也沒(méi)有盈利。最后，通用食品公司不得不于1982年將其出售。問(wèn)題5：通用食品公司收購(gòu)后并未達(dá)到擴(kuò)張目的反而虧損了，您認(rèn)為癥結(jié)何在？11變革的成功1910年，彭尼將公司重新命名為J·C·彭尼公司。這時(shí)，他的連鎖商店已進(jìn)展到擁有26家零售店，分布在西部的6個(gè)州。其后的30年中，公司的商店便從2家進(jìn)展到近1500家。盡管彭尼公司取得了巨大進(jìn)展，并在美國(guó)中部地區(qū)牢牢地站穩(wěn)了腳跟，然而到50年代時(shí)，公司所奉行的“一手交鈔票、一手交貨”的生意經(jīng)受到挑戰(zhàn)。因此，1958年9月，彭尼公司開(kāi)始試行信用卡購(gòu)物。到1962年，所有彭尼商店都提供了信用卡服務(wù)。到1964年，經(jīng)營(yíng)成果明顯表現(xiàn)出來(lái)：彭尼公司28％的銷(xiāo)售額是用信用卡支付的。1964年，從500多萬(wàn)個(gè)經(jīng)營(yíng)收支帳戶中所取得的收入達(dá)6億美元。到1966年，使用信用卡的銷(xiāo)售額已達(dá)全部銷(xiāo)售額的35％。到1973年，則超過(guò)了全部銷(xiāo)售額的38％。到1967年，彭尼公司已擁有1200萬(wàn)記帳戶頭。問(wèn)題3：彭尼公司治理變革的思路，表明治理適應(yīng)能力的重要性，您的公司在治理變革的時(shí)期，如何樣才能適應(yīng)當(dāng)前的形勢(shì)？12家族治理的危害1976年，王安的新一代文字處理機(jī)問(wèn)世了，它給王安公司帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)：公司的銷(xiāo)售額從1975年的7580萬(wàn)美元增加到1982年3.2億美元，公司股票每股的利潤(rùn)從1971年的16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。1978年，王安公司的生產(chǎn)線又出現(xiàn)了一顆“巨型炸彈”──VS微型計(jì)算機(jī)。當(dāng)1979年VS電腦全面推向市場(chǎng)時(shí)，它成了王安的第三種熱門(mén)貨。在以后的幾年內(nèi)2200機(jī)、VS機(jī)和文字處理機(jī)為王安帶來(lái)了幾十億美元的財(cái)產(chǎn)。1970年，王安公司在美國(guó)電腦行業(yè)全然名不見(jiàn)經(jīng)傳，但到1981年，王安公司已坐上第11把交椅。王安曾是電腦王國(guó)的英雄，他所創(chuàng)建的王安公司亦曾幾度輝煌，他的最終失敗在專(zhuān)門(mén)大程度上是其“家庭觀念”誤導(dǎo)的結(jié)果。王安實(shí)驗(yàn)室有三個(gè)天才的研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾科。王安的策略是讓他們?nèi)齻€(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)以推動(dòng)公司的進(jìn)展。王安不許他們表現(xiàn)出任何公開(kāi)的敵意，他總把他們分開(kāi)，讓他們各自負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，王安從這些項(xiàng)目中選擇最好的當(dāng)做公司新產(chǎn)品投入市場(chǎng)。然而王安之子王列經(jīng)營(yíng)公司后，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。王列希望公司的產(chǎn)品能夠系列化，這盡管是個(gè)好方法，但在選擇誰(shuí)的方案作為公司產(chǎn)品今后的進(jìn)展基礎(chǔ)上，舉棋不定，并不斷指責(zé)三位主管不顧公司利益。由此引發(fā)了公司上層之間的不睦，最終導(dǎo)致公司產(chǎn)品研制的停滯，以及高層主管的辭職。從此，引發(fā)了王安公司的衰落。問(wèn)題4：國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的治理往往存在家族式治理的問(wèn)題，您如何樣看待公司進(jìn)展到一定規(guī)模時(shí)的治理問(wèn)題？12康普西斯的職員治理康普西斯是美國(guó)一家小型計(jì)算機(jī)公司，要緊從事軟件開(kāi)發(fā)工作，公司雇員24人左右。公司治理人員的專(zhuān)業(yè)水平專(zhuān)門(mén)高，在治理方面也有一套獨(dú)特的方法。該公司早晨9點(diǎn)鐘上班，下午5點(diǎn)鐘下班。但上下班幾乎沒(méi)有嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制，沒(méi)有人記錄職員到達(dá)公司以及離開(kāi)公司的時(shí)刻，假如職員遲到了，也可不能受到批判。相反，人們認(rèn)為公司理應(yīng)如此做。但職員特不自覺(jué)，他們會(huì)自動(dòng)補(bǔ)上由于其他緣故而損失的工作時(shí)刻，即使沒(méi)有人檢查，也會(huì)是如此。實(shí)際上，公司的職員上班時(shí)刻實(shí)際比公司規(guī)定的時(shí)刻早的多，職員從早晨7：30就陸續(xù)地到達(dá)了，治理人員一般會(huì)早于8點(diǎn)鐘到達(dá)。下班時(shí)，專(zhuān)門(mén)多職員都會(huì)工作到7點(diǎn)鐘，甚至更晚，如此一來(lái)，工作時(shí)刻就自然延長(zhǎng)了專(zhuān)門(mén)多。假如某位職員的工作在下班時(shí)刻還沒(méi)有完成，他會(huì)自動(dòng)留下來(lái)完成工作，甚至?xí)谥苣﹣?lái)公司完成某件工作。康普西斯公司的整體氣氛充滿了信任和友善，治理人員信任職員，職員們也同樣信任治理人員。在這種良好的氣氛中公司的業(yè)務(wù)得到不斷的進(jìn)展。問(wèn)題3：康普西斯公司的寬松治理機(jī)制為職員了提供良好的工作氛圍，公司職員都情愿努力為公司工作，您認(rèn)什么緣故樣的機(jī)制能使職員如此工作？新形象”的新策略“新形象”是一家飲食業(yè)的公司，這家公司完全依靠一位特不聰慧的經(jīng)理的能力。當(dāng)時(shí)，這家公司的辦公環(huán)境比較狹窄，由于職員差不多上年輕人，同時(shí)對(duì)經(jīng)理十分敬畏，因此形成了每件事都要經(jīng)理決定的適應(yīng)。由于經(jīng)理能夠迅速處理這些問(wèn)題，他也情愿決定這些問(wèn)題。然而日積月累，工作的壓力對(duì)他來(lái)講不堪重負(fù)，結(jié)果這位經(jīng)理及其職員的工作質(zhì)量也每況愈下。在這種情況下，“新形象”聘請(qǐng)的治理咨詢公司建議改善辦公環(huán)境，首先將經(jīng)理與職員的辦公距離人為地增大；其次，講服經(jīng)理，使他相信，并培訓(xùn)一些職員對(duì)公司業(yè)務(wù)的不同部門(mén)負(fù)起責(zé)任，并把這些領(lǐng)域的一些決策權(quán)轉(zhuǎn)交給這些負(fù)責(zé)的職員。這項(xiàng)工作是一步一步進(jìn)行的，隨著每一步措施都得到貫徹執(zhí)行，經(jīng)理發(fā)覺(jué)自己原來(lái)能夠移交出更多的責(zé)任。權(quán)利移交這一措施產(chǎn)生了顯著的效果，該公司形成了一種高度職業(yè)化的氛圍。人們?cè)谌粘Ｊ聞?wù)中發(fā)揮自己的主動(dòng)性，同時(shí)接著將重大問(wèn)題交給經(jīng)理決策。職員的跳槽率極大地降低了，整個(gè)工作質(zhì)量得到了提高。此外，職員對(duì)自己的行動(dòng)能力更加自信。對(duì)經(jīng)理而言，最直接的效果是，他能夠騰出更多的時(shí)刻開(kāi)展其他項(xiàng)目，經(jīng)理感到自己有一支能夠依靠的、在專(zhuān)門(mén)大程度上自我治理的團(tuán)隊(duì)。問(wèn)題4：您是如何樣培養(yǎng)自己的職員隊(duì)伍的？13、AVON的變化美國(guó)聞名的化妝品廠商AVON成立于1886年，至今仍要緊靠眾多女推銷(xiāo)員來(lái)直銷(xiāo)自己的化妝品?？赡茉诠?10年的歷史中有4000萬(wàn)女性做過(guò)公司的推銷(xiāo)員，這些推銷(xiāo)員大部分是鐘點(diǎn)工和兼職人員。這家年銷(xiāo)售額達(dá)35億美元的大公司1990年所花的廣告費(fèi)僅460萬(wàn)美元。而依靠超市或零售商經(jīng)銷(xiāo)化妝品的公司，每年則需大量的廣告開(kāi)支。如1992年P(guān)&G的廣告費(fèi)高達(dá)21.49億美元。AVON公司的這種個(gè)人銷(xiāo)售法的關(guān)鍵在于制造商與消費(fèi)者雙方的直接見(jiàn)面。而在70年代以來(lái)，越來(lái)越多的女性從事各種各樣的工作，因而直銷(xiāo)員上門(mén)推銷(xiāo)越來(lái)越困難。因此AVON公司的年銷(xiāo)售額從最高的35億美元下降到1992年的13.6億美元，利潤(rùn)也以每年3.6%的速度下降。90年代以后，AVON意識(shí)到傳統(tǒng)的直銷(xiāo)策略存在的問(wèn)題。因此決定在保留傳統(tǒng)的直銷(xiāo)策略的同時(shí)，通過(guò)大量的零售商店分銷(xiāo)，大量的廣告宣傳和市場(chǎng)活動(dòng)也逐步增加了。AVON營(yíng)銷(xiāo)策略的改變?yōu)楣九まD(zhuǎn)不利形勢(shì)奠定了良好的基礎(chǔ)。問(wèn)題：AVON公司采納大量的非正式推銷(xiāo)員來(lái)進(jìn)行直銷(xiāo)，在過(guò)去適合市場(chǎng)需求的，但現(xiàn)在不合時(shí)宜了，您公司的營(yíng)銷(xiāo)策略如何樣適應(yīng)形勢(shì)的變化？14、Levi公司如何樣保持市場(chǎng)的領(lǐng)先地位牛仔褲制造商LeviStrauss公司長(zhǎng)期居于美國(guó)牛仔褲制造業(yè)的壟斷地位。在50年代至70年代中，隨著年輕人的需求增加，LeviStrauss幾乎無(wú)需制定市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)打算，牛仔褲年銷(xiāo)售量仍以10~15%的速度增長(zhǎng)。然而，從80年代起市場(chǎng)變化了：新出生的兒童專(zhuān)門(mén)少再穿牛仔褲；原先是牛仔褲的要緊消費(fèi)者也減少了購(gòu)買(mǎi)牛仔褲。LeviStrauss公司不得不與一個(gè)日漸萎縮的市場(chǎng)作斗爭(zhēng)。首先，面對(duì)大量衰減的市場(chǎng)，LeviStrauss公司開(kāi)始大量增加廣告促銷(xiāo)和零售促銷(xiāo)的力度，選擇美國(guó)聞名的零售商Sears和J.C.Penney公司來(lái)推銷(xiāo)牛仔褲，然而這種努力失敗了。1984年，公司的盈利比上年下降79%，公司不得不削減5000個(gè)工作崗位。針對(duì)如此嚴(yán)峻的局面，LeviStrauss公司新上任的老總們開(kāi)始制定前所未有的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)打算。該打算的核心是以下三點(diǎn)：（1）投資380萬(wàn)美元重新設(shè)計(jì)和生產(chǎn)傳統(tǒng)的藍(lán)色緊身牛仔褲——501系列產(chǎn)品；（2）投資120萬(wàn)美元開(kāi)發(fā)“為女士專(zhuān)用”的女式牛仔褲；（3）積極開(kāi)發(fā)國(guó)外市場(chǎng)。該打算由于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的目標(biāo)明確切合實(shí)際，使公司迅速走出了困境。從1985年開(kāi)始，公司銷(xiāo)售額明顯上升。到1993年，銷(xiāo)量增加了31%，利潤(rùn)增加了5倍。問(wèn)題：營(yíng)銷(xiāo)策略的威力在那個(gè)案例中體現(xiàn)的特不充分，您公司的營(yíng)銷(xiāo)策略應(yīng)當(dāng)如何樣調(diào)整以獲得更多的進(jìn)展?jié)摿Γ?6、丸榮的目標(biāo)市場(chǎng)丸榮工業(yè)股份公司位于日本名古屋附近的豐田市郊區(qū)。1951年成立，當(dāng)時(shí)的注冊(cè)資本為50萬(wàn)日?qǐng)A，連老總在內(nèi)共4個(gè)人。創(chuàng)業(yè)之初，公司要緊加工各種機(jī)械零件，并因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬而小有名氣。但由于公司的客戶小而多，公司始終處于緩步進(jìn)展的時(shí)期，銷(xiāo)售成績(jī)也不顯著，60年代后，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，該公司生產(chǎn)的一種螺絲產(chǎn)品被豐田汽車(chē)公司選中，并大量訂購(gòu)，公司由此獵取了第一個(gè)大定單，并獲得了較為豐厚的利潤(rùn)。這件事給該公司的領(lǐng)導(dǎo)者以專(zhuān)門(mén)大的啟發(fā)，因此公司決定將公司的產(chǎn)品生產(chǎn)方式由多種機(jī)械零件的加工改為單一以螺絲的開(kāi)發(fā)生產(chǎn)為主的經(jīng)營(yíng)方式，專(zhuān)為豐田汽車(chē)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)螺絲和螺栓產(chǎn)品，隨后該公司生產(chǎn)的螺絲、螺栓的產(chǎn)品逐漸成為豐田汽車(chē)的要緊零配件。隨著豐田汽車(chē)公司迅速崛起，該公司的生產(chǎn)規(guī)模和研發(fā)能力不斷增強(qiáng)。到1991年，丸榮工業(yè)股份公司的注冊(cè)資本達(dá)到了3000萬(wàn)日?qǐng)A，年銷(xiāo)售總額為61億多日?qǐng)A，職員總數(shù)也進(jìn)展到172人。問(wèn)題：您公司的目標(biāo)市場(chǎng)是否合適？是否還有進(jìn)一步細(xì)化的可行性？17、百事可樂(lè)的積極營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略美國(guó)可樂(lè)行業(yè)有兩大巨頭：可口可樂(lè)和百事可樂(lè)?？煽诳蓸?lè)是在1893年獲得美國(guó)專(zhuān)利局注冊(cè)商標(biāo)的。在本世紀(jì)50年代往常，可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的銷(xiāo)售比為5：1，可口可樂(lè)遙遙領(lǐng)先于百事可樂(lè)。50年代，在百事可樂(lè)的努力下，雙方的銷(xiāo)售比達(dá)到5：2。進(jìn)入60年代后，百事可樂(lè)制訂了新的進(jìn)攻性市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)打算，向可口可樂(lè)發(fā)起了猛烈進(jìn)攻，百事可樂(lè)的打算目標(biāo)特不明確，立即年輕人爭(zhēng)奪過(guò)來(lái)，當(dāng)時(shí)的口號(hào)是“百事”是“給想年輕的人”的飲料?？煽诳蓸?lè)在“百事可樂(lè)新一代”猛烈進(jìn)攻下，銷(xiāo)售量直線下降，到70年代，雙方的銷(xiāo)售比達(dá)到了2：1，盡管可口可樂(lè)依舊領(lǐng)先，但雙方的銷(xiāo)售差距差不多專(zhuān)門(mén)小了。從1985年開(kāi)始，百事可樂(lè)公司先后在香港、美國(guó)、加拿大、英國(guó)、日本、南朝鮮開(kāi)展“免費(fèi)為過(guò)路的消費(fèi)者品嘗百事可樂(lè)和可口可樂(lè)”的活動(dòng)，在24萬(wàn)個(gè)品嘗者中，選擇百事可樂(lè)的占有63%。盡管可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的爭(zhēng)霸戰(zhàn)依舊在進(jìn)行，但從市場(chǎng)銷(xiāo)售量來(lái)看，百事可樂(lè)的積極進(jìn)攻的營(yíng)銷(xiāo)策略無(wú)疑大獲成功。問(wèn)題：您公司制訂的營(yíng)銷(xiāo)策略在實(shí)踐過(guò)程中，獲得的效果如何樣？18、米勒·布魯寧的啤酒定位美國(guó)米勒·布魯寧公司是一家歷史悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。該公司生產(chǎn)的啤酒原以體力勞動(dòng)者為對(duì)象。突出飲用布魯寧公司的啤酒后，"精力充沛"的功效。進(jìn)入70年代以后，該公司的啤酒銷(xiāo)量不斷下降，公司決定聘請(qǐng)市場(chǎng)調(diào)查公司來(lái)關(guān)心公司查找銷(xiāo)售下降的緣故，調(diào)查結(jié)果表明，越來(lái)越多的美國(guó)人擔(dān)心大量喝啤酒會(huì)造成肥胖，而肥胖是導(dǎo)致美國(guó)人心血管病發(fā)病率居高不下的緣故。了解緣故后，米勒·布魯寧公司決定開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品來(lái)迎合消費(fèi)者的需要。不久，該公司就向市場(chǎng)推出了低糖度、低熱量的淡色啤酒。同時(shí)改用7盎司的罐裝啤酒瓶替代12盎司的啤酒包裝。米勒·布魯寧的新產(chǎn)品受到了市場(chǎng)的歡迎，這一產(chǎn)品的推出不但改變了該公司的市場(chǎng)地位，還帶來(lái)了公司消費(fèi)群體的明顯變化，更多的高層人士逐漸喜愛(ài)喝布魯寧的啤酒。在此后的5年里，市場(chǎng)占有率上升了21%，銷(xiāo)售量增加了5倍?，F(xiàn)在，米勒·布魯寧公司差不多成為美國(guó)第二大啤酒公司。問(wèn)題：米勒·布魯寧的策略及時(shí)的適應(yīng)了市場(chǎng)的變化，因而獲得了迅速的增長(zhǎng)。您的公司對(duì)客戶市場(chǎng)的迎合程度如何？杜邦"可發(fā)姆"的失敗1963年春天，杜邦公司開(kāi)發(fā)了新型化工材料"可發(fā)姆"。這種皮革代用品具有透氣性強(qiáng)、極富彈性，且輕便、不易磨損，價(jià)格廉價(jià)又易于制造。照理它應(yīng)能一帆風(fēng)順地在市場(chǎng)上得到進(jìn)展，并給杜邦帶來(lái)巨額經(jīng)濟(jì)效益，就象幾年前的"尼龍"一樣。然而，事實(shí)上"可發(fā)姆"并沒(méi)有給杜邦帶來(lái)大量的利潤(rùn)，相反，卻給杜邦帶來(lái)了巨大的虧損，迫使杜邦最終終止了"可發(fā)姆"的銷(xiāo)售。緣故在于，杜邦在"可發(fā)姆"的推廣打算中，缺少市場(chǎng)應(yīng)變的部分和預(yù)備，而是樂(lè)觀的認(rèn)為只要產(chǎn)品上市了，利潤(rùn)就會(huì)滾滾而來(lái)，但忽視了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊。"可發(fā)姆"的上市，對(duì)皮革業(yè)造成了巨大的壓力，故此，皮革廠商們開(kāi)發(fā)了更柔軟的皮革，這種皮革十分適合正在流行的便裝，"可發(fā)姆"的良好特性受到?jīng)_擊，另外，日本同時(shí)研制和向美國(guó)市場(chǎng)大量銷(xiāo)售更加優(yōu)質(zhì)價(jià)廉的化工材料，將"可發(fā)姆"的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也打消了。而面對(duì)如此的情況，杜邦顯然沒(méi)有相對(duì)的市場(chǎng)戰(zhàn)略來(lái)推廣"可發(fā)姆"。問(wèn)題：嚴(yán)密的市場(chǎng)推廣打算，關(guān)于即使財(cái)大氣粗、性能領(lǐng)先的產(chǎn)品來(lái)講仍然是特不重要的成功保障，您公司的市場(chǎng)推廣打算考慮周全嗎？福特的失誤現(xiàn)在的汽車(chē)工業(yè)巨頭美國(guó)通用公司已是家喻戶曉，然而在本世紀(jì)初他只是一個(gè)小公司，那時(shí)汽車(chē)業(yè)的老大是福特公司，福特公司生產(chǎn)的T型車(chē)大行其道，其經(jīng)營(yíng)者更是宣稱(chēng)：我們的車(chē)永久是黑色的T型車(chē)。我們只生產(chǎn)黑色轎車(chē)。現(xiàn)在的通用公司認(rèn)真分析市場(chǎng)，并對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了科學(xué)分類(lèi)，設(shè)計(jì)并生產(chǎn)了不同類(lèi)型的轎車(chē)，其中高檔豪華的凱迪拉克，中檔氣派的不克，低檔大眾化的雪佛蘭在不斷轉(zhuǎn)型后至今銷(xiāo)售不衰。福特公司雖勵(lì)精圖治，開(kāi)發(fā)新型轎車(chē)，并在一定程度上扭轉(zhuǎn)了競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，但至今也未能將汽車(chē)業(yè)龍頭老大的位置從美國(guó)通用公司手中奪回。眾所周知，目標(biāo)市場(chǎng)的劃分直接作用于產(chǎn)品政策的制定，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)正確而科學(xué)的劃分，是建立在客觀公正的市場(chǎng)評(píng)估的前提下。對(duì)市場(chǎng)正確的認(rèn)識(shí)，才能為以后營(yíng)銷(xiāo)政策的制定打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。通用公司因?yàn)檎_分析了市場(chǎng)，確定了產(chǎn)品差異策略，從而占據(jù)了汽車(chē)市場(chǎng)。而福特公司由于故守過(guò)時(shí)的營(yíng)銷(xiāo)策略，制定了錯(cuò)誤的產(chǎn)品策略，而將大好江山拱手讓人。問(wèn)題：您公司產(chǎn)品的消費(fèi)群體是哪些人？燕京啤酒的崛起北京的燕京啤酒差不多是百姓餐桌上一個(gè)處于絕對(duì)壟斷的品牌，在創(chuàng)業(yè)初期，它只是北京順義縣的一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。如何站穩(wěn)腳跟，開(kāi)拓市場(chǎng)，燕京啤酒走了一條不的企業(yè)從未走過(guò)的道路。建廠的時(shí)候，北京的啤酒大王是白牌的北京啤酒和歷史悠久的五星啤酒，而這兩家的產(chǎn)品是通過(guò)國(guó)家的主渠道來(lái)經(jīng)銷(xiāo)的，在市場(chǎng)上供不應(yīng)求。燕京啤酒積極發(fā)掘并培養(yǎng)自己的分銷(xiāo)渠道。從個(gè)體戶開(kāi)始做分銷(xiāo)，這在當(dāng)時(shí)是一件專(zhuān)門(mén)被啤酒行業(yè)所不齒并有風(fēng)險(xiǎn)的舉措，然而正是這些個(gè)體的批發(fā)大戶擎起了燕京啤酒的大好江山。迅速占據(jù)了北京市場(chǎng)，也正是那個(gè)牢固的基礎(chǔ)，通過(guò)進(jìn)展，燕京啤酒一躍成為中國(guó)啤酒的第一品牌，至今雄居榜首。分銷(xiāo)渠道的選擇是制約產(chǎn)品行銷(xiāo)過(guò)程的一個(gè)大的問(wèn)題，如何減少中間環(huán)節(jié)并有效地將產(chǎn)品以最快、最優(yōu)、最簡(jiǎn)潔的方式推到市場(chǎng)上一直是企業(yè)關(guān)注的問(wèn)題，燕京啤酒勇于實(shí)踐和創(chuàng)新，開(kāi)拓新的通路，積極查找，著力培養(yǎng)，為自己也為一個(gè)行業(yè)樹(shù)立了一個(gè)典型，進(jìn)展到今天，成為了民族產(chǎn)業(yè)中一支重要力量。問(wèn)題：您如何讓您公司的產(chǎn)品走進(jìn)千家萬(wàn)戶？博伊斯公司痛嘗失控苦果1956年，36歲的漢斯伯格就任博伊斯·卡斯凱德公司總經(jīng)理。在60年代多元化經(jīng)營(yíng)常常被視為一個(gè)公司旺盛成長(zhǎng)的必由之路。漢斯伯格通過(guò)收購(gòu)，博伊斯公司先后擁有了娛樂(lè)、地產(chǎn)、拖車(chē)房、租船旅游等行業(yè)的企業(yè)，再加上原有的木制品業(yè)務(wù)，博伊斯公司就象一個(gè)大雜燴，而漢斯伯格卻如此辨解到：對(duì)外界來(lái)講，我們可能看上去象一家聯(lián)合的大公司。然而，事實(shí)上并非如此。我們是一家敢想敢干的公司，只要我們從事的工作與公司富有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域具有一定的關(guān)系。然而漢斯伯格為自己的擴(kuò)張付出了高貴的代價(jià)，導(dǎo)致公司的負(fù)債率增加。不久，博伊斯公司又收購(gòu)了印第安納波利斯的美國(guó)地產(chǎn)公司，開(kāi)發(fā)湖濱旅游勝地，從而進(jìn)入娛樂(lè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)，從成長(zhǎng)潛力來(lái)看，從事休閑娛樂(lè)土地的開(kāi)發(fā)大概可不能有問(wèn)題。然而形勢(shì)的進(jìn)展出人意料。博伊斯公司奉行的放松操縱和最大限度的分權(quán)化治理策略，讓地產(chǎn)公司自己治理自己。而地產(chǎn)公司為了迅速的完成銷(xiāo)售任務(wù)而不關(guān)懷消費(fèi)者是否中意，給該公司及其子公司帶來(lái)了許多的訴訟。博伊斯公司最后不得不以6000萬(wàn)美元的代價(jià)解決了這些問(wèn)題，另外，由于生態(tài)學(xué)家反對(duì)博伊斯公司在海邊開(kāi)發(fā)社區(qū)，報(bào)紙頭版新聞中也出現(xiàn)了專(zhuān)門(mén)多對(duì)公司不利的宣傳，盡管博伊斯公司花了專(zhuān)門(mén)多心力以求大眾能同意其銷(xiāo)售方式及其對(duì)生態(tài)環(huán)境的關(guān)懷，然而因地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商詐取消費(fèi)者鈔票財(cái)和洗劫環(huán)境造成的惡劣形象專(zhuān)門(mén)難改變。到了1971年，公司利潤(rùn)一落千丈，1972年10月，漢斯伯格這位1957年把三家小型木材廠建成一個(gè)巨大集團(tuán)公司的天才被迫退出了公司的治理層。問(wèn)題：博伊斯公司的操縱不利造成龐大集團(tuán)的迅速衰落，您從中能夠得到哪些啟發(fā)？雀巢公司如夢(mèng)初醒雀巢公司創(chuàng)建于十九世紀(jì)中葉。在本世紀(jì)三十年代，該公司發(fā)明了雀巢速溶咖啡風(fēng)靡世界。但到了八十年代初，由于該公司生產(chǎn)的嬰兒奶粉不符合世界衛(wèi)生組織的行銷(xiāo)準(zhǔn)則，以至在世界上引起公憤，釀成抵制雀巢食品的運(yùn)動(dòng)。雀巢食品已難于在歐洲的巧克力和糖果點(diǎn)心市場(chǎng)立足。在這種形式下，漢穆茂赫出任雀巢公司總經(jīng)理，他大膽地提出了一連串激發(fā)式的治理決策，這些措施就象一針強(qiáng)心劑，使雀巢公司恢復(fù)了生機(jī)。他將進(jìn)展中國(guó)家作為最佳市場(chǎng)，每年用巨額資金購(gòu)買(mǎi)原料，用于進(jìn)展中國(guó)家。同時(shí)每年撥出大量經(jīng)費(fèi)，關(guān)心這些國(guó)家提高農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量，并聘請(qǐng)專(zhuān)家，在這些國(guó)家中舉辦各種職業(yè)培訓(xùn)班。從而，在第三世界那個(gè)寬敞的市場(chǎng)中樹(shù)立了良好的形象，一舉成為世界食品工業(yè)之首。問(wèn)題：在公司進(jìn)展過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)不利的因素，你所在的公司如何樣擺脫困境？格蘭特的悲劇一九六八年，理查德成為了格蘭特公司的總經(jīng)理，到達(dá)他職業(yè)生涯的頂峰。公司的年銷(xiāo)售收入數(shù)以億計(jì)地提高。但正是現(xiàn)在，格蘭特公司開(kāi)始了一項(xiàng)零售史上最雄心勃勃的擴(kuò)張打算。從數(shù)據(jù)上看，格蘭特公司的確是一家成功的企業(yè)，不斷進(jìn)展吸引著投資者和貸款人。但實(shí)際上,公司的收益在一九六九年以后隨著銷(xiāo)售額的上升卻在降低。一九七三年，公司的銷(xiāo)售額達(dá)到了十八億美元，但利潤(rùn)下降了百分之七十八，出現(xiàn)了嚴(yán)峻的赤字，債務(wù)達(dá)到六億美元以上。許多供貨商由于擔(dān)心公司無(wú)力支付貨款而拒絕發(fā)貨，如此對(duì)一個(gè)搖搖欲墜的企業(yè)來(lái)講，難以從供應(yīng)商那兒得到日常營(yíng)業(yè)所需要的商品，等于在脖子上套了一道繩索。格蘭特公司最終未能幸免，宣布破產(chǎn)。一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)絕不能是安于現(xiàn)狀，不求進(jìn)展，然而假如那個(gè)目標(biāo)象一匹脫韁的野馬，結(jié)局會(huì)是特不危險(xiǎn)的。格蘭特公司由于進(jìn)展過(guò)速，忽略了企業(yè)自身的消化汲取而導(dǎo)致挫敗，因?yàn)橐?guī)模的膨脹而失去應(yīng)有的操縱與約束。問(wèn)題：您認(rèn)為該公司在進(jìn)展進(jìn)程中應(yīng)該走一條什么樣的路子，依據(jù)是什么？科爾麥克基公司的失誤一家企業(yè)的精力是有限的，假如硬要超越限度去追求“大而全”，必會(huì)陷入泥潭。二次大戰(zhàn)以后，美國(guó)對(duì)能源的需求驚人?？茽桘溈嘶卷槕?yīng)了這種趨勢(shì)，在開(kāi)發(fā)能源方面創(chuàng)下了專(zhuān)門(mén)多個(gè)“第一”，包括第一口海上商業(yè)油井。盡管石油產(chǎn)品利潤(rùn)專(zhuān)門(mén)高，但公司仍然向如：礦山機(jī)械制造、林業(yè)、化工業(yè)其他領(lǐng)域進(jìn)展，從而失去了海上勘探石油的旗手地位。五十年代，公司又增加了煤炭公司與核能公司?？茽桘溈嘶居谖辶甏诤四?、化工等領(lǐng)域確實(shí)風(fēng)光了一番，卻忽略了環(huán)境愛(ài)護(hù)和職工的人身安全，這一矛盾到了七十年代越發(fā)尖銳了。政府開(kāi)始調(diào)查公司的勞保和安全狀況，公司不得不關(guān)閉了核能工廠。而現(xiàn)在公司特不關(guān)鍵的部門(mén)即石油勘探，開(kāi)采企業(yè)也出現(xiàn)了不景氣?？茽桘溈嘶局荒苎郾牨牭乜粗约旱氖袌?chǎng)份額一點(diǎn)點(diǎn)失去，從而陷入更嚴(yán)峻的困境。表面上看，公司的進(jìn)展大概所涉及的范圍越廣越有前途，但任何情況都不能操之過(guò)急，否則其結(jié)果將背道而弛。由于科爾麥克基公司盲目追求“大而全”，對(duì)環(huán)境愛(ài)護(hù)便有所忽略，暴露了公司在進(jìn)行核能生產(chǎn)時(shí)的疏忽草率，導(dǎo)致公司信譽(yù)受到嚴(yán)峻損壞。這不能不講是留給我們的又一個(gè)教訓(xùn)。問(wèn)題：您的公司是否適合多元化經(jīng)營(yíng)？斯沃琪手表獨(dú)具匠心的策略斯沃琪手表自問(wèn)世至今，銷(xiāo)售極為成功。然而，更讓人津津樂(lè)道的是它的市場(chǎng)定位和獨(dú)特推銷(xiāo)手段。斯沃琪手表將客戶定位于年輕、有活力并追求時(shí)尚潮流的人，在價(jià)值上突出高檔次，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上追求款式獨(dú)特、色彩靚麗、質(zhì)量上乘。為了烘托這一定位宗旨，斯沃琪公司每年都要推出有數(shù)量限制的款式手表，然而斯沃琪公司得到的訂單數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)數(shù)量，因此只能用抽獎(jiǎng)方式來(lái)決定誰(shuí)能夠幸運(yùn)地成為購(gòu)買(mǎi)者。假如有人想要得到往常生產(chǎn)的款式，那么只能到聞名的克里斯蒂拍賣(mài)行里去競(jìng)買(mǎi)了。而在米蘭的時(shí)尚街，能夠進(jìn)入斯沃琪商店的參觀者是要抽簽決定的。更有甚者，曾經(jīng)有許多公司與斯沃琪公司接觸希望在斯沃琪手表上附上自己的標(biāo)志，迄今為止，只有可口可樂(lè)公司達(dá)到了這一愿望。隨著競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)化，不管是產(chǎn)品定位依舊推銷(xiāo)手段，都在烘托品牌和強(qiáng)化價(jià)值上加大力度，追求最佳效果。斯沃琪手表高檔次并追求風(fēng)格差異的市場(chǎng)定位，在推銷(xiāo)手段上又佐以不同凡響的方式，起到了畫(huà)龍點(diǎn)睛的作用。將一個(gè)品位佳且具時(shí)尚風(fēng)格的斯沃琪手表奉獻(xiàn)于全世界的消費(fèi)者面前。問(wèn)題：貴公司在進(jìn)行產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣時(shí)，是如何介紹或表現(xiàn)其產(chǎn)品價(jià)值的？新可樂(lè)的問(wèn)世一九八五年，可口可樂(lè)公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下決定以“新可樂(lè)”取代傳統(tǒng)可樂(lè)，并停止傳統(tǒng)可樂(lè)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。當(dāng)年四月新可樂(lè)正式上市，市場(chǎng)反應(yīng)特不行。而在新可樂(lè)上市四小時(shí)后，可口可樂(lè)公司接到了六百五十個(gè)抗議電話，到了五月中旬，可口可樂(lè)公司每天接到的抗議電話達(dá)到五千余個(gè)。在市場(chǎng)上，新可樂(lè)的銷(xiāo)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于可口可樂(lè)公司的預(yù)期值，許多瓶裝商強(qiáng)烈要求銷(xiāo)售傳統(tǒng)的可口可樂(lè)。市場(chǎng)調(diào)查部門(mén)也注意到，百百分之七十的可口可樂(lè)飲用者已不再購(gòu)買(mǎi)可口可樂(lè)?？煽诳蓸?lè)公司的決策者們不得不認(rèn)真考慮問(wèn)題的嚴(yán)峻性，決定恢復(fù)傳統(tǒng)可口可樂(lè)的生產(chǎn)。通過(guò)這一番動(dòng)蕩后，可口可樂(lè)公司無(wú)比的珍視他們的這一品牌。一個(gè)擁有九十九年歷史且廣為傳播的產(chǎn)品已不再是一種簡(jiǎn)單的商品，它差不多形成了一種文化、一種象征，其價(jià)值已深深地植根于消費(fèi)者內(nèi)心深處。問(wèn)題：當(dāng)貴公司在推廣一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，是否還在下力量維護(hù)舊有品牌的市場(chǎng)成績(jī)？雅馬哈誤入競(jìng)爭(zhēng)建立于十九世紀(jì)末的日本雅馬哈公司，通過(guò)七十多年的奮斗，差不多在樂(lè)器行業(yè)處于絕對(duì)領(lǐng)先的地位。隨著公司實(shí)力的增強(qiáng)，開(kāi)始謀求向多元化方向進(jìn)展。因此雅馬哈公司毅然將眼光投注于摩托車(chē)的生產(chǎn)。由于在音樂(lè)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)方面取得了特不的成功，雅馬哈公司就將其成功經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到摩托車(chē)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)上。并在參加一系列商業(yè)競(jìng)賽中取得了優(yōu)秀成績(jī)，雅馬哈摩托車(chē)在世界范圍內(nèi)贏得了專(zhuān)門(mén)好的聲譽(yù)。當(dāng)其在市場(chǎng)上取得不俗成績(jī)的時(shí)候，開(kāi)始向本田公司——摩托車(chē)行業(yè)的王者發(fā)起挑戰(zhàn)。本田公司依仗其雄厚的實(shí)力在傳媒和銷(xiāo)售領(lǐng)域向雅馬哈公司發(fā)起了反攻。本田公司將其汽車(chē)產(chǎn)品與摩托車(chē)產(chǎn)品的利潤(rùn)綜合考慮，通過(guò)汽車(chē)的盈利彌補(bǔ)摩托車(chē)價(jià)格下調(diào)后的損失，只有摩托車(chē)產(chǎn)品的雅馬哈公司自嘆弗如。另一方面本田公司加快了產(chǎn)品的更新?lián)Q代，吸引了大批的年輕消費(fèi)者，這在雅馬哈公司更是不可想象的。相比之下相形見(jiàn)絀，雅馬哈摩托車(chē)市場(chǎng)占有率急劇下降，企業(yè)虧損嚴(yán)峻，至此歷時(shí)十八個(gè)月的摩托車(chē)大戰(zhàn)宣告結(jié)束。雅馬哈公司在實(shí)力增強(qiáng)的情況下，謀求向多元化方向進(jìn)展，同時(shí)取得了專(zhuān)門(mén)大的成績(jī)，雅馬哈摩托車(chē)正是以其快速、便捷、優(yōu)質(zhì)的信譽(yù)贏得了寬敞市場(chǎng)。然而，在沒(méi)有真正了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，便貿(mào)然發(fā)起挑戰(zhàn)，最終結(jié)果雅馬哈承受不住本田強(qiáng)有力的反擊而招致失敗。問(wèn)題：在進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)推廣的時(shí)候，您是否全面分析過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？阿迪達(dá)斯的痛處本世紀(jì)的大部分時(shí)刻里，阿迪達(dá)斯公司一直是世界體育用品王國(guó)的至尊。到了七十年代后期，決定運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的外部因素越發(fā)顯得重要，人們變得越來(lái)越關(guān)懷自己的健康與體質(zhì)，成千上萬(wàn)的人開(kāi)始查找鍛煉軀體的途徑。因此，跑步的人開(kāi)始增加了，同時(shí)有關(guān)跑步的雜志銷(xiāo)量猛增，如此就為運(yùn)動(dòng)鞋的廣告市場(chǎng)提供了一個(gè)新的機(jī)會(huì)。在迅速到來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)熱潮中，阿迪達(dá)斯公司卻滿足于吃老本。而新進(jìn)展起來(lái)的耐克公司迅速抓住阿迪達(dá)斯公司競(jìng)爭(zhēng)上保守的弱點(diǎn)，在傳媒與銷(xiāo)售等領(lǐng)域頻頻發(fā)動(dòng)攻勢(shì)，占據(jù)了大部分的市場(chǎng)份額。一直到九十年代，阿迪達(dá)斯公司才開(kāi)始呈繁榮景象，但讓位于耐克的地位卻難以找回。阿迪達(dá)斯公司痛失王位，遭受巨大損失。專(zhuān)門(mén)明顯，阿迪達(dá)斯公司低估了市場(chǎng)需求的同時(shí)，也低估了耐克公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。問(wèn)題：在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，您應(yīng)該如何去發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)？杜邦的“慎重”打算自本世紀(jì)五十年代，杜邦公司開(kāi)始研究新一代復(fù)合材料，通過(guò)近二十年的努力，他們?yōu)檫@種新材料制訂了詳盡的生產(chǎn)和銷(xiāo)售打算，杜邦的決策者們相信這種新材料值得全力支持。使他們保持樂(lè)觀的依據(jù)不僅是幾十年的科研開(kāi)發(fā)，更有長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)研究。憑借著這些優(yōu)勢(shì)以及時(shí)髦的形象和大量的促銷(xiāo)手段，新材料上市后一路順風(fēng)。然而好景不長(zhǎng)，在一九六八年產(chǎn)量和銷(xiāo)售達(dá)到了歷史最高水平后，需求開(kāi)始搖擺不定，并開(kāi)始出現(xiàn)了一些不利因素，如替代產(chǎn)品的出現(xiàn)、價(jià)格較高等。因此杜邦對(duì)新材料做進(jìn)一步的改進(jìn)，并努力降低生產(chǎn)成本，然而沒(méi)有出現(xiàn)好的轉(zhuǎn)機(jī)。同時(shí)在銷(xiāo)量專(zhuān)門(mén)好的美國(guó)市場(chǎng)，產(chǎn)量又難以達(dá)到需求，造成專(zhuān)門(mén)大的矛盾。到了一九七一年杜邦公司停止了這種新材料的生產(chǎn)與訂貨，將技術(shù)賣(mài)給了其他公司。然而幾年以后，隨著市場(chǎng)的變化，這種外表酷似鱷魚(yú)皮而價(jià)格又較低的材料又開(kāi)始走俏，但現(xiàn)在獲利的已不再是杜邦公司。問(wèn)題：當(dāng)您對(duì)一種產(chǎn)品的推銷(xiāo)遇到專(zhuān)門(mén)大的阻礙時(shí)，您該如何辦？波頓的損失波頓公司是一家具有相當(dāng)規(guī)模的奶制品制造商。八十年代奶制品經(jīng)營(yíng)是最盈利的業(yè)務(wù)之一，因此競(jìng)爭(zhēng)也就特不的激烈。波頓公司為了擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始增加食品的種類(lèi)，但卻忽視了波頓這一聞名而成功品牌的新品開(kāi)發(fā)，沒(méi)有抓住黃金時(shí)機(jī)去進(jìn)展當(dāng)時(shí)極為流行的一種冰激凌產(chǎn)品。一九九一年末，波頓公司銷(xiāo)售額明顯下降，治理層試圖加強(qiáng)集中治理，其結(jié)果反而使情況變的更糟。緊接著牛奶原料價(jià)格下降，而波頓公司產(chǎn)品價(jià)格沒(méi)有任何變化，導(dǎo)致銷(xiāo)量持續(xù)下降，公司遭受到難以彌補(bǔ)的損失。作為一家有阻礙的大公司，忽視品牌價(jià)值，從而導(dǎo)致重大損失，其中蘊(yùn)藏著復(fù)雜而深刻的緣故。任何公司在迅速開(kāi)發(fā)新品的同時(shí)，也不能忽視那些差不多打響并占據(jù)市場(chǎng)的舊有品牌。因?yàn)樗鼈兪枪镜耐跖?，是公司的根基。只要這些產(chǎn)品還在銷(xiāo)售，公司就不能削減其促銷(xiāo)力度，反而應(yīng)加強(qiáng)。問(wèn)題：在貴公司所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，是否對(duì)新舊產(chǎn)品在營(yíng)銷(xiāo)措施上有所區(qū)分？低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的誤區(qū)一九八五年初，正值壯年的布里克林籌集到一千萬(wàn)美元成立了雨戈美利堅(jiān)公司，在美國(guó)經(jīng)銷(xiāo)低價(jià)雨戈汽車(chē)。由于雨戈汽車(chē)是東歐國(guó)家生產(chǎn)的產(chǎn)品，在美國(guó)的消費(fèi)者的意識(shí)中認(rèn)為在質(zhì)量上會(huì)得不到有效的保證。但布里克林沒(méi)有退卻。他聘請(qǐng)了經(jīng)驗(yàn)豐富的廣告商，以獨(dú)特的創(chuàng)意從宣傳雨戈汽車(chē)質(zhì)量入手，著力塑造雨戈汽車(chē)整體形象，并依據(jù)美國(guó)的安全標(biāo)準(zhǔn)和條例對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行修改，保證產(chǎn)品質(zhì)量。通過(guò)不懈的努力，到了當(dāng)年底雨戈汽車(chē)市場(chǎng)反映良好，產(chǎn)品出現(xiàn)供不應(yīng)求，而生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)能力又無(wú)法專(zhuān)門(mén)快提高，形成了專(zhuān)門(mén)大的缺口。布里克林通過(guò)一年來(lái)的成績(jī)，認(rèn)為只有品種齊全，才能保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，因此他決定增加產(chǎn)品系列，進(jìn)一步贏得市場(chǎng)。第二年隨著雨戈汽車(chē)啟動(dòng)了低價(jià)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)加劇了。媒體的參與和公開(kāi)報(bào)道開(kāi)始對(duì)雨戈汽車(chē)不利，在安全部門(mén)的檢驗(yàn)結(jié)果中雨戈汽車(chē)得分最低，這在專(zhuān)門(mén)大程度上阻礙了雨戈汽車(chē)的銷(xiāo)量。為了扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)象，公司加大了廣告投入。盡管做了大量努力，銷(xiāo)量仍然不能令人中意，到了一九八九年，雨戈公司宣布破產(chǎn)。從公司注冊(cè)到破產(chǎn)歷時(shí)四年，雨戈公司的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略最終導(dǎo)致企業(yè)衰亡。由此可見(jiàn)，在高速進(jìn)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)極不穩(wěn)定，專(zhuān)門(mén)容易遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊。問(wèn)題：在貴公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，贏利產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是如何表現(xiàn)的？迪斯尼法國(guó)受挫一九九二年，人們寄予厚望的歐洲迪斯尼終于在法國(guó)巴黎開(kāi)業(yè)了，對(duì)此公司的治理者不無(wú)自豪地講：我最大的擔(dān)心是我們的成功太耀人了。公司的治理者最初可能第一年將有一百萬(wàn)人參觀這一“圣地”，其理由來(lái)自美國(guó)迪斯尼樂(lè)園每年吸引四千一百萬(wàn)游人，假如按照這一比例，歐洲迪斯尼每年的游客將是六千萬(wàn)人，同時(shí)歐洲人比美國(guó)人擁有更多的假期，因此他們認(rèn)為每年一百萬(wàn)只是一個(gè)保守的可能。然而事態(tài)的進(jìn)展出乎他們的預(yù)料，公園開(kāi)放不久社會(huì)上就對(duì)迪斯尼所表現(xiàn)的濃重的美國(guó)文化予以批判和指責(zé)，樂(lè)園開(kāi)放正值歐洲經(jīng)濟(jì)衰退，他們過(guò)高地可能了歐洲人的消費(fèi)能力，迪斯尼的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)使專(zhuān)門(mén)多游客望而卻步，同時(shí)巨額債務(wù)也在困擾著他們。在第一個(gè)財(cái)政年度，歐洲迪斯尼就虧損九億多美元，因此公司在經(jīng)營(yíng)上做了許多調(diào)整，下調(diào)了收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及商品價(jià)格、將不動(dòng)產(chǎn)出售、裁減職員等等。但扭轉(zhuǎn)局勢(shì)的工作怎么講是困難的，在歐洲迪斯尼開(kāi)業(yè)后的二十個(gè)月內(nèi)，不能不講他們失敗了。問(wèn)題：貴公司在擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)規(guī)模的工作中，是否對(duì)市場(chǎng)可能出現(xiàn)的變化有足夠的預(yù)備（包括心理和資源上的）？世界橄欖球聯(lián)盟功虧一簣當(dāng)全美橄欖球聯(lián)盟由于缺乏對(duì)手，而變得驕傲自大、目空一切時(shí)，加里戴維森開(kāi)始行動(dòng)了。1973年世界橄欖球聯(lián)盟宣布成立，現(xiàn)在全美聯(lián)盟的26支職業(yè)球隊(duì)分布在全國(guó)各地。因此世界聯(lián)盟的創(chuàng)立者認(rèn)為他們的機(jī)會(huì)和市場(chǎng)潛力與全美聯(lián)盟成立時(shí)沒(méi)什么兩樣，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)只要有另外一個(gè)橄欖球聯(lián)盟能比保守的全美聯(lián)盟更具吸引力，更富于進(jìn)取心，更關(guān)懷球迷和運(yùn)動(dòng)員，那么取得成功只需要在組織和宣傳上能夠獲得財(cái)政上的資助，以后就會(huì)特不美妙了。加里戴維森確實(shí)是如此做的，他沒(méi)費(fèi)多大勁就建立起了一批橄欖球隊(duì)，同時(shí)為了進(jìn)一步吸引觀眾，他制定了招徠觀眾的打算。他的觀點(diǎn)確實(shí)是：只要有鈔票，就能夠掃清一切障礙。然而事態(tài)的進(jìn)展卻走到了反面，世界橄欖球聯(lián)盟的美好前景猶如曇花一現(xiàn)。第一個(gè)賽季后，世界橄欖球聯(lián)盟就陷入了嚴(yán)峻的財(cái)政危機(jī)，到了第二年，情況更是遭到了極點(diǎn)。由于缺少觀眾的支持，每場(chǎng)的觀眾人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于收支平衡點(diǎn)；電視報(bào)道的覆蓋率更是少得悲傷；更為關(guān)鍵的是世界橄欖球聯(lián)盟缺少真正聲名顯赫的球星，致使競(jìng)賽水平遠(yuǎn)不及全美聯(lián)盟競(jìng)賽；而到了后來(lái)各支球隊(duì)的老總不愿再為維持球隊(duì)接著投入資金。至此，世界橄欖球聯(lián)盟由于決策者的盲目樂(lè)觀、草率和沖動(dòng)，生搬硬套不人的經(jīng)驗(yàn)，關(guān)于打算的可行性研究不足，只經(jīng)歷了兩個(gè)賽季，就壽終正寢了。問(wèn)題：當(dāng)貴公司在向一個(gè)新的領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展時(shí)，是如何對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行可行性研究的？哈雷－戴維森痛失市場(chǎng)在摩托車(chē)生產(chǎn)領(lǐng)域里哈雷－戴維森是需要重重書(shū)寫(xiě)一筆的。自創(chuàng)業(yè)以來(lái)哈雷－戴維森就占據(jù)了全美摩托車(chē)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。在本世紀(jì)的兩次世界大戰(zhàn)中，哈雷－戴維森始終是軍方摩托車(chē)的首選品牌。然而到了本世紀(jì)六十年代，由于摩托車(chē)市場(chǎng)需求大增，哈雷－戴維森穩(wěn)定的市場(chǎng)份額受到來(lái)自日本本田的挑戰(zhàn)，哈雷－戴維森卻沒(méi)有采取任何措施！他認(rèn)為自己在大型摩托車(chē)市場(chǎng)上正處于主導(dǎo)地位，同時(shí)全美的警察部門(mén)都在使用他們的產(chǎn)品，其決策者并未意識(shí)到本田進(jìn)展輕型摩托車(chē)市場(chǎng)對(duì)自己的威脅。直到哈雷－戴維森終于認(rèn)識(shí)到本田現(xiàn)象并非只是曇花一現(xiàn)時(shí)，他們才采取措施。公司于六十年代中期開(kāi)始推出意大利制造的輕型摩托，但為時(shí)已晚，因?yàn)楸咎镆褖艛嗔苏麄€(gè)市場(chǎng)，消費(fèi)者普遍認(rèn)為意大利摩托質(zhì)量比不上日本車(chē)。就如此，本田以及一些日本廠商在六十年代中后期占據(jù)了比人們預(yù)想要大得多的市場(chǎng)。問(wèn)題：在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，您的公司如何樣應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)？霍爾公司盛極而衰一九五九年的十二月，一家前蘇聯(lián)的代表團(tuán)來(lái)到美國(guó)，考察美國(guó)的經(jīng)營(yíng)方法。作為一家服裝企業(yè)的霍爾公司成為美國(guó)高生產(chǎn)率的最佳典范，蘇聯(lián)人被其先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方法所吸引。的確如霍爾公司所提倡的：價(jià)值一步步的上升，價(jià)格一步步的下降，把治理費(fèi)用降低，再降低。這一觀點(diǎn)是有其獨(dú)到之處的。在霍爾公司慶祝成立二十五周年時(shí)，它已擁有三百七十六家商店。在六十年代，購(gòu)物中心業(yè)已成為要緊趨勢(shì)。消費(fèi)者更喜愛(ài)在購(gòu)物街中購(gòu)貨，因其環(huán)境舒適方便，商品更是一應(yīng)俱全，而不僅僅只有服裝，而霍爾公司依舊強(qiáng)調(diào)其左右無(wú)鄰的獨(dú)立的地理位置。同時(shí)六十年代隨著個(gè)人收入的提高，人們關(guān)于服裝的要求明顯提高，尤其是女性消費(fèi)者，而霍爾公司的主導(dǎo)產(chǎn)品仍然是價(jià)格低廉的男式服裝和輕便大衣。最早預(yù)示著一切開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)不暢的是在一九七四年，銷(xiāo)售額明顯下降造成庫(kù)存商品積壓，經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)虧損?，F(xiàn)在公司的治理層才開(kāi)始注意到作為價(jià)格低、沒(méi)有任何裝飾的服裝連鎖店已不再受到消費(fèi)者的歡迎。但一切已于事無(wú)補(bǔ)，最終霍爾公司申請(qǐng)破產(chǎn)。個(gè)中令人驚奇的是作為一家大型零售企業(yè)的霍爾公司難道沒(méi)有注意到那些不斷進(jìn)取并取得成功的零售商所采納的有效經(jīng)銷(xiāo)技巧。問(wèn)題：貴公司在進(jìn)展的過(guò)程中是否有一些值得總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，是什么經(jīng)驗(yàn)？吉列公司的一段往事吉列公司是聞名世界的剃刀王國(guó)，一九六四年曾名列世界五百?gòu)?qiáng)的第四位。多年來(lái)吉列公司是美國(guó)工業(yè)界利潤(rùn)最佳的公司之一，在其要緊業(yè)務(wù)的市場(chǎng)上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。由于使用高度自動(dòng)化的機(jī)器，生產(chǎn)成本更是不斷下降，制造了較高的生產(chǎn)率。正值吉列公司鼎盛時(shí)期，一家生產(chǎn)不銹鋼刀片的小公司開(kāi)始抬頭了，但其產(chǎn)量專(zhuān)門(mén)難對(duì)吉列公司構(gòu)成威脅。同時(shí)吉列公司的市場(chǎng)分析報(bào)告也未曾正確估價(jià)不銹鋼刀片的市場(chǎng)前景，而要緊從生產(chǎn)和技術(shù)方面進(jìn)行了論證，在實(shí)際工作中并未采取任何應(yīng)急措施。正是由于這種緣故使得吉列公司最晚進(jìn)入不銹鋼刀片的生產(chǎn)，而現(xiàn)在那家小公司已在大刀闊斧地占據(jù)市場(chǎng)了。因此吉列公司在以后兩年的利潤(rùn)急劇下降，但更為嚴(yán)峻的是市場(chǎng)占有率的減少，從原有的百分之七十下降到百分之五十五。吉列公司吸取教訓(xùn)，及時(shí)調(diào)整策略將自己的損失降低到最小程度，但其它公司差不多牢固建立起在不銹鋼刀片市場(chǎng)的主力地位。問(wèn)題：貴公司在把握市場(chǎng)中是否有疏漏之處，是如何補(bǔ)救的？于美國(guó)速溶咖啡市場(chǎng)的調(diào)查本世紀(jì)四十年代，當(dāng)速溶咖啡那個(gè)新產(chǎn)品剛剛投放市場(chǎng)時(shí)，廠家相信它會(huì)專(zhuān)門(mén)快取代傳統(tǒng)的豆制咖啡而暢銷(xiāo)市場(chǎng)。因?yàn)槠錉I(yíng)養(yǎng)成分及味道與傳統(tǒng)咖啡不無(wú)二致而且飲用方便，無(wú)須花費(fèi)長(zhǎng)時(shí)刻煮制。廠家為了推銷(xiāo)速溶咖啡，更是在廣告上力陳其優(yōu)點(diǎn)，然而購(gòu)買(mǎi)者寥寥無(wú)幾。通過(guò)對(duì)市場(chǎng)上消費(fèi)者的調(diào)查，得出結(jié)論竟是消費(fèi)者不喜愛(ài)速溶咖啡的味道，這顯然不是真正的緣故。為了深入了解消費(fèi)者拒絕飲用速溶咖啡的潛在動(dòng)機(jī)，心理學(xué)家編制了兩張購(gòu)物單。其內(nèi)容除在咖啡一項(xiàng)不同之外，其余部分均相同。再將這兩張購(gòu)物單分不發(fā)給兩組婦女。調(diào)查結(jié)果表明購(gòu)買(mǎi)速溶咖啡的主婦被看作是懶惰、生活沒(méi)有打算的人；而購(gòu)買(mǎi)傳統(tǒng)咖啡的主婦則被描繪成勤儉、講究生活，有經(jīng)驗(yàn)會(huì)烹調(diào)的主婦?？梢?jiàn)，在當(dāng)時(shí)的美國(guó)家庭主婦中，勤儉善理家務(wù)是為眾人所稱(chēng)道的。而速溶咖啡不被同意，并不是其本身的緣故。謎底揭開(kāi)之后，廣告與產(chǎn)品包裝作了相應(yīng)的修改，刪去了使人產(chǎn)生消極心理的因素。廣告不再宣傳快而方便的特點(diǎn)，而是宣傳它具有傳統(tǒng)咖啡的美味、芳香和質(zhì)地醇厚；在包裝上，將產(chǎn)品密封牢固，開(kāi)啟十分費(fèi)勁。因此速溶咖啡銷(xiāo)量大大增，專(zhuān)門(mén)快成為西方世界最受歡迎的咖啡。問(wèn)題1：關(guān)于一種確有市場(chǎng)前景的產(chǎn)品，貴公司將如何向消費(fèi)者介紹其優(yōu)秀之處？折價(jià)商業(yè)的先鋒弗考夫開(kāi)創(chuàng)的廉價(jià)百貨連鎖店的進(jìn)展之路，曾經(jīng)被作為美國(guó)人成功的典范，在本世紀(jì)五六十年代弗考夫的百貨連鎖店領(lǐng)導(dǎo)了席卷美國(guó)的廉價(jià)銷(xiāo)售革命。其經(jīng)營(yíng)思想特不簡(jiǎn)單：只要有足夠的銷(xiāo)售量，即使售價(jià)高出成本不多，也能夠盈利。為此他必須最大限度的降低經(jīng)營(yíng)成本，其方法之一確實(shí)是簡(jiǎn)化經(jīng)營(yíng)環(huán)境。弗考夫開(kāi)設(shè)分店中經(jīng)常在一個(gè)大都市開(kāi)設(shè)一大批分店，使這一地區(qū)達(dá)到飽和，而不是將分店開(kāi)遍全國(guó)。如此當(dāng)同一市區(qū)有三四家分店時(shí)，公司在廣告、倉(cāng)儲(chǔ)、服務(wù)等方面的費(fèi)用會(huì)因規(guī)模效應(yīng)而大大減少，同時(shí)顧客也會(huì)被較多的分店所吸引。隨著新開(kāi)張商店數(shù)量的增加，經(jīng)營(yíng)治理上的問(wèn)題給弗考夫添了專(zhuān)門(mén)多苦惱。公司由于規(guī)模和速度進(jìn)展過(guò)快而無(wú)法操縱，在經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目上擴(kuò)充也使得降價(jià)和存貨滯銷(xiāo)的風(fēng)險(xiǎn)加大。因此公司放棄了擴(kuò)張政策，把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)移到治理好現(xiàn)有商店與吸引顧客上。為了增加盈利公司試圖提高價(jià)格，卻為此失去了許多老主顧。同時(shí)公司撤消了不能盈利的部門(mén)，但收效甚微。更為嚴(yán)峻的是公司始終遭受到虧損及資金方面的困擾，終于倒閉了。至此作為折價(jià)商業(yè)的先鋒，已蕩然無(wú)存了。問(wèn)題2：貴公司的在進(jìn)展進(jìn)程中，如何結(jié)合自身特色制定進(jìn)展策略？飛利浦治理不力飛利浦公司的知名度可謂家喻戶曉，不僅涉及民用電子市場(chǎng)，而且是歐洲的最大軍火企業(yè)之一。飛利浦公司以生產(chǎn)碳絲燈泡起家，走向外拓展市場(chǎng)的路子，終于在商界站穩(wěn)了腳跟。但飛利浦公司并未隨欲而安，接著謀求技術(shù)和體制上的進(jìn)一步突破。有技術(shù)和實(shí)力做后盾，加上出色的經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入七十年代飛利浦公司的年銷(xiāo)售額曾名列世界第三，子公司遍及世界六十多個(gè)國(guó)家，然而到了九十年代飛利浦陷入前所未有的困境。在客觀上，家用電器行業(yè)處于市場(chǎng)飽和狀態(tài)，生產(chǎn)能力過(guò)剩，競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化；另一方面，飛利浦在六十多個(gè)國(guó)家中開(kāi)設(shè)的近百家分廠，使其產(chǎn)品有效地突破各國(guó)的關(guān)稅壁壘融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，但同樣由于攤子鋪的過(guò)大，使其嘗盡分權(quán)割據(jù)的苦頭。各地分廠擁有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)大權(quán)導(dǎo)致總部治理難度加大，分廠各自為政傾向增強(qiáng)，總部的營(yíng)銷(xiāo)政策無(wú)法順暢執(zhí)行下去?？偛颗c分廠之間缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和治理。這才是飛利浦公司經(jīng)營(yíng)成果出現(xiàn)虧損的要緊緣故。問(wèn)題：貴公司在內(nèi)部治理上是如何適應(yīng)業(yè)務(wù)要求的？庫(kù)爾斯啤酒的衰落本世紀(jì)七十年代，庫(kù)爾斯公司在釀酒行業(yè)所取得的成就的確令人嘆為觀止。其產(chǎn)品庫(kù)爾斯啤酒是名流們的喜愛(ài)之物。庫(kù)爾斯公司采納了與該行業(yè)適應(yīng)截然不同的方法，確實(shí)是他們只生產(chǎn)一種啤酒，而且只在一家廠生產(chǎn)，因此每年會(huì)有三十萬(wàn)庫(kù)爾斯啤酒的崇拜者參觀這家世界上最大的釀酒廠。在流通路徑上庫(kù)爾斯啤酒產(chǎn)地遠(yuǎn)離它的最大市場(chǎng)，但庫(kù)爾斯公司始終拒絕建立分廠，并已有二十二年沒(méi)有擴(kuò)大其銷(xiāo)售區(qū)域。然而這家小型的地點(diǎn)釀酒廠怎么講已進(jìn)入了一個(gè)大的進(jìn)展時(shí)代，其治理者也開(kāi)始了新的舉措。到了一九七五年公司的營(yíng)業(yè)毛利率達(dá)到該行業(yè)最高水平。巨大的成就使公司的治理者滿足了，因此在庫(kù)爾斯啤酒的最大市場(chǎng)——加州的銷(xiāo)售量下降了百分之十，其繁榮勢(shì)頭開(kāi)始減慢。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，庫(kù)爾斯啤酒面臨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的層層擠壓，加上昂貴的運(yùn)輸費(fèi)用和啤酒黑市的阻礙，庫(kù)爾斯啤酒在消費(fèi)者心中的形象降低了，其股票價(jià)值與繁榮時(shí)相比下降了百分之五十五，庫(kù)爾斯啤酒曾經(jīng)令人尊敬的黃金時(shí)代一去不返。問(wèn)題：貴公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，如何看待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷(xiāo)措施？美國(guó)西南航空公司的特色美國(guó)西南航空公司成立之初就面臨著巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：美國(guó)航空公司（AmericanAirlines）和其它的航空公司幾乎壟斷了整個(gè)行業(yè)。在這種情況下，西南航空公司將注意力放在了顧客身上，他們培訓(xùn)一流的職員來(lái)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而不是把鈔票花在購(gòu)買(mǎi)最好的飛機(jī)和技術(shù)設(shè)備上，僅僅經(jīng)營(yíng)短途業(yè)務(wù)。她沒(méi)有昂貴的計(jì)算機(jī)訂票系統(tǒng)，沒(méi)有頭等艙，乘客更不分座位，也不供應(yīng)餐點(diǎn)。乘客只需要打電話預(yù)定機(jī)票，告訴西南航空公司自己將從哪里到哪里，到機(jī)場(chǎng)后拿到票，就可上飛機(jī)，不需要額外的機(jī)場(chǎng)等待，就像乘坐出租車(chē)。公司只是想方設(shè)法向用戶提供良好的服務(wù)。她以高效率贏得了美國(guó)運(yùn)輸部頒發(fā)的“三重皇冠獎(jiǎng)”—最佳正點(diǎn)率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒(méi)有哪家航空公司贏得過(guò)這種榮譽(yù)。問(wèn)題：您的公司如何樣善待顧客？通用汽車(chē)遇到的挑戰(zhàn)多年來(lái)，通用汽車(chē)公司一直為自己營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向的指導(dǎo)思想、巨大的銷(xiāo)售額和市場(chǎng)份額而自豪。通用汽車(chē)為自己產(chǎn)品的強(qiáng)大馬力、乘坐舒適性、豪華的外觀而沾沾自喜。實(shí)際上，這種設(shè)計(jì)風(fēng)格專(zhuān)門(mén)適合美國(guó)人的個(gè)性需求，因此，通用汽車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)中的霸主地位沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)。然而，70年代的石油危機(jī)，使通用汽車(chē)感受到了前所未有的沖擊。當(dāng)以日本為代表的汽車(chē)公司將大量高質(zhì)量、低油耗的轎車(chē)大量進(jìn)口到美國(guó)市場(chǎng)后，通用汽車(chē)的市場(chǎng)份額迅速下降。而這時(shí)，通用公司顯然并未做好相應(yīng)的預(yù)備工作。在新形勢(shì)下，通用公司被迫轉(zhuǎn)變?cè)械慕?jīng)營(yíng)思路，在設(shè)計(jì)原有的大排量、大馬力的汽車(chē)之外，開(kāi)始研制耗油量低，經(jīng)濟(jì)性更好的轎車(chē)。然而，即使如此，失去的市場(chǎng)差不多無(wú)法重新收回。問(wèn)題：您公司的經(jīng)營(yíng)是否能夠洞察市場(chǎng)的變化？樂(lè)樂(lè)康紅火鄭州城1993年夏天在鄭州成立的樂(lè)樂(lè)康玩具公司，是一家以租賃銷(xiāo)售玩具為主的公司。該公司一開(kāi)業(yè)便推出了“1：60”（即顧客買(mǎi)一次玩具可租賃60次玩具）的促銷(xiāo)手段。為了保證那個(gè)打算的成功，樂(lè)樂(lè)康在確定促銷(xiāo)目標(biāo)和指定促銷(xiāo)打算的同時(shí)，還指定了一個(gè)嚴(yán)密的實(shí)施方案。第一，為了在市場(chǎng)上造成轟動(dòng)效應(yīng)，樂(lè)樂(lè)康一方面在鄭州受眾最多的媒體上刊登廣告，另一方面依照服務(wù)對(duì)象的特點(diǎn)派職員到各幼兒圓、小學(xué)和公園等兒童出入最多的地點(diǎn)宣傳，做流淌廣告；第二，配合促銷(xiāo)方案的實(shí)施，適時(shí)地推出當(dāng)時(shí)獨(dú)一無(wú)二的累計(jì)價(jià)格優(yōu)惠；第三，對(duì)租賃的玩具，保證其產(chǎn)品質(zhì)量和良好的衛(wèi)生條件。樂(lè)樂(lè)康促銷(xiāo)方案新穎的內(nèi)容，解決了小孩在好奇心理支配下不斷要求玩具，而年輕父母的腰包不能滿足的問(wèn)題。再加上樂(lè)樂(lè)康有保證這一打算實(shí)施的良好得力的措施，樂(lè)樂(lè)康一開(kāi)門(mén)，便贏得了大量顧客的光顧，當(dāng)月就創(chuàng)利6000余元。在以后的幾個(gè)月里，業(yè)務(wù)量迅速擴(kuò)大，銷(xiāo)售竟呈40%-60%的速度增長(zhǎng)，一時(shí)刻在鄭州市場(chǎng)上制造了一個(gè)“神話”。問(wèn)題：假如您手中有一份特不優(yōu)秀的促銷(xiāo)方案，您能保證它得以順利實(shí)施嗎？草率天確實(shí)打算梅塔格公司是一家有著100多年歷史的洗衣機(jī)公司。多年來(lái)，梅塔格的洗衣機(jī)一直處于市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。1980年，梅塔格的凈銷(xiāo)售額是4.09億美元。為了促銷(xiāo)產(chǎn)品，1992年8月，梅塔格在英國(guó)的胡佛公司推出了一項(xiàng)極具誘人的促銷(xiāo)打算：凡在1993年1月底往常購(gòu)買(mǎi)梅塔格公司的產(chǎn)品價(jià)值超過(guò)100英鎊者，能夠享受兩次免費(fèi)歐洲旅行；購(gòu)買(mǎi)超過(guò)200英鎊者，可享受兩次免費(fèi)去紐約或奧蘭多的旅行機(jī)會(huì)。受這一巨大誘惑的驅(qū)使，當(dāng)?shù)厝肆⒓磁d起了一陣購(gòu)物熱潮。從現(xiàn)象來(lái)講，他們的促銷(xiāo)打算應(yīng)該是成功了，但公司的經(jīng)理依舊憂心忡忡。因?yàn)樗麄儚奈聪氲綍?huì)有這么多人參加，他們?cè)詾橛匈Y格參加旅游的人數(shù)至多不超出5萬(wàn)人，但事實(shí)上竟有20多萬(wàn)人響應(yīng)，而且均有資格參加免費(fèi)旅游。但最終梅塔格只對(duì)6000人兌了現(xiàn)?？上攵?，梅塔格當(dāng)時(shí)受到了如何樣的壓力，公司甚至專(zhuān)門(mén)開(kāi)通了熱線電話以解決大伙兒的投訴。每天投訴的人數(shù)都超過(guò)2000人，他們都要求賠償。為了幸免這一促銷(xiāo)方案進(jìn)一步給公司造成危害，梅塔格公司付出了慘重的代價(jià)，第一季度就損失3000萬(wàn)元，最后的支出可能超過(guò)了5000萬(wàn)美元。問(wèn)題：當(dāng)制定促銷(xiāo)打算之時(shí)，您將如何樣保證打算的客觀和圓滿？百威啤酒恰當(dāng)?shù)膹V告目標(biāo)百威啤酒是美國(guó)最暢銷(xiāo)、銷(xiāo)量最大的啤酒，被成為“啤酒之王”。1981年，百威啤酒開(kāi)始進(jìn)入日本市場(chǎng)。在進(jìn)入之前，百威首先為自己的產(chǎn)品確立了正確的廣告目標(biāo)。百威在對(duì)日本啤酒市場(chǎng)進(jìn)行了調(diào)查之后，認(rèn)為作為社會(huì)上最具個(gè)人消費(fèi)能力的年輕人，應(yīng)該是百威啤酒的要緊進(jìn)攻對(duì)象。因?yàn)槟贻p人最易對(duì)新奇事物、運(yùn)動(dòng)與時(shí)裝感興趣，喜愛(ài)多姿多彩的休閑生活，而且他們平常就最?lèi)?ài)喝啤酒以外的烈性酒。那個(gè)對(duì)象的設(shè)定與百威啤酒原本就具有的“年輕人的”和“酒味清淡”的形象十分吻合。設(shè)定了目標(biāo)之后，百威即把重點(diǎn)放在雜志廣告上，專(zhuān)攻年輕人市場(chǎng)，并推出特不精印的激情海報(bào)加以配合。廣告的訴求重心則是極力強(qiáng)化品牌知名度，以突出美國(guó)最佳啤酒的高品質(zhì)形象。在行銷(xiāo)的第一、二個(gè)時(shí)期里，傳播概念都建立在“全世界最有名的高品質(zhì)啤酒”上，視覺(jué)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)在標(biāo)簽和包裝上。為了保證廣告效果，百威授權(quán)給有責(zé)任感的的日籍職員來(lái)推斷廣告的阻礙力，并同意用日本的方式，選擇最具有強(qiáng)烈訴求的語(yǔ)言進(jìn)行表現(xiàn)。在恰當(dāng)?shù)膹V告目標(biāo)指導(dǎo)下，百威啤酒廣告獲得了空前的成功。1982年，百威啤酒比1981年提高了50%銷(xiāo)售額。后來(lái)，百威啤酒推出了多種不同的廣告，而且廣告媒體也從雜志上逐漸擴(kuò)展到海報(bào)、報(bào)紙、促銷(xiāo)活動(dòng)上。1984年難道取得了銷(xiāo)售200萬(wàn)瓶的業(yè)績(jī)。問(wèn)題：當(dāng)您制定一個(gè)廣告打算時(shí)，您會(huì)首先找準(zhǔn)恰當(dāng)?shù)膹V告目標(biāo)嗎？福特公司奇妙而消極的廣告1957年，福特汽車(chē)公司推出了1958年新型車(chē)—埃澤爾車(chē)。為了投產(chǎn)埃澤爾車(chē)，福特用了十年的時(shí)刻去調(diào)查、打算、預(yù)備和研究。在研究之后，認(rèn)為這種新車(chē)應(yīng)具備漂亮?xí)r髦的特性，以供不斷晉升的年輕經(jīng)理或?qū)I(yè)人員的家庭使用，因而，廣告和推銷(xiāo)活動(dòng)應(yīng)強(qiáng)調(diào)那個(gè)主題。然而，在1957年7月《生活》雜志上出現(xiàn)的埃澤爾車(chē)的廣告卻是：一輛飛馳而模糊不清的汽車(chē)，旁邊寫(xiě)著：“近來(lái)有一些奇妙的汽車(chē)出現(xiàn)在公路上”。甚至在8月底往常所有廣告中的埃澤爾車(chē)差不多上半遮半露的。當(dāng)9月埃澤爾車(chē)確實(shí)投放市場(chǎng)之后，銷(xiāo)售量只達(dá)到打算的五分之一。因?yàn)榇蠖鄶?shù)人認(rèn)為，廣告中的埃澤爾車(chē)是一種代表著汽車(chē)的新革命，但事實(shí)上并非如此。到1960年，這種車(chē)大約為福特公司造成了一億美元的損失。這次廣告打算的失敗在于，打算內(nèi)容缺乏廣告目標(biāo)的有效監(jiān)督。問(wèn)題：您如何樣保證您的廣告打算和廣告目標(biāo)保持一致？“百愛(ài)神”成功的廣告策略1988年，上海家化推出了美加凈百愛(ài)神（POISON）香水。為了把百愛(ài)神香水成功地推入市場(chǎng)，上海家化擬定了正確的產(chǎn)品策略和廣告策略。在廣告策略方面，他們首先采納了欲擒故縱的懸念手法，旨在激發(fā)大眾的注意和興趣，為百愛(ài)神香水制造有利的輿論環(huán)境。企業(yè)在香水推出時(shí)只強(qiáng)調(diào)香型的獨(dú)特和造型的新穎，而對(duì)POISON避而不談。為了配合廣告的推出造成一定的聲勢(shì)，企業(yè)又舉辦了“美加凈百愛(ài)神香水禮品贈(zèng)送”活動(dòng)。同時(shí)在一些社會(huì)上知名的大眾媒體刊發(fā)“毒藥香水”的看法。一時(shí)刻，“百愛(ài)神”成了上海街頭巷尾的熱門(mén)話題。隨后，企業(yè)抓住大好時(shí)機(jī)實(shí)施廣告策略的第二時(shí)期，在上海《解放日?qǐng)?bào)》、《文匯報(bào)》等大報(bào)刊登“美加凈百愛(ài)神香水鳴謝啟發(fā)”，電視上記者采訪調(diào)香師，將“POISON”的來(lái)由，百愛(ài)神香水的特點(diǎn)做了全面的介紹。百愛(ài)神香水廣告的成功，一是因?yàn)檫\(yùn)用了成功的廣告策略；二是選擇了最佳的時(shí)刻；三是選擇了合適的媒體。問(wèn)題：當(dāng)您在實(shí)施一項(xiàng)廣告戰(zhàn)略決策的時(shí)候，您會(huì)考慮到哪些制約決策成功的因素？樂(lè)樂(lè)康由盛到衰的廣告策略往常，我們?cè)v述了一個(gè)樂(lè)樂(lè)康玩具公司因成功的廣告活動(dòng)紅遍鄭州城的案例。然而，好景不長(zhǎng)，沒(méi)有過(guò)幾個(gè)月，樂(lè)樂(lè)康的營(yíng)業(yè)額卻連續(xù)下滑，生意冷清。最終在開(kāi)業(yè)的14個(gè)月之后，被迫關(guān)閉了。那是什么緣故呢？樂(lè)樂(lè)康開(kāi)業(yè)之后，首先市場(chǎng)定位從產(chǎn)品宣傳轉(zhuǎn)向滿足兒童興趣為主，從單純的銷(xiāo)售模式轉(zhuǎn)向租賃為主。其次，運(yùn)用了恰當(dāng)?shù)膹V告戰(zhàn)略決策。經(jīng)營(yíng)者不僅在媒體上作廣告，而且派大量的職員到各幼兒園、小學(xué)及公園等兒童活動(dòng)場(chǎng)所流淌作廣告；實(shí)行獨(dú)一無(wú)二的累計(jì)價(jià)格優(yōu)惠等一系列措施，使得樂(lè)樂(lè)康玩具公司在專(zhuān)門(mén)短的時(shí)刻內(nèi)，紅遍鄭州。然而，在成功之后，樂(lè)樂(lè)康卻沒(méi)有及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略決策。他們首先沒(méi)有對(duì)銷(xiāo)售市場(chǎng)和租賃市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)展，樂(lè)樂(lè)康的目標(biāo)越來(lái)越不明確，宣傳依舊按照原來(lái)的模式進(jìn)行，致使廣告缺乏針對(duì)性。當(dāng)大伙兒對(duì)其業(yè)務(wù)熟悉，而導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑之后，樂(lè)樂(lè)康仍沒(méi)有拿出讓人感興趣的內(nèi)容來(lái)吸引人。最終他們沒(méi)有制止住這種局面。問(wèn)題：在什么情況下，您會(huì)考慮到對(duì)您所進(jìn)攻的市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，并運(yùn)用恰當(dāng)?shù)膹V告戰(zhàn)略決策？佩珀公司廣告叫好不叫座佩珀大夫飲料公司（佩珀公司），一直在美國(guó)飲料市場(chǎng)占有率排前五位。60年代，依舊一家地區(qū)性公司的佩珀公司預(yù)備攻占全國(guó)市場(chǎng)，他們把廣告業(yè)務(wù)交給了一家聞名的廣告公司。廣告公司對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查后，設(shè)計(jì)了一套長(zhǎng)期的廣告打算。第一時(shí)期，他們聘請(qǐng)?jiān)S多影視界大明星幫忙捧場(chǎng)，進(jìn)行樹(shù)立新的形象宣傳。這一時(shí)期用了兩年時(shí)刻。第二時(shí)期他們花費(fèi)了五年時(shí)刻宣傳佩珀飲料的“與眾不同”。在這一時(shí)刻，佩珀公司獲得了許多的廣告大獎(jiǎng)。第三時(shí)期廣告宣傳的重點(diǎn)對(duì)象瞄準(zhǔn)在13-30歲之間的青年一代。這段時(shí)刻宣傳的內(nèi)容比較簡(jiǎn)單，制作也不復(fù)雜，采納歌曲和故事線索為主。之后調(diào)查表明，盡管佩珀的銷(xiāo)售額大有增長(zhǎng)，但市場(chǎng)份額并沒(méi)有提高，因?yàn)槠渌钠放骑嬃弦苍谠鲩L(zhǎng)。據(jù)廣告公司的反思分析，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的緣故是，佩珀只注重了一般大眾。這事實(shí)上應(yīng)該是可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的路子。由于美國(guó)消費(fèi)者不愛(ài)湊喧鬧，盡管佩珀公司的廣告也強(qiáng)調(diào)了與眾不同，可宣傳方式與對(duì)手沒(méi)有區(qū)不，而且聲勢(shì)不如人家，因此，佩珀的廣告在大眾中并不能引起強(qiáng)烈的反響，達(dá)不到應(yīng)有的效果。問(wèn)題：在為自己的產(chǎn)品進(jìn)行宣傳時(shí)，您如何樣把握自己在市場(chǎng)中的位置?雙鹿牌冰箱詳細(xì)的廣告策略雙鹿牌冰箱原是上海電冰箱廠的優(yōu)質(zhì)名牌產(chǎn)品。為了在市場(chǎng)上占據(jù)主動(dòng)地位，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，1988年該廠策劃的廣告活動(dòng)，取得了良好的效果。在通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，上海電冰箱把目標(biāo)市場(chǎng)定在月收入水平較低的工薪家庭；目標(biāo)策劃定位于保牌和競(jìng)爭(zhēng)；主題訴求點(diǎn)則為“省電節(jié)能”、“低噪方便”等當(dāng)時(shí)消費(fèi)者最關(guān)懷的問(wèn)題；市場(chǎng)區(qū)位定位是在大的目標(biāo)市場(chǎng)（全國(guó)、某些較大地區(qū)）采納相同主題，即無(wú)差異性廣告策略，而對(duì)細(xì)分市場(chǎng)則實(shí)行差異性廣告策略，其中再針對(duì)一、二個(gè)細(xì)分市