可口可樂公司在中國的本土化戰(zhàn)略研究

可口可樂公司在中國的本土化戰(zhàn)略研究

目錄

摘要

頁共18頁

可口可樂公司在中國的本土化戰(zhàn)略研究

摘要：隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化快速發(fā)展的形勢，全球范圍內(nèi)的許多國際公司開始走上了跨國業(yè)務(wù)的道路。自1978年改革開放開始，中國的飲料行業(yè)逐漸發(fā)展起來，不僅迎來了眾多知名外資品牌，同時(shí)也為本地飲料品牌走出國門，參與國際競爭提供了良好的契機(jī)。近些年來，越來越多的外國投資者正在加入到投資中國的飲料市場行列中，這使得國內(nèi)飲料市場所面臨的市場環(huán)境更加復(fù)雜多樣。在中國飲料市場局面上，可口可樂公司具有強(qiáng)大的品牌影響力、強(qiáng)大的財(cái)務(wù)支持和卓越的跨境本地化戰(zhàn)略，這是它取得中國飲料市場近半占有率的重要原因。因此，從可口可樂在中國的成功的本土化戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)中，我們可以通過借鑒其成功的本土化戰(zhàn)略實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，為本土飲料企業(yè)甚至其他食品行業(yè)的企業(yè)走出國門提供參考。本文采用個(gè)案研究法，著眼于微觀，對可口可樂公司的本土化戰(zhàn)略進(jìn)行研究、分析和總結(jié)，旨在讓本土企業(yè)能夠從中受到啟發(fā)，并獲得受益。

關(guān)鍵詞：可口可樂；軟飲料；本土化戰(zhàn)略

AresearchonCoca-Cola'sLocalizationStrategyinChina

Abstract:Withtherapiddevelopmentofworldeconomicintegration,manyinternationalcompaniesaroundtheworldbegantoembarkonthepathoftransnationalbusiness.Sincethereformandopeningupin1978,China'sbeverageindustryhasgraduallydeveloped,notonlyusheredinanumberofwell-knownforeignbrands,butalsoforthelocalbeveragebrandtogoabroad,toparticipateininternationalcompetitionprovidesagoodopportunity.Inrecentyears,moreandmoreforeigninvestorsarejoiningtheranksofChina'sbeveragemarket,whichmakesthedomesticbeveragemarketfacingamorecomplexanddiversemarketenvironment.IntheChinesebeveragemarketsituation,Coca-ColaCompanyhasastrongbrandinfluence,strongfinancialsupportandexcellentcross-borderlocalizationstrategy,whichisChina'sbeveragemarkettoobtainnearlyhalfoftheimportantreasons.Therefore,fromthesuccessfullocalizationstrategyofCoca-ColainChina,wecanprovidereferenceforenterprisesoflocalbeverageenterprisesandotherfoodenterprisestogoabroadbydrawingontheirsuccessfullocalizationstrategyandexperience.Inthispaper,thecasestudymethod,focusingonthemicro,theCoca-Cola'slocalizationstrategyforresearch,analysisandsummary,designedtoenablelocalenterprisestobeinspiredandbenefit.

Keywords:Coca-Cola;softdrinks;localizationstrategy

1緒論

1.1研究背景及意義

1.1.1研究背景

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化快速發(fā)展的形勢，全球范圍內(nèi)的許多國際公司開始走上了跨國業(yè)務(wù)的道路。與本國的經(jīng)營業(yè)務(wù)相比較，跨國公司在國外的經(jīng)營業(yè)務(wù)面臨著比國內(nèi)更加復(fù)雜和變化的環(huán)境。如何去適應(yīng)一個(gè)與本國有著千差萬別的市場和經(jīng)營環(huán)境對于跨國公司來說，顯得尤為重要。而本地化策略恰是解決這些問題的關(guān)鍵。

自改革開放以來，中國的飲料工業(yè)發(fā)展十分迅速，帶來了市場的繁榮。全球飲料行業(yè)巨頭可口可樂公司于1927年進(jìn)入中國，因故撤出?？煽诳蓸饭居?978年返回中國市場，自此至今已在中國投資的總額累計(jì)超過20億美元?，F(xiàn)如今，可口可樂公司在中國飲料市場占有率達(dá)50%以上?？煽诳蓸饭局阅軌蛉〉昧巳绱溯x煌的成就，與其高度重視的本土化戰(zhàn)略是不可分割的。

1.1.2研究意義

中國的傳統(tǒng)飲料文化發(fā)展得很早。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場國際化進(jìn)程不斷加快，我國的飲料市場打開了開放的大門，不僅帶來了可口可樂、百事可樂等國際知名品牌的進(jìn)駐，而且也為我國的本土品牌走出去提供了良好的發(fā)展機(jī)遇。我國的本土飲料品牌起步比較晚，經(jīng)驗(yàn)不太豐富，效益不夠高。因此，研究管理運(yùn)作成熟，在中國取得了很高效益的飲料品牌尤其是國際知名品牌可口可樂公司的成功經(jīng)驗(yàn)對于中國飲料企業(yè)走上國際化道路具有很大的借鑒意義。

1.2研究內(nèi)容與方法

1.2.1研究內(nèi)容

本文選擇在中國飲料市場具有過半占有率的國際著名飲料品牌可口可樂公司作為研究對象?？煽诳蓸凡徽撌窃诒就吝€是全球都具有非常高明的經(jīng)營管理成功案例，其在華推行的本土化思維和徹底的本土化戰(zhàn)略是可口可樂能夠在中國取得如此大的成就主要原因。本文利用跨國公司和營銷理論的相關(guān)知識為理論依據(jù)，對可口可樂在中國的本土化戰(zhàn)略具體實(shí)施和由此取得的效果進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)的研究分析。對可口可樂公司本土化生存進(jìn)行簡單的總結(jié)，并以此給出中國飲料行業(yè)甚至是其他食品行業(yè)的跨國公司啟示和借鑒。

1.2.2研究方法

本文首先對跨國公司和本地化的相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)做一個(gè)簡單的介紹，為引進(jìn)跨國公司的本地化戰(zhàn)略提供一個(gè)理論依據(jù)，然后采用個(gè)案研究法，著眼于微觀，對可口可樂公司本土化戰(zhàn)略進(jìn)行研究、分析和總結(jié)。同時(shí)以管理和營銷理論為依托，主要從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣、人力資源和公共地方化本土化的具體方面進(jìn)行分析。試著對可口可樂公司在華的本土化戰(zhàn)略做出一個(gè)系統(tǒng)的概述，并由此給出對于中國食品行業(yè)走向國外進(jìn)行本土化戰(zhàn)略實(shí)施的具體的建議措施。

1.3相關(guān)概念及主要理論依據(jù)

1.3.1核心概念界定

跨國公司

跨國公司特指在經(jīng)濟(jì)和社會方面高度發(fā)達(dá)的資本主義國家中的某些壟斷企業(yè)。該企業(yè)通過其在世界范圍內(nèi)各個(gè)地區(qū)的外國開展直接投資，并建立起分支機(jī)構(gòu)或者子公司，以便于開展國際化的生產(chǎn)和經(jīng)營活動的某些企業(yè)。

從19世紀(jì)50年代開始，跨過公司的發(fā)展就一直受到各界學(xué)者和專家的關(guān)注。與本土企業(yè)相比較，跨國公司在許多方面（資本、人才、技術(shù)、信息管理等）都有著自己的優(yōu)勢，所以跨國公司在外國市場上的某些領(lǐng)域和產(chǎn)品上有著一定的壟斷地位。在開拓海外國際市場的進(jìn)程中，跨國公司所要解決的一個(gè)主要問題就是不同國家地區(qū)之間的市場差異化，這集中體現(xiàn)在公司所面對的市場環(huán)境之間的差異，其中包括經(jīng)濟(jì)、政治、法律、社會和文化環(huán)境等方面。而解決這一差異化的問題關(guān)鍵就是本土化。

本土化

本地化是指國際性的跨國企業(yè)把生產(chǎn)、管理、營銷等方面全部融入到要投資生產(chǎn)的目標(biāo)國中的管理過程，其目的是為更好地適應(yīng)目標(biāo)國的特殊文化、習(xí)俗、意識形態(tài)和潛規(guī)則，也就是所謂的入鄉(xiāng)隨俗?，F(xiàn)如今，許多跨國公司在中國市場上大力推廣其本土化戰(zhàn)略，它們主要從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷、公關(guān)和人力資源等方面來開展實(shí)施，以此來適應(yīng)中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況。這樣因地制宜的特色本土化戰(zhàn)略被認(rèn)為是跨國公司取得巨大成就的重要原因之一。

本土化戰(zhàn)略

本地化戰(zhàn)略是一個(gè)整體的的項(xiàng)目過程，是跨國公司在發(fā)展全球化戰(zhàn)略的進(jìn)程中，為適應(yīng)目標(biāo)國家獨(dú)特的市場特征所做出調(diào)整和變化，是公司在長期戰(zhàn)略目標(biāo)下的系列戰(zhàn)略安排。實(shí)際上，跨國公司全球化和本地化現(xiàn)象幾乎總是共存的。一般而言，跨國公司在全球化和本土化的戰(zhàn)略布局上有著不可分割的關(guān)系，實(shí)施本地化戰(zhàn)略要以全球化戰(zhàn)略為指導(dǎo)，而全球化戰(zhàn)略又是由本土化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的。

1.3.2論文依據(jù)的主要理論

國際生產(chǎn)折中理論

國際生產(chǎn)折中理論認(rèn)為，企業(yè)從事國際直接投資是由該企業(yè)自身擁有的所有權(quán)優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢三大因素綜合作用的結(jié)果。[1]

第一，依據(jù)國際生產(chǎn)折中理論的內(nèi)容，所有權(quán)優(yōu)勢，也被稱為壟斷優(yōu)勢。顧名思義，它是指各個(gè)企業(yè)所具有的獨(dú)特優(yōu)勢，其中主要包含了跨國企業(yè)在資產(chǎn)上和交易上的所有權(quán)優(yōu)勢。該理論的創(chuàng)始人鄧寧認(rèn)為要想走出國門，打入國際市場，企業(yè)就必須具備這種優(yōu)勢。但反過來說，由于國際投資活動是一個(gè)極其復(fù)雜的過程，這其中需要考慮的因素有很多，所以具有這種優(yōu)勢可能并不一定會導(dǎo)致企業(yè)的對外投資。

第二，區(qū)位優(yōu)勢是指雖然在國外市場和母國市場上進(jìn)行生產(chǎn)銷售面臨著千差萬別的經(jīng)營環(huán)境，但是對于跨國公司來說，這些環(huán)境因素確是有利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。這些優(yōu)勢環(huán)境因素主要體現(xiàn)在地方外商投資政策，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，市場規(guī)模結(jié)構(gòu)，基礎(chǔ)設(shè)施，資源稟賦等方面。

第三，內(nèi)部化優(yōu)勢是指企業(yè)在擁有所有權(quán)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，便獲得了一定的壟斷地位，這時(shí)就可以通過內(nèi)部的方式將其優(yōu)勢保持在企業(yè)的能力范圍之內(nèi)，其目的是避免因不完全信息帶來的對企業(yè)利益不必要的影響。內(nèi)部交易比非股權(quán)交易更節(jié)省成本，而且內(nèi)部化使得所有的交易活動細(xì)節(jié)都可以進(jìn)行統(tǒng)一管理，從這點(diǎn)上來說，內(nèi)部交易有利于平衡企業(yè)的生產(chǎn)銷售活動和資源配置的關(guān)系。

產(chǎn)品生命周期理論

產(chǎn)品生命周期理論將在國際生產(chǎn)經(jīng)營中的跨國公司的產(chǎn)品生命周期分成三個(gè)階段：發(fā)明創(chuàng)新、成長成熟和標(biāo)準(zhǔn)化。該理論表明在跨國貿(mào)易進(jìn)程中，面對產(chǎn)品生命周期的不同階段，跨國企業(yè)擔(dān)任的角色是不相同的。產(chǎn)品生命周期理論將企業(yè)在海外投資國當(dāng)?shù)氐倪x址和生產(chǎn)經(jīng)營狀況相結(jié)合起來，跟進(jìn)不同的生產(chǎn)擴(kuò)張階段，給出一個(gè)動態(tài)的分析。其具體內(nèi)容如下：

在產(chǎn)品的創(chuàng)新階段，企業(yè)無需到海外進(jìn)行直接投資。因?yàn)樵谶@一時(shí)期，企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)和資金上都具有優(yōu)勢，這時(shí)候競爭壓力也小。所以，在這一階段，創(chuàng)新企業(yè)通過出口來滿足國際市場的需求。

到了成熟階段，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境面臨許多變化——新產(chǎn)品的生產(chǎn)效率越來越高、國內(nèi)外消費(fèi)者的需求變大、產(chǎn)品生產(chǎn)成本由于技術(shù)發(fā)展而降低等等。同時(shí)，本地政府為了保護(hù)當(dāng)?shù)赜字善髽I(yè)相繼出臺政策，對投資企業(yè)實(shí)行進(jìn)口限制。這種貿(mào)易壁壘極大地限制了投資企業(yè)的出口能力，使海外經(jīng)營能力受影響。所以創(chuàng)新企業(yè)可以直接投資設(shè)立海外子公司，在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行生產(chǎn)和銷售。

最后在標(biāo)準(zhǔn)化階段，創(chuàng)新國已完全失去壟斷優(yōu)勢，企業(yè)的競爭主要表現(xiàn)為價(jià)格競爭。企業(yè)為了增強(qiáng)競爭力，會選擇轉(zhuǎn)而投資發(fā)展中國家。產(chǎn)品生命周期理論表明，企業(yè)在產(chǎn)品成熟階段開始海外投資生產(chǎn)，在標(biāo)準(zhǔn)化階段實(shí)施更全面的本地化戰(zhàn)略是一個(gè)明智的選擇。

一體化-當(dāng)?shù)鼗碚?/p>

一體化-當(dāng)?shù)鼗碚摫砻鞯脑趪H市場上的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，跨國企業(yè)主要有兩方面的壓力。一方面，由于不同國家的消費(fèi)者的需求不同，跨國公司要想搶占先機(jī)，就必須具備高度的敏感程度和快速的反應(yīng)能力；另一方面，全球一體化的趨勢下企業(yè)如何能做好戰(zhàn)略之間的相互協(xié)調(diào)關(guān)系。

分銷渠道的差異、替代產(chǎn)品的可獲得性、消費(fèi)者需求差異、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等因素影響當(dāng)?shù)鼗?jīng)營。[2]影響后者的因素有：跨國競爭者、目標(biāo)消費(fèi)群體、投資力度、技術(shù)密度等。

Parrahad和Dodd（該理論的主要?jiǎng)?chuàng)始人）通過建立二維坐標(biāo)系，用數(shù)學(xué)的方法來分析跨國公司的戰(zhàn)略，他們著重于研究和分析企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和影響生產(chǎn)調(diào)整的因素。在這個(gè)數(shù)學(xué)模型中，他們假設(shè)二維坐標(biāo)系當(dāng)中的的一個(gè)軸代表跨國公司對于當(dāng)?shù)厥袌鱿M(fèi)需求的敏感程度，另一個(gè)軸代表了跨國公司全球一體化趨勢和戰(zhàn)略之間協(xié)調(diào)的動態(tài)。在跨國公司的不同的發(fā)展階段中，通常它們也由不同的發(fā)展戰(zhàn)略作為總戰(zhàn)略指導(dǎo)，由于不同發(fā)展階段與不同的工業(yè)上的跨國公司之間存在著差異，所以這個(gè)戰(zhàn)略與本地化水平的并不十分相符。

2可口可樂公司中國經(jīng)營的SWOT分析

2.1可口可樂公司的發(fā)展歷程

可口可樂這風(fēng)行世界一百余年的奇妙液體是在1886年由美國喬治亞州亞特蘭大市的藥劑師約翰?彭伯頓博士在家中后院將碳酸水和糖以及其他原料混合在三角壺中發(fā)明的。[3]1889年，一位名為Kanderle商人僅用2300美元就買下了所有可口可樂的制作秘方，同時(shí)創(chuàng)造了可口可樂公司。其發(fā)展速度令人吃驚。1904年，可口可樂公司開設(shè)裝瓶廠120個(gè)，到了1919年裝瓶廠的數(shù)量就發(fā)展到1200個(gè)。同年Candler最終以2500萬美元的價(jià)格把公司賣給了亞特蘭大的財(cái)團(tuán)。1928年可口可樂把目標(biāo)轉(zhuǎn)向中國，想在中國飲料市場分一杯羹，就在天津和上海兩地設(shè)廠生產(chǎn)可樂產(chǎn)品。1971年Coca-Cola成為世界上影響力最大的飲料商標(biāo)。1985年美國太空梭挑戰(zhàn)者號將可口可樂帶進(jìn)外太空，成為人類在太空飲用的第一個(gè)碳酸飲料。1986年小女生愛喝的櫻桃可口可樂CherryCoke問世。[4]

可口可樂從生產(chǎn)現(xiàn)在已經(jīng)花了120多年的光榮歷史。目前，在全球近200個(gè)國家中，可口可樂這個(gè)品牌已經(jīng)深深扎根在人心中，全球的消費(fèi)者每天享用的可口可樂產(chǎn)品有19億杯之多。

2.2可口可樂公司的經(jīng)營規(guī)模

可口可樂，是全球范圍內(nèi)規(guī)模最大的飲料商、果汁飲料經(jīng)銷商，還是世界上軟飲料銷售品牌的領(lǐng)軍企業(yè)和先驅(qū)，公司擁有著500多個(gè)飲料品牌和全球48％的市場份額。到目前為止，可口可樂公司的產(chǎn)品已經(jīng)銷往全球400多個(gè)國家和地區(qū)?？煽诳蓸芬呀?jīng)在世界各地生產(chǎn)了3800多種產(chǎn)品，它擁有的飲料品種包括碳酸飲料、果汁、運(yùn)動飲料、乳制品飲料等，并擁有世界五大軟飲品牌中的四個(gè)——可口可樂、健怡可口可樂、雪碧和Fanta。據(jù)全球品牌顧問公司Inter-brand發(fā)布的最新“2013年全球最佳品牌”報(bào)告顯示，2013年可口可樂品牌價(jià)值達(dá)792億美元。[5]在全球范圍內(nèi)，可口可樂與世界各地的灌裝組織進(jìn)行廣泛合作，并且建立了世界上最大的分銷系統(tǒng)。

2.3可口可樂公司中國經(jīng)營狀況

2.3.1可口可樂公司中國經(jīng)營概況

可口可樂打入中國市場的過程并不是一帆風(fēng)順的:1927年，公司首次在上海和天津設(shè)廠生產(chǎn)可樂產(chǎn)品；1949年，由于政治原因被迫撤離；可口可樂于1979年回歸中國；1980年可口可樂公司在首都北京設(shè)立了中國國內(nèi)首家裝瓶廠；1989至2006年的7年期間，可口可樂公司在中國市場上實(shí)現(xiàn)了銷售增長約30倍的奇跡，可口可樂公司的發(fā)展速度十分驚人；據(jù)2008年的有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國已經(jīng)成為可口可樂公司在世界上的最大的市場。

可口可樂在中國的飲料市場上一直占據(jù)著半壁江山。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2013年在中國飲料市場上的可口可樂產(chǎn)品占碳酸飲料的份額為21.9％，飲用水的比例為25.7％，果汁的比例為22.2％。自重返中國市場以來，可口可樂公司通過大力推廣品牌本土化和開展?fàn)I銷，已發(fā)展成為中國知名飲料品牌?？煽诳蓸反碇蓸返娘嬃衔幕?，作為世界上的碳酸飲料的代表，它具有極高的品牌價(jià)值和美譽(yù)度。這一點(diǎn)可以從可樂的創(chuàng)始人坎德勒曾說過的話看出?！爸灰獡碛猩虡?biāo)“可口可樂”，那么只要半年的時(shí)間，市場上將出現(xiàn)一個(gè)和目前規(guī)模相當(dāng)?shù)男乱淮煽诳蓸饭?。?/p>

2.3.2可口可樂公司中國經(jīng)營的優(yōu)勢分析

品牌知名度高

可口可樂文化起源很早，1892年商人Isaacander以2300美元獲得了可口可樂秘方的專利，1919年OunisWoodruff基金會收購了可口可樂公司，為了提高其在國際市場上的知名度，公司費(fèi)盡心思運(yùn)用各種營銷手法?？煽诳蓸芬环矫嬖谏a(chǎn)中運(yùn)作流程是很標(biāo)準(zhǔn)化的，另一方面在中國擁有很高的市場份額，這是使其產(chǎn)品成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的主要原因。同時(shí)可口可樂也是世界上軟飲料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，具有大型工廠的優(yōu)勢和強(qiáng)大的品牌競爭力。

產(chǎn)品的模仿困難度高

可口可樂擁有自己獨(dú)家不外傳的生產(chǎn)“秘方”，而且可樂飲品的獨(dú)特口感也是市場上其他飲料產(chǎn)品不可替代的。盡管飲料行業(yè)對于企業(yè)來說是比較容易進(jìn)入的，但是由于可口可樂這個(gè)傳統(tǒng)飲料品牌已經(jīng)深深地扎根在消費(fèi)者心中，所以其公司的產(chǎn)品對于其他公司而言是難以超越的。可口可樂之所以一百年來經(jīng)久不衰是因?yàn)檫@個(gè)保密的可樂“秘方”。可口可樂公司的銷售線路十分非常完善（特別是自動銷售機(jī)器），它擁有一個(gè)快餐行業(yè)（由麥當(dāng)勞領(lǐng)導(dǎo)）的強(qiáng)勁的銷售渠道。

公司的強(qiáng)大的創(chuàng)新精神

可口可樂公司于1991年獲得了由經(jīng)濟(jì)部承認(rèn)的GMP認(rèn)證；于1996年獲得了優(yōu)良廠商GMP認(rèn)證；在分別1997年和1999年兩年相繼通過了ISO9002和ISO14001認(rèn)證。同時(shí)，公司還擁有一系列完整的危機(jī)管理方法，使消費(fèi)者更加信賴可口可樂的質(zhì)量。公司除了可樂傳統(tǒng)的飲料品牌之外，也不斷開發(fā)推廣出新的周邊產(chǎn)品，這樣的做法不僅使得公司的產(chǎn)品線增大，而且有利于擴(kuò)大其品牌知名度，可口可樂的品牌形象可謂是深入人心。與其他飲料品牌相比較，可口可樂在產(chǎn)品研發(fā)方面具有強(qiáng)大的創(chuàng)新精神。公司旗下的健怡可口可樂就是一個(gè)很好的例子，這個(gè)品牌一經(jīng)推出上市便取得了良好的口碑。

2.3.3可口可樂公司中國經(jīng)營的劣勢分析

組織龐大，控制不易

可口可樂的組織結(jié)構(gòu)非常大，不易于管理控制?？煽诳蓸分袊臼且患铱鐕髽I(yè)，公司的業(yè)務(wù)范圍非常廣泛，組織結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜。而且該跨國公司員工人數(shù)眾多，員工之間的分工很精細(xì)。所以，對于可口可樂公司來說，如何能做到有效管理并且把握好外界因素迅速進(jìn)行反應(yīng)是其要面對的一個(gè)難題。

產(chǎn)品營養(yǎng)價(jià)值不高

從根本上來說，可口可樂就是一種碳酸飲料，帶有很高的糖分，它并不像其他的茶飲的飲料那樣擁有對人體有益處的成分，對于那些注重養(yǎng)生的消費(fèi)者而言，這個(gè)產(chǎn)品并不能符合他們的要求甚至可能對人體帶來損害。這使得消費(fèi)者更加不易接收這種產(chǎn)品。由于可口可樂在市場上定位的消費(fèi)族群主要是年輕人，抓住年輕人的需求就代表著能夠獲得市場?？蓸芬恢币詠矶际谴蠖鄶?shù)兒童所喜愛的飲品，然而可口可樂飲料中有使兒童沉迷的原因——咖啡因。自1911年可口可樂被政府起訴后，公司再也不所有針對兒童做相應(yīng)的廣告。但是，還沒有阻止其經(jīng)銷商發(fā)出帶有可口可樂徽標(biāo)的筆記和和直尺，也沒有阻止公司在20世紀(jì)30年代與圣誕老人來銷售產(chǎn)品。

原材料運(yùn)送成本高

為確?？蓸访胤皆系谋Ｃ苄?，總公司就先集中原料，再將其運(yùn)往其他國家，因此這個(gè)產(chǎn)品的運(yùn)輸成本就會變大，所以產(chǎn)品的價(jià)格也有所提高。

2.3.4可口可樂公司中國經(jīng)營的機(jī)會分析

產(chǎn)品獨(dú)特的吸引力

一般而言，企業(yè)要進(jìn)入到軟飲料行業(yè)會比較容易，但是如果是要進(jìn)入國際市場就會有一定的難度了。目前，碳酸飲料備受年輕消費(fèi)者的青睞，特別是在中國，年輕人的比例不斷地提高，所以消費(fèi)市場上也變得多元化，這其中帶來的商機(jī)頗高。在中國，飲料的品牌形象影響其銷售狀況很深。自1978年改革開放以來，中國的飲料行業(yè)發(fā)展空間迅速發(fā)展變大，這無疑給國內(nèi)外著名的飲料品牌提供了一個(gè)契機(jī)。

中國飲料市場的消費(fèi)特點(diǎn)

就消費(fèi)市場來說，中國的人口很多，所以對飲料的需求量也很大。可口可樂為中國不同年齡組的消費(fèi)群體，引進(jìn)了相應(yīng)的消費(fèi)品。比如，12-19歲的消費(fèi)者追求個(gè)性、潮流、新奇和與眾不同；20-29歲的消費(fèi)者崇尚自由，樂于溝通。在飲料需求方面，他們的需求主要集中在碳酸飲料、果汁飲料、茶和水上面。[6]

參加世界與公益活動

2008年奧運(yùn)在中國北京舉行，這是世界性的活動。公司抓住了這個(gè)廣告機(jī)會，積極贊助奧運(yùn)賽事，這樣一來就再次使得品牌形象得以提升。除了對奧運(yùn)活動的大力支持，在世界杯期間，公司也花費(fèi)大筆金額進(jìn)行電視廣告。同時(shí)，可口可樂還熱心于贊助中國的公益活動，取得了公眾和政府的高度認(rèn)可。

2.3.5可口可樂公司中國經(jīng)營的威脅分析

同業(yè)或替代產(chǎn)品的威脅

雖然可口可樂作為可樂文化的起源，但是其他品牌的碳酸飲料產(chǎn)品替代率也非常高。在中國，這個(gè)飲料市場也有茶類、果汁和咖啡等其他非碳酸飲料產(chǎn)品。鑒于此，可口可樂有針對性的調(diào)整了推出新產(chǎn)品的策略，但仍然有許多替代飲料也把目光瞄準(zhǔn)了飲料市場這個(gè)大蛋糕。近年來，可口可樂的主要挑戰(zhàn)者——百事可樂在飲料市場的銷售量保持了很高的增長率，而可口可樂自身的表現(xiàn)卻進(jìn)步不大，所以這對于可口可樂來說是一個(gè)威脅。因此，在碳酸飲料方面，可口可樂必須采取行動，以防止被同業(yè)取代。

消費(fèi)者健康意識的增加

作為一種含糖量很高的碳酸飲料，可口可樂從某種程度上來說代表著不健康的飲品，所以對于健康意識很強(qiáng)的消費(fèi)者而言，他們可能就不太愿意為可樂買單，這種局勢勢必對可樂的銷量產(chǎn)生巨大的影響。

回收成本的增加

一方面，針對環(huán)保問題，中國政府有出臺相關(guān)的法令，其中就有針對可樂包裝瓶收取相應(yīng)的處理費(fèi)；另一方面，生產(chǎn)包裝瓶的材料如鋁等價(jià)格增加，而且進(jìn)口國和本國之間的匯率升高了，這無疑加重了運(yùn)營成本。此外，中國的政府為保護(hù)本國傳統(tǒng)國有飲料品牌，有關(guān)部門出臺的相關(guān)限制裝瓶廠規(guī)模和原漿的進(jìn)口量措施對于可口可樂公司在中國的生產(chǎn)也起到了限制的作用。

2.36可口可樂公司的戰(zhàn)略分析

SWOT矩陣通過對優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅匹配形成4種戰(zhàn)略（SO、WO、ST和WT戰(zhàn)略）以供選擇。顯然，SO戰(zhàn)略是一種發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢而利用外部機(jī)會的戰(zhàn)略；WO戰(zhàn)略的目的是通過利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)劣勢；ST戰(zhàn)略利用自身優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響；WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。[7]

表2-1可口可樂公司的SWOT矩陣

內(nèi)部條件因素

外部環(huán)境因素

優(yōu)勢-S

1全球著名品牌，知名度很高

2市場占有率高

3產(chǎn)品模仿困難度高

4公司具有強(qiáng)大的創(chuàng)新精神、高度的研發(fā)能力、雄厚的資金支持、優(yōu)秀的員工隊(duì)伍

劣勢-W

1組織龐大，控制不易

2對外界反應(yīng)不靈活

3產(chǎn)品的營養(yǎng)價(jià)值不高

4原料的運(yùn)送成本較大，價(jià)格較高

機(jī)會-O

1產(chǎn)品獨(dú)特的吸引力

2中國消費(fèi)者對于飲料的需求增加

3贊助世界體育活動和社會公益活動

SO戰(zhàn)略

1開發(fā)新的飲料產(chǎn)品（S1、S4、O2）

2贊助體育賽事（S1、S4、O3）

WO戰(zhàn)略

1控制成本，開發(fā)低價(jià)可樂（W4、O2）

威脅-T

1同業(yè)或替代品的威脅

2消費(fèi)者健康意識加強(qiáng)

3有關(guān)部分出臺政策限制裝瓶廠的規(guī)模

4回收成本的增加

ST戰(zhàn)略

1進(jìn)入果汁類、裝瓶水、茶類、功能性飲料的領(lǐng)域（S1、S4、T1、T2）

2加強(qiáng)促銷，遏制同業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展勢頭（S2、S4、T1）

WT戰(zhàn)略

1降低各地裝瓶廠運(yùn)作成本（W4、T3、T4）

2提高自主能力、快速反應(yīng)能力（W1、W2、T1）

3可口可樂公司本土化戰(zhàn)略的實(shí)施

3.1營銷本土化

長期以來，可口可樂公司奉行營銷三環(huán)，環(huán)環(huán)相扣的策略。[8]早些年的營銷三環(huán)所代表的分別是買得起、買得到和樂得買三個(gè)策略。前者買得起就是說讓購買飲品的消費(fèi)者能夠負(fù)擔(dān)得起可樂產(chǎn)品的價(jià)格；買得到需要可口可樂公司產(chǎn)品的市場銷售渠道很大，以確保消費(fèi)者購買時(shí)可以隨時(shí)買；樂得買是讓購買飲品的顧客打心底里面喜歡上可口可樂這個(gè)品牌和公司的產(chǎn)品，并采取實(shí)際行動購買飲用它。

為了適應(yīng)不斷變化的市場以及不斷改變的消費(fèi)者的消費(fèi)觀念，可口可樂公司從1984年開始發(fā)展了新的營銷策略“3P”，它們分別是物有所值、無處不在和心中首選。前者物有所值在于公司的產(chǎn)品，必須要努力使購買可樂的消費(fèi)者能夠獲得符合他支出的相應(yīng)的效用價(jià)值。無處不在在于公司的銷售線路的布建，這就要求產(chǎn)品必須能夠滲透到每個(gè)市場和每個(gè)角落，這樣一來，消費(fèi)者可以隨時(shí)隨地輕松購買。心中首選在于消費(fèi)者內(nèi)心的意愿，這與公司的營銷是密不可分的。要做到心中所選就必須讓消費(fèi)者接受并喜歡這個(gè)品牌產(chǎn)品，更要進(jìn)一步地抓住他們的心志。

可口可樂認(rèn)為好的營銷策略能夠在兩個(gè)方面對企業(yè)帶來巨大的影響。一方面是滿足目標(biāo)客戶的特殊需求，另一方面是使得目標(biāo)客戶能夠更加深入的認(rèn)識該企業(yè)。為此，公司需要研發(fā)推廣出新的產(chǎn)品來吸引客戶的注意，讓客戶有意愿購買你的產(chǎn)品?？煽诳蓸返某晒?，主要是由于其營銷策略和本土化的完美補(bǔ)充。

3.1.1產(chǎn)品本土化

自1978年中國進(jìn)行改革以來，我國的國民經(jīng)濟(jì)取得了重大突破，中國人民生活條件不斷改善，越來越多的人能夠購買得起曾經(jīng)作為奢侈品的飲料，全國飲料需求量日益增加。不過，由于飲料行業(yè)是一個(gè)比較容易進(jìn)入的行業(yè)，中國的飲料市場起步也比較晚，所以市場的壟斷程度不高。目前，飲料市場上的產(chǎn)品很豐富，而且還不斷地有新產(chǎn)品進(jìn)入，消費(fèi)者變得越來越成熟。因而，在外國的市場上，產(chǎn)品本土化能力是每個(gè)飲料企業(yè)所迫切需要的。

現(xiàn)如今這個(gè)世界變得越來越多元化，不同國家和地區(qū)的消費(fèi)者的品味也呈現(xiàn)出多元化的現(xiàn)象，可口可樂為了實(shí)現(xiàn)全球化，將自身的品牌名聲名揚(yáng)國際，根據(jù)不同的國家顧客的喜好和口味專門度身定做飲料。

在中國市場上，可口可樂產(chǎn)品本土化理念發(fā)揮得淋漓盡致。在生產(chǎn)可口可樂的過程中，公司對原料的把控也盡量做到本土化，除0.31%的原漿之外，其余99.69%的其他原料（水和碳酸等）均在中國本地采購、部署。

此外，根據(jù)中國消費(fèi)者更喜歡茶類和果汁類的飲料這個(gè)特點(diǎn)，可口可樂公司推出了許多非碳酸飲料品種。早些年推出的“津美樂”和“雪菲力”這兩個(gè)品牌，是其最早打下來的品牌的本地品牌飲料。隨后公司又推出了一系列碳酸飲料——“天與地”、“嵐風(fēng)”等等，要說公司最為成功的新飲料品種非美汁源莫屬了，這個(gè)飲料是在中國當(dāng)?shù)匮邪l(fā)出來的。在2008年，美汁源成為中國果汁飲料的領(lǐng)導(dǎo)者，并成功跨國，廣泛銷往韓國、泰國、越南和菲律賓等20多個(gè)國家。

可口可樂公司與中國當(dāng)?shù)睾献鏖_發(fā)的中國品牌“雪菲力”、“津美樂”、“醒目”、“天與地”系列飲料，一方面都是非可樂類產(chǎn)品，對可口可樂、雪碧、芬達(dá)等國際品牌不會造成沖擊；[9]另一方面，在這些飲料的包裝上，都展示了是合作產(chǎn)品的標(biāo)簽，其實(shí)這對于提高公司的知名度是很有好處的，進(jìn)而加固原有品牌在中國的市場。

3.1.2價(jià)格本土化

最初在進(jìn)入中國時(shí)，在價(jià)格策略上，可口可樂采用的是滲透定價(jià)法。為了使灌裝機(jī)順利地進(jìn)入市場，可口可樂先是讓原液的濃度很低，使得營業(yè)量大幅度提升，然后再慢慢地將濃度提高。這個(gè)方法的優(yōu)點(diǎn)在于它不僅可以快速捕捉市場份額，還能有效防止競爭對手進(jìn)入市場。

在所有的價(jià)格競爭中，價(jià)格追隨者往往不會對價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者的行為作出回應(yīng)，但領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)κ茉L者的回應(yīng)保持高傲的態(tài)度。這就是說，具有很高的地位的著名品牌能夠很淡定從容的面對其他競爭者的挑戰(zhàn)，并且他們只要制定相對中等的價(jià)格就可以取得銷售市場。同時(shí)，可口可樂公司還采用了全國統(tǒng)一的定價(jià)策略，讓消費(fèi)者不論是在哪里購買可口可樂都會只花同樣的價(jià)錢。這就保證了經(jīng)銷商的利潤，會主動推銷其產(chǎn)品。

3.1.3渠道本土化

對于跨國公司，本土化渠道能夠最快捷高效的將產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手中。渠道的本土化表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是在渠道的長短、寬窄的選擇上要適合結(jié)合當(dāng)?shù)氐纳鐣h(huán)境和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者購買習(xí)慣；另一方面是盡可能地運(yùn)用本土經(jīng)銷商原有的營銷資源，建立起本土化的營銷網(wǎng)絡(luò)。[10]

買得到和無處不在這兩個(gè)策略都表示了可口可樂公司對于產(chǎn)品的分銷渠道的重視程度?？煽诳蓸饭驹诜咒N渠道的規(guī)劃上是按照地域來劃分的，對于不同的城市做出了分析，最后才決定先進(jìn)入哪個(gè)“點(diǎn)”。同時(shí)，公司還要求在設(shè)廠選址時(shí)，為了能迅速地占領(lǐng)周邊市場，產(chǎn)地的輻射力必須要很大。在1993年的時(shí)候，可口可樂為了打入西部市場，就在那里選擇了三個(gè)省會——西安、成都和昆明作為投資建廠的地址。公司在建廠前都會對當(dāng)?shù)剡M(jìn)行實(shí)地考察，通過建設(shè)灌裝廠或者辦事處的形式來對當(dāng)?shù)氐南M(fèi)情況進(jìn)行調(diào)研分析。目前，公司在中國大部分主要城市建立了總數(shù)34個(gè)灌裝廠，200多個(gè)辦事處，布建了一個(gè)龐大的銷售系統(tǒng)。

中國的國土面積很大，各個(gè)地方的消費(fèi)市場差異巨大?？煽诳蓸丰槍Σ煌袌鰻顩r，采取了不同的分銷方式：有合資、有合作、有配送等等。任何合理、合法、合情并且能夠打開市場的方式，公司都會竭盡全力去嘗試。

3.1.4促銷本土化

可口可樂的廣告宣傳做得很成功，在于它能積極融合中國文化?？梢院敛豢鋸埖恼f，可口可樂公司在實(shí)施廣告本地化戰(zhàn)略方面起到了典范的作用，公司廣告本地化實(shí)踐在本土化的廣告創(chuàng)意上很好的表現(xiàn)出來，公司在中國的廣告與中國當(dāng)?shù)氐奈幕Y(jié)合得很好。這里面最突出的就是其系列春節(jié)賀歲廣告了。尤其是在2005年，公司打出的廣告是劉翔回家為主題，緊緊抓住中國人對于新年家園團(tuán)聚的深刻感情，通過無限的家庭的溫暖，完美的實(shí)現(xiàn)了本土化。

另外為了進(jìn)行思想本土化，可口可樂在使用廣告中和顧客進(jìn)行溝通。可口可樂的本土化廣告策略還體現(xiàn)在邀請中國的明星宣傳廣告，由于可樂產(chǎn)品主要的消費(fèi)族群是年輕人，所以為了采取更年輕的路線，反映出年輕的就是廣告所必需展現(xiàn)的內(nèi)容。因此，可口可樂曾經(jīng)聘請港臺和內(nèi)地的當(dāng)紅年輕明星為其品牌代言。張惠妹、謝霆鋒、張柏芝、蕭亞軒、伏明霞、劉翔等巨星都曾加盟過可口可樂的品牌陣線家族。[11]由于可樂的消費(fèi)群體并不全是年輕人，還有一部分年齡較大的的顧客，他們就不太喜歡這個(gè)年輕化的廣告風(fēng)格。針對這個(gè)問題，可口可樂公司會對癥下藥而采取其他的宣傳活動。

為擴(kuò)大在中國的市場，可口可樂公司充分發(fā)揮自身優(yōu)勢來開展相關(guān)促銷活動。這些活動主要針對的客戶人群是經(jīng)銷商、銷售人員和消費(fèi)者。

3.2人力資源本土化

人力資源本土化是本地化戰(zhàn)略的重要組成部分，當(dāng)?shù)厝嗽谡Z言交流，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者習(xí)慣知識以及與地方政府的關(guān)系方面都有很大的優(yōu)勢。在可口可樂公司的整個(gè)發(fā)展過程中，可以看出，其產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到哪里就在選擇人。公司的管理層在選擇當(dāng)?shù)貑T工時(shí)主要考慮到三個(gè)方面：一是對于當(dāng)?shù)劁N售市場的熟悉程度；二是員工的各類社會關(guān)系及他的影響范圍；三是要建設(shè)一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。正因?yàn)槿绱?，可口可樂中國公司擁有先進(jìn)的管理工具和運(yùn)營方式、市場發(fā)展、渠道擴(kuò)張，使得可口可樂在中國的增長速度是不尋常的。反過來，這種人才管理可以使企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況，采取適宜的活動，從而不會讓許多跨國公司在發(fā)生不適應(yīng)現(xiàn)象之后來到非本土國家。

目前可口可樂在中國的3萬多名員工中有99.5％是中國籍；所有文件往來均使用中英文兩種文本；所有管理人員均能用流利的中英文交流。[12]這個(gè)毫無保留的人力資源本地化，才是本土化的魅力所在。在這個(gè)方面，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理人可以不用擔(dān)心，工作與企業(yè)一起工作，不用擔(dān)心長期的商業(yè)服務(wù)。人力資源本地化戰(zhàn)略帶來的好處有很多。既節(jié)省了公司的資源，又使得政府和員工之間的關(guān)系更加緊密；既培養(yǎng)了管理人才，又為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)；既突破了不同文化的障礙又使得不同的文化更加和諧，所以企業(yè)能夠發(fā)展得更加長久。

3.3公共關(guān)系本土化

在可口可樂的眼中，公共關(guān)系是以國家、社會和人民的大局為出發(fā)點(diǎn)，公益活動是一個(gè)橋梁，可以借此和消費(fèi)者更好的溝通。公益營銷并不是一個(gè)個(gè)單純的公益活動的疊加，可口可樂通過一個(gè)個(gè)公益活動的持續(xù)，產(chǎn)生1+1>2的效果，是一個(gè)整體的系統(tǒng)工程，貫穿整個(gè)營銷環(huán)節(jié)。[13]

可口可樂公司在中國市場的公關(guān)方面徹底的運(yùn)用了本地化的思想和戰(zhàn)略?？煽诳蓸饭局饕ㄟ^贊助體育賽事和贊助教育公益事業(yè)來實(shí)施其公關(guān)本土化戰(zhàn)略。一方面，公司已經(jīng)發(fā)行了三大具有非凡意義的奧運(yùn)紀(jì)念罐——奧運(yùn)成功紀(jì)念罐、奧運(yùn)新紀(jì)念紀(jì)念罐和奧運(yùn)火炬接力紀(jì)念罐，分別都是為了紀(jì)念中國奧運(yùn)?？煽诳蓸焚澲鷬W運(yùn)的最大成就是奧運(yùn)戰(zhàn)略，將所有活動放在普通人身上。

另一方面，可口可樂公司為中國的社會福利活動提供大量的資金。從1993年開始，可口可樂在中國社會上共捐贈了52家可口可樂小學(xué)和100家希望銀行，將6萬多兒童送回校園。自2001年起，可口可樂中國公司已為一千多名希望小學(xué)校長們提供專業(yè)的培訓(xùn)，并且開始在全國范圍內(nèi)興建了網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)中心、多媒體教室以及電視教學(xué)點(diǎn)。除此之外，可口可樂公司還專門設(shè)立了相關(guān)的獎(jiǎng)學(xué)金，共撥款600余家偏僻農(nóng)村入讀大學(xué)青年，完成大學(xué)學(xué)習(xí)。由于公司大力贊助各種公益活動，可口可樂不僅塑造了良好的品牌形象，而且獲得了社會上的認(rèn)可和喜愛，并快速地在中國飲料市場上建立起群眾基礎(chǔ)。

4可口可樂公司本土化戰(zhàn)略的成績與問題分析

4.1可口可樂公司本土化戰(zhàn)略的成功之處

自1979年開始，可口可樂為返回中國市場投入了大量的資金進(jìn)行本土化產(chǎn)品研究、雇傭本地的管理人員和采用促銷力度很大的營銷理念，不到幾年的努力下堅(jiān)定地在中國確立自主市場領(lǐng)導(dǎo)地位。有位美國經(jīng)濟(jì)學(xué)專家曾指出，美國公司的海外子公司的成敗關(guān)鍵在于能否正確的認(rèn)識和理解不同國家之間的文化存在的根本的差異，著取決于負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的高級管理層是否愿意拜托本國文化的強(qiáng)大的影響?？煽诳蓸饭緦⒉煌膰?、地區(qū)、文化等因素進(jìn)行區(qū)分，分別采取不同的本土化戰(zhàn)略措施，這是保持其品牌活力的獨(dú)一無二的手段所在?？煽诳蓸饭驹谥袊袌錾系暮芏喾矫娑及l(fā)揮出了本土化的思維和徹底的本土化戰(zhàn)略。

4.1.1注重產(chǎn)品創(chuàng)新

在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，可口可樂公司力爭打破碳酸飲料的傳統(tǒng)，研發(fā)出非碳酸飲料領(lǐng)域的其他飲品（如：茶飲和果汁等），迎合了中國人的口味。公司根據(jù)中國消費(fèi)者喜愛口味的特點(diǎn)，研制出“芬達(dá)”、“果粒橙”、“雪碧”、“健怡可口可樂”等新產(chǎn)品，取得了市場的喜愛?？紤]到不同的國家和地區(qū)消費(fèi)者的口味不一樣，可口可樂為每個(gè)銷售地區(qū)“定制”飲料，公司知道只有不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新，才能滿足不斷變化的市場需求，也才能贏得消費(fèi)者的喜愛。

4.1.2宣傳內(nèi)容入鄉(xiāng)隨俗

公司在不同的國家地區(qū)、文化背景、宗教團(tuán)體和種族中分別采取不同的宣傳。公司非常重視本土化，所以在不同國家市場上，可口可樂采取的本土化是不同的，例如，可口可樂在美國的市場上口號是無法替代的那種感覺，而在意大利市場上變成了“獨(dú)特的感覺”，在智利市場改成了“生活的感覺”，公司的產(chǎn)品廣告信息總是能夠抓住當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的心理。

4.1.3建立合作伙伴關(guān)系

可口可樂中國公司十分重視和本土集團(tuán)的密切合作，在裝瓶生產(chǎn)方面，公司有三個(gè)重要的伙伴，他們在中國投資額總計(jì)超過了12億美元。到目前為止，在中國市場上有超過600家批發(fā)商與北京可口可樂建立了伙伴關(guān)系，這使得可口可樂在中國的市場的擴(kuò)張速度越來越快。

4.1.4與東道國合作共贏

據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示：可口可樂中國公司為中國的就業(yè)市場提供了近414000個(gè)崗位，除此之外，公司每年為中國稅務(wù)局增加利稅高達(dá)16億美元。同時(shí)，公司還建立了龐大的供銷網(wǎng)絡(luò)，也大力推進(jìn)了糖業(yè)、交通運(yùn)輸、塑料加工業(yè)、倉儲物流業(yè)等多個(gè)行業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)了中國地方經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展。

4.1.5建設(shè)公益事業(yè)

一直以來，公司對所有部門都有一個(gè)明確的承諾，是力爭使得可口可樂的每一個(gè)業(yè)務(wù)部門都可以成為企業(yè)公民的模范代表，使得可口可樂的每一個(gè)員工都能從中受益，這是公司對于自己內(nèi)部的一個(gè)小目標(biāo)。最近幾十年以來，可口可樂公司主動向中國國家展示他們高度的企業(yè)社會責(zé)任感，大力支持、積極參與各項(xiàng)中國的公益活動，因而樹立起了良好的社會形象，“可口可樂”已逐漸成為越來越多中國飲料消費(fèi)者喜愛的品牌。

4.2可口可樂公司本土化戰(zhàn)略對食品行業(yè)其他跨國公司的啟示

自中國加入WTO之后，越來越多的國際企業(yè)的跨國公司開始在中國落地生根，并全方位的融入到我國的經(jīng)濟(jì)中，也取得了可觀的收益。作為飲料行業(yè)中的龍頭企業(yè)，可口可樂在中國的本土化經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)對于我國企業(yè)在面對紛繁復(fù)雜競爭激烈的國際市場上能快速采取相關(guān)的措施并占據(jù)一定市場地位，尤其是食品行業(yè)中的一些企業(yè)來說具有極高的啟示價(jià)值。

4.2.1消費(fèi)者為導(dǎo)向的本土化理念

在全球化的時(shí)代背景下，跨國企業(yè)要想能夠打入國際市場，就必須緊緊地抓住不同國家地區(qū)消費(fèi)者的需求，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)和廣告等方面，采取全方位的本地化戰(zhàn)略來滿足消費(fèi)者在市場上的需求。不難看出，從進(jìn)入中國市場開始，可口可樂就一直秉持著高度的本土化理念，它深信只有這樣才能抓住當(dāng)?shù)厝嗣袢罕姷男??？煽诳蓸返某晒εc其開展實(shí)施的本地化戰(zhàn)略有著密不可分的關(guān)系。中國跨國公司在全球化時(shí)代，不僅要從市場的特點(diǎn)出發(fā)，有針對的實(shí)行本土化戰(zhàn)略，更要在本土化實(shí)踐的過程中做出創(chuàng)新，只有這樣才可以滿足不斷變化的消費(fèi)者需求。

4.2.2避免不同社會文化對立

在國際化進(jìn)程中，如何能跨越各國不同的文化這個(gè)障礙是每一個(gè)跨國企業(yè)要面對的重要課題。在開拓國際市場時(shí)，中國的許多企業(yè)都面臨著同樣的問題——“水土不服”，即使是全球化最為成功的中國企業(yè)——海爾集團(tuán)也是如此。雖然海爾集團(tuán)在推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新和本土化廣告上做出了很大的努力，但也未能跨越文化障礙。

海爾集團(tuán)有名的“6S”的負(fù)面激勵(lì)模式，在中國已經(jīng)取得了很大的成就，然而在美國市場，管理者因?yàn)檫@種管理模式冒犯了過去的美國法律和文化。有鑒于此，海外管理人員做出因地制宜的改變，將原來的“6S”模式調(diào)整為讓站在大腳印上的員工介紹自己成功的經(jīng)驗(yàn)，而對于表現(xiàn)不好的員工則采取私人溝通的方式，這在從某種程度上來說減少了部分沖突。

4.2.3避免本土化陷阱

可口可樂公司的競爭優(yōu)勢在于其傳統(tǒng)的特色飲料(可口可樂、雪碧等),這些飲料品牌是其能夠在中國市場取得如此大的成就的原因。雖然公司為了滿足中國消費(fèi)者的口味花費(fèi)了巨額資金，已經(jīng)引進(jìn)了“天與地”、“嵐風(fēng)”、“茶研工坊”等茶飲品牌，但現(xiàn)在大部分產(chǎn)品都有消失了?？煽诳蓸吩谥袊茝V茶飲料是失敗的，這其中的原因有消費(fèi)群定位不準(zhǔn)確、定價(jià)高等。但最根本是因?yàn)闆]能對中國的傳統(tǒng)茶文化做出更深入的了解。這個(gè)失敗的案例告訴我們：全球化不僅僅是以往經(jīng)驗(yàn)的成功經(jīng)營，而是適應(yīng)當(dāng)?shù)氐膭?chuàng)新條件；而且要保持企業(yè)的特色，避免一味的迎合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者，在本土化陷阱中越陷越深。

4.2.4承擔(dān)企業(yè)的社會責(zé)任感

外資企業(yè)在本土的人民眼中可能就是一個(gè)爭奪資源和財(cái)富的掠奪者，所以本地人難免對它產(chǎn)生排斥的感覺。但可口可樂一直以來都秉承著高度的社會責(zé)任感，積極回報(bào)社會得態(tài)度，公司榮獲很多個(gè)慈善企業(yè)的榮譽(yù)稱號。到目前為止，可口可樂已經(jīng)在中國大陸投入的資金多達(dá)70多美元，并為中國就業(yè)市場提供了50萬個(gè)崗位。與此同時(shí)，公司每年為中央及地方增加的利稅就有數(shù)十億元，這些數(shù)據(jù)顯示出其為中國經(jīng)濟(jì)做出的貢獻(xiàn)程度之大。

目前，可口可樂已經(jīng)捐贈了希望小學(xué)57所、希望圖書館100個(gè)、30個(gè)希望學(xué)校，讓6萬多兒童回到學(xué)校。這些慈善活動不僅使得可口可樂從中獲得了良好的聲譽(yù)，也讓中國消費(fèi)者越來越認(rèn)識并喜愛上這個(gè)品牌，為拿下中國市場做出了鋪墊。這個(gè)雙贏合作模式的實(shí)踐是國外跨國企業(yè)的根本生存之道。在全球化經(jīng)營的進(jìn)程中，中國跨國企業(yè)要想在國外扎根，就必須學(xué)習(xí)可口可樂的高度企業(yè)社會價(jià)值觀，這有這樣才能真正地融入到當(dāng)?shù)亍?/p>

4.3可口可樂公司本土化經(jīng)營存在的問題及對策建議

4.3.1主要問題

在中國飲料市場具有過半占有率的國際著名飲料品牌，可口可樂公司能夠取得巨大的成就，究其根本就是本土化戰(zhàn)略。但是，它的本土化戰(zhàn)略并不是十分完美的，仍有待提高的方面。

裝瓶系統(tǒng)利益分配不均

可口可樂公司與太古、嘉里和中糧集團(tuán)簽訂合同，并將這三家本地企業(yè)作為在中國的持牌瓶裝廠。然而在這些不同集團(tuán)下的裝瓶商之間，5套不相同的裝瓶系統(tǒng)存在著利益分配不均的問題，這種問題也同樣出現(xiàn)在一套裝瓶系統(tǒng)中。在這種意義上來說，利益分配的問題從客觀上影響著可口可樂公司在中國市場上的擴(kuò)張。又由于各個(gè)地區(qū)的利潤要求及維護(hù)運(yùn)營成本的不一致，則采取什么樣的措施以達(dá)到均衡的利益分配是公司必須要考慮到的問題。

一味的迎合當(dāng)?shù)匚幕?/p>

對于所有跨國公司來說，跨境生產(chǎn)和營銷的難點(diǎn)是，如何才能做到跨越文化之間的鴻溝，將不同的文化相互融合。而不是在這個(gè)過程中被本土文化所同化?？煽诳蓸凤嬃显谥袊纳a(chǎn)過程完全脫離了其本土的特色，它的所有研發(fā)、采購、灌裝等一系列生產(chǎn)工藝全部是在中國完成的，而其自身的品牌特質(zhì)似乎變得越來越模糊了。

陷入本土化陷阱

由于可口可樂為迎合中國市場上消費(fèi)者的特點(diǎn)，投入研發(fā)了一系列中國式的本土化茶類飲品。然而似乎并沒有如愿以償?shù)倪_(dá)到迎合中國市場的喜愛，相比于其旗下的冰爽茶、茶研工坊和原葉茶等茶飲系列，本土企業(yè)哇哈哈所研發(fā)和推廣的產(chǎn)品就顯得更加強(qiáng)勢。如果未來可口可樂公司仍然盲目跟隨茶飲料的趨勢，本土化的產(chǎn)品投資、研發(fā)和推廣，很可能在這個(gè)本地化陷阱中越來越深。

4.3.2相關(guān)對策建議

完善組織架構(gòu)

要解決各個(gè)區(qū)域的利益分配和服務(wù)成本不一致的問題，首先要完善可口可樂公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，通過結(jié)構(gòu)優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)在于消費(fèi)者溝通時(shí)，部門和系統(tǒng)的信息反饋不一致的問題。在對現(xiàn)代渠道建設(shè)的考慮