綜合案例(項(xiàng)目管理學(xué)吉林大學(xué),馬麗娜)

項(xiàng)目管理綜合案例

你所在的公司剛剛承包了外面一個(gè)客戶的項(xiàng)目，合同期為一年，其工作可以分解為：研發(fā)6個(gè)月，原形實(shí)驗(yàn)1個(gè)月，生產(chǎn)5個(gè)月。除了在研發(fā)階段所涉及的風(fēng)險(xiǎn)外，你的項(xiàng)目經(jīng)理和客戶都說該項(xiàng)目在時(shí)間、成本或績(jī)效上無法平衡。在6個(gè)月前，你在進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作時(shí)，你計(jì)劃和預(yù)算的是除你之外需要5個(gè)全職工作的職員，其中不包括職能支持職員。遺憾的是，由于資源有限，你的職員（即項(xiàng)目工作辦公室）將如下所述：王剛：一位非常優(yōu)秀的工程師，他也有點(diǎn)自負(fù)，但在以前的幾個(gè)項(xiàng)目中同你的合作愉快。你專門要王剛來，而且很幸運(yùn)地得到了批準(zhǔn)，盡管你的項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)并不高。王剛既被當(dāng)作技術(shù)帶頭人，又被當(dāng)作專家，同時(shí)也被看作公司內(nèi)最好的工程師。王剛將在整個(gè)項(xiàng)目期間做全職工作。第一頁(yè)，共四十四頁(yè)。李曉亮：在公司工作1年多點(diǎn)，可能還有點(diǎn)“乳臭未干”，他的直線經(jīng)理對(duì)他期望很高，但現(xiàn)在想讓你對(duì)他進(jìn)行崗位培訓(xùn)，作為一名項(xiàng)目辦公室的成員。他將是全職工作人員。華麗萍：她已經(jīng)在公司工作了20多年，做的工作比較令人滿意，但以前從未跟你合作過項(xiàng)目。她也是全職工作人員。張偉：他在公司工作了6年，但以前沒作過你的項(xiàng)目。他的上司告訴你他在先完成的另一個(gè)項(xiàng)目比較緊張的任務(wù)之前，只能有一半時(shí)間來參與你的項(xiàng)目。一兩個(gè)月后就可以全職。他被認(rèn)為是一個(gè)很出色的員工。管理者告訴你再也沒有人來填補(bǔ)第五個(gè)位置了，你必須將多余的工作任務(wù)分擔(dān)給其他幾個(gè)人。當(dāng)然，客戶對(duì)此肯定不太高興。同時(shí)你也明白，盡管這四個(gè)員工都在你的項(xiàng)目辦公室，但你的企業(yè)還是個(gè)弱矩陣型的組織。對(duì)于他們的管理，你這是“虛線”，直線經(jīng)理用“實(shí)線”。在以下的每一種情況下如何做出選擇？第二頁(yè)，共四十四頁(yè)。填寫下列表格，再與答案比較情形 答案 分?jǐn)?shù) 情形 答案 分?jǐn)?shù) 1 11 2 12 3 13 4 14 5 15 6 16 7 17 8 18 9 19 10 20 總計(jì) 第三頁(yè)，共四十四頁(yè)。情形1。項(xiàng)目辦公室成員得知今天上午將向你報(bào)告。他們都收到了你發(fā)的關(guān)于首次會(huì)議的時(shí)間、地點(diǎn)的備忘錄。但是，除了知道項(xiàng)目將至少歷時(shí)1年外，他們沒有收到任何關(guān)于項(xiàng)目的其它信息。對(duì)你們公司來說，這是個(gè)長(zhǎng)期項(xiàng)目。會(huì)議比較好的策略是：A團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該自我推薦，否則他們就不會(huì)被任命。只是歡迎他們，然后給他們分派任務(wù)。B通過向他們表明他們將得到什么好處來激勵(lì)他們：自尊、榮譽(yù)、自我實(shí)現(xiàn)。盡量少討論一些具體問題。C解釋項(xiàng)目并征求意見。盡力使他們確定替代方案，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)決策。D確定項(xiàng)目的技術(shù)細(xì)節(jié)：要求，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和期望。第四頁(yè)，共四十四頁(yè)。問題1A如果你已經(jīng)證明領(lǐng)導(dǎo)可信，這種技術(shù)是可行的。因?yàn)檫@些人中有3個(gè)沒有為你工作過，某些行動(dòng)是必須的。B團(tuán)隊(duì)在某種程度上被激發(fā)了，需要再?gòu)?qiáng)化。團(tuán)隊(duì)建設(shè)必須從開始就表明員工如何才會(huì)有收益。這是對(duì)長(zhǎng)期項(xiàng)目最好的方法。（5分）C如果員工理解了項(xiàng)目，這是最好的方法。但在這種情況下，你可能很快就會(huì)對(duì)員工期望過多。（3分）D這次方法太強(qiáng)了，因?yàn)閼?yīng)該強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。對(duì)長(zhǎng)期項(xiàng)目，首先應(yīng)當(dāng)給人們互相認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)。（2分）第五頁(yè)，共四十四頁(yè)。情形2。你將一份已取得成功的提案交給團(tuán)體隊(duì)成員，還有一份“保密”的備忘錄，其中描述了提案中所做的假設(shè)和約束。你告訴團(tuán)隊(duì)成員讓他們對(duì)材料做評(píng)論，并準(zhǔn)備在下周一的會(huì)議上做詳細(xì)計(jì)劃。在周一的計(jì)劃會(huì)議上，你發(fā)現(xiàn)王剛（曾經(jīng)同你工作過）起了一個(gè)替代性角色，他做了應(yīng)當(dāng)由別人來負(fù)責(zé)的計(jì)劃。這時(shí)你應(yīng)當(dāng)：A什么都不用做，這可能是有利的情況，但是你應(yīng)當(dāng)問一下別的成員是否要評(píng)審?fù)鮿偟挠?jì)劃。B單獨(dú)問其它成員如何看待王剛的角色；如果他們有怨言，就同他們交談。C叫每個(gè)成員單獨(dú)做自己的進(jìn)度計(jì)劃，然后比較其結(jié)果。D私下同王剛談話，告訴他這種行為的長(zhǎng)期影響。第六頁(yè)，共四十四頁(yè)。問題2A什么也不要做，不要反應(yīng)過度。這才可能不損傷士氣的同時(shí)提高生產(chǎn)率。首先看對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響。如果其他成員接受王剛作為非正式領(lǐng)導(dǎo)人------因?yàn)樗郧盀槟愎ぷ鬟^，結(jié)果可能有利。（5分）B這可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)相信存在問題，而實(shí)際上根本不存在。C這是重復(fù)投入，會(huì)影響到你做領(lǐng)導(dǎo)的能力，會(huì)削弱生產(chǎn)力。（2分）D這是一個(gè)倉(cāng)促?zèng)Q定，可能引起王剛過度反映而效率低下。（3分）第七頁(yè)，共四十四頁(yè)。情形3?？雌饋韴F(tuán)隊(duì)要擬定一份令客戶滿意的進(jìn)度比較困難。他們不斷地問你相關(guān)問題，然后似乎才能艱難地做出正確決策。A什么都不做；如果團(tuán)隊(duì)是好的，他們最終將解決問題。B鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)繼續(xù)，但可以就有關(guān)的替代方案問題給他們一些想法，但讓他們自己解決問題。C積極參與進(jìn)來，幫助他們解決問題；監(jiān)管計(jì)劃直到項(xiàng)目完成。D你自己負(fù)責(zé)給團(tuán)隊(duì)解決問題，你得不斷地提供指導(dǎo)。第八頁(yè)，共四十四頁(yè)。問題3A你在讓他們競(jìng)爭(zhēng)時(shí)可能給團(tuán)隊(duì)增加負(fù)擔(dān)。動(dòng)機(jī)會(huì)受到影響，使他們受挫折。（1分）B團(tuán)隊(duì)成員期望項(xiàng)目經(jīng)理的支持思路。這將鞏固你和團(tuán)隊(duì)的關(guān)系。（5分）C只要你的參與最少，這種種是合理的。你必須允許團(tuán)隊(duì)去自發(fā)的發(fā)展而不要總是指示。（4分）D這種做法是不成熟的，可能影響將來的創(chuàng)造力。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該允許你完全自己做。第九頁(yè)，共四十四頁(yè)。情形4。你的團(tuán)隊(duì)對(duì)進(jìn)度計(jì)劃很樂觀。職能經(jīng)理看了進(jìn)度計(jì)劃，給團(tuán)隊(duì)發(fā)了一個(gè)備忘錄，說他們絕不會(huì)支持你們的進(jìn)度。看起來你的團(tuán)隊(duì)士氣非常低。他們期望對(duì)進(jìn)度做些修改或平衡后再返回來，但沒想到職能經(jīng)理會(huì)說出這樣尖刻的話，你應(yīng)當(dāng)：A不采取任何行動(dòng)。這在這種項(xiàng)目類型中很常見，你的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)適應(yīng)。B召開一次專門會(huì)議來討論士氣問題，爭(zhēng)取團(tuán)隊(duì)的建議，盡力解決問題。C單獨(dú)會(huì)見每個(gè)成員來鼓舞他們。讓他們知道這種情況發(fā)生過很多次，然后都可以通過重復(fù)或平衡來解決；告訴他們你能幫助他們，并提供建議。D自己負(fù)責(zé)，并通過改變進(jìn)度計(jì)劃來尋找提高士氣的方法。第十頁(yè)，共四十四頁(yè)。問題4A如果確實(shí)存在問題，就應(yīng)該采取行動(dòng)。這種類型的問題不會(huì)自動(dòng)解決。B這會(huì)使問題升級(jí)，使它變得更糟。它能說明你為了和你的團(tuán)隊(duì)處好關(guān)系做出的努力，也能激化問題。（1分）C私人會(huì)唔應(yīng)該讓你重新看問題，在一對(duì)一的基礎(chǔ)上加強(qiáng)員工關(guān)系。你應(yīng)該能評(píng)價(jià)問題的大小。（5分）D這是一個(gè)倉(cāng)促的決定。改變團(tuán)隊(duì)的進(jìn)度計(jì)劃可能會(huì)惡化士氣的問題。這種情況需要重新計(jì)劃，不能強(qiáng)制執(zhí)行。（2分）第十一頁(yè)，共四十四頁(yè)。情形5。職能部門已經(jīng)開始工作了，但還在批評(píng)進(jìn)度計(jì)劃。你的成員對(duì)那些從職能部門分過來的成員很不滿意，他們認(rèn)為這些人做這份工作不稱職。你應(yīng)當(dāng)：A在你完全確信（有證據(jù)）他們不適合做這份工作之前，什么都不做。B同情你的團(tuán)隊(duì)，并鼓勵(lì)他們?cè)谡业教娲桨盖斑m應(yīng)這種情況。C同團(tuán)隊(duì)一起評(píng)價(jià)潛在風(fēng)險(xiǎn)，并尋求建議。如果問題像團(tuán)隊(duì)表明的那么嚴(yán)重，就盡力建立應(yīng)急計(jì)劃。D去找職能經(jīng)理，告知你們的擔(dān)心，并要求換別的人員。第十二頁(yè)，共四十四頁(yè)。問題5A危機(jī)管理在項(xiàng)目管理中不起作用。為什么要將項(xiàng)目管理推遲到發(fā)生危機(jī)，然后再浪費(fèi)時(shí)間重新做計(jì)劃呢？B這種情況要立刻引起注意。在你的團(tuán)隊(duì)需要你領(lǐng)導(dǎo)時(shí)你向他們表示同情是沒有用的。（2分）C這是一個(gè)恰當(dāng)?shù)钠胶猓簠⑴c性管理和應(yīng)急計(jì)劃。這個(gè)平衡對(duì)于這些情形很重要。（5分）D這會(huì)使問題嚴(yán)重升級(jí)，除非你能證明績(jī)效是不夠格的。（1分）第十三頁(yè)，共四十四頁(yè)。情形6。李曉亮作為一名項(xiàng)目辦公室團(tuán)隊(duì)成員，績(jī)效開始下降了。你不能確認(rèn)他是缺乏技術(shù)、承受不了壓力還是不能承擔(dān)來自第五個(gè)位置的額外工作。你應(yīng)當(dāng)：A什么都不做；問題是臨時(shí)的，你不能確定這對(duì)項(xiàng)目有什么影響。B同李曉亮進(jìn)行一次談話，找一下原因，叫他解決一下問題。C開一次團(tuán)隊(duì)會(huì)議討論生產(chǎn)率和績(jī)效是如何下降的，尋求團(tuán)隊(duì)的建議，希望李曉亮能得到一些有用的信息。D同其它成員會(huì)面，看他們能否解釋李曉亮最近的表現(xiàn)；讓別的成員同李曉亮談話來幫助你解決問題。第十四頁(yè)，共四十四頁(yè)。問題6A應(yīng)該發(fā)現(xiàn)問題并將它提到解決層面上來。問題確實(shí)可以自行消失，或者是李曉亮只是沒有意識(shí)到他的績(jī)效不合格。B盡快反饋是最好的。李曉亮必須知道你對(duì)他績(jī)效的評(píng)估。這表示你有興趣幫他改進(jìn)。（5分）C這不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)問題，為什么讓團(tuán)隊(duì)去做你的工作？直線接觸是最好的。D同上，這是你的而不是團(tuán)隊(duì)的問題。你可以讓他們給你提供信息，但不要讓他們做你的工作。第十五頁(yè)，共四十四頁(yè)。情形7。張偉（有一半工作時(shí)間在你的項(xiàng)目中）今天下午剛交上來一份經(jīng)過你同意做的關(guān)于該項(xiàng)目的季度進(jìn)展報(bào)告。你簽字之后，這份報(bào)告就送給了高級(jí)管理人員與客戶。報(bào)告勉強(qiáng)可以接受，但同你希望王剛寫出來的報(bào)告水平相差甚遠(yuǎn)。王剛承認(rèn)說責(zé)任在于他正忙于其它項(xiàng)目，還剩下兩周時(shí)間就能全部過這面了。這時(shí)你應(yīng)當(dāng)：A對(duì)張偉表示同情，讓他重寫報(bào)告。B告訴長(zhǎng)偉報(bào)告是不能接受的，而且報(bào)告會(huì)反映他作為一個(gè)項(xiàng)目辦公室成員的能力。C讓團(tuán)隊(duì)其它成員幫助他重寫報(bào)告，因?yàn)橐环葙|(zhì)量差的報(bào)告代表團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的水平。D讓別的成員替代張偉寫報(bào)告。

第十六頁(yè)，共四十四頁(yè)。問題7A去完成其它項(xiàng)目張偉會(huì)受到傷害。他可能需要更多一點(diǎn)時(shí)間來編制質(zhì)量報(bào)告。讓他做吧。（5分）B威脅張偉并不是最好的辦法,因?yàn)樗呀?jīng)意識(shí)到了他的問題威脅總是不好的。(3分)C其它團(tuán)隊(duì)成員沒有必要承擔(dān)這個(gè)項(xiàng)目，除非是團(tuán)隊(duì)的任務(wù)。D同上，其它團(tuán)隊(duì)成員沒有必要承擔(dān)這個(gè)項(xiàng)目，除非他們是自愿的。第十七頁(yè)，共四十四頁(yè)。情形8。你已經(jīng)完成了研發(fā)階段，正進(jìn)入第二階段-----原型實(shí)驗(yàn)。你已經(jīng)進(jìn)入了第7個(gè)月。遺憾的是，第一階段的結(jié)果表明你對(duì)第二階段的估算過于樂觀了，進(jìn)度很有可能落后至少兩周。客戶會(huì)很不高興。這時(shí)你將：A什么都不做。這種問題發(fā)生后會(huì)自行解決的，最終還是可以按期交工的。B召開一次團(tuán)隊(duì)會(huì)議討論團(tuán)隊(duì)由于進(jìn)度落后而帶來的士氣問題。如果士氣能提高上去，落后的時(shí)間也許能趕上來。C召開團(tuán)隊(duì)會(huì)議，尋找提高第二階段生產(chǎn)率的機(jī)會(huì)，團(tuán)隊(duì)將提供替代方案。D這是危機(jī)時(shí)刻，你必須施加強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)能力，你應(yīng)該控制局面來幫助團(tuán)隊(duì)尋找可替代方案。第十八頁(yè)，共四十四頁(yè)。問題8A出現(xiàn)危機(jī)時(shí)什么也不要做是最壞的決策，這可能挫傷團(tuán)隊(duì)使得你建立起來的東西都受到破壞。B這是進(jìn)度滑動(dòng)的問題，而不是士氣的問題。他們不可能與此有關(guān)。C在有時(shí)間約束時(shí)團(tuán)隊(duì)合作可能有效，但是很難。生產(chǎn)率可能與進(jìn)度滑動(dòng)不想關(guān)。（3分）D到了團(tuán)隊(duì)向你尋求領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候了。不管是多好的團(tuán)隊(duì)，也不可能解決所有的問題。（5分）第十九頁(yè)，共四十四頁(yè)。情形9。你重新做的進(jìn)度計(jì)劃成功了。職能經(jīng)理給你提供足夠的支持，你又回到了原來的進(jìn)度上。這時(shí)你應(yīng)當(dāng)：A什么也不做。你的團(tuán)隊(duì)成熟了，正在做他們應(yīng)該做的。B盡力給團(tuán)隊(duì)提供一些紀(jì)念性或非紀(jì)念性的獎(jiǎng)勵(lì)（如放一天假或吃上一頓）。C為團(tuán)隊(duì)提供正面的反饋/促進(jìn)，爭(zhēng)取能縮短第二階段的方法。D顯然，你的強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)是有效的，在第三階段繼續(xù)這種做法。第二十頁(yè)，共四十四頁(yè)。問題9A在背上拍一下不會(huì)有傷害。當(dāng)人們做的很好時(shí)他們需要知道這一點(diǎn)。（3分）B下面鼓勵(lì)是一個(gè)好想法，但或許并不需要線來獎(jiǎng)勵(lì)。（3分）C你已經(jīng)給團(tuán)隊(duì)下面鼓勵(lì)，并且將階段3的權(quán)利/責(zé)任還給了他們。（5分）D你的團(tuán)隊(duì)已展示處理權(quán)利和責(zé)任的能力，不包括這種危機(jī)情況。并不能總是需要絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)。第二十一頁(yè)，共四十四頁(yè)。情形10。你現(xiàn)在處于第7個(gè)月底，所有事情都按進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行，團(tuán)隊(duì)情緒高漲。你應(yīng)當(dāng)：A不做任何變動(dòng)。B尋找提高團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的更好方法；同團(tuán)隊(duì)成員談話，讓他們意識(shí)到他們很重要。C召開團(tuán)隊(duì)會(huì)議，評(píng)論項(xiàng)目剩余的工作進(jìn)度；找應(yīng)急計(jì)劃。D確信團(tuán)隊(duì)仍然專注于項(xiàng)目的目的和最終目標(biāo)。第二十二頁(yè)，共四十四頁(yè)。問題10A最好的方法。一切都很好。（5分）B為什么要打擾一個(gè)好的關(guān)系和健康的工作環(huán)境呢？你努力可能是不利的。C如果團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)做了工作，他們已經(jīng)注意過不確定性。為什么還要讓他們感覺你需要控制？但是如果他們沒有看過階段3的進(jìn)度，這一步是必要的。（3分）D為什么要擾亂團(tuán)隊(duì)？你可以讓他們相信出了問題或要發(fā)生什么事情。第二十三頁(yè)，共四十四頁(yè)。情形11。客戶非正式地通知你說他們出了問題，在生產(chǎn)實(shí)際開始之前可能不得不修改設(shè)計(jì)規(guī)格，這對(duì)你的項(xiàng)目來說簡(jiǎn)直是晴天霹靂?？蛻粝Ｍ诮酉聛淼?天內(nèi)在你們廠里召開一次會(huì)議，這是客戶第一次參觀你們廠。以前所有的會(huì)議都是非正式的，而且都是在客戶那邊，只有你和客戶，而這次會(huì)議是正式的。為了準(zhǔn)備會(huì)議，你應(yīng)當(dāng)：A確保進(jìn)度被更新，承擔(dān)被動(dòng)角色，因?yàn)榭蛻魶]有正式地通知你。B在客戶會(huì)議之前，請(qǐng)團(tuán)隊(duì)提高效率，這會(huì)使客戶高興。C馬上召開一次會(huì)議，讓團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備日程安排，確定要討論的問題。D給每個(gè)成員分派責(zé)任，準(zhǔn)備分發(fā)會(huì)議材料。第二十四頁(yè)，共四十四頁(yè)。問題11A當(dāng)客戶發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候，你不能處于被動(dòng)的狀態(tài)。你必須準(zhǔn)備好幫忙。客戶的問題通常就是你的問題。（3分）B客戶不是到你公司來討論你的生產(chǎn)率的。C這給團(tuán)隊(duì)施加了很大的負(fù)擔(dān)，尤其因?yàn)檫@是第一次會(huì)議。他們需要指導(dǎo)。D客戶信息交流會(huì)是你的責(zé)任，不要委托給別人。你是信息的集合點(diǎn)，這需要很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是處于危機(jī)時(shí)。（5分）第二十五頁(yè)，共四十四頁(yè)。情形12。因?yàn)榭蛻粢淖兩a(chǎn)規(guī)格，你的團(tuán)隊(duì)顯然對(duì)客戶會(huì)議不滿意，生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)進(jìn)度要更新。你應(yīng)當(dāng)：A什么都不做。團(tuán)隊(duì)的士氣正高，他們可以自己解決問題。B再次強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)他們前進(jìn)告訴他們對(duì)好的團(tuán)隊(duì)來說什么困難也不怕。C卷起袖子幫團(tuán)隊(duì)確定替代方案，提供一定的指導(dǎo)。D施行強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)和嚴(yán)密監(jiān)管，你的團(tuán)隊(duì)只得依靠你的幫助。第二十六頁(yè)，共四十四頁(yè)。問題12A你被動(dòng)的角色可能給團(tuán)隊(duì)留下沒有緊急事情的印象。B團(tuán)隊(duì)成員被激勵(lì)并且對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制。他們應(yīng)該自己能處理這些問題。正確激勵(lì)團(tuán)隊(duì)是有幫助的。（5分）C這利方法可能有效，但是當(dāng)員工感覺你在懷疑他們能力時(shí)可能是不利的。（4分）D當(dāng)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)表示出做團(tuán)體決策的能力時(shí)，不要施行太強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)。第二十七頁(yè)，共四十四頁(yè)。情形13?，F(xiàn)在是第9個(gè)月。你正在重新做計(jì)劃（因?yàn)樯a(chǎn)規(guī)格變了），客戶打電話來說要評(píng)估一下馬上取消這個(gè)項(xiàng)目而轉(zhuǎn)入另一個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。你應(yīng)當(dāng)：A等待客戶的正式通知，可能你可以一直拖到你的項(xiàng)目完成。B告訴你的團(tuán)隊(duì)他們表現(xiàn)好的話還會(huì)有后續(xù)的合同。C召開會(huì)議評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，尋找替代方案。D接受強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)，盡量減少團(tuán)隊(duì)參與。第二十八頁(yè)，共四十四頁(yè)。問題13A這是最壞的方法，可能會(huì)對(duì)現(xiàn)在和后面的工作造成損失。B這會(huì)導(dǎo)致過度自信，而且如果沒有后續(xù)投入的話，可能會(huì)有禍患。C這會(huì)極大挫傷團(tuán)隊(duì)士氣，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)可能將現(xiàn)在的項(xiàng)目看作是要被取消的。（3分）D這完全是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任。有些情況下信息是需要保留的，至少暫時(shí)是這樣的。（5分）第二十九頁(yè)，共四十四頁(yè)。情形14。其中的一個(gè)職能經(jīng)理要求你對(duì)所有職能員工在你的項(xiàng)目中的工作情況，做一個(gè)評(píng)估（不包括項(xiàng)目辦公室的人員）。你的項(xiàng)目辦公室人員同他們的關(guān)系比你更近，你應(yīng)當(dāng)：A回絕職能經(jīng)理的要求，因?yàn)檫@不是你份內(nèi)之事。B分別同團(tuán)隊(duì)成員談話，告訴他們其投入是多么重要，并要求他們做出評(píng)價(jià)。C整個(gè)團(tuán)隊(duì)去評(píng)價(jià)每個(gè)職能人員，盡力取得一致意見。D不要將這個(gè)要求壓在團(tuán)隊(duì)身上，你可以自己做。第三十頁(yè)，共四十四頁(yè)。問題14A這是破壞項(xiàng)目------職能界面的理想方法。B這要花費(fèi)大量的時(shí)間，因?yàn)槊總€(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有不同的看法。（3分）C這是最好的方法，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)比你更了解職員。（5分）D你不可能完成。

第三十一頁(yè)，共四十四頁(yè)。情形15?，F(xiàn)在是第10個(gè)月。華麗萍通知你，她有可能在兩周之后開始的一項(xiàng)工作中任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。她已經(jīng)在公司干了20年，這是她第一次有機(jī)會(huì)做領(lǐng)導(dǎo)。她想知道她能否從你的項(xiàng)目中撤出。你應(yīng)當(dāng)：A讓她走，你不應(yīng)該阻擋她的發(fā)展。B讓團(tuán)隊(duì)私下同華麗萍見面并進(jìn)行投票表決，告訴華麗萍你將遵循大家投票的結(jié)果。C同團(tuán)隊(duì)討論該問題，因?yàn)樗麄円袚?dān)額外的工作；請(qǐng)求他們努力工作，以達(dá)到要求。D同她交談，說明她留下來很重要，你本來已經(jīng)很缺人手了。第三十二頁(yè)，共四十四頁(yè)。問題15A這是最簡(jiǎn)單的答案，但是如果讓團(tuán)隊(duì)其它成員做額外的工作，也是取危險(xiǎn)的答案。（3分）B這是你的決策，不是你們團(tuán)隊(duì)的。你在逃避責(zé)任。C向團(tuán)隊(duì)咨詢將有助于你的決策。團(tuán)隊(duì)很有可能給華麗萍這個(gè)機(jī)會(huì)。（5分）D這可能會(huì)給項(xiàng)目造成挫傷的環(huán)境。如果華麗萍變的很急躁，其它成員也會(huì)如此。第三十三頁(yè)，共四十四頁(yè)。情形16。你的團(tuán)隊(duì)通知你說職能經(jīng)理在其部門周圍建立了磚墻，你們所需要的所有信息都必須通過他。磚墻已存在2年了。你的團(tuán)隊(duì)做狀態(tài)報(bào)告很麻煩，但如果盡力迎合職能經(jīng)理，也可以得到信息。你應(yīng)當(dāng)：A什么也不做。這只是直線經(jīng)理想叫他的部門運(yùn)轉(zhuǎn)起來，你的團(tuán)隊(duì)得到了想要的信息。B讓團(tuán)隊(duì)成員運(yùn)用行為技能來獲取信息。C召開會(huì)議討論獲得信息的其它方法。D施行強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)，運(yùn)用職權(quán)，打電話給直線經(jīng)理來獲取信息。第三十四頁(yè)，共四十四頁(yè)。問題16A這是最好的選擇。你的直線經(jīng)理對(duì)你很仁慈。如果不受干擾的話，他會(huì)輕松一些。（5分）B這是沒有效果的。很明顯，他們已經(jīng)試過并且失敗了。讓他們?cè)僮鰰?huì)挫傷他們的，記住，磚墻已經(jīng)存在兩年多了。（3分）C這會(huì)議是浪費(fèi)時(shí)間。一般不會(huì)有好結(jié)果的。D這將加厚磚墻，并且可能使你團(tuán)隊(duì)和直線經(jīng)理負(fù)責(zé)制的關(guān)系每況愈下。只有當(dāng)不可能從其他方面獲得狀態(tài)信息的時(shí)候，這才被作為最后的手段。（2分）第三十五頁(yè)，共四十四頁(yè)。情形17。在項(xiàng)目的最后兩個(gè)月執(zhí)行經(jīng)理給你派出了一個(gè)新人來替代華麗萍。你和你的員工以前都沒同他合作過。你應(yīng)當(dāng)：A什么也不做，華麗萍肯定已經(jīng)跟他說過應(yīng)該做什么，以及項(xiàng)目涉及的有關(guān)事項(xiàng)。B單獨(dú)同她見面，幫他提高速度，將華麗萍的工作交給他。C召開團(tuán)隊(duì)會(huì)議，讓每個(gè)人向新人解釋自己的角色。D讓每個(gè)人盡快同他談話，并將他引入正軌；要求通過個(gè)人聊天的形式。第三十六頁(yè)，共四十四頁(yè)。問題17A這是一個(gè)不好的假設(shè)。華麗萍可能沒有同他談過，或者只是簡(jiǎn)單的向他說了他所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的一部分。B新人還是同項(xiàng)目其它成員隔離的。你可能在建兩套項(xiàng)目班子。（3分）C這可能使新人感到不舒服，并且感覺項(xiàng)目是通過會(huì)議組織在一起的。（2分）D新成員應(yīng)該一個(gè)一個(gè)地熟悉團(tuán)隊(duì)成員的。（5分）第三十七頁(yè)，共四十四頁(yè)。情形18。你的一個(gè)成員想在附近的一所大學(xué)上傍晚的課程。遺憾的是，這門課會(huì)與工作相沖突。你應(yīng)當(dāng)：A推遲決策，讓他等下一次課程。B同團(tuán)隊(duì)來討論該請(qǐng)求以及對(duì)項(xiàng)目的影響。C同團(tuán)隊(duì)探討，爭(zhēng)取團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)將分擔(dān)他的工作量。D同每個(gè)成員交談，確保任務(wù)要求不會(huì)變。第三十八頁(yè)，共四十四頁(yè)。問題18A這表明你缺少對(duì)成員成長(zhǎng)的關(guān)心。這是一個(gè)不好的選擇。B這是你和員工之間的決策只要你的績(jī)效不受影響，應(yīng)當(dāng)允許他參加。（5分）C這不是一個(gè)必須公開討論的問題。你可以私下尋找一下團(tuán)隊(duì)的意見。（2分）D這種方法是合理的，但是可能使團(tuán)隊(duì)其它成員感覺你在表示你的偏好----只是需要他們的意見一致。第三十九頁(yè)，共四十四頁(yè)。情形19。你的職能員工在進(jìn)行產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)時(shí)用錯(cuò)了材料。你的項(xiàng)目成本很高，但還有一些你儲(chǔ)備起來以應(yīng)付如此類事件的積蓄。你的成員告訴你重新做實(shí)驗(yàn)不會(huì)延誤進(jìn)度。你將：A什么也不做，成員們會(huì)很好地控制局勢(shì)。B同造成該問題的人見面，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率的重要性和接下來的指令。