生產(chǎn)管理精益生產(chǎn)的特點

118/118精益生產(chǎn)及其產(chǎn)生\o"本資料出自：查找更多有用資料請"精益生產(chǎn)（LeanProduction，LP），又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)確實是及時制造，消滅故障，消除一切白費(fèi)，向零缺陷、零庫存進(jìn)軍。它是美國麻省理工學(xué)院在一項名為“國際汽車打算”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織治理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針對美國大量生產(chǎn)方式過干臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。一、精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣20世紀(jì)初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的要緊特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當(dāng)時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支往產(chǎn)業(yè)，并帶動和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)治理史上具有極為重要的意義。然而第二次世界大依以后，社會進(jìn)入了一個市場需求向多樣化進(jìn)展的新時期，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向進(jìn)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。為了順應(yīng)如此的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實踐中摸索、制造出來了。1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當(dāng)時那個廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那兒的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯。如何樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，依舊按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠(yuǎn)。日本當(dāng)時沒有可能全面引進(jìn)美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而且日本當(dāng)時所期望的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一?！耙?guī)模經(jīng)濟(jì)”法則在那個地點面臨著考驗。豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探究和實驗，依照日本的國情，提出了解決問題的方法。通過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達(dá)到了1300萬輛，占世界汽車總量的30％以上。制造、電子、計算機(jī)、飛機(jī)制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過程中的治理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過生產(chǎn)過程蹩體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與白費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認(rèn)為，日本在生產(chǎn)中所采納的方式是其在世界市場上競爭的基礎(chǔ)。80年代以來，西方一些國家專門重視對豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)治理。二、精益生產(chǎn)的特點（1）拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點。強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即能夠進(jìn)入下一道工序。組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、操縱，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（關(guān)于每一道工序來講，即為保證對后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時化）。由于采納拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的打算與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采納集中打算，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。（2）全面質(zhì)量治理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量治理來保證最終質(zhì)量。生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與操縱在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位職員的質(zhì)量意識，在每一道工序進(jìn)行時注意質(zhì)量的檢測與操縱，保證及時發(fā)覺質(zhì)量問題。假如在生產(chǎn)過程中發(fā)覺質(zhì)量問題，依照情況，能夠立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。關(guān)于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。（3）團(tuán)隊工作法（Teamwork）每位職員在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。組織團(tuán)隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而要緊依照業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。團(tuán)隊成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。團(tuán)隊人職員作業(yè)績的評定受團(tuán)隊內(nèi)部的評價的阻礙。（這與日本獨特的人事制度關(guān)系較大）團(tuán)隊工作的差不多氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督操縱為主，而幸免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團(tuán)隊，同一個。人可能屬于不同的團(tuán)隊。（4）并行工程（ConcurrentEngineering）在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但能夠定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進(jìn)程的并行化。三、精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨特的生產(chǎn)組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因為它的某項治理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和人文環(huán)境，來用了適應(yīng)環(huán)境的治理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圈如此的一個系統(tǒng)既存在治理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應(yīng)的關(guān)系，也存在各個具體手段之間相互支持、相互依靠的關(guān)系，如附圖所示。精益生產(chǎn)治理思想核心的分析精益生產(chǎn)治理思想最終目標(biāo)必定是企業(yè)利潤的最大化。但治理中的具體目標(biāo)，則是通過消滅生產(chǎn)中的一切白費(fèi)來實現(xiàn)成本的最低化。并行工程與全面質(zhì)量治理的目標(biāo)更偏重于對銷售的促進(jìn)。同時。全面質(zhì)量治理也是為了消滅生產(chǎn)中的白費(fèi)。關(guān)于不良品的加工只能是白費(fèi)，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問題，造成進(jìn)一步的白費(fèi)。相關(guān)于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，全面質(zhì)量治理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)在打算系統(tǒng)方面的獨創(chuàng)，并具有良好的效果。其全然在于，既向生產(chǎn)線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。附圖清晰地表明，精益生產(chǎn)正是通過準(zhǔn)時化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量治理、并行工程等一系列方法來消除一切白費(fèi)，實現(xiàn)利潤最大化。但剔除大批量生產(chǎn)中間樣采納的計算機(jī)信息反饋技術(shù)、成組技術(shù)等，我們能夠發(fā)覺，精益生產(chǎn)中最具有特色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對消滅物流白費(fèi)的無限追求，即對物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。進(jìn)一步分析精益生產(chǎn)能夠發(fā)覺，拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)及少人化之因此能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量治理與并行工程之因此能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團(tuán)隊式工作方式。此外，企業(yè)外部的緊密合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實現(xiàn)的必要且獨特的條件。綜上所述，基于內(nèi)部的團(tuán)隊式工作方式，在外部企業(yè)緊密合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在。四、傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路消滅白費(fèi)是精益企業(yè)始終不渝的追求。白費(fèi)在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)無處不在：生產(chǎn)過剩、零件不必要的移動、操作工多余的動作、待工、質(zhì)量不合格／返工、庫存、其他各種不能增加價值的活動等等。向精益化轉(zhuǎn)變，差不多思想是通過持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程，消滅一切白費(fèi)現(xiàn)象，其重點是消除生產(chǎn)流程中一切不能增加價值的活動，傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路能夠形象地表示為圖1。1．改進(jìn)生產(chǎn)流程精益生產(chǎn)利用傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術(shù)來消除白費(fèi)，著眼于整個生產(chǎn)流程，而不只是個不或幾個工序。（1）消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象。假如產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計方案開始，一直到整個產(chǎn)品從流水線上制造出來，其中每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯愛護(hù)”（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個生產(chǎn)過程，也確實是講，從產(chǎn)品的設(shè)計開始，質(zhì)量問題就差不多考慮到里面去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而幸免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯誤。（2）消除零件不必要的移動。生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長，生產(chǎn)周期長，同時占用專門多在制品庫存，導(dǎo)致生產(chǎn)成本專門高。通過改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，同時做到盡可能的緊湊，如此有利于縮短運(yùn)輸路線，消除零件不必要的搬動，節(jié)約生產(chǎn)時刻。（3）消滅庫存。把庫存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因為庫存會掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。在精益企業(yè)里，庫存被認(rèn)為是最大的白費(fèi)，必須消滅。減少庫存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊供應(yīng)”為單件生產(chǎn)流程（l－piece－flow）。在單件生產(chǎn)流程中，差不多上只有一個生產(chǎn)件在各道工序之間流淌，整個生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永久保持流淌。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。實現(xiàn)單件生產(chǎn)流程和保持生產(chǎn)過程的流淌性還必須做到以下兩點：同步一在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項操作花費(fèi)大致相同的時刻。平衡一合理安排工作打算和工作人員，幸免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。然而，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存，而那個數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時刻。實施單件生產(chǎn)流程、同步和平衡這些措施，其目標(biāo)是要使每項操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時刻（Tacttime）相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時刻是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時刻，也能夠認(rèn)為市場的節(jié)拍或韻律。在嚴(yán)格的按照Tacttime組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫存會降低到最低限度（在下面的。個例子中，將會深入研究Tacttime）。2．改進(jìn)生產(chǎn)活動僅僅對生產(chǎn)流程予以持續(xù)的改善，還不足以實現(xiàn)精益化生產(chǎn)，還要進(jìn)一步改善生產(chǎn)流程中的個不活動，以更好的配合改進(jìn)過的生產(chǎn)流程。在沒有或?qū)ｉT少庫存的情況下，生產(chǎn)過程的可靠性至關(guān)重要。要保證生產(chǎn)的連續(xù)性，必須通過減少生產(chǎn)預(yù)備時刻，機(jī)器檢修、待料的停工時刻和減少廢品的產(chǎn)生。（l）減少生產(chǎn)預(yù)備時刻。減少生產(chǎn)預(yù)備時刻一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開機(jī)前的一切預(yù)備活動，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。列舉生產(chǎn)預(yù)備程序的每一項要素或步驟；辨不哪些因素是內(nèi)在的（需要停機(jī)才能處理）；哪些是創(chuàng)、在的因素（在生產(chǎn)過程中就能處理）盡可能變內(nèi)在因素為外在因素；利用工業(yè)工程方法來改進(jìn)技術(shù)，精簡所有阻礙生產(chǎn)預(yù)備的內(nèi)在的、外在的因素，使效率提高。（2）消除停機(jī)時刻。全面生產(chǎn)維修（TotalProductiveMaintenance，TPM）是消除停機(jī)時刻最有力的措施，包括例行維修、預(yù)觀個性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種差不多維修方式。例行維修——一操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。預(yù)測性維修——利用測量手四分析技術(shù)預(yù)測潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備可不能因機(jī)器故障而造成時刻上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。預(yù)防性維修——一為每一臺機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修打算和維修紀(jì)錄。對機(jī)器的每一個零部件都做好完全、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。立即維修——一當(dāng)有故障發(fā)生時，維修人員要召Z即來，隨叫隨到，及時處理。由于在連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個生產(chǎn)線就會癱瘓，因此消除停機(jī)時刻對維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大。TPM的目標(biāo)是零缺陷、無停機(jī)時刻。要達(dá)到此目標(biāo)，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現(xiàn)的癥狀。（3）減少廢品產(chǎn)生。嚴(yán)密凝視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后完全解決。此外，那些消除返工的措施也同樣有利于減少廢品的產(chǎn)生。3．提高勞動利用率提高勞動利用率，有兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。提高直接勞動利用率的關(guān)鍵在干一人負(fù)責(zé)多臺機(jī)器，這就要求對操作工進(jìn)行交叉培訓(xùn)，交叉培訓(xùn)的目的是使生產(chǎn)線上的操作工能夠適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓(xùn)給予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。實現(xiàn)一人多機(jī)的前提是建立工作標(biāo)準(zhǔn)化制度。工作標(biāo)準(zhǔn)化是通過對大量工作方法和動作進(jìn)行研究，以決定最有效和可重復(fù)的方法。工作時職員必須嚴(yán)格的按照標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行，其意義不僅在于直接勞動的利用率的提高，而且也提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，因為出錯愛護(hù)和防止廢品產(chǎn)生等一系列技術(shù)措施的采納，確保了每一項操作只能按照惟一正確的方法進(jìn)行。在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動檢測的裝置同樣能夠提高直接勞動利用率。生產(chǎn)過程自始至終處在自動檢測裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，一旦檢測到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報或自動停機(jī)。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測工人的活動，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的緣故，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動利用率自然提高。間接勞動利用率隨生產(chǎn)流程的改進(jìn)和庫存、檢驗、返工等現(xiàn)象的消除而提高，那些有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。庫存、檢驗、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價值，因而這些勞動通常被認(rèn)為是間接勞動，若消除了產(chǎn)品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發(fā)的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應(yīng)得以提高?？偠灾嫔a(chǎn)是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅白費(fèi)，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時也最大限度的降低庫存（見圖2）。精益是一種全新的企業(yè)文化，而不是最新的治理時尚。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，同時有時候還可能出現(xiàn)意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出如此或那樣的理由來反駁。然而，那些堅決不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在6個月內(nèi)，有的甚至還不到3個月，就能夠收回全部改造成本，同時享受精益生產(chǎn)帶來的好處。五、傳統(tǒng)生產(chǎn)向楊益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車間接到任務(wù)，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要通過銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產(chǎn)3200件。所有這些產(chǎn)品的加工過程相似，需要的工人相同。該企業(yè)每周工作5天，每天工作8小時。生產(chǎn)指定產(chǎn)品每道工序的單位加工時刻如表2。目前該生產(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。盡管這些產(chǎn)品具有一定的相似性，不需要大量的生產(chǎn)預(yù)備時刻，然而，因為加工次序和優(yōu)先級不不同，使生產(chǎn)專門難達(dá)到應(yīng)有的熟練程度，生產(chǎn)拖拖沓沓，有時還需要推遲交貨時刻，要么就經(jīng)常需要工人加班加點才能完成生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)成本提高，同時顧客對推遲交貨的意見專門大?，F(xiàn)對該生產(chǎn)單元進(jìn)行精益化改造，以完全改變目前生產(chǎn)拖沓、效率低下的狀況。通過大量的調(diào)查，發(fā)覺鐵、鉆、磨床尚有剩余生產(chǎn)能力，因此在不阻礙車間內(nèi)其他產(chǎn)品生產(chǎn)的條件下，能夠?qū)@些設(shè)備進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，安排到一個生產(chǎn)單元內(nèi)。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺子和某些工具就能夠完成。步驟1：計算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時刻（Tacttime）（取2個工作臺，尚有生產(chǎn)能力剩余）銑、鉆、磨：因為這幾道工序的加工時刻有長有短，為了保證按照連續(xù)流程生產(chǎn)，必須平衡各道工序的勞動利用程度，提高勞動生產(chǎn)率，因而能夠在生產(chǎn)車間內(nèi)設(shè)置一個微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機(jī)地組合起來，同時只要一個工人就能夠獨立完成這三項操作。完成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時刻為170秒。因此，每小時能夠完成21.2單位的產(chǎn)品，同時只需4個工作臺。計算過單件產(chǎn)品生產(chǎn)時刻和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺后，便能夠開始規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布置。在實際設(shè)計生產(chǎn)精益生產(chǎn)單元時，能夠考慮設(shè)置兩個銑、鉆、磨加工區(qū)，每個加工區(qū)由兩個工作臺組成，每個工作臺配備一名工人（見圖3）。圖3是嚴(yán)格按照單件產(chǎn)品生產(chǎn)時刻（45秒），或者是按照每J。時的生產(chǎn)能力（80單位）而設(shè)計的生產(chǎn)單元。由于包裝、l號裝配線、銑／鉆／磨等工序都存在著一定的生產(chǎn)剩余，制約整個生產(chǎn)單元的瓶頸是2號裝配線。假如要加大生產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那么，必須把2號裝配線的工作適量的分配給包裝、l號裝配線，或者通過尋求提高勞動生產(chǎn)率、降低2號裝配線生產(chǎn)時刻的手段來解決。假如需要減小生產(chǎn)單元的生產(chǎn)能力，那么需要裁減工人來重新平衡生產(chǎn)線。精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)（LeanProduction，LP），又稱精良生產(chǎn)。它是美國麻省理工學(xué)院在一項名為“國際汽車打算”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織治理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針砭美國大量生產(chǎn)方式過于臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。

1、以簡化為手段去除生產(chǎn)中一切不增值的工作

精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中的無效勞動和提早進(jìn)入庫存的過剩勞動都視為白費(fèi)。為杜絕這些白費(fèi)，它要求毫不留情地撤掉不直接為產(chǎn)品增值的環(huán)節(jié)和工作崗位。在物料的生產(chǎn)和供應(yīng)中嚴(yán)格實行準(zhǔn)時生產(chǎn)制，做到按需要的時刻和需要的數(shù)量，向需要的部門或崗位提供所需要的物料，即不設(shè)中間庫存的，完全由需求驅(qū)動的拉動式生產(chǎn)方式。

2、強(qiáng)調(diào)人的作用，充分發(fā)揮人的潛力

精益生產(chǎn)方式把工作任務(wù)和責(zé)任最大限度地轉(zhuǎn)移到直接為產(chǎn)品增值的工人身上。而且任務(wù)分到小組，由小組內(nèi)的工人協(xié)作承擔(dān)。為此，要求工人精通多種工作，減少不直接增值的工人，并加大了工人對生產(chǎn)的自主權(quán)。當(dāng)生產(chǎn)線發(fā)生故障，工人有權(quán)拉閘使生產(chǎn)線停下來，查找緣故，做出決策。小組協(xié)同工作使工人工作的范圍擴(kuò)大，激發(fā)了工人對工作的興趣和創(chuàng)新精神，更有利于精益生產(chǎn)的推行。

3、采納適度自動化，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性

精益生產(chǎn)方式并不追求制造設(shè)備的高度自動化和現(xiàn)代化，而強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)有設(shè)備的改造和依照實際需要采納先進(jìn)技術(shù)。按此原則來提高設(shè)備的效率和柔性。例如，在采納柔性制造系統(tǒng)時，應(yīng)讓它的柔性與市場需求所要求的柔性相一致，不求過強(qiáng)的柔性，以幸免技術(shù)和資金的白費(fèi)。

4、不斷改進(jìn)，以盡善盡美為最終目標(biāo)

精益生產(chǎn)把“盡善盡美”作為努力不懈追求的目標(biāo)，即持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)，消除廢品，降低庫存，降低成本和使產(chǎn)品品種多樣化。上述的以簡化為手段、發(fā)揮人的作用等的措施，差不多上達(dá)到盡善盡美狀態(tài)的人員和組織治理的保證。盡善盡美是永無止境的。這就要求企業(yè)永久致力于改進(jìn)和不斷進(jìn)步。中國企業(yè)在運(yùn)用精益生產(chǎn)治理時的誤區(qū)

2003-3-510:58:47

金剛

精益生產(chǎn)治理是在企業(yè)尤其是汽車制造業(yè)中普遍被采納的一種治理方式。

熟悉全球汽車業(yè)進(jìn)展歷史的人都明白，目前，獨占全球汽車業(yè)鰲頭的通用汽車的進(jìn)展并不是一帆風(fēng)順的。美國經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)70年代開始到80年代，進(jìn)展緩慢，年平均只有1%左右。尤其表現(xiàn)在制造業(yè)上。許多外國制成品，尤其是日本貨進(jìn)入并迅速占據(jù)了美國市場，使美國在1981～1986年間，逆差以平均34.1％的速度上升。到后來，美國不得不對日本進(jìn)行了貿(mào)易遏制政策。同時，美國迅速對現(xiàn)狀進(jìn)行了研究，決定向日本的制造業(yè)學(xué)習(xí)，首先突出表現(xiàn)在從80年代中期起由汽車業(yè)帶頭引進(jìn)日本的精益生產(chǎn)和先進(jìn)的治理方法，在近十年的時刻里，使美國制造業(yè)有了飛速的進(jìn)展。汽車業(yè)在采納了精益生產(chǎn)方式后，小轎車直接成本比日本都低，完全扭轉(zhuǎn)了落后的趨勢，1994年是美國汽車業(yè)的轉(zhuǎn)折點，產(chǎn)量和收入都超過了日本。美國通用在其中就選擇了和豐田合資，成立NUMMI。在合資的過程中，派中高層治理人員去NUMMI學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的精華，并在全球的通用公司中強(qiáng)行推廣。

精益生產(chǎn)方式不僅使日本在五六十年代開始騰飛，而且又使美國在90年代能學(xué)日本而后趕超日本。

我自己也親身經(jīng)歷過因為精益生產(chǎn)方式所帶來的成就。

1994年，我在NUMMI任生產(chǎn)治理總經(jīng)理的時候，曾經(jīng)用精益生產(chǎn)方式主持過四年一度的車型改革，一個改革下來，才動用了通用過去車型改革的十幾分之一的成本。這是美國汽車工業(yè)歷史上從來沒有過的大改進(jìn)，我也因此受到了日本豐田和美國通用高層領(lǐng)導(dǎo)專門高的嘉獎，也因此使我對精益生產(chǎn)方式帶有深厚的感情。

事實上，中國1981年就引進(jìn)了精益生產(chǎn)模式。上海通用汽車確實是精益生產(chǎn)在中國成功的為數(shù)專門少的一個樣板。中國民族汽車也專門早就采納了精益生產(chǎn)，然而至今明顯見效的專門少。

與精益生產(chǎn)在中國的命運(yùn)相反，在日本、美國，精益生產(chǎn)顯示出了其強(qiáng)大的活力。記得在《精益企業(yè)》（《LeanTransformation》）中，作者布魯斯·A·漢德生和喬·L·拉科分析道：“什么緣故要實現(xiàn)和達(dá)到此（精益轉(zhuǎn)化）目的會如此困難呢？”作者把它們歸結(jié)為利己主義、個人的日程安排、缺乏理解、辦事總盲目墨守于傳統(tǒng)方式和過去的做法等幾大緣故。

由于在中國有8年的工作經(jīng)驗，又曾經(jīng)和中國汽車界的幾家具有代表性的民族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接洽過數(shù)次，同時，和我在美國的通用和豐田的汽車界上級和同事保持著一定的聯(lián)系，我分析精益生產(chǎn)在中國，尤其在中國民族汽車工業(yè)之因此見效不大的緣故，認(rèn)為有兩大盲點和誤區(qū)，即兩大問題：

一、領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力的問題，系統(tǒng)建立前沒有溝通好，一旦系統(tǒng)建立，沒有完全貫徹執(zhí)行，執(zhí)行后沒有跟進(jìn)、堅持；還有領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀問題和簡化治理問題。

二、人的問題，包括冗員的問題，罰和恐嚇職員的治理手段問題。

這兩大問題，事實上歸根結(jié)底依舊人的問題。領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力的問題

在和國內(nèi)幾家民族汽車工業(yè)或其他制造業(yè)接洽的過程中，我發(fā)覺他們都運(yùn)用了精益生產(chǎn)的一些做法，比如講：有一定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，有看板治理，有5S等等。然而，之因此見效甚微，我覺得要緊是他們對精益生產(chǎn)方式理解不夠，專門多經(jīng)理不是真正明白精益生產(chǎn)方式。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，有些企業(yè)差不多白紙黑字，寫進(jìn)了各種治理手冊中去，看板也做得專門漂亮，然而，認(rèn)真觀看下去，是不是每一個經(jīng)理和每個崗位上的職員都明白他們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，應(yīng)該以什么樣的方式才能做得最好最有效呢？一旦理解了，系統(tǒng)建立了，是在完全按照精益生產(chǎn)的精神在做嗎？是在完全貫徹執(zhí)行了嗎？執(zhí)行后，能不能堅持下去呢？沒堅持下去的話，人就可不能持之以恒，按照系統(tǒng)重復(fù)地再做，越做越好。

事實上，精益生產(chǎn)的精髓確實是：永無休止地追求進(jìn)步。這要靠理解、完全執(zhí)行和不斷堅持跟進(jìn)。

記得當(dāng)初NUMMI剛合資的時候，從通用當(dāng)初的董事長兼總裁ROGERBSMITH、GM駐NUMMI總代表JIMPETERS到中層治理人員，都堅決執(zhí)行豐田的精益生產(chǎn)方式。因為團(tuán)隊的成員來自通用原來的舊工廠，他們原有的方式和思維也給精益生產(chǎn)方式的推行造成了專門大的阻力，遇到過工人和一些主管的不滿。例如專門多美國工人還曾經(jīng)利用工會組織，對標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和5S等制度提出過抗議，認(rèn)為沒有必要，限制了人的自主性和靈活性。我們花了6個月的時刻，在NUMMI建立了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。當(dāng)我們開始試生產(chǎn)的時候，我們發(fā)覺95%的工人都沒有完全按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)操作。尤其是美國人歷來崇尚自由，每個人都不覺得應(yīng)該按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工作，而全廠統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)系統(tǒng)只是為了使老總中意，使治理階層滿足。事實上，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是特不簡單的，大概正因為簡單，眾所周知，因此專門少有人重視它。我們又花費(fèi)了6個月的時刻讓工人們了解標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的重要性和它對以后的阻礙，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)會使NUMMI的成長和業(yè)績完全超出其他通用的工廠。同時，我們又請豐田日本總部派了250人來關(guān)心NUMMI職員執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。一段時刻之后，NUMMI團(tuán)隊職員開始體會到了完全執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)后帶來的效果以及改善的好處?，F(xiàn)在，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在NUMMI受到了最大的尊重和支持。它代表了一個團(tuán)隊職員的工作基準(zhǔn)，職員也因為能將此標(biāo)準(zhǔn)傳授給他人而特不自豪。尤其是當(dāng)他能眉飛色舞地告訴后來人，他是如何樣從一年前剛開始做標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時每分鐘完成10件到現(xiàn)在能增加到15件的改善歷程。對他來講，對NUMMI來講，這差不多上成功。假如每個職員都能用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來改善，公司如何會不成功呢？回過頭來，我們想一想，是因為我們有優(yōu)秀的團(tuán)隊成員嗎？或者是因為我們有一個能肩負(fù)起團(tuán)隊成功的治理人員嗎？事實上，真正起作用的依舊：對標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的理解、尊重、完全執(zhí)行和不斷跟進(jìn)。

這是我所親身經(jīng)歷的一個專門好的例子。但假如像中國現(xiàn)在的一些企業(yè)一樣，操作了一段時刻后，就不能堅持下去了，那當(dāng)初費(fèi)那么大的勁去建立那個系統(tǒng)確實是白費(fèi)。

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀和簡化治理

中國一直有句話，形容領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀，叫做：有權(quán)不用，過期作廢。而有些公司的領(lǐng)導(dǎo)，即使設(shè)置了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，可依舊事事親歷親為，可能是不肯放權(quán)，也可能是不放心，怕手下人做不行。

還有的領(lǐng)導(dǎo)專門少到工廠去，每次去現(xiàn)場，要么是給下面主管天大的面子，要么是走馬觀花地看不出什么問題，要么只是為下屬和工人演戲提供了一個專門好的舞臺。

在NUMMI，是沒有以上這些現(xiàn)象的。我分析，這也是NUMMI成功的緣故之一。高層領(lǐng)導(dǎo)是隨時要去工廠的。因為在汽車工業(yè)，制造業(yè)是核心，工廠是質(zhì)量的制造地，在整個公司中占有戰(zhàn)略性的地位。高層領(lǐng)導(dǎo)去工廠，了解標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的推行狀況，觀看看板的執(zhí)行狀況，考察5S的執(zhí)行情況，檢查庫存情況等等，然后在下屬匯報工作的時候就有了專門大的發(fā)言權(quán)。在高層領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略的時候，是要把工廠里發(fā)生的各種細(xì)節(jié)考慮融合的。

國內(nèi)的一些高層治理者大概專門注重國際上最先進(jìn)的理念和操作系統(tǒng)，可能希望這些工具能夠迅速改變企業(yè)不如人意的現(xiàn)狀。目標(biāo)定得太高，而執(zhí)行中要求又有些放松。還有一種現(xiàn)象，是我到中國來感受特不深刻的。

有的老總新同意了一種觀念、一種思想、一種方法，就專門激情地在公司里振臂一呼，群起響應(yīng)。副總，治理層都專門熱情地去預(yù)備。做得也像模像樣，然后老總視察一下，給予專門高的評價，最后就算大功告成了。老總到不處開會和參加講座的時候，就號稱本公司差不多實施過先進(jìn)的某某系統(tǒng)等等。因此，引進(jìn)最先進(jìn)的東西從全然上是對的，這能夠讓中國和世界的差距越來越小。然而，精益生產(chǎn)方式在許多企業(yè)失敗的緣故中也有一點：世界上沒良藥，企業(yè)必須正視自己現(xiàn)有的狀況和條件，適當(dāng)?shù)夭杉{一些或部分國際先進(jìn)技術(shù)和系統(tǒng)。就拿ERP來講，之因此國內(nèi)專門少有ERP實施成功的企業(yè)，是因為大部分企業(yè)還沒有到實施ERP的程度。假如公司內(nèi)部連最基礎(chǔ)的記賬都沒有電子化，甚至連用手做的賬都沒有完全的系統(tǒng)，就好比還沒有打根基就造摩天大廈一樣，不僅不可行，即使一時強(qiáng)制執(zhí)行了，今后也會出問題的。而且ERP系統(tǒng)的建立，是和公司整體職員素養(yǎng)是成正比的，假如部分的職員還可不能用電腦，那么ERP關(guān)于公司來講，又能起到什么真正的效果呢？

事實上，精益生產(chǎn)方式是專門簡單的，它是一種理念，包含的都只是工具，如標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，5S，看板治理。精益生產(chǎn)方式中，只要標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)置好并完全執(zhí)行了，領(lǐng)導(dǎo)達(dá)到一定授權(quán)，把合適的人放到合適的工作崗位上，然后把目標(biāo)定得低些，把要求定得高些，并不斷堅持，自自然然地公司就會有一步步的改善和改進(jìn)。在簡化治理方面，我還看到一些有味但值得深思的現(xiàn)象：例如，職員宿舍專門臟，按一般國內(nèi)企業(yè)的做法，確實是治理人在墻上貼標(biāo)語：不準(zhǔn)吐痰，不準(zhǔn)亂扔果皮紙屑等等。然而更實際的治理卻應(yīng)該是在一些適當(dāng)?shù)奈恢蒙隙嗵碇眯├?，痰盂。簡化治理中，解決問題的專門有效的方法是：把實實在在的模樣做給職員看。有了樣本，領(lǐng)導(dǎo)做了，職員跟著做。如此改善就特不顯著。人員治理問題

減少冗員

我所觀看和訪問的國內(nèi)企業(yè)中，經(jīng)常會出現(xiàn)如此狀況，要么人多，沒有系統(tǒng)；要么系統(tǒng)設(shè)置好了，卻沒有合適的人來治理。從精益生產(chǎn)看治理，人的問題，是中國特有的問題。我訪問的工廠中，99%以上的企業(yè)所擁有的職員，比我想象中的多得多。有朋友談起過，假如每個公司和政府機(jī)構(gòu)都能達(dá)到歐美高效的企業(yè)效率的話，一半以上的人會下崗，那社會就可不能安定了。然而，我認(rèn)為，既然中國要和世界接軌，這就不能成為中國企業(yè)養(yǎng)冗員的借口。曾經(jīng)有一度，通用汽車還為它能為那么多人提供工作崗而驕傲。而事實上，以NUMMI的實際操作經(jīng)驗來分析，這種職員人數(shù)的壓力就阻止了企業(yè)效率的提高。益生產(chǎn)方式確實是以最低的成本去生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。不管中國勞動力成本多么低廉，它差不多上成本。冗員的存在，會導(dǎo)致工作努力的職員的斗志受到打擊，同時無所事事的或效率低的職員會阻礙高效率勤勞工作的職員的工作，節(jié)奏就會在無形之中放慢，效率會降低。在NUMMI的時候，我們要求每個職員完成自己份內(nèi)工作時，就不要幫不人。通過這種方式，團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者就能專門清晰看出在依照不同工種、人的不同能力分配工作時的不平衡現(xiàn)象，就能夠進(jìn)行改善，那樣，整個團(tuán)隊的工作量就會慢慢平衡。因此，能力強(qiáng)的人的收入也是同他的工作量成正比的。通過這種方式的改進(jìn)，來通用有6500個職員，平均每天生產(chǎn)350輛車，最多達(dá)到450輛。而NUMMI只有2500名職員，卻能在運(yùn)作兩條生產(chǎn)線時，每天產(chǎn)出850輛車。工作時刻依舊每天2班，但效率卻倍增加了，最后皆大歡喜。

因此，假如工廠只需要300人，而現(xiàn)有500人，200人就不應(yīng)該上班；愿把他們放在家里養(yǎng)著。

處罰和恐嚇不是好的治理手段

國內(nèi)的企業(yè)中，經(jīng)常聽到職員上班遲到，就不斷地處罰；職員做錯情況，要扣工資獎金；職員沒有完成工作指標(biāo)，就要用下崗或開除來威嚇等等。事實上，這些現(xiàn)象精益生產(chǎn)方式中所排除的手段。

在NUMMI成功后，豐田又在美國的肯德基州建廠時，我被委派做生產(chǎn)治理負(fù)責(zé)人。在我與現(xiàn)任豐田車的社長張富士夫共事的半年中，我經(jīng)常聽到張先生指出改變處罰和恐嚇職員的治理手段的重要性。這事實上是從日本工業(yè)之父戴明的十四點理論中伸出來的。

這一點NUMMI做得專門好，據(jù)我的同事介紹，上海通用也做得專門不錯。因為精益生產(chǎn)方式是以人為本，中國是以人為本的國家，和精益生產(chǎn)方式的差不多觀點依舊相符的。職員犯錯，最終責(zé)任應(yīng)該是經(jīng)理負(fù)，而不應(yīng)該是職員負(fù)。懲處和恐嚇手段，只能起一點短暫的作用。長遠(yuǎn)看，治理人員要想盡方法關(guān)心職員一起討論，不再重犯原來的過錯，需要鼓舞職員對自己的工作和公司的工作大膽發(fā)問，提出問題，或表達(dá)意見。

同時，培專門重要。通過培訓(xùn)，不僅能提高職員的工作技，對公司治理制度的深入了解，加強(qiáng)過失治理的防范意識，而且能從全然上解決職員犯錯的概率，消除無法完成指標(biāo)的顧慮等一切阻礙基層職職員作暢順的因素。

按照精益生產(chǎn)方式，質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的原則，上海通用授予每個工人停止生產(chǎn)線的權(quán)力，調(diào)動每個工人來完善質(zhì)量治理，一旦發(fā)覺質(zhì)量問題，就停止生產(chǎn)線。因此，停止生產(chǎn)線對每天生產(chǎn)168輛車的上海通用來講會造成效率降低的損失，但質(zhì)量和效率比眼前的損失更重要。及時依靠每個工人做檢驗員解決質(zhì)量問題，其損失的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于質(zhì)量缺陷越滾越大帶來的成本耗費(fèi)。精益生產(chǎn)方式的觀念就無處不在地體現(xiàn)在上海通用的每個環(huán)節(jié)上。用陳虹總經(jīng)理的話來講，確實是“精益是一種哲學(xué)、一種理念”。同時，上海通用積極調(diào)動職員的積極性，鼓舞職員參與到司治理中來。在生產(chǎn)和辦公區(qū)域，設(shè)置建議箱，到處都有理化建議。被最終采納的建議都會得到獎勵。從2000年5月開始，已采納建議1.3萬多條，節(jié)約成本近億元，88%的職員參與了這項活動。公司不僅從較高層次招聘職員，而且為每位職員提供培訓(xùn)和再培訓(xùn)，設(shè)立一定的培訓(xùn)課時。

世界聞名咨詢公司麥肯錫公司最近建議跨國汽車制造商停止對中國汽車行業(yè)的大規(guī)模資本投入。因為在汽車行業(yè)幾十億美元的固定資產(chǎn)投入，資本回報率并不高。肯錫建議把制造外包給中國企業(yè)，通過傳授制造和治理技術(shù)來加強(qiáng)一直在被強(qiáng)化的工廠，而自己則全力注重產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、銷售、服務(wù)和品牌推廣。我明白這種方式差不多在歐美使用，且效果專門不錯。

假如麥肯錫的建議被那些世界汽車巨頭逐漸采納的話，盡管從長遠(yuǎn)來講，對中國也有負(fù)面的阻礙。然而，對中國民族汽車迅速掌握世界一流的制造和治理技術(shù)來講，卻是難得的好機(jī)會，有了加入WTO后的緩沖期，有更多的時刻去摸索一條防止被世界汽車巨頭吞并之路。假如那個機(jī)遇到來往常，中國的民族汽車企業(yè)就能夠在原有的精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)存在的問題、盲點和誤區(qū)，做好了預(yù)備，那么我相信：當(dāng)機(jī)遇真正到來的時候，中國的民族汽車企業(yè)一定能夠保持“民族的骨氣”，以“民族的責(zé)任感”與使命感去探究出一條中國民族汽車工業(yè)的”“陽光大道”！現(xiàn)任美國環(huán)球林克咨詢有限公司（GLCC）董事長。

1944年出生，美籍華人。日本早稻田大學(xué)企業(yè)治理學(xué)士、美國紐約州立大學(xué)財務(wù)治理碩士。在北美通用汽車和豐田合資的汽車公司NUMMI（NewUnitedMotorManufacturing.Inc.）工作的14年中，先后擔(dān)任設(shè)備項目治理經(jīng)理、制造流程訓(xùn)練經(jīng)理、生產(chǎn)治理副總、采購總經(jīng)理和生產(chǎn)治理總經(jīng)理，熟悉豐田汽車制造生產(chǎn)的全部流程，靈活運(yùn)用豐田生產(chǎn)治理模式（TPS），為NUMMI的進(jìn)展做出了專門大的貢獻(xiàn)。尤其1994年任生產(chǎn)治理總經(jīng)理的時候，用精益生產(chǎn)方式主持四年一度的車型改革，只動用了通用汽車過去車型改革的十幾分之一的成本。因為這項美國汽車工業(yè)歷史上從來沒有過的大改進(jìn)，受到了日本豐田和美國通用高層領(lǐng)導(dǎo)的嘉獎。1999年，被世界五百強(qiáng)公司美國鋁業(yè)（ALCOA）派到中國任上海美鋁有限公司(中美合資)總經(jīng)理，導(dǎo)入和執(zhí)行豐田的治理模式，治理1300名職員，在短短的6個月內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，得到美國總部的嘉獎。金先生在中國國內(nèi)市場溫控和時控設(shè)備制造、通信電纜、建筑項目等方面也有豐富的經(jīng)驗。名詞解釋

精益生產(chǎn)方式（LeanManufacture）

創(chuàng)始人：豐田公司的豐田英二和大野耐一。

阻礙：被稱為工業(yè)界的第二次革命，改變了豐田汽車公司的命運(yùn)，在日本的經(jīng)濟(jì)騰飛中起到了舉足輕重的作用，為美國趕超日本作出貢獻(xiàn)，同時正在改變著世界，被稱為是21世紀(jì)的生產(chǎn)方式。

要緊內(nèi)容：精益生產(chǎn)是以消費(fèi)者的需求為生產(chǎn)起點，組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板的拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)（JustInTime），實行5S，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，在產(chǎn)品質(zhì)量上追求盡善盡美，消除一切白費(fèi)，降低成本，以向零缺陷、零庫存進(jìn)軍，用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出，實現(xiàn)利潤最大化。

精益生產(chǎn)方式要求建立在信任基礎(chǔ)上的團(tuán)隊工作，其成員一專多能，積極地參與企業(yè)治理。精益生產(chǎn)方式并不局限在工廠，能夠在推廣到產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量保證、財務(wù)、人力資源、市場銷售、服務(wù)和采購等部門。

通用汽車公司GeneralMotor

創(chuàng)立時刻：1908年

現(xiàn)任總裁：理查德·瓦格納

當(dāng)今地位：全球最大的汽車制造商，全球汽車業(yè)的王者、多年來高居“世界500強(qiáng)企業(yè)”榜首。自1931年起就成為全球汽車企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者

主營業(yè)務(wù)：世界范圍內(nèi)設(shè)計、制造和銷售各種轎車和卡車，其汽車產(chǎn)品銷往200多個國家，在30多個國家建立了組裝、制造、分銷和倉儲業(yè)務(wù)；通用汽車還擁有全球最為成功的金融機(jī)構(gòu)之一--通用汽車融資公司，其要緊業(yè)務(wù)還包括保險、抵押融資和公司對公司融資業(yè)務(wù)

最近業(yè)績：2001年，通用汽車的轎車和卡車銷售量高達(dá)850萬輛，實現(xiàn)銷售額1,773億美元，利潤達(dá)15億美元，占全球汽車市場逾15%的份額，超過其他任何一家汽車制造商

職員人數(shù)：在全球范圍共有362,000名職員

品

牌：凱迪拉克、雪佛蘭、不克、GMC、霍頓、悍馬、奧茲莫比、歐寶、龐蒂亞克、Saab、土星和沃豪

NUMMI(NewUnitedMotorManufacturing,Inc.)

創(chuàng)立時刻：1984年

創(chuàng)立地點：美國加利福尼亞州

地

位：80年代，通用在美國經(jīng)濟(jì)和工業(yè)不景氣的環(huán)境下，果斷和當(dāng)時占據(jù)美國汽車市場的日本豐田合資，引進(jìn)豐田生產(chǎn)治理系統(tǒng)，即精益生產(chǎn)方式；從該合資企業(yè)中培養(yǎng)了通用的專門多中高層治理人員，奠定通用生產(chǎn)模式，使通用從此擺脫不景氣,再次騰飛,從而占據(jù)當(dāng)今汽車霸主地位。在通用進(jìn)展史上占有重要地位

主營業(yè)務(wù)：小轎車

業(yè)

績：年生產(chǎn)量，第一年(1984年)17輛，第二年64,764輛，第三年205,840輛，在第二年的基礎(chǔ)上翻了三倍；1994年達(dá)到了36萬輛?，F(xiàn)在每一年的年產(chǎn)量都在36萬輛左右。NUMMI成立不久，就獲得了美國汽車界最權(quán)威的J.D.POWER獎，一直保持至今

職員人數(shù)：5500名

品

牌：hiluxprizm,nova,corolla,tocama,vibe,voltz

上海通用汽車（ShanghaiGeneralMotor）

創(chuàng)立時刻：1997年

創(chuàng)立地點：上海浦東

總經(jīng)理：陳虹

地

位：中國最大的中美合資項目，總投資15.2億美元，由通用汽車與中國最大的轎車制造商上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司各投資50%共同設(shè)；是通用公司全球五大精益樣板企業(yè)之一；國內(nèi)首家全面實施精益生產(chǎn)方式、領(lǐng)先在國內(nèi)運(yùn)用“一體化治理”模式的汽車公司.

主營業(yè)務(wù)：制造與銷售整車、發(fā)動機(jī)與變速箱

職員人數(shù)：2700名

品

牌：不克中高檔轎車和公務(wù)旅行車，不克賽歐小型轎車和賽歐SRV休閑轎車

最近業(yè)績：2002年，1～11月份共銷售10萬輛，同比增長104％，遠(yuǎn)高于國內(nèi)平均58％的增幅。美國最權(quán)的汽車質(zhì)量評定獎項機(jī)構(gòu)J.D.POWER公司2001年中國汽車質(zhì)量調(diào)研報告上，上海通用汽車生產(chǎn)的GL8獨占鰲頭上海環(huán)球林克咨詢有限公司（GlobalLinkChinaConsulting,Inc.簡稱GLCC）是由美國環(huán)球林克咨詢有限公司投資，與國內(nèi)聞名財經(jīng)類院校合作的跨國咨詢公司。以專業(yè)化精益生產(chǎn)方式和財務(wù)咨詢?yōu)楹诵模瑥氖峦顿Y項目咨詢、治理項目咨詢和國際貿(mào)易咨詢及相關(guān)培訓(xùn)。其董事長、總經(jīng)理、資深顧問團(tuán)隊都由國內(nèi)外聞名院校的博士、碩士、MBA聯(lián)合組成，有美國、日本和歐洲生活背景，且在世界五百強(qiáng)企業(yè)，如GM、豐田、MOTOROLA、GE、COCOCOLA等企業(yè)擔(dān)任過數(shù)十年重要治理職務(wù)，具有豐富實戰(zhàn)及咨詢經(jīng)驗，致力于為國內(nèi)外尋求更進(jìn)一步進(jìn)展的企業(yè)提供實際、有效的關(guān)心。

GLCC差不多為數(shù)家跨國企業(yè)和國內(nèi)聞名企業(yè)做過咨詢項目，并成功舉辦過“2002年財務(wù)治理論壇”等國際間交流論壇和峰會。

看板:

嚴(yán)格操縱前后車間，前后工序之間的在制品流轉(zhuǎn)數(shù)量，從而達(dá)到減少在制品儲備量的目的。通常用看板來表示物料的需求，看板作為物料所需的授權(quán)書?？窗逯卫硎菍γ绹Ｌ仄嚬竞嗬じＬ厮圃斓淖詣踊a(chǎn)流水線的豐富和進(jìn)展。它完全改變了在流水線組織中往常項工序治理為主的治理方法，而以后項工序(銷售)作為治理的起點，建立逆工序性治理過程。適時制造要求在生產(chǎn)過程中無廢品、零庫存、各工序之間零延遲，追求全過程的盡善盡美。

5S:

企業(yè)內(nèi)部整理整頓的一種理論，5S是整理（sort）、整頓（strengthen）、清掃（sweep）、清潔（sanitary）、素養(yǎng)（sentiment）的簡稱。

5S活動起源于日本，并在日本企業(yè)中廣泛推行，其具體含義和實施重點如下：整理確實是完全地將要與不要的東西區(qū)分清晰，并將不要的東西加以處理它是改善生產(chǎn)現(xiàn)場的第一步。整理的目的是：改善和增加作業(yè)面積，消除治理上的混放、混料等差錯事故，利于減少庫存，節(jié)約資金。

整頓把通過整理出來的需要的人、事、物加以定量、定位，簡言之，整頓確實是人和物放置方法的標(biāo)準(zhǔn)化。整頓的關(guān)鍵是要做到定位、定品、定。

清掃確實是完全地將自己的工作環(huán)境四周打掃潔凈，設(shè)備異常時立即維修，使之恢復(fù)正常。清掃活動的重點是必須按照決定清掃象、清掃人員、清掃方法、預(yù)備清掃器具、實施清掃的步驟實施，方能真正起到效果。

清潔，是對前三項活動的堅持和深入。清潔活動實施時，需要秉持三個觀念：（1）只有在清潔的工作場所才能產(chǎn)生出高效率、高品質(zhì)的產(chǎn)品；（2）清潔是一種用心的行動，千萬不要只在表面上下功夫；3）清潔是一種隨時隨地的工作，而不是上下班前后的工作。清潔活動的要點則是：堅持“三不要”的原則--即不要放置不用的東西，不要弄亂，不要弄臟。

素養(yǎng)要努力提高人員的素養(yǎng)，養(yǎng)成嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的適應(yīng)和作風(fēng)，素養(yǎng)是5S活動的核心，沒有人員素養(yǎng)的提高，各項活動就不能順利開展，是開展了也堅持不了。走出精益生產(chǎn)的誤區(qū)公布時刻：2002-1-312:06:15美國密歇根大學(xué)JeffreyLiker教授通過及時生產(chǎn)（JUSTINTIME)和在生產(chǎn)過程中保證質(zhì)量的一系列手段，豐田汽車給汽車工業(yè)中的質(zhì)量、可靠性和制造成本等標(biāo)準(zhǔn)帶來了革命性的變化，由此帶來的種種好處使許多制造型企業(yè)都爭先恐后地學(xué)習(xí)同時實施豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM),以增強(qiáng)自身在競爭中的優(yōu)勢。但令人失望的是，許多企業(yè)在努力之后得出了一個悲觀的結(jié)論：“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)不適合本公司和本行業(yè)的實際情況?！笔聦嵐嫒绱藛?？我在精益生產(chǎn)領(lǐng)域的多年研究以及對幾十個涉及不同工業(yè)領(lǐng)域的公司精益實施成敗的調(diào)查表明：精益思維對貴公司是適合的!精益思維遠(yuǎn)比我們想象的要靈活，同時在不同程度上給各行各業(yè)都能帶來意想不到的好處。下面，我們將就精益思維做一個深入淺出的探討：許多對精益生產(chǎn)是否適用于您公司業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的懷疑起源于“到底什么是精益？”。假如精益只是一套豐田汽車用于供應(yīng)商治理、整車裝配以及零部件供應(yīng)的特定工具和技巧，那么假如您的業(yè)務(wù)與豐田模式不匹配，移植這些工具與技巧無疑是有相當(dāng)難度的。那個地點列出了豐田汽車公司的一些差不多特性：1.成熟工業(yè)，漸進(jìn)式的產(chǎn)品更替。比如：車型三年一小改，六年一大變；2.大批量高速生產(chǎn)，每分鐘一輛車下線是普遍現(xiàn)象；3.選裝件有限：盡管整車配置能夠有上萬種變化，然而關(guān)于每個零部件只有幾種選裝配置（比如不同顏色，不同質(zhì)地的座椅）；4.許多小型零部件，盡管車身結(jié)構(gòu)件和覆蓋件相對較大，然而大多數(shù)的零部件都能放在小型的標(biāo)準(zhǔn)化料箱中；5.通過分銷商實現(xiàn)最終銷售：依照分銷商的訂單建立生產(chǎn)打算，假如直接向最終用戶銷售將會增加難度；6.均衡的生產(chǎn)打算：豐田花費(fèi)了大量的精力來均衡生產(chǎn)打算，盡量保證在每天的生產(chǎn)打算中的生產(chǎn)數(shù)量和不同車型的混合比達(dá)到均衡。如此能夠保證所需要的零部件庫存維持在一個最優(yōu)和最低的數(shù)量；7.具有高度工作積極性和自主權(quán)的職員：這在日本幾乎是一個相當(dāng)普遍的企業(yè)文化，在豐田的海外工廠中，豐田通過自身的評估中心來招募適合豐田企業(yè)文化的當(dāng)?shù)芈殕T；8.長遠(yuǎn)的眼光：豐田不用擔(dān)心每個季度的華爾街盈利狀況匯報；關(guān)于一個非汽車行業(yè)的制造企業(yè)來講，假如上述幾大特性不符合您企業(yè)的情況，那么實施豐田生產(chǎn)系統(tǒng)是一項不可能完成的任務(wù)。比如，豐田使用看板拉動系統(tǒng)和“物料超市”來對生產(chǎn)線旁的零部件進(jìn)行補(bǔ)充。零部件供應(yīng)商每隔一至二個小時會對該“物料超市”中的幾千種零件進(jìn)行補(bǔ)充。因此當(dāng)您去參加了一個研討會，學(xué)習(xí)了拉動系統(tǒng)，興沖沖地回到本公司，希望建立一個“物料超市和看板拉動”系統(tǒng)。然而當(dāng)您花費(fèi)了相當(dāng)?shù)慕疴n票與精力后，卻發(fā)覺無法實現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，這到底是因什么緣故呢？·您沒有一個均衡的生產(chǎn)打算：在物料超市中的庫存水平是直接由貴公司的生產(chǎn)打算的波動(FLUCTUATION)來決定的。您必須保證一個最小的最大庫存量來維持生產(chǎn)的順利進(jìn)行。然而假如您的生產(chǎn)打算波動過大，那么所有涉及到的零件的最大庫存也要相應(yīng)增加，如此您最后可能會發(fā)覺自己被淹沒在零部件的海洋之中；·您的工廠可能有上千種最終產(chǎn)品，由此牽涉到的零部件可能會達(dá)到幾萬甚至是十幾萬種。某些用于專門訂單或季節(jié)性訂單的零部件一年甚至只會用上一次，而與此相對應(yīng)的是，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)適用于大批量、少品種的穩(wěn)定生產(chǎn)情況（比如電腦、家電行業(yè)）；·您的物料部門職員認(rèn)為物料拉動系統(tǒng)是一種苦惱，不予以采納。那么什么才是正確的答案呢？您能夠由此得出結(jié)論：精益生產(chǎn)不適合您的情況，同時決定嘗試其他方法，如限制理論、六西格馬理論、電子排序等等，或者您能夠退一步問自己：豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的真諦到底是什么？如何樣才能適用于我們的情況？我希望您的選擇是后者。假如您意識到精益是一種哲學(xué)思想，同時能將豐田的那套工具因地制宜地加以實施的話，您的精益轉(zhuǎn)化是能獲得成功的。那么我們?nèi)绾尾拍艹晒嵤┚孓D(zhuǎn)化呢？事實上答案特不簡單。精益生產(chǎn)并非是一套您能夠從其他企業(yè)照抄過來的一成不變的程序，甚至連豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的全然原則您都必須進(jìn)行如此或那樣的調(diào)整來適應(yīng)您的具體情況。精益是一種理念，一種思維方式，其全然決定因素依舊集中在“通過消除非增值（白費(fèi)）活動來縮短生產(chǎn)流程”。事實上施過程則因地而異，您必須依照您的業(yè)務(wù)內(nèi)容和生產(chǎn)技術(shù)來制定出適合您具體情況的解決方案。最終的解決方案仍是“一物流”，豐田至今仍在努力向該方向邁進(jìn)，然而豐田在專門久往常就差不多意識到這只是一種理想狀態(tài)。實際上，看板拉動系統(tǒng)（某些人將它與豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的實質(zhì)相混淆）只是一種妥協(xié)的手段。當(dāng)一物流在現(xiàn)實中不可行時，退而求其次的是操縱原材料和在制品庫存，并將庫存逐步縮小。看板則是一種為達(dá)到該目的而建立起來的簡單的目視化治理系統(tǒng)。實際上，有許多方法來操縱廠內(nèi)的物流——用看板操縱小包裝零件，大的零件則能夠用按燈系統(tǒng)來進(jìn)行物料填充，通過排序?qū)⒋蟮牧慵蚍挚偝伤偷缴a(chǎn)流水線旁，目視化治理的先進(jìn)先出緩沖區(qū)等等。設(shè)計一個精益系統(tǒng)意味著決定什么樣的操縱手段或工具適用于什么樣的零件。迄今為止，我們所知對此進(jìn)行分析的最有力工具是“價值流程圖標(biāo)”(VALUESTREAMMAPPING)。價值流程圖標(biāo)起源于豐田開發(fā)的一種用來描述物流和信息流的方法。在價值流程圖中，各生產(chǎn)工藝被畫成由箭頭連接的方框，在各個工藝之間有代表在制品庫存的三角框。各種圖標(biāo)表示不同的物流和信息流，連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進(jìn)行排序等等。在完成目前狀態(tài)的價值流程圖繪制工作以后，您將描繪出一個精益遠(yuǎn)景圖(FUTURELEANVISION)。在那個過程中，更多的圖標(biāo)用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時刻。其典型的結(jié)果為操作工序縮短，推動系統(tǒng)被由顧客為導(dǎo)向的拉動系統(tǒng)所替代，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時刻和非增值時刻。因此，假如不付諸實施，一張規(guī)劃得再如何巧妙的圖表也只是廢紙一張。精益遠(yuǎn)景圖必須轉(zhuǎn)化為實施打算。實施打算必須包括什么(WHAT)，什么時候（WHEN）和誰來負(fù)責(zé)（WHO），同時必須在實施過程中設(shè)立評審節(jié)點。當(dāng)該打算付諸實施后，精益遠(yuǎn)景圖逐步成為現(xiàn)實。在價值流程圖標(biāo)的指導(dǎo)下，各個獨立的改善項目（KAIZEN)被給予了新的意義。比如，大伙兒就會十分明確什么緣故要實施全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)。這并非是一套可有可無的東西，而是一項特不關(guān)鍵的措施。有了全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)，我們能夠提高機(jī)器開動率，用來支持低庫存率的物料超市，同時保持我們對客戶的成品供應(yīng)。在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進(jìn)能引發(fā)滾雪球效應(yīng)般的一系列企業(yè)文化變革。然而假如想象由于車間平面布置和定置治理上的改進(jìn)就能自動推進(jìn)積極的文化改變，顯然是不明智的。依照我領(lǐng)導(dǎo)下的精益聯(lián)合咨詢公司()的以往項目經(jīng)驗，我們認(rèn)為文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進(jìn)難上十倍。兩者差不多上必須完成同時是相輔相成的。在我們實施的的一個項目中，公司副總裁級的治理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場傾聽基層的聲音，并對正在進(jìn)行之中的改進(jìn)活動加以鼓舞，這無疑是該項目成功的關(guān)鍵所在。當(dāng)不人問我“精益在XX公司是否可行？”之類的問題，我本能的回答是“因此能夠”，接著提問者往往會給我種種做不成的理由：我們的生產(chǎn)打算無法均衡，客戶需求季節(jié)性變化太大，我們職員隊伍素養(yǎng)不行，我們的最終產(chǎn)品有幾萬種，我們的需求只是我們供應(yīng)商業(yè)務(wù)量的1%，因此他們不肯及時供貨。必須承認(rèn)，所有這些情況都或多或少地存在，但這些理由更加講明了什么緣故不能生搬硬套不人成功的經(jīng)驗，特不是具體操作程序。在此，我想再次強(qiáng)調(diào)精益不是一套能夠硬性拷貝的工具，而是一種靈活的理念，以及與之相關(guān)的一系列可用來關(guān)心您持續(xù)改進(jìn)的強(qiáng)有力工具。您首先必須理解這種理念，再學(xué)習(xí)使用這套工具，然后構(gòu)筑您自己的精益系統(tǒng)，價值流程圖標(biāo)必須成為您工具箱的一部分。組織持續(xù)改進(jìn)研討會以及讓合適的人參與其中也應(yīng)該成為您工具箱的一部分。學(xué)習(xí)如何實施精益的最佳手段是軀體力行，從一個先導(dǎo)（PILOT）項目開始，使樣板線（ModelLine)迅速成功，然后將樣板線推廣至整個生產(chǎn)系統(tǒng)，同時邊干邊學(xué)就象豐田那樣！企業(yè)治理拒絕紙上談兵

公布時刻：2003-7-29資訊來源：中國房地產(chǎn)報

中國房地產(chǎn)企業(yè)價值制造能力低下的緣故不僅只在開發(fā)的住宅產(chǎn)品上，也不只是資金瓶頸問題，歸根結(jié)底是企業(yè)治理問題——人們對企業(yè)治理的認(rèn)識和實踐水平還不能適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)和企業(yè)快速進(jìn)展的需要。搜房研究院、國務(wù)院進(jìn)展研究中心企業(yè)研究所、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所通過共同測評，于近日正式公布了２００３年中國房地產(chǎn)上市公司綜合實力１０強(qiáng)。假如我們用國際上最新的財寶制造能力ＥＶＡ的評價理論和方法來評價中國的６９家房地產(chǎn)上市公司，那么，ＥＶＡ為正值的只有２０家。這一評價結(jié)果就專門值得人們反思——多數(shù)房地產(chǎn)上市公司并不具備為企業(yè)股東制造財寶的能力。中國房地產(chǎn)企業(yè)價值制造能力低下的緣故不僅只在開發(fā)的住宅產(chǎn)品上，也不只是資金瓶頸問題，歸根結(jié)底是企業(yè)治理問題——人們對企業(yè)治理的認(rèn)識和實踐水平還不能適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)和企業(yè)快速進(jìn)展的需要。走出“治理誤區(qū)”業(yè)內(nèi)人士談?wù)撝卫硪延卸嗄?，但時至今日，對治理問題的理解和把握模糊者有之，偏頗者有之，曲解者有之。這在專門大程度上制約和干擾了我們正確地從事治理實踐活動。具體地講，有以下８種誤區(qū)需要我們警惕：一是“蔑視論”。認(rèn)為治理工作是可有可無的情況，什么人都能夠明白治理和搞治理，認(rèn)為項目開發(fā)是最重要的。實際上，優(yōu)秀的房地產(chǎn)項目是由高效的開發(fā)治理體系和流程所決定的。二是“制度論”。認(rèn)為治理確實是制定和執(zhí)行規(guī)章制度，加強(qiáng)制度建設(shè)確實是加強(qiáng)治理，并認(rèn)為治理是治理者的情況，而與基層職員無關(guān)。實際上，治理是包括打算、組織、決策、操縱、領(lǐng)導(dǎo)、激勵等差不多職能相互結(jié)合、相互阻礙的有機(jī)體系和過程，制定并執(zhí)行規(guī)章制度只是治理的一個重要方面。另外，治理也不是組織中某幾個人的事，而是組織中全體人員的事。只有每一位職員都成為有效的治理單元，才會形成一個完整的治理過程。三是“藥物論”。認(rèn)為治理只是時期性工作，只有在組織運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題后才涉及治理問題。實際上，治理工作貫穿于組織內(nèi)外整體運(yùn)作的全過程。治理是飯，要頓頓吃。四是“唯‘物’論”。認(rèn)為治理只是涉及組織中有關(guān)成本、預(yù)算、財務(wù)、質(zhì)量等與實物有關(guān)的方面，而不明白治理首先是人的治理。人的治理不僅體現(xiàn)在一切治理活動差不多上圍繞著人來進(jìn)行并通過人來實現(xiàn)的，而且從更本質(zhì)的意義上講，人不僅是治理的手段和載體，同時也是治理的最終目的——使人獲得自身的進(jìn)步和利益的滿足。此外，隨著虛擬經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，企業(yè)也將更加側(cè)重于品牌、文化等無形資產(chǎn)的治理。五是“經(jīng)驗論”。認(rèn)為治理的知識、藝術(shù)、技能和方法并沒有什么奧妙，能夠自然而然地學(xué)會。不明白治理作為一門實踐性、綜合性極強(qiáng)的學(xué)科，有其特定的時代背景、理論體系和差不多方法。提高治理能力和水平需要職業(yè)化的學(xué)習(xí)和教授。六是“內(nèi)部論”。認(rèn)為治理的著眼點只限于組織內(nèi)部，沒能把企業(yè)置于社會之中去看待治理工作，忽視了“企業(yè)”與“市場”的有機(jī)聯(lián)系，致使治理者缺乏“大治理”的眼光、意識和思路。七是“照搬論”。忽視了我國房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)展的不平衡性和專門性給企業(yè)治理帶來的差異性和多樣性，盲目照搬發(fā)達(dá)國家的治理理論和方法，片面地搞“拿來主義”。而對中國古代治理精華重視不夠、研究不夠、借鑒不夠，甚至采取鄙視態(tài)度的現(xiàn)象也十分突出。八是“外在論”。認(rèn)為治理游離于社會生產(chǎn)力系統(tǒng)之外，不明白治理是社會生產(chǎn)力系統(tǒng)的內(nèi)在要素，并對其他要素起整合、驅(qū)動、配置、調(diào)控和轉(zhuǎn)換作用。治理的本質(zhì)在于它是企業(yè)的協(xié)調(diào)機(jī)制，從而使企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)外部的整合，自身活力的制造，近期利益和長期利益的平衡以及各種資源要素的配置。因此，治理既需要科學(xué)的運(yùn)作，也需要藝術(shù)和直覺的行動；既需要務(wù)實的作風(fēng)，也需要創(chuàng)新的考慮。治理的“四輪驅(qū)動”房地產(chǎn)企業(yè)的治理工作能夠大致分為四個互動的方面：基礎(chǔ)治理、項目治理、職能治理和戰(zhàn)略治理，從而構(gòu)成驅(qū)動企業(yè)治理水平不斷提高和成熟的四個互動輪子。戰(zhàn)略治理是“四輪”之中的主動輪，包括了戰(zhàn)略制定、文化建設(shè)等方面的治理工作，決定著企業(yè)應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么；職能治理是次動輪，包括行政、人事、財務(wù)、品牌、監(jiān)控、投資等各種職能業(yè)務(wù)治理；項目治理是從動輪，負(fù)責(zé)房地產(chǎn)項目產(chǎn)品的具體開發(fā)和運(yùn)作；基礎(chǔ)治理是傳動輪，包括信息知識治理、流程治理、規(guī)范治理等，是企業(yè)其他３個“輪子”實現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)和保證。反觀中國房地產(chǎn)企業(yè)的治理現(xiàn)狀，上述四個方面的治理工作大概都專門薄弱。比較典型的是，有的企業(yè)未學(xué)會走就想跑，在基礎(chǔ)治理和職能治理都專門薄弱的情況下就想實現(xiàn)項目開發(fā)的快速擴(kuò)張和開發(fā)出一流的住宅產(chǎn)品，結(jié)果不但產(chǎn)品水平一般，而且內(nèi)部治理也越來越混亂、無序。激勵“軟肋”依照國外治理專家的研究，人力資源是企業(yè)其他各種資源要素中使用效率最低的，一般企業(yè)只能發(fā)掘職員潛力的５％～１０％。因此，提高知識工作者的工作效率是企業(yè)首要的治理任務(wù)。暢銷書《高效人士的七個適應(yīng)》（ＳｅｖｅｎＨａｂｉｔｓｏｆＨｉｇｈｌｙＥｆｆｅｃｔｉｖｅＥｘｅｃｕｔｉｖｅｓ）的作者柯維最近撰文提醒，薪資酬勞必須反映職員績效的現(xiàn)實，而且要公正，不能搞平均主義，如此，公司達(dá)到目標(biāo)的機(jī)會才會大大提高。酬勞大致能夠分成兩種，一種是財務(wù)酬勞，一種是心理酬勞。在財務(wù)酬勞方面，一般企業(yè)常忽略了兩個問題：第一是沒有將薪酬和職員的表現(xiàn)結(jié)合在一起。不論公司的業(yè)務(wù)成長或衰退，職員的所得差不多上固定的薪水。但問題是，今天的環(huán)境變化劇烈，公司應(yīng)該讓職員薪酬反映公司的現(xiàn)狀，職員才會產(chǎn)生和公司共存共榮的感受。第二個問題是，薪酬結(jié)構(gòu)沒有鼓舞團(tuán)隊合作。不論公司自認(rèn)為屬于哪種團(tuán)隊，薪水結(jié)構(gòu)往往和公司強(qiáng)調(diào)的團(tuán)隊精神毫不相關(guān)，大多數(shù)薪酬制度都鼓舞個人績效。柯維認(rèn)為，這和缺乏互信有專門大的關(guān)系。但假如你讓職員一起來決定薪資標(biāo)準(zhǔn)，大伙兒就會產(chǎn)生一種團(tuán)隊感，也會了解每個人對團(tuán)隊有不同程度的貢獻(xiàn)，就能夠扭轉(zhuǎn)那個局面。此外，柯維還建議企業(yè)應(yīng)該善用三種心理酬勞：１、社會酬勞。制造一種歸屬感、友誼和公平性。當(dāng)職員感受充分融入企業(yè)中，而且覺得有味，確實是對他最好的回饋。２、心理回饋。讓職員覺得他的才能受到確信、進(jìn)展，而且被公司所運(yùn)用。３、精神酬勞。讓職員產(chǎn)生一種感受：我的工作專門有意義。這時，不論酬勞多寡，都特不能夠激勵他全力以赴投入工作。團(tuán)隊無時不在現(xiàn)代企業(yè)治理應(yīng)該重視團(tuán)隊的作用，團(tuán)隊的范圍專門廣，能夠是一個臨時的任務(wù)小組，能夠是一個職能業(yè)務(wù)部門，也能夠把整個企業(yè)看成是一個團(tuán)隊。因此，如何打造優(yōu)秀的團(tuán)隊，實現(xiàn)出色的業(yè)績，是需要重視的治理問題。許多治理學(xué)家依照實證研究認(rèn)為，優(yōu)秀的治理團(tuán)隊往往表現(xiàn)出許多值得遵循的共同特征。比如，優(yōu)秀團(tuán)隊取決于優(yōu)秀的人才，而且他們彼此能夠緊密協(xié)作；優(yōu)秀團(tuán)隊離不開堅強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者，他重視人才，并明白如何發(fā)掘人才的潛力，給予團(tuán)隊成員所需要的東西，排除各種團(tuán)隊工作的障礙；偉大團(tuán)隊有自己的文化，團(tuán)隊成員的眼中只有打算，他們樂觀但不拘泥于現(xiàn)實，敢于做不人不敢做的情況；偉大團(tuán)隊有一種愿景和激情，認(rèn)為他們在做一些有意義和價值的情況，工作本身確實是他們最好的回報；優(yōu)秀團(tuán)隊的成員具有工作的主動性，每個人都在做適合自己的工作，能夠不斷調(diào)整工作進(jìn)度和方法，直至工作完成。２０世紀(jì)，汽車工業(yè)是許多最新治理理念的天然實驗場，如１９１３年亨利·福特的流水生產(chǎn)線，２０年代阿爾佛雷德·斯隆的事業(yè)部制，５０年代日本豐田汽車公司的全面質(zhì)量治理和“看板”治理和８０年代的精益生產(chǎn)和及時治理……汽車工業(yè)之因此是許多治理新理念的發(fā)源地，要緊是因為它在２０世紀(jì)的世界經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。我們能夠預(yù)見，在不久的今后，在中國房地產(chǎn)企業(yè)中也將領(lǐng)先出現(xiàn)許多新的治理理念和方法，因為房地產(chǎn)業(yè)是中國現(xiàn)在和今后專門長時期內(nèi)的重要產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)，因為房地產(chǎn)業(yè)是一種需要多種技能的、資源密集型的復(fù)合產(chǎn)業(yè)，因為房地產(chǎn)業(yè)是一種最能滿足人們的生理和心理需求、富有審美追求的復(fù)雜產(chǎn)業(yè)。發(fā)揮精益生產(chǎn)最大效益

不同的工廠在實施精益生產(chǎn)時必須采納不同的設(shè)計，同樣，實現(xiàn)精益自動化也須采納不同的技術(shù)。所采納技術(shù)必須能夠依照客戶需求的節(jié)拍、以簡單的方式適應(yīng)精益生產(chǎn)的流程—各種傳統(tǒng)技術(shù)解決方案的復(fù)雜性均被消除。該技術(shù)必須具備推動持續(xù)改善及消除白費(fèi)、低效環(huán)節(jié)等核心功能，而且在實施的企業(yè)中必須做到“即插即用”，今后自外來的精益生產(chǎn)方案與多種完全不同的ERP解決方案集成在一起。這確實是博益達(dá)（DemandStream）解決方案從一開始就瞄準(zhǔn)精益自動化的緣由。該解決方案能夠為精益制造商們提高效益并實現(xiàn)效益最大化，能夠增強(qiáng)其競爭力、提高其產(chǎn)能并推動其業(yè)務(wù)增長。博益達(dá)（DemandStream）將憑借其獨特的精益解決方案實現(xiàn)上述功能。該解決方案：基于動態(tài)精益引擎而開發(fā)–為博益達(dá)（DemandStream）解決方案提供動力，為持續(xù)改善搭建平臺。100%需求拉動型解決方案–為依照客戶需求水平開展精益生產(chǎn)制造條件，為業(yè)務(wù)增長釋放資本，消除了白費(fèi)和低效的問題。遵循“加速增值”的設(shè)計宗旨–從解決方案的快速實施所增加的效益中及時獲得價值。精益知識點滴工時的衡量工時：由一位合格的操作工人完成該工作所需要多少時刻來定義，它包括三個方面：過程時刻，如測試、加固等差不多時刻，及手工工作的時刻個人因素產(chǎn)生的時刻，如心理疲勞，個人生理疲勞等工時的衡量通過以下幾項手段或得，如秒表法，MTM衡量法。衡量工時能夠起到以下作用：是研究勞動和生產(chǎn)能力的標(biāo)準(zhǔn)能夠改善和提高勞動生產(chǎn)率能夠作為治理人員決策的依據(jù)

從“働”字看精益精益中的自働化是指自律地操縱不正常的情況和具有人的推斷力的自動化，

也確實是發(fā)覺異?；蛉毕莸难b置和出現(xiàn)這些異常或缺陷時能夠使生產(chǎn)線或者設(shè)備停下來的裝置。

它包含了發(fā)覺不合格零部件就不讓該零件通過生產(chǎn)線的機(jī)構(gòu)，因此能夠達(dá)到以下效果：因為有了自働化就無須人員去監(jiān)控異常情況如此一來能夠削減作業(yè)人員，從而達(dá)到降低成本的目的。由于有生產(chǎn)完所需要的零部件設(shè)備就能停下來，而且生產(chǎn)的零部件又差不多上合格品，因此能夠減少庫存量,從而能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)同步化。該自働化要求對設(shè)備及環(huán)境持續(xù)改善，刺激了職員的能動性，因而增強(qiáng)了對人格的尊重。

什么是流淌生產(chǎn)？

流淌生產(chǎn)是一套基于時刻操縱的生產(chǎn)加工手段，它以拉動的方式將物料依照客戶的要求無停滯的通過生產(chǎn)系統(tǒng)。同時物流通過次級生產(chǎn)系統(tǒng)同步地輸送至主生產(chǎn)系統(tǒng)，從而快速地由原材料、在制品成為成品。

那什么緣故必須注重時刻操縱呢？

因為物料在組織整理中所損耗的時刻阻礙了生產(chǎn)治理成本的及生產(chǎn)中的現(xiàn)金流。物料處理需要足夠的空間、監(jiān)控系統(tǒng)、處理及運(yùn)輸?shù)戎T多環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)每一步都會增加產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。流淌生產(chǎn)減少了中間環(huán)節(jié)，使生產(chǎn)同步化，從而讓物料無阻礙地通過各道增值加工工序，做到了降低治理/操縱成本的目的。當(dāng)總生產(chǎn)周期時刻減少后，工廠對客戶需求變動的應(yīng)變能力也將有顯著的提高。其根源是其擁有快速、高效、低成本的物料運(yùn)輸能力。什么是總生產(chǎn)周期（TotalProductCycleTime）？

總生產(chǎn)周期（TPc/t）是一個對生產(chǎn)流的計量單位。其定義為產(chǎn)品最長交付周期時刻，即從同意最初原材料開始，到最終成品出貨的消耗時刻。

同步處理流淌生產(chǎn)必須將生產(chǎn)處理的各個步驟同步化以減少TPc/t（總生產(chǎn)周期），同步化能夠通過將各道工序以緩沖（先進(jìn)先出FirstInFirstOut）的方式進(jìn)行物理連接來實現(xiàn)，也能夠通過建立拉動系統(tǒng)來實現(xiàn)。生產(chǎn)同步是建立在對人員和設(shè)備運(yùn)作的各要素的理解和通過平穩(wěn)生產(chǎn)平衡客戶需求來做到的。

什么是價值流圖：

價值流圖（ValueStreamMapping——VSM）是文件形式的價值流資料和使用圖標(biāo)以圖形表格表示信息流淌的順序傳遞過程。

一個價值流包含產(chǎn)生于特定產(chǎn)品從原材料開始直到向用戶交付成品的所有要素（包括增值和非增值的過程）

什么緣故要作價值流圖分析：

長期以來，在企業(yè)生產(chǎn)過程中人們一直從產(chǎn)品本身的角度來考慮降低成本，這種方式現(xiàn)在看來差不多沒有太大的余地。成本產(chǎn)生于產(chǎn)品（或服務(wù)）生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)，并在人流、物流、信息流、資金流中伴隨著新價值的制造和各種資源的消耗。因此，在價值鏈價值流中蘊(yùn)含著更多的成本操縱空間及機(jī)會，只有通過對企業(yè)的價值流進(jìn)行分析，才能夠有效地實現(xiàn)成本操縱。

價值流圖的繪制與分析是進(jìn)行精益化企業(yè)構(gòu)筑的開始。通過價值流，能夠使企業(yè)的治理層，工程技術(shù)部門，生產(chǎn)部門，上游供貨商，下游客戶認(rèn)識和辨不白費(fèi)。通過對舊價值流圖的描繪，能夠構(gòu)建新的優(yōu)化價值流圖。優(yōu)化價值流圖是進(jìn)行精益體系設(shè)計的基礎(chǔ)。

什么是TaktTime？

TaktTime是一個周期時刻，在周期中開展生產(chǎn)活動滿足客戶需求，反映了生產(chǎn)線或生產(chǎn)設(shè)備相應(yīng)客戶需求生產(chǎn)所耗費(fèi)的時刻。

通過確定TaktTime，將關(guān)心企業(yè)更好的完善將客戶需求和生產(chǎn)速率同步的方法。

如何確定TaktTime呢？

1.確定滿足客戶總需求所涉及到的工藝流程。

認(rèn)真認(rèn)證準(zhǔn)確的需求信息，同時考慮批量的增減情況。如在同一設(shè)備上生產(chǎn)進(jìn)行多樣化生產(chǎn)，則這種復(fù)合需求也應(yīng)計算在TaktTime之內(nèi)。生產(chǎn)能力打算需于需求量的層次相適應(yīng)，將生產(chǎn)層次于設(shè)備設(shè)計產(chǎn)能掛鉤。產(chǎn)能水平以精細(xì)產(chǎn)能率（LeanCapacityRate），最大產(chǎn)能（MaxCapacity）和彈性產(chǎn)能率（FlexCapacityRate）表示。精細(xì)產(chǎn)能率以組裝車間一周的產(chǎn)能計算每日的生產(chǎn)率（一周以五天工作時計），該生產(chǎn)率用于確定一周120小時的生產(chǎn)時刻對應(yīng)客戶需求的情況。最大產(chǎn)能是生產(chǎn)平臺一周總生產(chǎn)能力的上限。彈性產(chǎn)能率反映了混流生產(chǎn)的狀況。公布的最大產(chǎn)能和彈性產(chǎn)能率能夠合理的得出需求的最大值；并能夠通過一定的方法(如加班、輪換工作時刻表、增加外來勞力等)獲得更大的產(chǎn)量。對某些產(chǎn)量不穩(wěn)定的生產(chǎn)部門能夠使用這些手段對產(chǎn)能進(jìn)行確認(rèn)。

除了產(chǎn)量規(guī)劃之外，對應(yīng)需求的多樣性和混流生產(chǎn)的要求，生產(chǎn)部門需得到更多的細(xì)節(jié)信息。這些信息的來源包括：物料規(guī)劃（包括物料移動）工業(yè)工程預(yù)算生產(chǎn)操縱（每月/每周預(yù)測）生產(chǎn)記錄（每日，每月的生產(chǎn)變動情況）銷售（生產(chǎn)變動、新業(yè)務(wù)等）詳細(xì)審計信息來源及準(zhǔn)確性，通過調(diào)查研究解決數(shù)據(jù)出入。2.確定生產(chǎn)流程段的打算運(yùn)轉(zhuǎn)時刻：

打算運(yùn)轉(zhuǎn)時刻(ScheduledRuntime)＝（有效時刻EffectiveMinutes）－（打算停機(jī)時刻PlannedDowntime）

有效時刻＝（每班工作時Minutepershift）－（實際中斷時刻approvedbreaks）

打算停機(jī)時刻是指因打算中的緣故停止操作所消耗的時刻。3.計算TaktTime：

TaktTime＝打算運(yùn)轉(zhuǎn)時刻／客戶總需求1駕馭信息技術(shù)的精益化轉(zhuǎn)型美洲：+1(0)6128511500|中國：+86(0)2163758730|歐洲：+44(0)1189754000印度：+91(80)2123636–40|南非：+27(0)118056390|中東、北非：+202(0)3367292網(wǎng)站：|E-mail：ASIAsupport@美洲、中國、歐洲、印度|思博公司的分支機(jī)構(gòu)2導(dǎo)言精益生產(chǎn)軟件填補(bǔ)了企業(yè)資源打算（ERP）、物料補(bǔ)充打算（MRP）和供應(yīng)鏈治理（SCM）留下的許多空白。一個機(jī)構(gòu)在向精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的過程中，也確實是在平衡“推式和拉式”排產(chǎn)的過程中，需要將混合式排產(chǎn)系統(tǒng)和流程并存于同一個基礎(chǔ)設(shè)施中。良好地實施精益技術(shù)，就會獲得良好的競爭優(yōu)勢。建立在精益企業(yè)思