論新經(jīng)濟時代企業(yè)變革中的組織創(chuàng)新

論新經(jīng)濟時代企業(yè)變革中的組織創(chuàng)新論文關鍵詞：新經(jīng)濟企業(yè)變革組織創(chuàng)新思路論文摘要：文章首先分析了新經(jīng)濟的特征及新經(jīng)濟時代企業(yè)管理面臨的重要變革，繼而對新經(jīng)濟時代企業(yè)的組織創(chuàng)新提出了四個新思路：追求價值最大化、從和諧一致到創(chuàng)新張力、從構造方案到哲學觀念、創(chuàng)立有機系統(tǒng)。新經(jīng)濟區(qū)別于傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟是以高科技、信息、網(wǎng)絡、知識為重要組成局部和主要增長動力的新經(jīng)濟形態(tài)，它是隨著高新技術、信息技術的迅猛開展及全球經(jīng)濟一體化進程的加速而涌現(xiàn)的全新經(jīng)濟形態(tài)。在內(nèi)容、經(jīng)濟增長方式、經(jīng)濟開展形式以及運行機制、交易規(guī)那么、商業(yè)慣例等方面都有其新的特點，其最顯著的特征是以知識智能為核心的人力資本，以科技創(chuàng)新為特征的動力系統(tǒng)，以信息技術為標志的開展環(huán)境，而創(chuàng)新那么是其靈魂。新經(jīng)濟依托信息和高科技產(chǎn)業(yè)為動力改變了傳統(tǒng)經(jīng)濟的運行方式，也構建了全球化的經(jīng)濟分工格局，其對資源配置、經(jīng)濟構造、分配原那么、市場規(guī)律乃至社會價值觀念等方面的影響是全面而深入的。作為經(jīng)濟社會最活潑個體的企業(yè)尤其會感受到變化的外部環(huán)境所帶來的全方位沖擊和挑戰(zhàn)。一、新經(jīng)濟與企業(yè)變革新經(jīng)濟要求企業(yè)改變其傳統(tǒng)的管理形式，在經(jīng)營思想、技術、產(chǎn)品、管理等諸多方面進展創(chuàng)新，因為它使企業(yè)處于一個前所未有的網(wǎng)絡化、國際化、高速度、高效率和高不確定性的外部環(huán)境中，企業(yè)必須積極開展變革以適應新的競爭環(huán)境。1.建立以知識為根底的競爭優(yōu)勢新經(jīng)濟時代給企業(yè)戰(zhàn)略管理帶來了新的視角，企業(yè)競爭上升為一種社會和文化現(xiàn)象，知識在創(chuàng)造價值和利潤中的作用已上升到?jīng)Q定性的地位。與經(jīng)濟相關的知識可歸為三類:技術竅門，如新工藝、新設備，它可以進步消費效率;信息，好比企業(yè)經(jīng)營過程的血液，能提升整體運營質(zhì)量和速度;管理經(jīng)歷，它是最難效仿的競爭資產(chǎn)，在企業(yè)戰(zhàn)略成敗中享有重要地位。傳統(tǒng)經(jīng)濟下的規(guī)?；惧X優(yōu)勢將向以知識為根底的競爭優(yōu)勢轉變，因為后者不但能快速地對客戶的需求作出反響，還能積極勾畫出將來產(chǎn)品與效勞的模樣。一些成功的企業(yè)通過對以消費為導向的產(chǎn)品新技術開發(fā)的投人，奠定了其知識源泉的優(yōu)勢地位。如微軟公司將有效的團隊工作當作改良產(chǎn)品性能的方式，通過在公司內(nèi)部信息共享來培養(yǎng)專門技術人才，從而將新技術迅速地應用于諸如光纜電視、播送、旅游以及金融效勞等行業(yè)的新業(yè)務中。2.反響迅速的扁平型組織組織構造是影響企業(yè)效能的重要因素，傳統(tǒng)的決策高度統(tǒng)一、分工細致明確的臃腫的組織構造只能適應消費需求變動緩慢、市場格局較為穩(wěn)定的外部環(huán)境。新經(jīng)濟時代企業(yè)面對科技高速開展、市場復雜多變、競爭日趨劇烈的環(huán)境，要建立能充分發(fā)揮企業(yè)整體優(yōu)勢、及時準確把握市場變化、有效利用組織學習創(chuàng)新才能的組織構造?？绮块T職能團隊、扁平型網(wǎng)絡組織等柔性構造以高效的決策速度和對知識優(yōu)勢的利用成為新時代企業(yè)組織形式的主流。3.人本化的管理與鼓勵制度隨著企業(yè)中人力資本地位的上升，對“以人為本〞理念的理論已成為現(xiàn)代企業(yè)管理成敗的關鍵。新經(jīng)濟作為一種以知識的消費、分配和使用為根底的全新經(jīng)濟形態(tài)，是以創(chuàng)造性的人力資源為依托，以智力為支撐的社會經(jīng)濟，它對人力資本的經(jīng)營與效率，對人力資源的開發(fā)、配置與鼓勵更為注重。在鼓勵制度創(chuàng)新方面要注重個體個人目的與組織目的相結合的自我鼓勵，同時獎勵分配應有利于推動整個組織的協(xié)調(diào)改革、公司協(xié)作學習、整體創(chuàng)新等方面。如把按部門業(yè)績決定獎勵轉變?yōu)椴块T績效考核與整個公司業(yè)績掛鉤的績效制度，在評判經(jīng)理業(yè)績時納人各單位幫助其他單位努力程度的評判等，將學習與報酬建立起關系。4.信息技術帶來的變革網(wǎng)絡化是新經(jīng)濟的一大特點，計算機和通訊技術大大改善了企業(yè)原有的信息根底環(huán)境，一項新的信息技術往往會要求企業(yè)在組織構造、經(jīng)營過程、業(yè)務流程等方面進展根本性的全新設計和改造，這也使組織的管理呈現(xiàn)動態(tài)性的特點。5.創(chuàng)立推崇學習、反響靈敏的組織文化新經(jīng)濟時代對知識資本的依賴，要求企業(yè)設計一種制度來推動整個公司的知識創(chuàng)造與信息共享，一種推崇學習的企業(yè)文化成為企業(yè)變革的旗幟。企業(yè)文化的改革要在短期內(nèi)完成是非常困難的，一些有效的做法，如改變決策過程使其更加注重全局觀念，通過學習與獎勵掛鉤鼓勵組織學習等通常能加快文化變革的速度。推崇學習的組織文化會鼓勵管理者們對持續(xù)不斷改良組織整體績效的追求，也會增強公司的靈敏性與反響才能，在變化迅速、開展迅速的環(huán)境中，快速反響才能往往是有效競爭的關鍵。6.戰(zhàn)略聯(lián)盟的流行新經(jīng)濟條件下，隨著市場國際化程度的進步，技術開展速度的加快，單獨的企業(yè)要想單獨控制技術知識，要想在產(chǎn)品消費價值鏈的所有環(huán)節(jié)上都保持優(yōu)勢已越來越不可能。越來越多的企業(yè)通過互相合作來實現(xiàn)優(yōu)勢互補，因此實行正確的戰(zhàn)略聯(lián)盟也成為企業(yè)進步其競爭力的一個重要選擇。因為，一旦一個企業(yè)通過聯(lián)盟和合作協(xié)議獲得了單靠自己得不到的珍貴資源和才能，它的競爭優(yōu)勢就大大增強了。新經(jīng)濟要求企業(yè)變革，尤其要求企業(yè)在組織方式上開展創(chuàng)新，因為組織效能是企業(yè)迎接新挑戰(zhàn)的關鍵所在。概括地說，新經(jīng)濟要求一種動態(tài)的、過程化、網(wǎng)絡化的組織;一種反響迅速、可以快速學習與創(chuàng)新的組織;一種具有協(xié)作共享及共同愿景文化的組織;一種與外界建立互相信賴伙伴關系的組織。二、新經(jīng)濟時代企業(yè)組織創(chuàng)新的新思路在企業(yè)環(huán)境發(fā)生重大變化的今天，仍按照傳統(tǒng)慣例堅持企業(yè)組織設計是附屬于戰(zhàn)略的這一觀點，顯然已不能適應知識經(jīng)濟時代的環(huán)境。今天的市場更加無常，行業(yè)界限模糊要求企業(yè)制度更為靈敏，技術空間的開展和競爭空前的加劇要求我們樹立獨特的組織才能能為競爭優(yōu)勢不斷提供持久動力的觀點。在這種觀念下，我們要逐步擺脫對戰(zhàn)略構造的靜態(tài)評價，在新經(jīng)濟時代背景下的組織設計中廣泛地開展創(chuàng)新。1.追求價值最大化傳統(tǒng)的組織設計往往圍繞交易本錢與何種構造能使本錢最小化來展開分析。但交易費用經(jīng)濟學在解釋組織與競爭力關系時存在兩個方面的缺乏:一是它的人類模型動機根底，它將“信任缺乏〞看作“交易費用的最本質(zhì)原因〞。二是它的分析是靜態(tài)的。因此，作為在一般平衡條件下評價各種制度安排相對效率的分析框架，它的本錢最小化度量標準日益變得脆弱。在今天大多數(shù)組織面臨動態(tài)的非平衡條件下，價值最大化逐漸成為組織設計更恰當而廣泛的標準。這一制度安排要求我們關注信任在組織效率中的作用。日本一位研究信任在經(jīng)濟和組織分析中作用的學者曾指出“一國的福利以及它的競爭才能都受到一個獨特的、深蘊其中的文化特征的限制，即社會內(nèi)在信任度的限制〞。社會信任為社會資本概念的形成翻開了機遇之門，使今天組織間廣泛的聯(lián)盟與結合及組織內(nèi)部的合作成為可能。譬如組織與供給商間的關系形式的變化，由過去開發(fā)多種供給渠道以降低風險轉變?yōu)樽銐蛐湃蜗碌呐c少數(shù)供給商共享信息和保持長期聯(lián)絡，這種關系形式的變化使合作的潛在經(jīng)濟效益得到了充分的休現(xiàn)。這一新的關系形式被稱為供給合作制同盟，它使企業(yè)在價值創(chuàng)造中可利用一批老練供給商的核心競爭力，并在廣泛接觸這種關系提供的知識和新觀點過程中，進步自身的才能。它將充分利用外部供給商的資金、革新和特殊的專業(yè)才能為顧客效勞，從而創(chuàng)造了比在傳統(tǒng)高度集中、官僚主義組織中所能產(chǎn)生的更為綜合性的學習和革新?？梢娫趧討B(tài)環(huán)境下，最重要的效益來自于不斷進步的學習才能及在組織產(chǎn)品和經(jīng)營開展中的反響速度，而價值最大化設計的根本力量在于它進步了社會關系和智力上的無形資產(chǎn)的價值，而不是降低了交易費用。2.從和諧一致到創(chuàng)新張力傳統(tǒng)戰(zhàn)略組織理論強調(diào)協(xié)調(diào)與整體一致性，認為效率取決于一系列組織要素的互助配合和內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致。組織中的這種和諧一致模型通常要通過不斷調(diào)整而逐漸形成，一旦形成就會產(chǎn)生制度剛性，成為相對穩(wěn)定環(huán)境下效率的有力來源。但這種內(nèi)部完好性也會成為抵抗變革的主要力量。在變幻無常的動態(tài)環(huán)境的條件下，往往需要更加頻繁的組織革新，和諧一致的模型就會變得愈來愈不適宜。協(xié)作可以形成一致，而過分強調(diào)它就可能產(chǎn)生過分適應現(xiàn)狀的危險。在動態(tài)環(huán)境中，革新、學習和戰(zhàn)略更新才能成為組織效率的源泉，這使鼓勵一定程度的創(chuàng)新張力和不和諧及不一致成為組織設計的新的方向?？疾煸S多曾經(jīng)成功的公司走向衰敗的經(jīng)歷，我們認識到管理者所面臨的最難的境地是“短期內(nèi)他們必須不斷進步戰(zhàn)略、制度、文化的適應性和一致性〞，而長期內(nèi)又不得不去“破壞使其組織獲得成功的那種一致性〞。因此，為了平衡過分適應現(xiàn)狀的風險，組織需要包容各種互相沖突的構造、程序和文化，畢竟創(chuàng)造力的主要源泉就是‘“不滿〞。組織資源和目的間的差距可使戰(zhàn)略制定的重點由互相配合轉移到靈敏伸縮上，而這種創(chuàng)新張力和目的危機往往成為動亂環(huán)境下組織自我更新的首要動力。今天越來越多的企業(yè)將鼓勵創(chuàng)新張力和不一致融人自身的企業(yè)文化當中，英特爾公司安迪·格魯夫強調(diào)‘“只有偏執(zhí)狂才能生存〞的建立性對抗氣氛，寶潔公司曾制定促進公司內(nèi)部品牌競爭的機制，可口可樂公司的羅博特·伍德盧夫和保羅·奧斯丁說“世界屬于永不滿足的人〞，“一定程度的緊張和摩擦是鼓勵人們發(fā)揮最大潛力的必備條件〞。將來的組織是通過對’.形式的一致和力量的矛盾〞的動態(tài)管理來獲得效率。3.從構造方案到哲學觀念戰(zhàn)略矩陣和矩陣構造的開展一度曾使人相信:一個出色的管理者可以管理任何業(yè)務，業(yè)務的任意多樣化組合都可以在適當?shù)膽?zhàn)略框架和組織設計下得以有效管理，但詳細的施行卻始終面臨眾多挑戰(zhàn)。將矩陣式組織看作是處理不同業(yè)務單位間互相關系的制度方式的看法已經(jīng)被理論連連質(zhì)疑，越來越多的多元化跨國企業(yè)管理中的根本摩擦與矛盾要求人們擺脫靜態(tài)構造方案的限制。視矩陣管理為一種觀念框架的結合形式應運而生，它用于管理多元化跨國企業(yè)。這種形式和傳統(tǒng)形式間最根本的區(qū)別表如今戰(zhàn)略責任和職權的移交方式上。例如abb公司為解決區(qū)域經(jīng)理既向全球業(yè)務方面總經(jīng)理報告又向所在國總經(jīng)理報告而帶來了責任模糊，它采取不把公司實體細分為幾個單獨分支，由上層進展指揮和諧調(diào)，而是建立了‘“總體要求下的獨立性和便于管理的業(yè)務單位〞的管理概念，從而使組織內(nèi)部競爭協(xié)作到達更好的平衡;而且業(yè)務單位自治有助于引起更多的學習和變革，對“雙重身份〞的承受又保證了以這種方式獲得的知識可以實現(xiàn)共享和傳播。同樣，施樂公司也要求分區(qū)經(jīng)理們處理好自主和協(xié)作間的矛盾，而通用電氣的杰克·韋爾奇那么一直在努力創(chuàng)造一個既可以利用全球化規(guī)模和多樣化帶來的效益，同時又防止官僚式統(tǒng)治和等級職權的死氣沉沉的企業(yè)。他們跨國管理成功的共同關鍵在于把矩陣形式當作一種揉合管理技巧及文化的制度哲學，而不僅是一個單純構造方案來采用。這也是將來解決多樣化跨國經(jīng)營公司內(nèi)組織與競爭力關系方面矛盾的一個嶄新觀點。4.創(chuàng)立有機系統(tǒng)把組織看作是戰(zhàn)略付諸施行手段的觀點，可歸為戰(zhàn)略管理的“設計學派〞，這種服從戰(zhàn)略的定義及對一致和協(xié)作的認識，其實都是結實建立在機械論觀點上的，它與我們前述對價值最大化、創(chuàng)新張力和結合哲學的強調(diào)是存在極大分歧的。今天知識資本成為財富的首要推動力，戰(zhàn)略管理的重點已放在企業(yè)內(nèi)部更廣泛的戰(zhàn)略形成、革新和職權的責任移交上。與傳統(tǒng)機械形式截然不同的是認為戰(zhàn)略形成從根本上是一個動態(tài)學習過程，而不是一個靜態(tài)方案過程的觀點。這是從準確手段到有機系統(tǒng)的轉變。彼德·圣吉博士在其著作?第五項修煉?中提出的系統(tǒng)考慮為我們理解有機系統(tǒng)提供了有益的借鑒。有機系統(tǒng)強調(diào)綜合的、系統(tǒng)的思維方式，在有機系統(tǒng)中，整體系統(tǒng)和它的組成局部間的關系比在機械形式中要松散得多，它通過交互式的互相調(diào)整過程到達整體系統(tǒng)的一致和綜合，而在機械形式中這通常是由管理者個人操縱的轉化過程。有機系統(tǒng)的整體總是大于局部的加總，因為任何一個局部都不具備整體的特征，績效來自于各局部間的互相作用和聯(lián)絡。大多數(shù)與眾不同的出色公司正在受益于這種創(chuàng)新設計，從本田汽車公司到沃爾瑪特、到美國有線