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精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式工業(yè)處:張?jiān)撇M織機(jī)構(gòu):機(jī)構(gòu)過多,管不好,管不了。只需七八個(gè)部門,如綜合業(yè)務(wù)部,幾個(gè)部門可歸口到這一個(gè)部門,職能要清楚界定。干部任用,可采用用競聘、選舉制度。企業(yè)的凝聚力越來越弱。日本的綜合商社是我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的模式。母子公司管理要以資本管理為主,總公司不應(yīng)管得過細(xì),只做戰(zhàn)略層的把控。產(chǎn)權(quán)制度是我們的改制的關(guān)鍵。辦公室:程之盛主任公司面臨的機(jī)遇:整合、重組各鐵路局,實(shí)現(xiàn)做大、做強(qiáng)。這樣有利于網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn),如南京、濟(jì)南地區(qū)。改革的方向:工業(yè)先行,再改商貿(mào)。對(duì)各分公司的高層激勵(lì)不夠,權(quán)限的控制不夠。技術(shù)質(zhì)量處:孟雷齊總提到三年后,達(dá)50億資產(chǎn),是為了不從國資委中出局,不被兼并。目前舉措不足以達(dá)到。介入領(lǐng)域,不要看哪兒賺錢,就往哪兒扎,是否與公司的能力相匹配?與公司的價(jià)值觀相符?機(jī)制、管控模式:直線式的管理模式,體現(xiàn)越來越多的官僚主義??沙闪⒁粋€(gè)戰(zhàn)略決策部門,但目前徐文只是做秘書出身。還應(yīng)有一個(gè)處室管實(shí)施,對(duì)戰(zhàn)略及時(shí)調(diào)整。有一個(gè)計(jì)劃處,但沒有作用,是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物,應(yīng)去掉。改革思路:與國外大公司搞聯(lián)合是一條快捷的途徑。第三小組牛峰計(jì)劃處:王采2001年第一次的機(jī)遇較大。財(cái)務(wù)由齊總管。固定資產(chǎn)投資要加強(qiáng)。拿到幾個(gè)文件。戰(zhàn)略徐處在做。物貿(mào)去年剛成立,體現(xiàn)總公司的利益。財(cái)務(wù)處處長張燕哥利益的再分配。只做合并報(bào)表。業(yè)務(wù)上只由他來指導(dǎo)。預(yù)算,怎么做?重大資產(chǎn)管理,沒有人管。業(yè)績考核的指標(biāo)可找他要。在職能上劃分清楚。審計(jì):現(xiàn)任的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)它不重視。有對(duì)企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量的審計(jì)。子公司注冊(cè)資本金小,融資能力差,融資靠總公司,風(fēng)險(xiǎn)控制。不同企業(yè)的收入差距太大。工廠與物貿(mào)、總公司內(nèi)部的收入差距大。勞資處:房地產(chǎn)公司,由防腐廠的土地出讓而來。人員的包袱較重。物潤總董長英總結(jié):市場化的思路,計(jì)劃方式運(yùn)作。各分公司和物貿(mào)公司(總公司)的經(jīng)營內(nèi)容和范圍基本相同,造成市場競爭和企業(yè)內(nèi)耗;表現(xiàn)在鋼材、配套,接運(yùn)貿(mào)易等方面。由于對(duì)外都使用統(tǒng)一品牌,但形象又不統(tǒng)一,對(duì)品牌形象造成破壞;在鋼材貿(mào)易的采購方面,由于各分公司分別進(jìn)行,價(jià)格較高,沒有發(fā)揮出公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。重復(fù)建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò),造成資源浪費(fèi);進(jìn)出口業(yè)務(wù),機(jī)電部和進(jìn)出口公司分別經(jīng)營,由于量少,不能享受國家政策,主要指向商務(wù)部申請(qǐng)“招標(biāo)代理權(quán)”的問題。進(jìn)出口方面最大問題是信息的來源的問題,建議建立相關(guān)的信息系統(tǒng)支持。組織機(jī)構(gòu)問題:機(jī)構(gòu)過多,職能分散重復(fù),造成事情、決策環(huán)節(jié)復(fù)雜。關(guān)于清欠工作領(lǐng)導(dǎo)很重視,收回6.68億,另外鐵道部抹平1.5億。還有1497萬,還核銷了3000萬元。欠款單位主要是南北車輛集團(tuán)和工程公司欠款,80%是欠商貿(mào)公司的材料款,油品和鋼軌欠賬不多清完以后又形成了1.6億新的欠款清欠辦認(rèn)為:需要改革的地方總公司與下屬公司之間應(yīng)該劃分明確,要分清楚層次(意思是總部不應(yīng)該在業(yè)務(wù)上與下屬公司競爭)對(duì)國內(nèi)外市場應(yīng)該整體把握,特別是對(duì)海外市場業(yè)務(wù)要由整體規(guī)劃??偛抗芾砟J讲贿m應(yīng)市場,機(jī)構(gòu)多人多,職責(zé)不明確。對(duì)多余人員要?jiǎng)?chuàng)造條件,先開渠再放水。下屬工業(yè)應(yīng)該實(shí)施股份制改造,不要強(qiáng)行合并(會(huì)拖累優(yōu)勢(shì)企業(yè))。業(yè)務(wù)管理處以前老體制中對(duì)下屬公司的管理和設(shè)計(jì)問題國企的共性問題,對(duì)今后的戰(zhàn)略不是太清楚,有很強(qiáng)的危機(jī)感。機(jī)構(gòu)過多,干部制度人事制度不合理,效率很低優(yōu)勢(shì)一般性優(yōu)勢(shì)縱向發(fā)展縱向一體化認(rèn)為日本商社是標(biāo)桿,是模仿對(duì)象業(yè)務(wù)要達(dá)到800億的話,應(yīng)該賣到1000萬噸,應(yīng)增強(qiáng)融資能力;進(jìn)出口應(yīng)該增加品種,增加高附加值品種。計(jì)劃處(業(yè)務(wù)管理處)鐵道部2000年脫鉤的時(shí)候失去了機(jī)遇,員工收入提高得較慢。今后可能會(huì)管股權(quán)投資,現(xiàn)在管基建和固定資產(chǎn)投資原來設(shè)想從集團(tuán)層面股份制改造,但后來覺得不可行,改為從下屬公司著手物貿(mào)公司的成立原因財(cái)務(wù)處只是合并報(bào)表,和一些財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)制度希望能明確幾個(gè)問題:預(yù)算、投資管理、重大資產(chǎn)管理、業(yè)績考核不應(yīng)該由財(cái)務(wù)部管審計(jì)處企業(yè)不太重視資產(chǎn)質(zhì)量審計(jì)報(bào)告齊總注意了提高資產(chǎn)質(zhì)量子公司注冊(cè)資本金比較小,融資能力小,風(fēng)險(xiǎn)大企業(yè)內(nèi)部和下屬公司收入差距太大勞資處集團(tuán)可以將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)作為一個(gè)增長點(diǎn)人員包袱比較重薪酬制度改革逐步調(diào)整,逐步拉大差距但不會(huì)過大對(duì)下屬公司只是總量控制人事組織處職能:管干部,黨委的組織工作問題:人員很多,希望裁員,希望有一個(gè)人力資源規(guī)劃工業(yè)產(chǎn)品應(yīng)該提高技術(shù)含量,原有企業(yè)要關(guān)停并轉(zhuǎn),要整合上下游的資源,與鐵道部脫鉤后前途不明朗。物流目前還停留在低層次;進(jìn)出口是一個(gè)增長點(diǎn)。但在進(jìn)出口方面鐵道部有一些人為障礙。建議:結(jié)合國家的宏觀微觀經(jīng)濟(jì)政策來定位供銷業(yè)務(wù)模式。信息處定位是服務(wù)單位,工作內(nèi)容比較清晰經(jīng)營鋼材的風(fēng)險(xiǎn)很大,九家公司沒有統(tǒng)一的銷售策略,應(yīng)該由協(xié)調(diào)機(jī)制他是物流業(yè)務(wù)的發(fā)起人之一,現(xiàn)在物流業(yè)務(wù)發(fā)展不夠,要培育競爭力。起到大宗物品的配送樞紐的作用辦公室工業(yè)退出,母子體系經(jīng)營,專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展方向,物貿(mào)公司經(jīng)營品牌;上下游業(yè)務(wù)整合;鐵路的跨越式發(fā)展,帶來很多路內(nèi)的機(jī)會(huì),進(jìn)口先進(jìn)的設(shè)備。房地產(chǎn)是一個(gè)利潤來源改制應(yīng)該工業(yè)

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