項目風險評估表改

14/14工程風險評估表工程名稱:報告人:日期(年/月/日):1.工程風險評估表使用指南第一局部風險評估問卷使用此表中的第一局部來識別工程風險及其對完成工程目標的影響程度。在這一局部中，將根據(jù)風險特征來進行風險分類，共分為高，中，低三個檔。這個風險分類表并非完全的，而只是風險識別的開始。對于不同的組織或工程，必須因地制宜地添加具體的風險特征或指標。為了完成此問卷，要盡量選擇最能在工程評估時表現(xiàn)工程特征的描述詞。同時要確保完成工程方案風險評估檢查表。完成后的問卷和檢查表將會識別出工程風險要素。此結(jié)果應被用作風險管理和監(jiān)控的指南；當然也許還有其他要素會影響風險的影響程度。例如高度復雜的工程會有較高的內(nèi)部風險，而當一個有經(jīng)驗的工程經(jīng)理來領(lǐng)導此工程時該風險就會降低。高風險特性多的工程并不意味著一定會失敗，而是意味著必須制定和執(zhí)行一個方案來識別每個潛在的高風險因素。第二局部常見的高風險問題/應對行動—注意：不同的風險承受度應制定不同的應對方案。運用此表的第二局部來分析已識別的風險，并制定相契合的應對方案。在這個局部中列出了：可能會導致某種高風險的早期預警信號，問題案例，以及可以用來降低或應對每個風險的行動案例。在風險應對方案表中，需對每個在第一局部中識別的高風險要素制定應對方案，以降低此風險，從而保障工程的成功。除了將第二局部中的行動案例作為可能的應對方案，工程團隊也可以提出更多的建議。在對所有高風險要素制定了應對方案后，工程團隊應檢查可能存在的中度風險，并且明確這些風險是否嚴重到也需要使用風險應對方案表。如果是，請使用風險應對方案表為中度風險要素制定應對方案。而低風險因素可能只是一些假設(shè)，也就是說它們可能會產(chǎn)生問題但因為影響程度低所以你“假設(shè)〞這種情況并不會發(fā)生。在整個工程過程都要使用風險應對方案來管理和監(jiān)控風險。第一局部風險評估問卷Characteristics風險特征LowRisk低MediumRisk中HighRisk高ORGANIZATION組織A.范圍

A1工程范圍是:[]明確且了解的[]大局部確認但可能改變[]不明確且/或可能改變

A2.公司/商務需求:[]了解且符合[]瞭解但極為復雜,或符合但未明確定義[]非常復雜或非常模糊

A3.系統(tǒng)可用性包括[]可使用的通路及其停工期[]需連續(xù)使用

A4.預估總需求人力小時數(shù):[]低于1,000小時[]1,000至5,000小時[]遠大于5,000小時

A5.現(xiàn)有資料的質(zhì)量:[]好且易于使用[]明確但難以使用,或不明確但易于使用[]差或難以使用

A6.工程的執(zhí)行:[]不需客制化[]需要客制化[]需要高度客制化

A7.工程的執(zhí)行:[]穩(wěn)定的產(chǎn)品或市場宣傳模式[]新產(chǎn)品或新的市場宣傳模式

B.時程

B1.工程主要里程碑和完成日期:[]彈性–可由用戶和工程組員商議后決定[]確定–已定且脫期后可能會影響商機[]剛性–已由具體的營運委員會決定,或規(guī)定的要求超過工程團隊的掌控能力

B2.預估工程周期:[]低于3個月[]3到12個月[]遠大于12個月

C.預算

C1.預算是由有經(jīng)驗的人,使用已證實有效的本錢預估程序來生成:[]是–由有經(jīng)驗的人操作有效的預算程序[]有一些經(jīng)驗或程序[]否–人員無經(jīng)驗且無程序

C2.工程資金符合或大于本錢預算和穩(wěn)定性.[]預算大于需求且/或預期穩(wěn)定.[]預算等于本錢且預期相對穩(wěn)定.[]預算低于需求且/或穩(wěn)定性高度不確定.D.工程關(guān)聯(lián)性

D1.本工程依賴相關(guān)工程的關(guān)系可以形容為:[]輕微依賴,即使沒有相關(guān)工程的產(chǎn)出仍可完成[]有些依賴,沒有相關(guān)工程的產(chǎn)出可能造成延期[]高度依賴,無相關(guān)工程的產(chǎn)出無法繼續(xù)進行E.人力資源

E1.工程經(jīng)理的經(jīng)驗和培訓是:[]最近在類似工程管理上取得了成功[]最近在非類似工程管理上取得了成功或經(jīng)過培訓但無經(jīng)驗[]無近期經(jīng)驗或未經(jīng)工程管理培訓

E2.依需要管理工具和技術(shù)的使用來描繪工程組員.[]熟練使用工具和技術(shù)[]對使用工具和技術(shù)經(jīng)過正式的培訓,但少或無實際經(jīng)驗[]無正式培訓或無實際使用經(jīng)驗

E3.工程組員是:[]同處一地[]分處多處F.發(fā)起人/高層領(lǐng)導的支持

F1.工程發(fā)起人是:[]明確的，對工程認可且充滿熱情的[]明確的，但缺乏熱情的[]既不明確也缺乏熱情G.其他生意或組織上的影響

G1.是否需要能夠提供工程所需相關(guān)知識技能的工程參與人：[]工程中不需要或工程組成員已經(jīng)具有豐富的相關(guān)知識[]在某些方面經(jīng)驗缺乏[]沒有或當下沒有找到適宜的人選

G2是否需要改變組織流程和政策：[]完全不需要或很少[]偶爾到經(jīng)常性的改變[]實質(zhì)性的改變

G3.描述工程結(jié)果對業(yè)務流程或組織變革的影響：[]沒有或只是很微小的變遷[]中度變遷[]重大變革或目前還不清楚

G4.將受到此改變影響的部門：[]一個或兩個[]三個或四個[]五個以上

G5.工程的接收部門和利益相關(guān)部門對于該工程將帶來的變化的接受度，你會怎么評分？[]高接受度〔充滿熱情和期待〕[]一般接受度[]低接受度〔消極且很難融入〕GENERAL–TechnicalandPerformanceRisks整體–技術(shù)和績效風險H.技術(shù)

H1.將會用到的技術(shù)是：[]成熟的〔已在使用的軟件，硬件，專業(yè)術(shù)語，數(shù)據(jù)庫和工具〕[]演進中的[]實驗性的〔新的軟件，硬件，語言，數(shù)據(jù)庫，工具或最新推出的〕

H2.對技術(shù)的要求：[]與公司其他使用的類似[]全新的，復雜的

H3.技術(shù)的重點：[]工程組成員都很清楚[]工程組成員并不清楚I.績效I1.績效目標：[]明確，合理[]不清晰，不明確，不現(xiàn)實〔例如：每件事都要很完美〕工程管理—方案，問題和變革管理，質(zhì)量保障J.風險評估

J1.通過工程管理風險評估檢查表來進行工程風險管理的整體評估[]制定了很完整的工程方案，并且能夠運用組織中的工程管理方法來實現(xiàn)[]合理的，根本完成的工程方案和流程，但是仍然有一些問題沒有明確[[]沒有連續(xù)性的完整的工程方案，即使有質(zhì)量也不高，同時/或者在工程流程中有許多關(guān)鍵性的問題沒有明確外部—供給商，法律，環(huán)境，條例K.供給商

K1.如果需要局部的委外執(zhí)行：[]供給商對市場很熟悉[]供給商剛剛進入該市場K2.工程是否需要承包商？承包商是否對工程做出了承諾？[]不需要承包商[]需要一些承包商〔少于50%〕，而且在工程開始之前承包商會接到明確的任務[]50%以上的工程工作將交給承包商，但是在工程開始之前承包商并不清楚其全部任務L.其他〔根據(jù)工程實際情況來添加〕L1.第二局部典型的高風險問題/應對行動高風險要素/潛在問題風險應對行動A.范圍A1.工程范圍模糊不清：難以作出合理的預測評估可能會花時間和本錢在工程范圍之外難以收集準確的需求信息難以明確工程定義和工作方案難以制定范圍變更程序無法明確工程交付品在方案中嚴格地定義工程范圍明確工程范圍的各要素，例如哪些部門會受到影響，需要哪些工程交付品，需要哪類信息清晰明確哪些是工程范圍之外的(本工程不包含:…)從一開始就將業(yè)務需求定義在較高的層次，然后以此由下至上的來定義工程范圍讓工程發(fā)起人對沖突的工程范圍作出決策在對工程任務，本錢或周期進行評估時記錄下所有的范圍假設(shè)運用圖表來標識工程范圍和替代方法預先制定嚴格的范圍變更程序確保正式性地通過工程定義和業(yè)務需求并且獲得相應的資源配備將范圍說明分發(fā)給所有的工程利益相關(guān)人以獲得確認在工程范圍沒有清晰明確之前不要開始工程A2.工程的業(yè)務需求很模糊或復雜：難以正確地記錄相關(guān)需求難以使用工具來記錄相關(guān)需求難以明確工程期望是什么有可能工程最終交付品無法到達業(yè)務的要求可能是缺乏客戶關(guān)注和信息的信號運用合作應用程序設(shè)計〔JAD〕來收集所有工程利益相關(guān)人的需求使用原型—重復式開發(fā)的技術(shù)來幫助開掘使用者對新系統(tǒng)的需求與工程發(fā)起人，高層管理者溝通以獲得全面的指導為客戶提供培訓，讓其明白如何思考和表達其業(yè)務需求確保將最終明確的業(yè)務需求記錄在案，并執(zhí)行相應的變更管理程序A3.需要連續(xù)地使用系統(tǒng)：檢修或事故問題可能會導致產(chǎn)量的降低或收益的減少可能需要創(chuàng)造局部冗余，因此增加系統(tǒng)的復雜度可能需要更新，更先進的技術(shù)需要更多的程序和流程來維護系統(tǒng)環(huán)境分配更多的時間來分析，設(shè)計，測試系統(tǒng)并實施全面質(zhì)量保障行動將更多的時間和精力放在技術(shù)架構(gòu)上將更多的時間和精力放在數(shù)據(jù)庫設(shè)計上使用行業(yè)最優(yōu)的技術(shù)和流程為工程組提供相應的培訓，使其了解連續(xù)地使用系統(tǒng)意味著什么準確地指出究竟需要連續(xù)地使用系統(tǒng)的哪個局部尋求內(nèi)部或外部的專家來驗收整體的技術(shù)設(shè)計和架構(gòu)制定堅實可靠的災難復原方案與軟件和硬件供給商建立和開展良好的伙伴關(guān)系A(chǔ)4.高預期工作量：高工作量意味著工程很復雜，需要投入大量的人力更難以有效地與團隊溝通當需要快速決策時瓶頸就會出現(xiàn)更可能出現(xiàn)人員問題可能會有更高的人員流動率需要培訓更多的人使用工程管理工具來控制資源的使用讓工程組成員使用周報表來監(jiān)控他們所分配的工作任務的進展程度任命小組長來管理下屬小組通過組織團隊建設(shè)活動來建立團隊凝聚力召開方案進度會議，讓人們知曉工程進展狀況使用內(nèi)部系統(tǒng)流程進行范圍，問題，質(zhì)量和風險管理將工程分解成更小的，周期更短的小工程為了讓工程組成員意識到其他相關(guān)的人員和小組活動，減少每個人每天可用的工程工作時間A5.目前數(shù)據(jù)質(zhì)量太低難以進行轉(zhuǎn)換：需要做更多的工作來把舊的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換到新的系統(tǒng)中過濾后的數(shù)據(jù)仍然可能在新系統(tǒng)中造成問題數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換問題能夠?qū)е聡乐氐墓こ萄悠诖_保所有舊數(shù)據(jù)都毫無過失地轉(zhuǎn)換到了新的系統(tǒng)中在進行最終的轉(zhuǎn)換前要嚴格地測試轉(zhuǎn)換程序評估由于轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)而花費的本錢和造成的困難是有價值的。弄清楚新的系統(tǒng)是否只能運轉(zhuǎn)新的數(shù)據(jù)讓舊的系統(tǒng)維持運轉(zhuǎn)一段時間以獲取舊的數(shù)據(jù)在數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換之前盡可能地對舊的數(shù)據(jù)進行人工過濾A6.需要高度定制化的打包執(zhí)行：定制化會使工程更加復雜對某一局部的修改可能會導致其他局部的問題定制化會導致績效低下定制化會讓新技術(shù)的運用變得更復雜大量的定制化可能意味著之前選擇了錯誤的打包工具很有可能要花更長的時間來實施打包工具定制化會需要更多地依賴供給商考慮其他的打包工具考慮定制化的開展減少業(yè)務需求，這樣也不用定制化了從供給商處獲得確定的修改本錢和周期，并將其記錄進你的整體工作方案管理與供給商的關(guān)系，確保所有必須的工作都能按時完成確保工程發(fā)起人通過定制化方案為保證正常運作和績效，全面徹底地測試修改后的打包工具利用供給商日志來追蹤問題和工程里程碑A7.打包執(zhí)行是一個全新的產(chǎn)品：會有更大的問題風險更多地依賴供給商來確保迅速地解決問題安裝，測試和配置使用將需要更長的周期幾乎很難預知這個打包工具是否符合所有的業(yè)務需求盡早為工程組成員安排打包工具的相關(guān)培訓為工程增派一個有相關(guān)產(chǎn)品經(jīng)驗的內(nèi)部資源或咨詢師在全面實施之前安排打包工具的試點，使工程組盡快熟悉起來與供給商就支持度和問題解決時間達成共識如果有其他公司也在使用同樣的產(chǎn)品，看看能不能將工程延期到其使用時間之后搜尋其他使用過該產(chǎn)品的公司，尋求他們的反應和關(guān)鍵所得B.時程B1.工程重要里程碑和/或完成日期是固定的，但這是由于業(yè)務承諾或法律要求而被事先固定的，不受工程組的控制：工作必須以這個日期期限為指導可能無法在期限內(nèi)完成所有必需的工程活動很有可能無法到達排程的要求趕工和時程的壓力很有可能導致工程工作中無法改正的錯誤根據(jù)必需的工程活動對排程再進行協(xié)商和談判對范圍再進行協(xié)商和談判，使工程活動能夠在規(guī)定的時間內(nèi)完成根據(jù)實際的預測評估與客戶/工程所有者/工程發(fā)起人重新建立新的共識執(zhí)行積極的工程跟蹤和監(jiān)控方案進行常規(guī)性的時程報告及溝通B2.預測工程周期會很長:更難管理工程排程使工程組和客戶更加容易失去焦點和重心工程很有可能會失去組織的支持和承諾業(yè)務需求很有可能會變化軟件或硬件版本(技術(shù)和工具)很有可能會變化很難在工程開始時營造緊迫感很有可能造成工程組成員和客戶的流失將工程分解成更小的，周期更短的小工程明確工程里程碑，使其按進度開展和完成要持續(xù)不斷地使用正式的變動管理程序輪換工程組成員的角色，保持其持續(xù)較高的興趣度盡可能地走在預計進度前面在工程初始階段就營造一種緊迫感組織團隊建設(shè)活動，建立團隊凝聚力防止人心松散確保所有的重要交付品都正式通過，然后再引入變革管理使技術(shù)設(shè)計和架構(gòu)決策盡可能的靈活，為潛在的變更做好準備C.預算C1.預算不是使用已證實有效的本錢預估程序或有經(jīng)驗的個人建立的：預算很有可能不準確設(shè)計的預算方案不便于跟蹤和監(jiān)控對于哪些工作能在預算內(nèi)完成會有不現(xiàn)實的期望使用成熟的工具或有經(jīng)驗的個人重新評估工程修改工程范圍,使其能夠納入可用的資金范圍內(nèi)在未優(yōu)化原預算方案之前不要開始工程C2.工程資金到位比預算少，而且不穩(wěn)定：工程不可能完成預期的目標工程很有可能超出其預備資金對工程范圍再進行協(xié)商和談判，使其能夠納入可用的資金范圍內(nèi)在獲得充足的預算或減少工程范圍之前不要開始工程D.工程關(guān)聯(lián)性D1.工程高度依賴于另外一個獨立的關(guān)聯(lián)工程，如果沒有收到關(guān)聯(lián)工程的最終交付品就無法展開：不在工程控制范圍內(nèi)的事情能夠嚴重地影響工程的產(chǎn)出和實現(xiàn)目標的能力關(guān)聯(lián)工程的交付品如果延期就很有可能造成工程進度的延遲修改其中一個或所有的工程排程，使工程交付品能夠整合起來對工程范圍和/或排程再次進行協(xié)商和談判就滿足工程的需求與關(guān)聯(lián)工程達成共識，并將其記錄在案為了最大限度地減少沖突，兩個工程要緊密合作和相互監(jiān)控E.人力資源E1.缺乏工程管理經(jīng)驗：可能要花更長的時間來定義工程和建立工作方案可能會有更多判斷上的失誤，導致返工或工程延期更難以組織和管理一個復雜的工程可能對全面的工程管理實踐不熟悉可能不知道何時應該尋求幫助提供事前的工程管理培訓指派一個更高層管理者來輔導工程經(jīng)理建立并執(zhí)行有力的質(zhì)量保障流程來確保工程正常的開展確保重要交付品正式通過通過有力的團隊領(lǐng)導和團隊成員帶來更多相關(guān)經(jīng)驗E2.不熟悉或并不準備使用工程管理流程：工程團隊可能無法知曉如何提出問題，范圍變更和風險當內(nèi)部流程越來越復雜和難以管理時，工程有可能不受控制將缺乏良好的溝通完成的工程交付品可能樣式不統(tǒng)一無法及時地提出問題，由于無法考量對工程的影響，范圍變更也可能無法實行，風險可能被忽略，最終無法實現(xiàn)最優(yōu)的質(zhì)量很有可能無法預期工程潛在的問題和困難向工程經(jīng)理和工程團隊提供完整的工程管理流程和程序培訓為工程分派一位有經(jīng)驗的工程管理教練或?qū)煂⒄w工程分解成更小的工程，從而能夠進行較不嚴謹?shù)墓こ坦芾碓诠こ涕_始之前明確并認同一套工程管理程序，包括問題管理，變更管理，風險管理，和質(zhì)量管理建立一個強有力的溝通方案，以確保每個成員都知道工程的進展并提供反應申請并獲得隨時對問題，風險，范圍變更和質(zhì)量管理的投入E3.分處多地的工程團隊：更難以有效地溝通缺乏充分的團隊互動和凝聚力很難與整個團隊建立私人的關(guān)系有些成員可能會感到被孤立，而非團隊的一員技術(shù)問題可能導致生產(chǎn)力下降試著將團隊聚集到一個地方，或至少在工程啟動的階段建立一個積極的溝通方案確保有效地團隊溝通召開例會，讓整個團隊能夠進行面對面的溝通安排團隊建設(shè)活動，讓整個工程組碰面準備后備的溝通工具和方式，以防主要的技術(shù)出現(xiàn)問題與遠距離的團隊成員保持經(jīng)常性的聯(lián)系建立一個中央數(shù)據(jù)庫，方便所有的團隊成員來查閱存儲工程文件F.發(fā)起人/高層領(lǐng)導支持F1.沒有明確的或正式授權(quán)的工程發(fā)起人：工程也許無法獲得其所需的資源工程也許無法獲得所必需的長期的承諾政治斗爭可能會使工程延期問題和變更申請可能無法及時地得到解決建立一個強有力的指導委員會來幫助指導整個工程為解決部門間的沖突建立一套流程嘗試更換成另一個發(fā)起人請求發(fā)起人向另一個能夠從工程利益出發(fā)的人授權(quán)不要開始工程G.業(yè)務或組織的影響G1.提供工程知識的工程參與人或是無法參加工程或是仍未明確：缺乏所需的工程知識將會為準確的完成工程帶來負面的影響工程接收人將不會滿意為了獲得所需的工程知識，就資源承諾進行再次協(xié)商和談判為獲得所需的工程知識，就工程進展進行再次協(xié)商或談判不要開始工程G2.業(yè)務流程和政策需要實質(zhì)性的改變：政策的改變會使工程延期新的流程會使人們感到困惑，從而影響他們使用此流程的能力有可能開始時無法完全地整合新的流程如果新的流程無法完全地應對所有的突發(fā)狀況，那它將是無用的如果沒有正確的程序支持，系統(tǒng)功能將會癱瘓實質(zhì)性的流程改變可能會導致破壞性行為記錄目前所有的政策和流程，確保他們的正確性準確地闡述新舊流程之間的差異盡可能早地就潛在的變遷進行溝通確保客戶了解流程和政策的改變指定一個人來負責所有流程和政策的改變建立一個積極的溝通方案，使客戶能夠隨時了解和獲得相關(guān)的信息對新的流程進行試點，以確保他們的有效性和準確性將是否成功的實施新的政策和流程作為工程經(jīng)理績效評估的一局部向客戶公開流程的改變以獲得更好的建議，同時讓他們感到自己的影響力G3.組織結(jié)構(gòu)需要實質(zhì)性的改變：組織的不確定會導致組織內(nèi)的畏懼感如果工程團隊的注意力都放在了組織層面，那他們將不會集中精力于工程上在新的組織中人們可能會擔憂失去工作如果人們不歡送組織的變革，那他們可能不會使用新的系統(tǒng)不確定性可能會延遲決策組織變革可能會造成以政治為目的的決策記錄新的組織中存在的擔憂，并尋找相應的方法來減輕這些擔憂盡早地經(jīng)常性地就潛在的變革和相應的業(yè)務原因進行溝通讓所有利益相關(guān)者的代表都投入到組織的設(shè)計和規(guī)劃中投入人力資源來解決潛在的人員問題G4.大量的部門將會受到影響：協(xié)同合作會更加復雜通過或批準某項決議會更加麻煩和費時更難以達成共識方案和需求將涉及更多的人和團隊更難以了解不同部門的主要利益相關(guān)人執(zhí)行會更加困難和復雜建立一個正式的決議批準流程建立一個代表整個利益相關(guān)團體的指導委員會讓工程發(fā)起人參與到工程中，并隨時準備干預不同的部門讓每個組織的代表參與需求提出，質(zhì)量保證和測試讓來自不同部門的人有時機見面和互動讓工程組嚴格遵循整個工程目標和優(yōu)先順序在所有可能的情況下使用建立共識的技巧G5.客戶的對工程的認可度低/很難互動：可能會導致對商業(yè)價值的信心缺乏更難以從客戶處獲得所需的時間和資源更難以收集業(yè)務需求客戶可能會破壞或阻礙工程的開展建立一個積極的溝通方案，讓客戶參與到工程中，并讓其了解其中的商業(yè)利益建立用戶小組，明確其關(guān)心的問題并激發(fā)其積極性讓用戶參加到方案和需求收集過程中讓工程發(fā)起人幫助激起客戶對工程的積極性尋找時機在輕松有趣的環(huán)境中推銷工程當需要客戶的資源時，要積極地去得到客戶對此的承諾不要開始工程H.技術(shù)H1.新的和不熟悉的工程技術(shù)〔或新發(fā)布的〕：學習曲線可能會導致較低的初期產(chǎn)出可能存在新舊技術(shù)整合的問題對技術(shù)變化的抵抗可能會導致工程的延期在測試新技術(shù)時可能會有困難可能無法正確的安裝或架構(gòu)技術(shù)，而導致工程的延期新的技術(shù)工具會導致更長的交付時間新的技術(shù)可能會需要大量的轉(zhuǎn)換工作當專業(yè)技術(shù)都用于優(yōu)化和架構(gòu)技術(shù)時，系統(tǒng)績效可能會很差盡早提供對于新技術(shù)的實踐性的培訓向需要對新技術(shù)進行安裝，使用和支持的人員進行培訓當需要時要充分利用供給商的技術(shù)專家利用外部熟悉此技術(shù)的專業(yè)參謀確保有足夠的測試環(huán)境，這樣使用新的技術(shù)也不會影響產(chǎn)出確保對新技術(shù)的功能，特性和性能都進行了徹底扎實的分析對如何使用新的技術(shù)建立一套程序和標準一開始在小范圍對新技術(shù)實行試點H2.新的,復雜的技術(shù)：可能很難理解需求和所需的設(shè)計新舊技術(shù)間可能有整合問題可能很難測試復雜的技術(shù)技術(shù)越復雜，問題風險越大在整合或系統(tǒng)測試完成后才能發(fā)現(xiàn)技術(shù)無法解決的問題利用系統(tǒng)和技術(shù)設(shè)計檔案來弄清各項技術(shù)是如何組合起來的明確整體系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)，并請公司中有經(jīng)驗的專業(yè)人員進行審查通過請外部的參謀審查架構(gòu)建議書以獲得更多的反應和確認一開始在小范圍內(nèi)對新的技術(shù)進行試點盡可能多的在架構(gòu)中使用經(jīng)過驗證的和熟悉的技術(shù)使用同一供給商的復合產(chǎn)品以使整合系統(tǒng)的過程更加流暢和容易使用有公開標準和架構(gòu)的產(chǎn)品以減少整合問題帶來的風險H3.工程團隊對工程重點并不了解：工程團隊成員需要更長的學習曲線工程可能會在開始階段就脫節(jié)無法了解業(yè)務需求是否有意義關(guān)鍵的特性和功能可能會被遺漏需要從最初就依靠客戶來提供有關(guān)工程重點所有的專業(yè)知識和技術(shù)盡早地提供實踐性的培訓將關(guān)鍵客戶帶入工程團隊中花額外的時間來了解和記錄需求對所需的多重工程重點建立相關(guān)專家審批的流程通過合作應用程序設(shè)計〔JAD〕來收集所有利益相關(guān)人的需求更頻繁的與客戶進行工程的預排在評估時安排更多的時間進行使用分析和設(shè)計活動H4.是否滿足有關(guān)部門的要求：工程團隊成員沒有完全有關(guān)部門要求工程可能會在開