我國企業(yè)薪酬體系設(shè)計方法

710/710薪酬設(shè)計按步走薪酬設(shè)計的要點，在于‘對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。建立一套‘對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力‘的薪酬體系，是目前我國專門多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。不同的人對‘薪酬‘有不同的理解。有的人將‘薪酬‘理解為職員所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動酬勞，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我那個地點想重點談一談工資體系的設(shè)計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：

第一步：職位分析正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司治理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位講明書。第二步：職位評價職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位講明書為依據(jù)。職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，差不多上采納對職位價值進(jìn)行量化評估的方法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值。科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級不，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決‘當(dāng)官‘與‘當(dāng)專家‘的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于治理難度與綜合能力，二者各有所長。大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多采納11~15級。國際上有一種趨勢是減級增距（Broadbanding），即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平常，需要參考勞動力市場的工資水平。公司能夠托付比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、WilliamMercer（偉世顧問）、WatsonWyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮職員的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級不的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及以后薪酬走勢分析等。只有采納相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到‘ｘｘ職位薪酬大解密‘之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性專門值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。由于IT行業(yè)人員流淌比較頻繁，能夠利用招聘面試、人員跳槽的機(jī)會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬調(diào)查的結(jié)果，是依照調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線（見圖1）。在職位等級-工資等級坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的職員所處的點；然后整理出各公司的工資曲線。從那個圖上能夠直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

第四步：薪酬定位在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是依照企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。阻礙公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的阻礙。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素養(yǎng)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)進(jìn)展時期、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要阻礙因素。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)能夠選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司能夠依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采納高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者情愿用金鈔票買時刻，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫25P、50P、75P，意思是講，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分不代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個采納75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的治理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。

第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計酬勞觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定職員的薪酬。不同的公司有不同的酬勞觀。有的甚至制定了‘人才差不多法‘，把酬勞觀列入‘公司憲法‘中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特不注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。許多跨國公司在確定人職員資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分不是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人差不多工資的基礎(chǔ)。職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的要緊決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)能夠從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為那個區(qū)間的中點，然后依照那個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限能夠高于中點20%，下限能夠低于中點20%。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。因此，同一等級內(nèi)的任職者，差不多工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，依照職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，確實是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使職員在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。績效工資是對職員完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與職員為企業(yè)所制造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系?？冃ЧべY能夠是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也能夠是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度緊密相關(guān)。綜合起來講，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和方法。因此講，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得如何樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此能夠在年度薪酬調(diào)整時進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

第六步：薪酬體系的實施和修正在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門并不清晰具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動酬勞是對人力資源成本與職員需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在職員是否中意的薪酬制度。人力資源部能夠利用薪酬制度問答、職員座談會、中意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。依照上述步驟和原則設(shè)計差不多工資體系，盡管顯得有些苦惱，但卻能夠收到良好的效果。職員對薪酬一直是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但假如缺少合理的分配制度，將會適得其反。經(jīng)營之道：薪酬治理把握好三個公平在人力資源治理諸領(lǐng)域中，薪酬政策是最富有挑戰(zhàn)性的，需要考慮的因素專門多。從理論上來講，薪酬水平的高低與特定的組織、勞動力市場、工作以及職員四方面的因素有關(guān)，因此治理者在制定薪酬政策時必須考慮這四個方面的因素，具體來講確實是要處理好三個公平問題：外部公平、內(nèi)部公平和職員公平。外部公平是指公司職員所獲得的酬勞比得上其他公司完成類似工作的職員的酬勞。內(nèi)部公平是指在組織內(nèi)部依照職員所從事工作的相對價值來支付酬勞。這就要對職員所做的工作進(jìn)行評價。職員公平是指僅依據(jù)職員的諸如業(yè)績水平和資歷等個人因素對同一家企業(yè)完成類似工作的職員進(jìn)行支付。按工作的價值付酬是薪酬確定的一個差不多原則，因此給業(yè)務(wù)售貨員提成不失為一個積極的措施，但要明確業(yè)務(wù)人員的工作內(nèi)容和任務(wù)職責(zé)。任何領(lǐng)域的不公平都會引發(fā)道德上的嚴(yán)峻問題。如職員感受到自己被給予了不公平的酬勞他們將可不能盡力工作，甚至離開企業(yè)。這都會損害組織的整體業(yè)績。認(rèn)識全面薪酬戰(zhàn)略“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自80年代中期的美國。當(dāng)時美國公司處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤?！叭嫘匠陸?zhàn)略”的概念在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。“外在”的激勵要緊是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：差不多工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)等長期激勵薪酬，失業(yè)保險金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。

“內(nèi)在的”激勵則是指那些給職員提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的中意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓(xùn)的機(jī)會、提高個人名望的機(jī)會（比如為聞名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對個人的表彰、謝意等等。外在的激勵與內(nèi)在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。在過去的打算經(jīng)濟(jì)體制下，我們只強(qiáng)調(diào)精神的作用而在物質(zhì)酬勞上“吃大鍋飯”，損害了職員的工作積極性。在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用鈔票來解決問題，動輒扣獎金，同樣會損害職員的積極性。據(jù)不久前中國社會調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計，當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)要緊考慮的因素依次為：個人進(jìn)展前途、薪金水平、公司的實力、公司的治理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境。又據(jù)惠悅顧問公司去年在美國通過對100萬名職員的調(diào)查統(tǒng)計，對職員們有吸引力的因素依次為：保持本人好的工作聲望、對工作有重要性、有表現(xiàn)自己能力的機(jī)會、有意思的工作、喜愛共同工作、有機(jī)會得到提升、所希望的薪酬。盡管美國和中國的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展不在一個水平上，但也反映出人們對物質(zhì)和精神的激勵差不多上需要的。然而在現(xiàn)實社會中，如何科學(xué)地把握全面薪酬的兩個方面，使它們有效地配合起來，是企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)常面臨的一個難題。一般地來講，外在的激勵由因此可量化的，它們能夠通過市場競爭來達(dá)到一個平均的水平。關(guān)鍵是企業(yè)要能適時地了解和掌握市場上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和操縱自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據(jù)。薪酬高了則增加企業(yè)成本，低了又吸引不來人。內(nèi)在的激勵是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內(nèi)容也反映在市場競爭之中，也能夠通過市場進(jìn)行了解，如培訓(xùn)機(jī)會、公司名望等。還有一部分內(nèi)容則完全要靠公司自身不斷地培育和積存，如公司文化、工作環(huán)境、公司對個人的名譽(yù)表彰等等。全面薪酬戰(zhàn)略僅僅有了市場數(shù)據(jù)作為支持是不夠的，它的成功實施還要靠公司與受聘者之間的協(xié)商，達(dá)到雙方利益的平衡。一個好的全面薪酬體系當(dāng)然是吸引人才、保留人才的基礎(chǔ)，但在實際運(yùn)作時，還要靠大量、具體的溝通來支持。要為職員們所理解和同意，要真正符合他們的愿望和要求。否則，再好的體系構(gòu)想也難以奏效。而受聘者由于年齡、經(jīng)歷、企業(yè)工齡、個人和家庭情況等千差萬不，對同一種全面薪酬體系的反應(yīng)和要求也會專門不一樣。因此，如何在不違背總體薪酬戰(zhàn)略和設(shè)計方案原則的情況下，設(shè)計一些“彈性”的方案，尤其是在福利方面，多一點彈性，將會更有吸引力。我國人力資源現(xiàn)狀分析及開發(fā)與治理策略研究第一部分：中國的治理進(jìn)展與人力資源一、中國目前人力資源的現(xiàn)狀目前我國的經(jīng)濟(jì)在飛速進(jìn)展，正在向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的方向進(jìn)軍，所取得的成績也得到世人矚目，這是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我國在進(jìn)展中還有許多不規(guī)范的地點，在許多地點還沒有進(jìn)入規(guī)律性的進(jìn)展。人力資源的開發(fā)與治理在發(fā)達(dá)國家已有六七十年，我們往常一直沿用傳統(tǒng)的人事治理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開發(fā)與治理才起步幾年。我們不管在理論上依舊在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這一切都意味著，假如我們不抓緊對人力資源的開發(fā)和治理，專門可能在10年內(nèi)我們的經(jīng)濟(jì)將會因此而受到阻礙。據(jù)報道，到1997年底，我國從業(yè)人員6.9億，已登記失業(yè)人員577萬，下崗待業(yè)人員635萬，失業(yè)率為7%。盡管我國的自然資源，如耕地、森林、煤礦、石油等人均占有量均低于世界平均水平，然而人力資源卻十分豐富。中國是世界上人口最多的國家，目前有12億多人。人力資源總數(shù)為7．l億左右，約占世界人力資源總數(shù)的30％以上。盡管我國有著巨大的人力資源的數(shù)量，然而總體素養(yǎng)卻比較低。據(jù)初步統(tǒng)計，我國每百萬人口中科技人員僅相當(dāng)于發(fā)達(dá)國家的3％，每百萬人口中在校大學(xué)生數(shù)僅是發(fā)達(dá)國家70年代平均水平的3％－4％。而我國人力資源的利用率則更低，僅為發(fā)達(dá)國家的1％－2％。除了歷史緣故造成我國人力資源素養(yǎng)較低外，在人力資源的治理方法和方式上也存在一些問題，嚴(yán)峻地制約了人力資源的開發(fā)與治理。其中，一是大量的勞動力處于與生產(chǎn)資料分離和半分離的狀態(tài)下；二是就業(yè)的勞動人口的勞動生產(chǎn)率低下，這既有科技落后方面的緣故，也有治理制度和治理方法的緣故；三是我國的教育和再教育工程還有待于向與我國地位相符合的方向進(jìn)展，尤其是再教育工程，我國與發(fā)達(dá)國家的差距還比較大；四是我國的人力資源在地區(qū)、行業(yè)以及城鄉(xiāng)之間的分布極不平衡。我國政府對開發(fā)人力資源的方向一直是明確的，并通過中央和地點政府以及企、事業(yè)單位等，用教育培訓(xùn)等手段使我國人力資源的素養(yǎng)有了較大的提高。然而在取得成績的同時還必須看到，我國在人力資源開發(fā)和治理方面仍存在著許多問題。要緊體現(xiàn)在以下幾個方面。1．使用方面在傳統(tǒng)思維方式的阻礙和用工體制下，有相當(dāng)一部分人不能依照自己的特點、愛好和理想來選擇合適的工作單位。在許多單位里能夠發(fā)覺，有的人假如不改行，可能會成為一個特不優(yōu)秀的工程師，然而現(xiàn)在在做一般的治理工作；有的人假如不放棄原來所學(xué)的專業(yè)，專門可能差不多成為化工專家了，然而現(xiàn)在在機(jī)關(guān)里只當(dāng)一名處長。這不僅造成了人才的白費，給國家?guī)砹司薮蟮膿p失，更重要的是國家白白在那個專業(yè)里進(jìn)行了大量的前期投資和努力。什么緣故會出現(xiàn)這種情況呢？這又是在人力資源治理上的一些弊端。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，我國50年代的大學(xué)生現(xiàn)在留在專業(yè)領(lǐng)域里的人相對比較多，然而他們中有許多人都到了退休的年齡；60年代的大學(xué)生在專業(yè)領(lǐng)域里的數(shù)量也許多，然而他們中絕大多數(shù)人的知識差不多老化；而70年代后期和8O年代中前期的大學(xué)生里有相當(dāng)一部分現(xiàn)在已不干本行了，有的被提升為領(lǐng)導(dǎo)，有的則到了另外專業(yè)領(lǐng)域，有的去經(jīng)商了……2．開發(fā)方面我國有1億多人是文盲或半文盲；全國人口平均受教育水平剛剛是小學(xué)畢業(yè)；盡管我國有近3000萬專業(yè)技術(shù)人員，然而他們只占人口總數(shù)的2．3％，與發(fā)達(dá)國家的10％－20％還有專門大差距；我國的專業(yè)技術(shù)人員普遍存在知識老化，缺乏創(chuàng)新意識和思維；高級治理人才和高新技術(shù)人才嚴(yán)峻短缺；對人力資源的資本投資低于世界平均水平……這些都使得我國人力資源的開發(fā)迫在眉睫。3．調(diào)節(jié)方面由于缺少市場調(diào)節(jié)的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們在求職過程中熱衷于查找地理位置優(yōu)越的地區(qū)和福利待遇較好的單位。盡管政府下大力氣采取了許多措施以操縱人才的不平衡分布，然而收效甚微，現(xiàn)在仍有專門多急需人才的單位、地區(qū)得不到所需的人才，這些都嚴(yán)峻地束縛了社會和經(jīng)濟(jì)的平衡進(jìn)展。另外，傳統(tǒng)的就業(yè)方式和治理方法也使得國有企、事業(yè)單位的人才合理流淌難以實現(xiàn)。4．治理方面治理思維僵化。有許多單位還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統(tǒng)思維方法。創(chuàng)新思想缺乏，制造意識不強(qiáng)。許多治理者依舊適應(yīng)于“文件上如何樣講，我就如何樣做，如此就可不能犯錯誤”。有些單位治理方法單調(diào)，尤其是對人的治理生硬，不講情理，可不能科學(xué)治理。如年底考核時，不管是高級治理者或中層治理人員，依舊一般職員，統(tǒng)統(tǒng)用一個標(biāo)準(zhǔn)，不分層次的“德、能、勤、績”來進(jìn)行考核。許多單位關(guān)于人才和人力資源的治理還處于比較原始的命令式的治理模式中，以至于出現(xiàn)了許多不該出現(xiàn)的問題，發(fā)生了許多不該發(fā)生的情況。如有的單位不能解決職工生活方面的問題，導(dǎo)致職工破壞單位設(shè)施、損害單位領(lǐng)導(dǎo)等事件；治理者的本身素養(yǎng)不高，給現(xiàn)代的人力資源治理帶來極大的負(fù)面阻礙。5．科技方面在現(xiàn)代人力資源開發(fā)中有一個特點是大量使用計算機(jī)。目前我國的計算機(jī)普及加速，尤其是以極快的速度進(jìn)人家庭。這應(yīng)該講是個特不行的開端。然而我們計算機(jī)的開發(fā)使用率依舊相當(dāng)?shù)偷?，盡管計算機(jī)數(shù)量專門多，然而有相當(dāng)一部分是在當(dāng)作打字機(jī)使用，真正把計算機(jī)運(yùn)用到實際治理工作中的不多。在計算機(jī)的應(yīng)用上，我們現(xiàn)在送上網(wǎng)的信息是O．l％，收到的信息也僅是0．5％，而有許多上網(wǎng)的卻是在網(wǎng)上談天等。我國的高科技產(chǎn)業(yè)占整體產(chǎn)業(yè)的10％，然而利稅只有8％。這與發(fā)達(dá)國家全然不能比。二、我國人力資源的“富有”與“貧瘠”1998年10月英國首相布萊爾訪問中國，講：中國的人力資源有兩個特點：一是人力資源“RICH（富）”，二是人力資源“POOR（窮）”。我理解他所講的RICH是指我國的人力資源豐富，而P00R則是指我們?nèi)肆Y源的素養(yǎng)還不高。我國的人口基數(shù)專門大，假如人力資源的素養(yǎng)高，會有巨大的制造力，同時給社會帶來巨大的財寶。但事實上我們的人力資源素養(yǎng)并不高。許多事實和經(jīng)驗告訴我們：沒有開發(fā)的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成為社會和經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的包袱。這么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他資源，我們面臨著自然資源短缺的嚴(yán)峻考驗。在中國如此一個其他資源人均占有量較低的國家，假如我們不搞現(xiàn)代人力資源開發(fā)和治理，合理地去配置人力資源，用開發(fā)了的人力資源去制造足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)和財寶來滿足巨大的人口需求，中國要想成為世界強(qiáng)國的目標(biāo)就可不能實現(xiàn)。目前我國的總體進(jìn)展不錯，然而我們應(yīng)清晰地認(rèn)識到四大發(fā)明早已成為歷史。盡管我們的先人發(fā)明了活字印刷，但到現(xiàn)在那個領(lǐng)域里再沒有新的發(fā)明，而是外國人在此基礎(chǔ)上發(fā)明了打字機(jī)、電腦，首先采納電腦排版；我們的先人發(fā)明了火藥，但此后是外國人發(fā)明了槍、炮、導(dǎo)彈、火箭。我們?nèi)绱艘粋€偉大的民族再也不能長時刻沒有自己的發(fā)明了。而我們要發(fā)明、要制造，就必須有高素養(yǎng)的整體人力資源，有一大批高級治理者，有向世界水平?jīng)_擊的頂尖級科學(xué)家和科技人員。我們不能再認(rèn)為我國的經(jīng)濟(jì)增長速度達(dá)到了8％、10％就了不起了。要清晰地認(rèn)識到我國的國民生產(chǎn)總值70000億人民幣和美國70000億美元的概念是不一樣的。盡管我國增長速度是10％，美國增長1．2％都一樣是7000億人民幣。但美國穩(wěn)步增長1．2％卻是對我們的挑戰(zhàn)，因為他只有2億人，而我國卻有12億多人。因此我國的人力資源開發(fā)應(yīng)緊緊地圍繞著經(jīng)濟(jì)進(jìn)展和資金的初期積存。如此才能使我國在21世紀(jì)中葉進(jìn)入中等發(fā)達(dá)國家的行列。人是一個特不復(fù)雜的群體，盡管都在同一塊土地上生長，長出來的卻有鮮花，有野草，也有毒苗。由于人力資源素養(yǎng)的低下，使我們生活中還存在許多令人感到遺憾的情況。如街道上電話亭的玻璃被砸壞，電話機(jī)不知去向；公共場所的水龍頭被人卸走，出水口堵上了木頭；路邊下水井的蓋被人偷走去賣鈔票，留下一個個危險的陷阱；飛機(jī)上有人用手機(jī)打電話，令旁人心驚膽顫，就連剛剛開館的海洋館也沒能幸免，鯊魚模型的牙齒被掰掉；將動物拉出水面，照相機(jī)閃光燈的頻頻強(qiáng)光使一些魚的眼睛紅腫、看不見東西，等等。這些都明顯地表明，我國的人力資源素養(yǎng)現(xiàn)在仍比較低。素養(yǎng)低并不意味著不聰慧。事實上中國人是比較聰慧的，而且也肯吃苦，然而人們配合上還不默契。今后的世界將是全球化的經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)一體化的全球。不是一對一的較量，而是公司之間、地區(qū)之間、民族之間、國家之間的整體競爭。這是一個整體性的運(yùn)作和進(jìn)展，而我國的弱點則恰恰在此。我國假如不迅速、有力地進(jìn)行整體性人力資源的開發(fā)和治理，經(jīng)濟(jì)進(jìn)展就會由于我們的合作意識、協(xié)調(diào)意識差而無法與發(fā)達(dá)國家競爭。例如：有一家日本公司想買中國的一種產(chǎn)品，他同三家公司談。幾家中國公司都想把產(chǎn)品賣給日本人，相互壓價，不斷降價，直到快沒有利潤了，日本公司才找到最低的那家談妥，簽合同。而我國想買日本生產(chǎn)的一種產(chǎn)品，到這家日本公司談是那個價格，到另家日本公司談仍是那個價格。任你到處去找，他們出的價格差不了多少，看起來他們差不多商定了一樣。這確實是整體意識。我們在抓物質(zhì)文明、經(jīng)濟(jì)建設(shè)的同時，必須要抓精神文明和人力資源的素養(yǎng)。事實上國家之間的差距、單位之間的差距就體現(xiàn)在人力資源素養(yǎng)上。假如一個單位的決策層素養(yǎng)較高，執(zhí)行層的素養(yǎng)略微差一些，那么決策層能夠給執(zhí)行層提供機(jī)會并制造條件去提高素養(yǎng)；假如一個單位的決策層素養(yǎng)較差，執(zhí)行層的素養(yǎng)即使高些也不解決問題，決策層較差的素養(yǎng)會阻礙執(zhí)行層的進(jìn)展。假如執(zhí)行層的素養(yǎng)也較差，那么那個單位可能就會出大問題了?，F(xiàn)在人力資源的開發(fā)和治理問題擺在了我們面前，中央和地點的許多部門、單位已意識到人力資源的重要性，并開始重視抓這項基礎(chǔ)工作。假如現(xiàn)在不抓人力資源素養(yǎng)的提高和開發(fā)，到了某一時刻，素養(yǎng)低下的人力資源問題將會像猛虎一樣出現(xiàn)在各個角落，使我國要邁進(jìn)世界強(qiáng)國的理想化為泡影。三、阻礙人力資源素養(yǎng)的因素中國人力資源的最大問題是整體國民素養(yǎng)較低。人力資源素養(yǎng)較低的問題已越來越明顯地阻礙到我國的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展和各項治理工作上。目前在我國的大部分地區(qū)和都市，阻礙人力資源素養(yǎng)的因素要緊表現(xiàn)在以下幾個方面。1．法律意識淡薄只顧自己方便而不管他人。例如，在過街人行橫道上，一輛自行車的半個輪子擋在汽車道上，只需后移半米就可不能使整條汽車道堵塞；個不行人不顧紅燈，甚至不管有沒有人行橫道只顧自己穿行方便；五六個學(xué)生并排騎著自行車，任憑汽車在后面按破喇叭依舊無動于衷，反正你不敢撞我；有的商人為了賺鈔票，將次品賣給顧客，甚至用假貨、假藥坑害消費者。2．利己主義驅(qū)使只顧眼前利益不管長遠(yuǎn)進(jìn)展，只顧自己不管他人。例如，有的企業(yè)的老總，為降低成本，而不解決污水處理和鍋爐改造問題，造成環(huán)境污染。他們?nèi)痪蜎]有考慮到子孫后代和法律。3．虛偽主義盛行不做老實人，不講老實話，不辦老實事。為了讓上級快樂，配合領(lǐng)導(dǎo)的意愿，報假數(shù)據(jù)。結(jié)果，個人當(dāng)了官，但國家卻因此吃了虧。4．卑怯心理作怪自輕自賤，自己看不起自己。沒有權(quán)時像只綿羊，得勢時像只惡狼。在官欲的驅(qū)使下，不顧單位的進(jìn)展，不管百姓生活的疾苦、整日鉆營，對上行盡巴結(jié)之能事，對下講夠敷衍之劣語。5．圓滑處事作風(fēng)不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和老實。有的單位領(lǐng)導(dǎo)從不得罪人，只為了自己能當(dāng)官，而處處當(dāng)和事佬。結(jié)果單位越搞越糟，最終人們失去了信心而無力在短時刻內(nèi)恢復(fù)元氣。6．勢力眼光流行有奶便是娘，今天你有權(quán)能夠叫你爹，改日你不在位能夠不認(rèn)識你。有一個單位管車的干部，看到一個已退休的老領(lǐng)導(dǎo)來要車，明明有車，他卻告訴人家沒有車了。而那個領(lǐng)導(dǎo)沒退休之前，他恨不得把單位一輛最好的車包給那個領(lǐng)導(dǎo)，不人誰都不想用。7．于己無關(guān)主義對自己有利的事才做，與自己無關(guān)時便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也無動于衷。例如，盜賊大白天入室行竊，鄰居有人看到，但由于盜的不是自己家，難道不管不問。8．拜金主義受利益的驅(qū)使，為了金鈔票而不顧其他，甚至鋌而走險。例如，餐館為了賺鈔票，將垃圾雜物亂堆、亂放；擦汽車的人把汽車擦潔凈了，卻把污水倒得滿地差不多上；有的民工白天在工地做工，順便到附近居民區(qū)踩點兒，晚上則溜去偷盜；更有甚者，公開行搶、殺人越貨、走私販黃、賣淫嫖娼、抗稅偷稅，等等。人力資源素養(yǎng)低，并不是所有人的素養(yǎng)都低。然而有少部分人不僅自己的素養(yǎng)低，還營造降低他人素養(yǎng)的條件和環(huán)境。如有一位退休干部在散步時看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。他以為她病了，便走上前問要不要上醫(yī)院。女子不回答。因此他一只手將女于托起，另一只手?jǐn)r出租車，預(yù)備送她去醫(yī)院。這時突然從后面上來一個男子，扭住退休干部講：“你想干什么？”現(xiàn)在女子也睜開眼，抹掉唾沫告訴那男子講：“他想對我做壞事兒，我不同意，他就動手動腳?！蓖诵莞刹刻M(jìn)黃河也講不清晰，被訛去身上僅有的100多元鈔票才了事。此后那位退休干部告誡他的朋友、鄰居、小孩們，再也不要管如此的事兒。這件事講明一個事實，由于客觀現(xiàn)實的存在，我們的主觀意識無時無刻地在受著威脅。假如我們不能夠設(shè)法去減少那些破壞人力資源素養(yǎng)的因素，我們將面臨著無秩序的社會環(huán)境。

四、整體性人力資源開發(fā)勢在必行由于經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展、形勢的需要，進(jìn)行整體性的人力資源開發(fā)勢在必行。然而要進(jìn)行大范圍的人力資源開發(fā)，首先應(yīng)該對各級治理人員進(jìn)行教育和培訓(xùn)。在我國，大規(guī)模的人力資源開發(fā)運(yùn)作差不多開始。機(jī)關(guān)最大的問題是機(jī)構(gòu)臃腫，辦事效率不高，機(jī)構(gòu)、職責(zé)重疊，等等，其中的要緊問題是人的素養(yǎng)達(dá)不到要求。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人數(shù)和實際在崗的人數(shù)比例不對；三是沒有因崗設(shè)人，有些崗位則是因人設(shè)崗。30人就能夠干的事50個人干，就會出現(xiàn)人敷于事的現(xiàn)象。由于無事干或者工作量不飽滿，因此就張家長、李家短地議論不人，造成了許多矛盾。而帕金森定律在有些單位還比較明顯，某些領(lǐng)導(dǎo)由于能力不強(qiáng)或文化程度不高，而不敢使用能力強(qiáng)、文化程度高的部下，這不僅阻礙了工作，還會引發(fā)內(nèi)部的矛盾和不滿?，F(xiàn)在中央國家機(jī)關(guān)的裁員實際上是一次大規(guī)模的人力資源開發(fā)。分流下來的人員有的到了企業(yè)公司，有的去了事業(yè)單位，也有的到學(xué)校學(xué)習(xí)。如此就形成了人力資源流淌，吃“皇糧”的少了，制造財寶的人多了，機(jī)關(guān)留下來的人員也會因為人盡管少了，但情況并沒有少，有的可能還多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解決問題的能力，使機(jī)關(guān)形成高效率的工作作風(fēng)?！翱沙掷m(xù)進(jìn)展戰(zhàn)略”是近年來提出的，其中包括合理地使用。配置各種資源，特不是人力資源。在2000年前后，由于各種情況的變化和進(jìn)展，領(lǐng)導(dǎo)的職能和治理范圍都會有所變動。第二部分：治理能力與人力資源一、治理者應(yīng)具備的能力（一）治理者能力的區(qū)不法約爾傳統(tǒng)的治理定義為：治理確實是預(yù)見（預(yù)測）、打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)（指揮）、協(xié)調(diào)和操縱。德魯克對現(xiàn)代治理的定義為：治理確實是實踐而不是實施，治理不是了解而是行為。由于治理者負(fù)有治理的責(zé)任，因些要求治理的能力也同一般職員不一樣，治理者所處的位置不同，因此對治理的能力要求也不一樣。一般來講，治理者分三類：一線治理者，也叫執(zhí)行層；中層治理者，也叫溝通層；高層治理者，也叫決策層。任何單位都包括治理人員和工作人員兩部分。治理人員，尤其是高級治理人員的要緊任務(wù)是：制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)展打算、整體策劃、政策規(guī)定等，并負(fù)責(zé)進(jìn)行強(qiáng)有力的推進(jìn)。一般工作人員的要緊任務(wù)是：了解單位的目標(biāo)，按照規(guī)定要求，處處考慮成本，努力進(jìn)行制造并認(rèn)真完成份內(nèi)的工作。高級治理人員由于要進(jìn)行整體策劃，設(shè)定目標(biāo)，為單位的進(jìn)展而制訂政策，就要求他們具有遠(yuǎn)見的預(yù)測能力、果斷的決策能力和有效的推行能力。一般工作人員由于要達(dá)到已設(shè)定的目標(biāo)，因此應(yīng)具有較高的技術(shù)能力、協(xié)調(diào)能力、獨立的工作能力和有制造精神的奮斗能力。假如一個單位有較好的兩部分人力資源，一般那個單位就會持續(xù)、穩(wěn)定的進(jìn)展。自古以來人們就深知治理者的重要性。而關(guān)于治理者的能力、素養(yǎng)要求也是較高的。孫子曾講過：“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也?！敝钦撸纫姸换?。對各種情況有預(yù)見，同時不怕，敢于面對現(xiàn)實，善于分析研究，能深慮，通權(quán)變也。信者，號令一也，信守信譽(yù)，信守合同，講話算數(shù)，但不輕易許愿。仁者，測隱，得人心也。體愛部下，關(guān)懷下屬，理解他們，他們才能夠為你去舍命地干。勇者，殉義不懼，能果毅也。決策果斷，勇于斷策，善于決策，不怕困難，勇往直前。嚴(yán)者，以威嚴(yán)肅眾心，治理一定要嚴(yán)明，有章法。任何人都不能排在外邊，如此才能形成力量。此五德在當(dāng)今社會也是應(yīng)該具備的，缺一不可。英國聞名歷史學(xué)家斯古德·帕金森通過長時刻的調(diào)查研究發(fā)覺，在企業(yè)和單位里有一種現(xiàn)象，那確實是：大部分能力不強(qiáng)的人不情愿使用能力比自己強(qiáng)的人。他曾寫了一本書，名叫《帕金森定律》。書中詳細(xì)闡述了造成這種現(xiàn)象的緣故，以及會產(chǎn)生的嚴(yán)峻后果。他認(rèn)為：一個單位、一個企業(yè)之因此機(jī)構(gòu)膨脹，極有可能是能力不強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)在位。關(guān)于一個能力不強(qiáng)、不稱職的領(lǐng)導(dǎo)來講，當(dāng)他執(zhí)政一段時刻后發(fā)覺出了問題，他可能有三種選擇。（1）自己申請辭職，把位置讓給能干的人這幾乎是不太可能的。因為治理者假如要辭職，會損失自己專門大的利益。（2）找一個能力強(qiáng)的人作副手，協(xié)助自己做工作，要下如此的決心是特不不容易的。因為有許多治理者可怕這協(xié)助者今后成為自己的競爭對手。（3）選用兩個水平不高，能力沒有自己強(qiáng)的人協(xié)助工作這是許多單位和企業(yè)治理者所選擇的。好處是：一是他們分擔(dān)了自己的工作，能夠?qū)⒇?zé)任分到他們頭上；二是自己能夠高高在上，發(fā)號施令，有權(quán)威感；三是他們兩個可不能成為自己以后的障礙；四是由于有兩個人在做工作，就專門容易產(chǎn)生矛盾，而自己能夠像一個仲裁員一樣來評判他們的對錯。第三個方法關(guān)于能力不強(qiáng)、不稱職的領(lǐng)導(dǎo)來講確實不錯。由于兩個助手的能力也不高，因此上行下效，他們也為自己找兩個更無能的副手來協(xié)助工作。如此進(jìn)展，單位的機(jī)構(gòu)就越來越多，情況也越來越難辦，形成了一個機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互牽制，效率極低的領(lǐng)導(dǎo)體系。它揭示出的道理是：能力不強(qiáng)、不稱職的人一旦占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機(jī)構(gòu)和過多的冗員就不可能幸免。（二）治理者的特點治理者應(yīng)該具有比一般職員高的各種能力條件，然而在差不多條件上他應(yīng)該具有以下特點。1．風(fēng)格治理者應(yīng)具有一種令職員佩服、仰慕，使同行折服的治理風(fēng)格。治理者應(yīng)具有較強(qiáng)的個性，依照治理者的不同條件，治理風(fēng)格各具特點，這就要求治理者創(chuàng)新，而決不能一成不變地模仿不人的治理模式。如有的管煙者的治理風(fēng)格是雷厲風(fēng)行，講辦就辦；而另一位治理者的治理風(fēng)格卻是穩(wěn)重、慎重、三思而后行。有的治理者的風(fēng)格是積極聽取各方面的意見和建議；而有的卻是自己認(rèn)定的事自己做主決定……盡管治理者的風(fēng)格不同，差不多上以單位或個人的進(jìn)展為要緊目標(biāo)而進(jìn)行的各種行為和活動。2．人格要緊是指治理者的道德品質(zhì)如何。治理者在實施治理時，必定會遇到各種涉及到國家利前，小團(tuán)體利益以及治理者個人切身利益的情況和問題。如何處理這些情況和解決這些問題，是將國家、單位的利益放在首位，依舊將個人、小團(tuán)體的利益放在首位。治理者的人格就可充分地表現(xiàn)出來。3．品行指的是在治理范疇的品行。一般來講，容忍、果斷、老實、勇敢、熱誠、公正、勤奮、寬容、明智、創(chuàng)新、忍耐等都應(yīng)該是治理者應(yīng)具備的品行，但是一個人不可能同時具備治理者應(yīng)具備的所有品行。這時候，治理者就應(yīng)該加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高素養(yǎng)，來彌補(bǔ)自身的不足。4．性格每個人的性格在其成長過程中差不多形成，對治理者來講，個人的性格也不太容易改變?，F(xiàn)在治理者應(yīng)該依照自己的性格，考慮應(yīng)該找什么樣的人員與自己合作。性格因人而異，因此在治理層中最好進(jìn)行性格搭配。一個班子里不應(yīng)該所有領(lǐng)導(dǎo)差不多上火爆性格的人，也不應(yīng)該全差不多上內(nèi)向型的人。一個好班子的搭配，應(yīng)既有外向型的領(lǐng)導(dǎo)，也有內(nèi)向型的領(lǐng)導(dǎo)；既有急性子的，也應(yīng)該有慢性子的；既有在前面沖鋒陷陣的，也有在后面出謀劃策的。出現(xiàn)問題時，一個唱紅臉，一個唱白臉，工作就會做得有聲有色。二、治理者應(yīng)具備的品行和威望作為治理者，尤其是高級治理者，除了應(yīng)該具有高出一般人的能力以外，還應(yīng)具有較好的品行。否則他就不能被稱為成功的治理者。（一）治理者的品行1．品行的定義《美國大學(xué)詞典》定義為：“使人與人之間有不之聚合的特質(zhì)?！薄睹绹⑽脑~典》定義為：“在一個人的生命中建立穩(wěn)定的和專門的品質(zhì)，使他不管在什么環(huán)境下都有同樣的反應(yīng)?！闭鏗oraceGreeley所講：“名望如煙霧，風(fēng)頭只是是意外，財寶有翅膀，只有一樣能長存，那確實是品行?！币豢媒训拇髽洌潢P(guān)鍵在于這有強(qiáng)健的根部。同樣，一個治理者的成功，關(guān)鍵在于他有好的品行。好的品行能帶給人成就。要在全球市場的激烈競爭中以高效率來達(dá)到更高的效益，治理者若能夠守時、主動、果斷不亂、謙虛盡職。公司就可能達(dá)到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。好的品行能營造人際關(guān)系。治理者好的品行特質(zhì)能使公司。單位增進(jìn)工作上的團(tuán)隊精神，促進(jìn)單位內(nèi)部關(guān)系的和諧，從而使那個單位的進(jìn)展形成好的基礎(chǔ)。好的品行能促進(jìn)健康。一個單位的現(xiàn)狀如何，進(jìn)展如何，到那個單位看一看就能夠明白。那個單位的職員對工作反映出來友善的微笑、愉悅的話語、積極的心態(tài)和認(rèn)確實行為等，都能夠顯示出那個單位治理者的品行對他們的正面阻礙力。相反，假如一個單位的職員對工作反映出來的不耐煩、簡單的解釋、愛搭不理的心態(tài)以及不主動的行為等，也能夠部分證明那個單位治理者的品行對職員所起的負(fù)面阻礙。因此一個單位若要不斷的進(jìn)展并取得成功，其治理者一定要具備好的品行，并用良好品行的魁力去阻礙自己的職員。2．品行的重要性一個單位的進(jìn)展要靠治理者帶領(lǐng)職員去實現(xiàn)，而治理者只靠有遠(yuǎn)見是不夠的，僅有好的謀略也不足以使他成為合格的領(lǐng)導(dǎo)，深刻的見解和好的技術(shù)也無法激勵所有職員。因為一般來講職員情愿跟隨那些贏得他們信任的治理者，而好的品行正是治理者贏得職員信任不可缺少的因素。一個成功的治理者，應(yīng)該具有強(qiáng)有力的謀略和優(yōu)秀品行的組合。有的治理者品行專門好，然而可不能謀導(dǎo)；有的治理者謀略高，然而品行不行。要真正做到德才兼?zhèn)湟膊⒉皇羌菀椎氖隆０偈驴蓸返目偛肅raigWcatherup曾經(jīng)講:人們能夠忍受老實的錯誤，然而一旦失去了對方的信任，想要重新得到他們的信任會是專門難的一件事。因此你應(yīng)該把不人對自己的信任作為最寶貴的資產(chǎn)。你或許能夠蒙騙你的上司，然而你不想騙過你的同事和下屬。歷史上偉大的人物也曾是一般人。他們之因此偉大，是因為他們在面臨意外的挑戰(zhàn)時有著卓越、突出的表現(xiàn)，從而奠定了他們在歷史上杰出的地位。而使他們有這種突出表現(xiàn)的依舊好的品行。好品行能使人在任何場合下都按最高的行為標(biāo)準(zhǔn)去做正確的事。這是內(nèi)在動機(jī)。好品行超越年齡、地位、貧富、種族、教育、性不的限制。治理者尤其是高級治理者，首先要擁有好品行。在好品行的基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的遠(yuǎn)見、決策能力等就可能被寬敞職員所認(rèn)可，并情愿追隨你共度難關(guān)，你才可能成為優(yōu)秀的治理者。有的治理者在一個單位任職的時刻越長，職員對他的信任越高，以至于當(dāng)他遇到困難時，職員都情愿出來幫他。而有的治理者在一個單位呆的時刻越長，職員就越討厭他。他失去了職員的信任，當(dāng)他在位時，有些職員由于懼怕而服從他；然而當(dāng)他離開領(lǐng)導(dǎo)位置時，職員就不太情愿關(guān)心他了。這差不多上由于他們的品行所造成的。3．治理者應(yīng)具備的品行作為治理者，尤其是中、高級治理者，應(yīng)具備的良好品行要緊有三種。（1）治理者的品行要緊包括有序、盡職、果斷、忠誠、主動、謙虛和決心。（2）遠(yuǎn)見者的品行要緊包括明智、信心、明辨、慎重、真愛、創(chuàng)新和熱誠。（3）協(xié)調(diào)者的品行要緊包括專注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善。假如一個治理者能夠擁有80％以上的上述三種品行，其治理能夠講是成功的。（二）治理者的威望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的威望如何直接阻礙到企業(yè)的成功與否。首席執(zhí)行官（西方叫CEO，ChiefExecutiveOfficer）對一個單位的聲譽(yù)和品牌具有極大的阻礙力。據(jù)調(diào)查發(fā)覺，在企業(yè)經(jīng)營決策、市場導(dǎo)入、產(chǎn)品開發(fā)、科技投入等重大問題上，首席執(zhí)行官所起的作用已被認(rèn)為是極其關(guān)鍵、重要的。首席執(zhí)行官的威望已占企業(yè)整體形象的40％，首席執(zhí)行官是企業(yè)文化的首席傳播者，企業(yè)形象的塑造者，企業(yè)聲譽(yù)的捍衛(wèi)者。他不僅僅是單位的經(jīng)營治理者和技術(shù)帶頭人，更要緊的是應(yīng)該成為公司、單位的企業(yè)聲譽(yù)執(zhí)行官。首席執(zhí)行官的威望能使單位對突如其來的變化有及時有效的反應(yīng)；能吸引并保留一支高素養(yǎng)的精良隊伍；能夠保持企業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)道德。通過調(diào)查還發(fā)覺，首席執(zhí)行官的威望關(guān)于單位本身，不管是在順境依舊在逆境下都起著至關(guān)重要的作用。因此，對首席執(zhí)行官的威望也應(yīng)該作為一個單位的品牌來加以治理。因此，首席執(zhí)行官也有失敗的。究其緣故他們最大的失誤是：不能將合適的人選在合適的時刻放在合適的位置。特不是不明白如何樣安排、處理手下那幾個表現(xiàn)不行的關(guān)鍵人物。有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，我看準(zhǔn)的人絕對沒有錯。他們?nèi)痪筒幌嘈抛约哼x的人會做錯事、會砸鍋，甚至將自己也套到里面去。有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，他是跟我最緊的，現(xiàn)在他出了點兒問題，那樣處理有點兒過分了，我依舊得講點兒義氣。也有的首席執(zhí)行官講：他可不能做這件事兒不要緊，我能夠教他。豈不知，在你的單位里還有其他人完全能夠做好這件事，你卻不用他們，這就會令他們難過，對你失去信任。有的首席執(zhí)行官看到周圍的人只有一種本領(lǐng)，確實是溜須拍馬。然而也不想將他開掉，因為這種人能夠在你犯難的時候，拍你、吹捧你，使你感到興奮?？傊〉氖紫瘓?zhí)行官大部分差不多上失敗在用人上。這是歷史的教訓(xùn)。三、治理者與執(zhí)行者的關(guān)系常言道：沒有無能的士兵，只有無能的將軍。我還認(rèn)為：“當(dāng)官的也有好官，當(dāng)兵的也有差兵?！敝卫碚咴谶\(yùn)作中總是希望執(zhí)行者能按自己的意思去辦事，而執(zhí)行者卻希望能在不得罪領(lǐng)導(dǎo)的情況下按自己的意愿行事。要想使執(zhí)行者的思維符合治理者的意圖，治理者應(yīng)該對執(zhí)行者有較深刻的了解，摸清他們的脈搏，才能使治理達(dá)到目標(biāo)。否則就不太容易進(jìn)行宏觀治理和操縱。決策者的能力強(qiáng)與不強(qiáng)，可在執(zhí)行者身上體現(xiàn)出來。決策者的能力強(qiáng)，其操縱、阻礙力就大；反之，則對職員的阻礙力就小，同時容易被執(zhí)行者所左右。有一部電視劇叫《紹興師爺》，其中講到衙門里的事。衙門里的官換了一茬又一茬，但是衙役卻一直在那兒干。真可謂“鐵打的衙門流水的官”?？h官能夠判人以罪，那個罪是明的。衙役也能夠判人以罪，那個罪是暗的。縣官下令打犯人50大板，這是明的。而衙役打這50大板時卻可輕可重。劇中的衙役劉爺吃了犯人的銀子，他當(dāng)著縣官的面狠狠地打了犯人50大板，但是犯人卻絲毫沒有受皮肉之苦；而另一個犯人沒有給劉爺銀子，劉爺?shù)?0大板幾乎將犯人打死。這是打板子的技術(shù)，實際上也是執(zhí)行者執(zhí)行治理者意圖時出現(xiàn)的偏差。治理者和執(zhí)行者之間的關(guān)系是特不緊密的。執(zhí)行者假如不想按照治理者的意思去辦事，他能夠找出專門多理由和方法。在現(xiàn)代治理中?？梢姷剑好髅髂阕屗ト绱俗?，他也做了，但是結(jié)果卻完全不同，不能達(dá)到目的。因此治理者不僅要學(xué)會讓部下明白做事的方法，而且一定要讓他明白達(dá)到的目的是什么。而真剛要達(dá)到目的關(guān)鍵的是要他和你一條心。這確實是現(xiàn)代人力資源治理的全然。一旦治理者將執(zhí)行者的情況了解清晰，就能夠?qū)⒆约旱姆椒ê湍康母嬖V部下，讓他們與自己為達(dá)到那個目的共同奮斗，如此才能得以實現(xiàn)偉大的目標(biāo)。第三部分：人力資源開發(fā)與治理策略宏觀方面：一、加大基礎(chǔ)教育投入，提升以后我國新增人力資源素養(yǎng)。國際社會普遍認(rèn)為，可持續(xù)進(jìn)展是人口、資源、環(huán)境和經(jīng)濟(jì)、社會相互協(xié)調(diào)的，“既滿足當(dāng)代人的需求，又不對后代人滿足其進(jìn)展需求能力構(gòu)成危害的進(jìn)展”。實現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展必須處理好人與自然、經(jīng)濟(jì)增長與環(huán)境愛護(hù)、社會各子系統(tǒng)平衡進(jìn)展、社會進(jìn)展與人的進(jìn)展、當(dāng)代人的進(jìn)展與后代人的進(jìn)展等不同層面的關(guān)系，建立以人為中心的自然——經(jīng)濟(jì)——社會協(xié)調(diào)的復(fù)合生態(tài)系統(tǒng)，并進(jìn)一步促進(jìn)系統(tǒng)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康地進(jìn)展。在那個地點，人的因素被排在首位，人口與資源環(huán)境是否協(xié)調(diào)是實現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展的差不多條件。通過進(jìn)展教育，大力開發(fā)人力資源，提高人口素養(yǎng)。教育是人類追求進(jìn)展的差不多手段，是經(jīng)濟(jì)社會進(jìn)展的首要推動力?！?1世紀(jì)議程》明確指出：教育對促進(jìn)可持續(xù)進(jìn)展和提高人的解決環(huán)境與進(jìn)展問題的能力極為重要。正規(guī)教育和非正規(guī)教育關(guān)于改變?nèi)藗兊膽B(tài)度是必不可少的，如此人們才有能力去評估并解決他們所關(guān)懷的可持續(xù)進(jìn)展問題。專門顯然，教育以在思想、文化、科技，人才等方面為可持續(xù)進(jìn)展提供差不多的動力和條件，已成為可持續(xù)進(jìn)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的支持系統(tǒng)和重要途徑。我們應(yīng)站在可持續(xù)進(jìn)展的高度認(rèn)識教育，樹立"百年大計，教育為本"的思想，把教育置于優(yōu)先進(jìn)展的戰(zhàn)略地位，只有如此，才能真正提高人口素養(yǎng)，轉(zhuǎn)變?nèi)丝谟^念，挖掘人口資源，把沉重的人口負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)化為人力資源優(yōu)勢；也才能把經(jīng)濟(jì)建設(shè)轉(zhuǎn)到依靠科技進(jìn)步和提高勞動者素養(yǎng)的軌道上來，使經(jīng)濟(jì)、社會持續(xù)、穩(wěn)定地向前進(jìn)展。二、積極引用境外人力資源（要緊為留學(xué)人員）知識經(jīng)濟(jì)大潮涌動、WTO挑戰(zhàn)在即、西部開發(fā)鼙鼓聲急，種種跡象表明，中國人才創(chuàng)業(yè)的黃金時代業(yè)已來臨。這也就講明了：積極引用境外人力資源（要緊為留學(xué)人員）是中國人力資源開發(fā)的捷徑。如此做，縮短了人才在國內(nèi)同意教育、培訓(xùn)時刻；有利于節(jié)約國內(nèi)教育資源；有利于將創(chuàng)業(yè)的硬件軟件環(huán)境與國際接軌。據(jù)透露，中國已有32萬人出國留學(xué)，并已有11萬人回國。中國吸引境外人才，最大的群體確實是留學(xué)生。一批實力雄厚的大企業(yè)近年也著眼自身進(jìn)展，領(lǐng)先以高薪聘來“洋博士”；日前美國哈佛大學(xué)一個5人分子醫(yī)學(xué)課題組成建制地來到南京大學(xué)的“人才特區(qū)”落戶，顯示出回國創(chuàng)業(yè)的選擇正在海外留學(xué)人員中形成潮流。不僅企業(yè)、高校、科研機(jī)構(gòu)關(guān)注人才，中國政府也以空前的力度、資金和方式廣泛地招攬精英人才。成立5年的國家杰出青年基金，今年由7000萬人民幣增加到1．8億；中國政府近期還決定撥款6億，打算在今后3年為中科院輸入300名海外科技精英。國務(wù)院總理朱镕基在政府工作報告中強(qiáng)調(diào)，要實行有效的政策，鼓舞和吸引留學(xué)人員和境外的優(yōu)秀人才回國工作。全國政協(xié)委員、教育部副部長韋鈺在同意記者采訪時講，當(dāng)前是留學(xué)人員回國進(jìn)展的最佳時機(jī)。目前我們最缺乏的是高質(zhì)量的治理人才，而寬敞留學(xué)人員與境外人才不僅學(xué)有所成，還在金融、保險、證券、資本運(yùn)營等領(lǐng)域工作過，積存了豐富、先進(jìn)的治理經(jīng)驗。我們希望這些優(yōu)秀的治理人才，特不是有著豐富跨國經(jīng)營治理經(jīng)驗的人才能抓住此次難得的機(jī)遇，回國創(chuàng)業(yè)進(jìn)展。她講，留學(xué)人員和境外人才的另一個機(jī)遇是國家決定對西部實施戰(zhàn)略大開發(fā)，教育部將進(jìn)一步吸引境外人員關(guān)注并參與西部開發(fā)。韋鈺講，寬敞的留學(xué)人員與華人華僑人才回國進(jìn)展創(chuàng)業(yè)一定要選好合適的合作伙伴，才能更好地發(fā)揮才智，制造財寶。我們將制造更加完善的工作環(huán)境，讓留學(xué)人員與境外人才更加安心地回來效力，實現(xiàn)個人價值與國家價值的最大體現(xiàn)。韋鈺還講，盡管各種外國教育展十分火爆，各種自費留學(xué)中介服務(wù)專門有市場但她不主張中小學(xué)生出國留學(xué)。全國政協(xié)委員朱訓(xùn)代表港澳臺僑委員會作大會發(fā)言時講，要加強(qiáng)對海外留學(xué)人員回國創(chuàng)業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)，把留學(xué)生的選派、回國、使用納入國民經(jīng)濟(jì)和社會進(jìn)展的規(guī)劃。朱訓(xùn)講，留學(xué)人員許多已取得居住國長期居留權(quán)，相當(dāng)一部分加入了居住國國籍，但國內(nèi)有些部門長期不承認(rèn)他們?nèi)A僑、華人的身份，在回國創(chuàng)業(yè)中也大多遇到融資難等問題。他建議，加強(qiáng)對海外留學(xué)人員回國創(chuàng)業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)；適量選派大學(xué)本科畢業(yè)生公費出國攻讀學(xué)位；因地制宜吸引留學(xué)人才；制定和完善相應(yīng)的法律法規(guī)，在政策上體現(xiàn)優(yōu)惠扶持原則；鼓舞與支持留學(xué)人員的高新技術(shù)與我國國有企業(yè)、民營企業(yè)嫁接。全國政協(xié)委員邱國義講：我們期盼用實實在在的“磁力”，把“金鳳凰”引回來、留下來。全國政協(xié)委員、北大校務(wù)委員會主任任彥申講，至今北大有３００多名留學(xué)博士鳳還巢，從海外到北大任教。另據(jù)了解，近兩年許多留學(xué)生成群結(jié)隊歸國，特不是在北大、清華校園里這一現(xiàn)象比較突出，目前在清華任教的青年教師中，留學(xué)博士也有近３００人。微觀方面：一、招聘、錄用策略——按崗設(shè)人單位為了進(jìn)展，首先是設(shè)法招到本單位所需要的人員。招聘應(yīng)從“人和事”兩個方面動身，選擇出最合適的人來擔(dān)任某一職務(wù)，而錄用則要緊涉及到如何做出錄用決策及最初的人力資源安排。這些活動確實是人們平常所講的“招聘”。成功的招聘，能夠使更多的人了解本單位，同時關(guān)心他們決定是否來那個單位工作。通過招聘錄用，單位能夠擴(kuò)大知名度；而有效的招聘錄用則可獲得優(yōu)秀的人員，有效地提高單位人力資源的素養(yǎng)，為單位的進(jìn)展打下了良好的基礎(chǔ)；有效的招聘錄用在使單位得到了確當(dāng)人員同時，也為單位人員的穩(wěn)定打下了良好的基礎(chǔ)，減少了單位因人員流淌頻繁而帶來的損失，對單位人力資源治理的其他職能也有極大的關(guān)心。在人員的使用上還應(yīng)該引起治理者注意的是，如何看待學(xué)歷?，F(xiàn)在有些部門過分看重學(xué)歷和畢業(yè)的院校。事實上學(xué)歷僅是一個人受教育程度的標(biāo)志，名牌大學(xué)培養(yǎng)的人才質(zhì)量比較高，這是公認(rèn)的。然而名牌大學(xué)畢業(yè)的人并不一定都水平高，這也是有目共睹的。有的名牌大學(xué)畢業(yè)生盡治理論上有一套，但能力并不強(qiáng)，而一般學(xué)校的畢業(yè)生，工作能力并不一定差。另外，年齡和工齡對一個人的經(jīng)驗和見識確實有較大的阻礙，然而不能將它絕對化。由于每個人的天賦、努力程度、思維方式、知識程度等不同，其成長和成熟的速度也不一樣。有的人即使到了5O歲，也只能做一些一般工作，要讓他做領(lǐng)導(dǎo)工作不一定行。事實上，對一個單位來講，誰能給單位帶來進(jìn)展誰就應(yīng)該上。然而在實際情況中；還有許多不盡人意之處。這一點，我國與發(fā)達(dá)國家之間還有相當(dāng)?shù)牟罹唷θ藛T的招聘錄用有兩種：一種是內(nèi)部招聘，一種是外部招聘。（一）內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘是指在單位出現(xiàn)職務(wù)空缺后，從單位內(nèi)部選擇合適的人選來填補(bǔ)那個位置。內(nèi)部招聘要緊有以下幾種。1、擢升晉升選擇能夠勝任這項空缺工作的優(yōu)秀人員。這種作法給職員以升職的機(jī)會，會使職員感到有希望、有進(jìn)展的機(jī)會，關(guān)于激勵職員特不有利。從另一方面來講，內(nèi)部擢升的人員對本單位的業(yè)務(wù)工作比較熟悉，能夠較快適應(yīng)新的工作。然而內(nèi)部擢升也有一定的不利之處，如內(nèi)部擢升的不一定是最優(yōu)秀的；還有可能在少部分職員心理上產(chǎn)生“他還不如我呢”的思想。因為任何人都不是十全十美的。一個人在一個單位呆的時刻越長，不人看他的優(yōu)點越少，而看他的缺點越多，尤其是在他被擢升的時候。因此，許多單位在出現(xiàn)職務(wù)空缺后，往往同時采納兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時查找合適的人選。2、工作調(diào)換工作調(diào)換也叫做“平調(diào)”，是在內(nèi)部查找合適人選的一種差不多方法。如此做的目的是要填補(bǔ)空缺，但實際上它還起到許多其他作用。如能夠使內(nèi)部職員了解單位內(nèi)其他部門的工作，與本單位更多的人員有深的接觸、了解。如此，一方面有利于職員今后的擢升，另一方面能夠使上級對下級的能力有更進(jìn)一步的了解，也為今后的工作安排做好預(yù)備。3、工作輪換工作輪換和工作調(diào)換有些相似，但又有些不同。如工作調(diào)換從時刻上來講往往較長，而工作輪換則通常是短期的，有時刻界限的。另外，工作調(diào)換往往是單獨的、臨時的，而工作輪換往往是兩個以上的、有打算進(jìn)行的。工作輪換能夠使單位內(nèi)部的治理人員或一般人員有機(jī)會了解單位內(nèi)部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時也能夠減少部分人員由于長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦等感受。4、人員重聘有些單位由于某些緣故會有一批不在位的職員，如下崗人員、長期休假人員（如曾因病長期休假，現(xiàn)已康復(fù)但由于無位置還在休假），已在其他地點工作但關(guān)系還在本單位的人員（如停薪留職）等。在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺需要的人員。他們中有的人素養(yǎng)較好，對這些人員的重聘會使他們有再為單位盡力的機(jī)會。另外，單位使用這些人員能夠使他們盡快上崗，同時減少了培訓(xùn)等方面的費用。內(nèi)部招聘的做法通常是企業(yè)在內(nèi)部公開空缺職位，吸引職員來應(yīng)聘。這種方法起到的另一個作用，確實是使職員有一種公平合理、公開競爭的平等感受，它會使職員更加努力奮斗，為自己的進(jìn)展增加積極的因素。這無疑是人力資源開發(fā)與治理的目標(biāo)之一。（二）外部招聘在許多情況下，內(nèi)部招聘往往滿足不了單位對人員的需求，尤其當(dāng)一個單位在創(chuàng)業(yè)初期或者快速進(jìn)展時期，或者因為擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍、工作領(lǐng)域等，單位領(lǐng)導(dǎo)會把目光轉(zhuǎn)向社會那個巨大的人才市場。外部招聘的要緊方法有以下幾種。1、廣告媒介許多單位通過媒體以廣告的形式獲得所需的人選。好的廣告一方面能吸引所需的人員前來應(yīng)聘；另一方面擴(kuò)大了本單位的知名度。在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關(guān)部門職位的情況。職位的要求和待遇、聯(lián)系方法及電話等外，一定要選擇合適的媒體，以達(dá)到預(yù)期的目的。如要招聘一名計算機(jī)業(yè)務(wù)人員，將廣告登在電子或計算機(jī)類報刊上，就比登在農(nóng)業(yè)或機(jī)械報上的效果好得多。2、院校預(yù)定每年都有成千上萬的學(xué)生從大、中專院校畢業(yè)。有的單位差不多與有關(guān)院校掛鉤，預(yù)定本單位所需的人員。還有的單位甚至在相關(guān)院校設(shè)獎學(xué)金，為自己培養(yǎng)專業(yè)人才。這種有目的預(yù)定方法，是與單位、企業(yè)的人力資源打算分不開的。單位依照自身人力資源規(guī)劃，在一兩年甚至更長的時刻往常，就同院校在培養(yǎng)人才方面進(jìn)行了溝通，如此培養(yǎng)出來的大學(xué)生到了工作崗位后能較快地熟悉業(yè)務(wù)、進(jìn)入狀況。這種招聘一般適于招聘專業(yè)職位或?qū)ｍ椉夹g(shù)崗位的人員。3、人才交流隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展、社會的進(jìn)步，人才流淌的現(xiàn)象越來越普遍，越來越活躍。為了適應(yīng)這種需求，許多都市出現(xiàn)了人才交流中心或職業(yè)介紹所等。由于這些機(jī)構(gòu)扮演著雙重角色，既為企業(yè)、單位選人，同時也為求職者選工作單位。因此在那個地點幾乎能夠找到所有需要的人員。尤其是一些大都市里出現(xiàn)了許多國外流行的“獵頭公司”，更能夠為企業(yè)、單位查找到所急需的各類治理人員、專業(yè)技術(shù)人員，甚至是總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級治理人員。二、薪金、福利策略——應(yīng)依照貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配薪金、福利是激勵職員的重要手段?？茖W(xué)而合理地確定職員的工作酬勞，不僅能有效地激發(fā)職員的積極性，為實現(xiàn)單位的目標(biāo)而努力，同時能吸引和留住一支精干的、富有競爭力的職員隊伍。薪金、福利是對職員為單位所付出勞動的一種回報，這種回報包括精神和物質(zhì)兩個方面。由于每個職員的能力不同，所做出的貢獻(xiàn)也不一樣，因此所獲得的酬勞也應(yīng)該不一樣。（一）薪金、福利的組成1、工資

這是相對穩(wěn)定的酬勞部分，也是酬勞的主體，通常由差不多工資、崗位工資、工齡工資，以及其他政策性的補(bǔ)貼等構(gòu)成。2、獎勵

它與職員的工作業(yè)績緊密結(jié)合在一起，具有鮮亮的針對性和刺激性。與工資不同的是，其形式可多樣化，能夠是精神獎勵，也能夠是物質(zhì)獎勵，能夠獎勵個人，也能夠獎勵集體。3、福利

這是一種職員人人都能享受，同時與工作業(yè)績關(guān)系不大的利益分配。其形式多種多樣，有時以金鈔票出現(xiàn)，有時是以物質(zhì)出現(xiàn)。有時也可能是一種機(jī)會或者方便。（二）薪金、福利的作用合理的薪金、福利具有獨特的功能，歸根結(jié)底是為了單位的進(jìn)展，合理的薪金、福利能夠起到以下作用。（1）它能夠保證勞動力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。因為職職員作應(yīng)該獵取等價的酬勞，假如酬勞不等價，就會出現(xiàn)問題。（2）合理的酬勞能夠有效地引導(dǎo)人力資源的合理使用，以及發(fā)揮作用。人們希望勞動酬勞與自己付出相等。當(dāng)人力資源的能力和使用出現(xiàn)偏差時，就會導(dǎo)致人才的流失。（3）合理的薪金、福利能夠調(diào)動職員的內(nèi)在積極性。薪金標(biāo)準(zhǔn)和待遇條件設(shè)定特不重要，但在目前大多數(shù)的企事業(yè)單位中還存在著工資、待遇不太合理的現(xiàn)象，如：不能體現(xiàn)按勞取酬，貢獻(xiàn)大小酬勞一樣，等等。（4）合理的薪金、福利制度能夠培育職員對單位的歸屬感。有時薪金解決不了的問題能夠用待遇來解決，有時待遇解決不了的問題能夠用獎金的形式解決。這些都有賴于治理者依照具體情況來決定的。如：一位勤勤懇懇、認(rèn)認(rèn)真真工作了幾十年的職員由于某些緣故不能被擢升為行政領(lǐng)導(dǎo)，這時能夠采納享受某級領(lǐng)導(dǎo)（如正科級、副處級等）的待遇來解決。同樣，一個職員出了突出的貢獻(xiàn)，然而他不適合擔(dān)任行政領(lǐng)導(dǎo)，這時候能夠用獎金的形式來確信他的工作?？傊?，薪金、待遇是職員特不關(guān)懷的問題，處理好了，職員們會理解到領(lǐng)導(dǎo)對自己工作的認(rèn)同，也能夠感受到領(lǐng)導(dǎo)對自己的重視，他們會對單位有一種戀戀不舍的感情，而這種感情確實是單位所需要的內(nèi)在進(jìn)展力量。（5）合理的薪金、福利制度能夠有效地降低治理上的難度，有的單位經(jīng)常有人講某某人拿的多了；某某人對單位這點兒工資全然沒放在眼里……事實上確實是薪金、福利不合理現(xiàn)象的體現(xiàn)。治理者對這種情況應(yīng)該有敏銳的感受，去發(fā)覺緣故，并解決它。（三）薪金、福利制度的制定原則1、公平性

職員關(guān)于薪金、福利公平與否極其敏感，具體能夠分為外部公平性、內(nèi)部公平性、個人公平性。它既要保持與其他類似的單位差不多，同時又要體現(xiàn)內(nèi)部各個崗位上應(yīng)有所不同，要依照人的不同能力和不同的崗位需求來設(shè)定，做到差不多公平。但絕對的公平是不可能的。2、競爭性

工資、福利等是吸引人的第一印象。一個單位不管多么好，多么有前途，假如工資、待遇與其他單位比起來相差懸殊，不人也可不能到你那個地點來，而且你的人也會走。3、激勵性

一個單位所定的工資、獎金、福利等假如不能對其職員的行為產(chǎn)生阻礙和作用，那個標(biāo)準(zhǔn)就有問題。單位確定標(biāo)準(zhǔn)的目的應(yīng)該是對職員有所激勵、鞭策、約束、限制。激勵和鞭策是使職員積極、努力、自覺地去工作。而有所限制和約束是指工資、獎金、福利在規(guī)范職員的行為上，能夠使職員遵守單位的規(guī)章、制度和紀(jì)律等。三、考核、獎懲策略——量化考核標(biāo)準(zhǔn)，重獎和重罰并舉考核是同獎勵、懲處緊密聯(lián)系在一起的?？己说哪康闹淮_實是獎勵優(yōu)秀的職員，懲處差的職員。由于考核牽涉到許多人的切身利益，因此考核的問題一直是治理者特不頭疼的事。各級治理者和所有職員的工作好壞，是一個單位能否進(jìn)展的重大問題，而如何樣去評估、考核一個治理者或一個職員的工作業(yè)績，直接阻礙著單位的整體效率和效益?？己舜_實是為了實現(xiàn)單位的目的而對職員所實施的一種具體的衡量手段，它是對單位內(nèi)職員的工作進(jìn)行的識不、測量和反饋的過程。任何單位要進(jìn)展，就一定要在考核、評估上做文章?？己?、評估是治理者的事，但治理者本身也在考核、評估的范圍內(nèi)，因此，每個單位的考核評估標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)體現(xiàn)那個單位的特性。一個有效的考核評估體系應(yīng)該具有以下功能：①準(zhǔn)確地測評出每個職員的工作業(yè)績和行為；②明確識不一個職員的缺點和不足；③能夠有效地激勵職員去發(fā)揚(yáng)好的、糾正錯的、改進(jìn)差的；④及時地給予職員以測評結(jié)果的反饋，讓他們明白自己的問題所在；⑤有一個連續(xù)性的、跟蹤性的記錄，以便于職員今后的進(jìn)展、晉升和調(diào)動等。（一）考核的目的考核、評估只有在做出公正的鑒定后，再實施獎勵和懲處，才能充分調(diào)動職員的積極性，達(dá)到實現(xiàn)單位目標(biāo)的目的，因此考核評估應(yīng)該具有以下作用：1、作為獎勵和懲處的要緊依據(jù)一個單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎勵，必須符合貢獻(xiàn)與酬勞相對的原則，才能使職員心理平衡，才能激發(fā)職員多做貢獻(xiàn)。2、為具體、全面地了解職員提供依據(jù)單位在進(jìn)展過程中，都要擢升單位內(nèi)部的一些人員到治理崗位上。擢升誰，不擢升誰，不能依照一時的情況，而應(yīng)該依據(jù)他的總體情況進(jìn)行分析。連續(xù)的考核評估記錄能夠比較準(zhǔn)確地反映總體情況。3、為職員能正確地了解自己使職員明白單位的其他職員和領(lǐng)導(dǎo)以自己的看法及評價，自己在哪些方面應(yīng)該改進(jìn)或糾正，哪些方面能夠接著發(fā)揚(yáng)。同時，了解自己與其他職員，尤其是職員之間的差距。4、為職員今后的進(jìn)展提供依據(jù)單位能夠依照考核評估的記錄，專門方便地了解每個職員的素養(yǎng)、技能、行為、知識等方面同單位要求之間的差距，如此就能夠依照單位的要求為他們制定培訓(xùn)打算和進(jìn)展規(guī)劃。5、能夠為單位建立一種有利的工作環(huán)境這屬于文化氛圍的范疇。有效、公平的考核獎懲制度，能夠使職員心情舒服，為職員發(fā)揮積極性和制造性提供極有利的環(huán)境條件。這一點在現(xiàn)代人力資源開發(fā)與治理上是特不重要的。（二）治理者和一般職員的考核標(biāo)準(zhǔn)的不同考核獎懲制度不單單是針對職員的，同時對治理者起作用。但有一點需要明確，那確實是對治理者的考核標(biāo)準(zhǔn)與一般職員的考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，現(xiàn)在許多單位對職員和治理用同一標(biāo)準(zhǔn)考核，這是極其錯誤的，因為對治理者的要求和對職員的要求是完全不同的兩個概念。假如不把兩者的區(qū)不搞明確，就會造成許多治理上的問題。比如在軍隊，正確地實施指揮，對士兵的能力要求則是熟練地掌握各種戰(zhàn)術(shù)動作并勇敢地去戰(zhàn)斗。因此，一個單位假如希望在考核評估方面做得好，就必須把對治理的評估考核與對一般職員的評估考核區(qū)分開來。（三）不能為考核而考核另外，考核評估一定不要單純依據(jù)考核的結(jié)果，因為有時考核會受到其他因素的阻礙而出現(xiàn)偏差。比如考核人員不齊，而有的被考核人專門可能確實是因為那幾個可能投他票的人不在，而失去了當(dāng)選優(yōu)秀職員的機(jī)會。為了考核而考核，依舊為了工作而考核，是治理者對待考核的態(tài)度問題；為了個人的權(quán)力、利益而考核，依舊為了單位的進(jìn)展而考核，則是治理者的品德問題。使用同一種標(biāo)準(zhǔn)去考核中層治理者和職員是個方法問題?？己四芊裢嬲谋憩F(xiàn)結(jié)合起來，則是考核技巧的問題。四、培訓(xùn)、晉升策略——給職員指出進(jìn)展之路，給職員提供機(jī)會“企業(yè)的競爭實際上確實是人才的競爭”，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)治理者熟悉的一句話。而人才從哪里來？只有從兩個方面能夠得到人才：其一是從社會上招聘，其二是由內(nèi)部培訓(xùn)產(chǎn)生。社會上招聘的人才當(dāng)然能夠為企業(yè)的進(jìn)展做出貢獻(xiàn)，然而由于種種緣故，而要價高。例如不太熟悉業(yè)務(wù)及人員情況，要為其解決住房和工作環(huán)境，甚至是妻兒的戶口等；從單位內(nèi)部選拔上來的人才，由因其熟悉業(yè)務(wù)、了解情況，不必為其考慮更多的其他問題而越來越受到單位的重視。單位能否最大限度地開發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實于上是現(xiàn)代企業(yè)的要緊問題之一。培訓(xùn)與開發(fā)作為有效地使用和開發(fā)覺有人力資源的核心內(nèi)容，差不多成為許多單位的重要工作。尤其是當(dāng)前新信息、新工藝、新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)，關(guān)于希望適應(yīng)社會進(jìn)展需求的企業(yè)來講，更需要在各個方面去迅速面對變革和進(jìn)展。而能否成功地適應(yīng)變革和進(jìn)展，專門大程度上要看單位是否能有效地培訓(xùn)和開發(fā)自己的職員。從另一方面講，由于經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展及世界經(jīng)濟(jì)格局的變化，使許多新興產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，同時又使許多人離開原有的工作崗位，而這些都離不開企業(yè)的培訓(xùn)和開發(fā)。職員有了同意培訓(xùn)的機(jī)會，意味著有可能被重視或者擢升，他們會因感受了領(lǐng)導(dǎo)的重視而自覺自愿地努力做貢獻(xiàn)。（一）人力資源培訓(xùn)和開發(fā)和目的1、提高自我意識水平通過培訓(xùn)，職員能夠更好地了解自己在單位的角色和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任、義務(wù)，認(rèn)識到自己是在一個集體當(dāng)中，不但要為自己負(fù)責(zé)，更重要的是要為集團(tuán)和單位負(fù)責(zé)。使職員更好地適應(yīng)單位的工作環(huán)境和單位的團(tuán)隊環(huán)境，更好地完成任務(wù)又和其他的職員加強(qiáng)交往和溝通。2、提高職員的技術(shù)能力和知識水平許多單位由于長期進(jìn)行的差不多上技術(shù)培訓(xùn)，因此治理者的能力跟不上進(jìn)展的需要就成了要緊問題。為此，現(xiàn)在有許多單位除了進(jìn)行技術(shù)方面的培訓(xùn)外，還加大了對治理人員的培訓(xùn)，尤其是對高級治理人員的培訓(xùn)和開發(fā)。因為在一個單位，作為專門重要的進(jìn)展力量，除需要開發(fā)職員的潛能外，更重要的是要有一批被開發(fā)的治理人員，尤其是高級治理人員。而通過不斷強(qiáng)化、培訓(xùn)的治理人員，在人數(shù)和水平達(dá)到了一定的程度后，則必定會帶來企業(yè)治理上的明顯改進(jìn)。3、轉(zhuǎn)變態(tài)度和動機(jī)在相當(dāng)一部分單位里，職員具有比較好的技術(shù)、知識能力，但由于治理的落后，反而出現(xiàn)了不能發(fā)揮出能力，或者是成效不高的現(xiàn)象。這確實是職員和治理者沒有受到良好的激勵及形成對工作良好的愿望和態(tài)度。而通過培訓(xùn)和開發(fā)后，職員和治理者由于學(xué)到了有關(guān)方面的知識，對單位的進(jìn)展目標(biāo)以及它對自己今后進(jìn)展的緊密聯(lián)系有了較深刻的認(rèn)識，就會產(chǎn)生努力工作并積極出主意，想方法的行為。優(yōu)秀的治理人員總是凝視著以后并時刻為以后做好預(yù)備，而做好預(yù)備的一個重要內(nèi)容確實是對治理人員進(jìn)行培訓(xùn)，以便使他們能適應(yīng)新的需要，應(yīng)付新的問題并面對新的挑戰(zhàn)。由于治理任務(wù)的日益復(fù)雜化，我國的企事來單位將面臨著治理人員缺乏，尤其是優(yōu)秀治理人員缺乏的局面，而這方面的缺陷將給單位帶來效率、效益進(jìn)展上的巨大阻力。這確實是什么緣故現(xiàn)在的培訓(xùn)比往常更加迫切，更加重要的緣故。（二）培訓(xùn)失敗的緣故在培訓(xùn)工作中，有許多單位做得比較成功，但也有的單位培訓(xùn)工作做的不行，或者講不成功。常見的失敗情況有以下幾種：1、培訓(xùn)工作沒有與單位的總目標(biāo)相結(jié)合單位不管是培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)人員、一般職員依舊治理人員，其目的差不多上為實現(xiàn)單位的總目標(biāo)。然而在實際培訓(xùn)過程中，往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程等與單位總目標(biāo)聯(lián)系不緊密的情況。例如：一個預(yù)備擬定五年規(guī)劃的單位，在實施培訓(xùn)時卻選一些與五年規(guī)劃關(guān)系不大的人員，如3名參加培訓(xùn)的高級人員中就有兩人立即在三五年內(nèi)退休；在15名參加培訓(xùn)的中級治理人員中有幾名可能在近期被調(diào)到上級機(jī)關(guān)，有幾名差不多有跡象要調(diào)到其他單位等，因此，這種培訓(xùn)就只會流于形式。2、僅強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)打算，不強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)效果實施培訓(xùn)，關(guān)鍵是看培訓(xùn)后的效果。有許多單位特不重視培訓(xùn)工作，然而關(guān)于培訓(xùn)的結(jié)果如何卻不太關(guān)懷，尤其有些單位的領(lǐng)導(dǎo)雖實施了大量的培訓(xùn)，但目的是向上級匯報時有具體的數(shù)字。這種培訓(xùn)白費了大量的時刻和人力，效果卻不行。3、只培訓(xùn)少數(shù)人員這種現(xiàn)象在許多單位里都存在。那個地點有兩種誤解，其一是有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為培訓(xùn)治理人員應(yīng)該重點培訓(xùn)那些通過選擇的、有進(jìn)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓(xùn)什么內(nèi)容都讓他們?nèi)⒓?，從而忽視了所有治理人員的培訓(xùn)；其二是認(rèn)為單位的現(xiàn)時工作最要緊，因此只讓那些沒什么事的人員參加培訓(xùn)，因此每次培訓(xùn)就集中在某些人身上，造成了“閑人常培訓(xùn)，忙人沒時刻培訓(xùn)，急需人員不培訓(xùn)”的結(jié)果。如此的培訓(xùn)沒有任何效果。（三）培訓(xùn)需求分析單位要進(jìn)展，必須對所有職員和治理者進(jìn)行所需的培訓(xùn)。如此才能使他們具有使單位進(jìn)展的較高能力和水平。然而要實施成功的培訓(xùn)，取得預(yù)想的培訓(xùn)效果，則應(yīng)該進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范的培訓(xùn)。一般來講，培訓(xùn)第一步要做的確實是培訓(xùn)需求分析。每個人都有需求，尤其是在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會中，人們都希望同意一定的培訓(xùn)，以使自己適應(yīng)工作。然而在一個單位里，則應(yīng)該以單位的進(jìn)展為要緊目的而設(shè)定培訓(xùn)，如此就產(chǎn)生了什么是全面的培訓(xùn)。什么是重要的培訓(xùn)。對治理人員的培訓(xùn)應(yīng)能結(jié)合表明各種重要變量及其相互關(guān)系的模式，才能表明與治理人員培訓(xùn)有關(guān)的過程。要想制訂培訓(xùn)打算，首先應(yīng)列出哪些是治理者的薄弱環(huán)節(jié)，然后依照這些薄弱環(huán)節(jié)再設(shè)定課程和培訓(xùn)方案，培訓(xùn)內(nèi)容能夠依照情況設(shè)定。對治理人員的培訓(xùn)大部分是在職培訓(xùn)。在職培訓(xùn)使受訓(xùn)者既能學(xué)習(xí)，又同時在工作崗位上摸索和積存經(jīng)驗。然而這種方法需要有能力的主管人員和外來的專家擔(dān)任講課和培訓(xùn)任務(wù)，所以有時受到一定的限制。（四）在職培訓(xùn)的方法1、講課由專家依照單位的實際情況重點講課，要緊目的是提高治理人員的差不多素養(yǎng)和開闊眼界，同意新的知識和信息，提高認(rèn)識水平，增加對各種問題的認(rèn)識能力，為提高工作能力和解決問

題的能力打下了良好的基礎(chǔ)。2、有打算的提級在職培訓(xùn)使受訓(xùn)的治理人員明確自己的進(jìn)展道路，了解他們現(xiàn)在的狀況和前進(jìn)的方向。例如：車間主任大體上明白自己的進(jìn)展道路是車間主任——生產(chǎn)科長——生產(chǎn)副廠長——廠長，因此車間主任就會明確為了提升到生產(chǎn)科長、生產(chǎn)副廠長而需要具備的知識、能力和工作、治理方法等，以及達(dá)到此目的的其他方法和思維能力。然而有些人過于看重提升，忽略了目前位置的工作。這就要求所有受訓(xùn)人員做好自己治理層面上的工作，只有完成好本職工作，才能夠參加晉升的培訓(xùn)。3、職務(wù)輪換職務(wù)輪換的全然目的是拓寬治理人員的視野和知識面。通過崗位輪換，使受訓(xùn)者能夠掌握本單位各部門的職能和治理知識。職務(wù)輪換能夠用非治理工作、考察、平級調(diào)任、擔(dān)任中層“副職”、各種不同治理職位上的不定期輪換等。從理論上講，職務(wù)輪換是一種特不行的方法，但實施起來不太容易。因為，一個單位里不太可能有較多的同樣的工作部門，工作輪換后，首先面臨的是你能否熟悉該部門的業(yè)務(wù)。另外，在有的輪換中，輪換者沒有直接治理權(quán)，他們只是觀看、協(xié)助，并不承擔(dān)真正的治理責(zé)任。盡管有許多問題，然而職務(wù)輪換仍不失為一種有益的培訓(xùn)方法。4、設(shè)立“副職”在上一級崗位設(shè)立一個虛的“副職”，讓受訓(xùn)人員在有經(jīng)驗的上級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下去開展工作，能夠使剛擢升的治理人員有機(jī)會體驗?zāi)莻€崗位。這是特不有效的擢升使用新干部前的崗位培訓(xùn)。5、臨時提升有時出現(xiàn)了職務(wù)空缺，例如上一級治理人員突然生病、出差、開會、休長假等，這時候能夠采納臨時提升的方法，讓下一級治理者擔(dān)任那個職務(wù)。這也是一種培訓(xùn)，而且對下級治理者依舊一個機(jī)會。假如代理的是主管位置，還要制定政策和決策，充分履行職責(zé)，這種實踐經(jīng)驗更為寶貴。6、各種領(lǐng)導(dǎo)小組、委員會等治理者假如有機(jī)會參加單位的各種領(lǐng)導(dǎo)小組，委員會等，，也是一個極好的鍛煉、培訓(xùn)機(jī)會。因為介入了這些小組、委員會，實際上給受訓(xùn)者提供了與更有經(jīng)驗人員、其他部門的治理者接觸的機(jī)會，并了解整體單位的情況。更重要的是，由于他們參與了那個單位在某方面的實際操作，就使得他們能以更加投入的精神去做好本職工作。7、短期學(xué)習(xí)班短期學(xué)習(xí)班是一種依照當(dāng)時單位的實際情況而安排的速成學(xué)習(xí)班。一般來講，短期學(xué)習(xí)班有較強(qiáng)的目的性。要依照單位的總目標(biāo)，制定出培訓(xùn)班的主題，緊緊圍繞單位的目標(biāo)而進(jìn)行各方面的專業(yè)、治理以及其他的學(xué)習(xí)和研究，同時在學(xué)習(xí)班上還能夠了解到不處的許多信息。8、研討會、