管理者怎樣進行溝通與激勵

119/119第一講溝通與激勵的治理意義

溝通與激勵是治理實踐中經(jīng)常涉及的主題，本課程將帶領(lǐng)大伙兒進入這一領(lǐng)域，詳細分析如何進行高效溝通和激勵。接下來，我們先分析溝通和激勵的治理意義。

從治理本質(zhì)分析

關(guān)于治理者而言，在從事治理活動的過程中，所具備的治理技能和領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)該包括兩方面的內(nèi)容，也確實是從治理的本質(zhì)去考慮治理的實際工作。在那個地點，治理的本質(zhì)指的是治理的規(guī)律，一言蔽之確實是“治理之道借力也”，確實是借助不人的力量，沒有必要所有的情況都親力親為。作為治理者，應(yīng)將注意力放在如何借助下屬、上司的力量來實現(xiàn)治理目標(biāo)。治理的本質(zhì)如圖1-1所示，要緊分為兩個部分。圖1-1治理的本質(zhì)

1.治理之道這要緊分為兩個部分：?決策過程：決定做什么，明確目標(biāo)；?實現(xiàn)過程：如何去做，建立團隊，通過借力達成目標(biāo)。

2.治理技能關(guān)于治理者而言，要達成目標(biāo)，還必須具備如下技能：?溝通技能。作為治理者，當(dāng)你有了好的方法的時候，就需要同上級或者下屬進行溝通。讓上級了解你的思路和方法，支持你；使下屬理解你的方法，進而轉(zhuǎn)化為行動去實現(xiàn)它。否則，即使你有好的方法，也不能夠得到足夠的資源去付諸實施。然而，在現(xiàn)實中，許多治理者因為缺乏良好的溝通技能，使得自己處于“孤島”之中，得不到來自于組織的支持。因此講，從治理的角度而言，溝通是治理者應(yīng)具備的重要技能。在治理學(xué)的研究中，一個好的治理者應(yīng)當(dāng)具備三種技能，如表1-1所示：

表1-1 治理者應(yīng)具備的技能治理者應(yīng)具備的技能技能講明專業(yè)技術(shù)能力完成工作的差不多能力人際溝通能力表達自己方法和見解的能力分析決策能力設(shè)定目標(biāo)、制定打算措施的能力

【分析】關(guān)于治理者來講，在不同職位和不同的層級，這三種技能的比重有所不同。職位越高，分析與決策能力所占比重越大；職位越低，如基層骨干，更強調(diào)的是專業(yè)技術(shù)能力。而人際溝通能力從基層到高層都應(yīng)當(dāng)具備，任何一級治理者，只要處于企業(yè)的治理體系中就應(yīng)當(dāng)具備良好的交流溝通能力。?激勵能力。一個好的思路和方法是否能夠?qū)崿F(xiàn)，能否充分借力，除了溝通外，還要通過你的激勵藝術(shù)來促進。應(yīng)當(dāng)注意的是，采取激勵措施應(yīng)當(dāng)是在完成本職工作的基礎(chǔ)上進行的。因為，激勵的概念確實是指在你完成本職工作之上，能夠更好地發(fā)揮你的能力。因此，治理者在對職員進行激勵的時候應(yīng)當(dāng)區(qū)分兩種情況：①職員的工作積極性不高，沒有去完成他的職責(zé)，現(xiàn)在不是激勵的問題，而是職員尚未達到崗位的差不多要求。②職員已達到差不多的崗位要求，但缺乏士氣，現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)進行激勵。然而激勵不完全局限于下屬，也包括對上司、同僚的激勵。關(guān)于治理者來講，當(dāng)你有好的方法時，你要讓不人同意，借不人之力完成，因此要有良好的溝通能力；假如你要不人更好地去同意，同時心甘情愿去做好它，還要有良好的激勵能力。?考核能力?指導(dǎo)能力?授權(quán)能力?團隊建設(shè)的能力在所有這些技能里面，從治理本質(zhì)來講，治理者的溝通能力和激勵能力是尤為重要的兩點。

從治理者角色分析

作為治理者，在履行職責(zé)的過程中，要緊扮演的是兩方面的角色，即治理作為和關(guān)系作為?！白鳛椤币辉~源自于法律中的概念，用在此處的目的是為了講明治理者所作的情況分為這兩大類。

1.治理作為和關(guān)系作為的關(guān)系在實際的治理過程中，治理者的工作差不多上體現(xiàn)在治理作為和關(guān)系作為兩個方面，這二者是無法截然分開的。因為治理作為最終也是通過治理者的關(guān)系，即人際作為來實現(xiàn)的，人際作為的過程也體現(xiàn)了治理作為的結(jié)果。這也是具有中國特色的，要緊是因為在中國傳統(tǒng)文化中，人和事往往是混雜在一起的。在西方國家，絕大多數(shù)情況是基于流程去完成的；而在中國，多數(shù)情況沒有流程可循，都摻雜在特不復(fù)雜的人際關(guān)系中進行。治理者的角色如圖1-2所示。圖1-2治理者的角色

2.治理作為作為治理者，他的治理作為應(yīng)該包括四個方面的內(nèi)容：?搭班子。在中國的治理實踐中，特不強調(diào)治理者對其所在班子的領(lǐng)導(dǎo)。不管哪一級領(lǐng)導(dǎo)都會存在一個為他而設(shè)的班子，公司總裁配備的有副總裁、助理等；部門經(jīng)理配備的有副經(jīng)理、部門助理等；車間主任也會有副主任和關(guān)鍵技術(shù)人員。這些差不多上為治理者搭建的班子，治理者完成任何一項工作，都離不開所在班子的支持。

【案例】在日常的生活中，因為班子團結(jié)的問題，往往會阻礙到治理的績效。常常會有如此的情況：兩個專門有才能的治理者，分不擔(dān)任一個部門的正職和副職，假如兩個人配合緊密地話，那個部門就進展的好，二人也會充分發(fā)揮一加一大于二的效用；假如二人不團結(jié)，那么他們的才能將會被內(nèi)耗掉，反而會一加一小于二甚至為負數(shù)，能力都用在勾心斗角上，都針對人了，正事就耽擱了。因此，假如班子不行的話，就會使得領(lǐng)導(dǎo)的治理績效下降；而一套好的班子，將會締造更為出色的績效。在聯(lián)想和方正集團的競爭中，方正的領(lǐng)導(dǎo)王選曾對聯(lián)想健全和諧的領(lǐng)導(dǎo)班子十分艷羨，他講：“聯(lián)想最大的優(yōu)勢確實是柳傳志選擇了一個特不行的接班人，在權(quán)力的交接過程中，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡?！绷鴤髦驹谶M行權(quán)力交接中，楊元慶和郭為這兩位高層治理人員配合默契，順利地完成了接班。反觀方正集團，曾經(jīng)發(fā)生了多次人事地震，總裁、董事長的離職，都給方正造成極大的損失。這充分表明了一個和諧的領(lǐng)導(dǎo)班子關(guān)于企業(yè)的重要性。在企業(yè)治理中，如何協(xié)調(diào)正職和副職的關(guān)系呢？要想?yún)f(xié)調(diào)正職和副職的關(guān)系，就要對二者進行約束，假如副手不能專門好地配合負責(zé)人的工作，那么負責(zé)人就有權(quán)更換助手；而假如正職屢次更換助手時，決策層就會對其產(chǎn)生不信任，有可能將其調(diào)離該部門。有了如此的雙重約束，正職和副職就會本著一個良好的意愿去合作，最終形成一套和諧、穩(wěn)健的領(lǐng)導(dǎo)班子，大大提高治理績效。?定方略。制定和了解是兩回事，各級治理者都應(yīng)該對整個企業(yè)的戰(zhàn)略有充分的了解。高層了解戰(zhàn)略是為了更好地制定戰(zhàn)略；基層了解戰(zhàn)略是為了更好地執(zhí)行戰(zhàn)略，因此戰(zhàn)略對每一個治理者都有意義。基層治理者只有了解了詳細的戰(zhàn)略方針，執(zhí)行起來才會胸有成竹，得心應(yīng)手；假如不清晰企業(yè)的戰(zhàn)略，基層人員將會處于一種盲目狀態(tài)，如此他們的工作就會陷入被動的局面。方略的制定應(yīng)當(dāng)注意兩方面的內(nèi)容：①方略的制定關(guān)于不同的層級有不同的內(nèi)容。高層治理者制定戰(zhàn)略，中層制定規(guī)劃，而基層制定打算。戰(zhàn)略是通過規(guī)劃支撐的，而規(guī)劃又是通過打算來實現(xiàn)的。也確實是講，從靜態(tài)的角度來看，不同的層級制定不同的方略，企業(yè)的戰(zhàn)略確實是通過中長期規(guī)劃來實現(xiàn)的，但這些規(guī)劃差不多上通過短期的、每一件具體事項的打算實現(xiàn)的?？梢?，定方略是一個環(huán)環(huán)相扣的過程。②這種層級推進戰(zhàn)略的過程也是對基層職員向中高層治理人員進展的培訓(xùn)過程。只有熟悉基礎(chǔ)的打算制定方法和流程，才能慢慢培養(yǎng)出制定規(guī)劃和戰(zhàn)略的能力。從動態(tài)的角度來看，一個基層的治理者，從基層向高層進展，應(yīng)該是從打算到規(guī)劃再到戰(zhàn)略制定如此一個不斷磨練、不斷積存經(jīng)驗的過程。也確實是講，每一級治理者都應(yīng)當(dāng)具備這種定方略的能力。

【自檢1-1】不定項選擇題在定方略的過程中，治理者的定位正確的是（）A.這是高層治理者的情況。B.能夠制定戰(zhàn)略方針的治理人員。C.方略的制定關(guān)于不同的治理層級有不同的內(nèi)容，高層治理者制定戰(zhàn)略，中層治理者制定規(guī)劃，基層治理者制定打算。D.那個過程，是對治理者的磨練、提高的過程。見參考答案1-1

?建機制。這要緊包括以下幾方面的內(nèi)容：①關(guān)于部門的治理者而言，要治理好部門的事務(wù)，就必須要有一套運行機制做支撐。這要緊包括：權(quán)力的分配、決策的執(zhí)行等過程。②整個公司或部門的激勵機制，也確實是講在現(xiàn)有的資源情況下，采取最佳的激勵方式，使得下屬能夠得到更好的進展和更好的工作。③關(guān)于能夠勝任工作的職員應(yīng)當(dāng)有一套完善的進展機制。?帶隊伍。隊伍穩(wěn)定了，部門或者公司的進展才會有持續(xù)性。松下幸之助講：“企業(yè)的進展最終依舊要靠人來進展”。帶好隊伍要緊包括兩個方面：①整合好現(xiàn)有隊伍，利用好資源。②注意培養(yǎng)隊伍，汲取新奇血液。

【案例】日本的企業(yè)家和美國的企業(yè)家不同，他們可不能插手企業(yè)具體的經(jīng)營，他們要緊做三件情況。第一，倡導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，建立企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)理念，把企業(yè)的經(jīng)營理念，導(dǎo)入到每一級職員的腦子中去。治理學(xué)者戴明通過對大量日本企業(yè)的研究發(fā)覺，這些企業(yè)最大的特點確實是擁有獨特的企業(yè)文化。第二，強調(diào)人的概念。在日本企業(yè)，人力資源部門的經(jīng)理擁有專門大的權(quán)力，遠遠超過其他職能部門。這是因為，人力資源部是直同意企業(yè)家操縱的，該部門不僅要更合理地調(diào)配人力資源，而且還要為企業(yè)培養(yǎng)人才。第三，關(guān)系協(xié)調(diào)。日本企業(yè)專門注重同各種機構(gòu)和單位處理好關(guān)系，注重同各種社會關(guān)系的維持。

3.關(guān)系作為正如圖1-2所示，每個治理者在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中差不多上樞紐，只要處在工作崗位上，承擔(dān)一定的工作，就會形成一個以你為中心樞紐的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。上面有上級；下面可能有下屬（或者客戶），即使在企業(yè)中，你所處的職位沒有外部客戶，那也會有內(nèi)部客戶，也確實是你工作的對象，這也同樣構(gòu)成你的下屬；同樣，也會有左右的同僚。在那個過程里，你的關(guān)系作為要緊包括三個方面：?如何有效地輔佐你的上司；?在工作中，如何有效地處理你的橫向聯(lián)系；?如何更有效地激勵你的下屬。第二講什么緣故不能有效溝通

在了解了溝通和激勵的治理意義后，我們來了解一下阻礙高效溝通的因素。在治理者的實際工作中，治理作為和其生活中的行為是緊密相關(guān)的。生活中積存的有益經(jīng)驗也能夠應(yīng)用到治理行為中來。在接下來的內(nèi)容介紹中，我們會借用專門多生活情景來演繹治理情境中的溝通事例。

溝通品質(zhì)決定生命品質(zhì)

好的溝通技巧及講服力，可讓你左右逢源，不人做不到的事，你也能夠做到。因為溝通及講服能力，可讓你建立良好的人際關(guān)系，讓你獲得更多的機會與資源，減少你犯錯的機率和摸索的時刻，得到更多人的支持協(xié)助與認(rèn)可，增強你的阻礙力，自然你的成功時刻也會大大地縮短。因此我們能夠講：治理者生命的品質(zhì)，取決于其溝通的品質(zhì)。相反，許多人有明確的目標(biāo)與打算，有好的觀念與點子，有專門的才華和能力，但確實是因為缺乏良好的溝通能力和人際關(guān)系，而受到他人的排擠或誤解，得不到需要的協(xié)助和資源，因而加倍延長了成功的時刻或增加了在此過程中的種種不必要的挫折，甚而抱憾終身。在那個地點，生命的品質(zhì)能夠劃分為兩個方面：?工作品質(zhì)，是指在工作過程中，有助于治理者完成治理任務(wù)的品質(zhì)。?生活品質(zhì)，是指同所處環(huán)境、同事和朋友等和諧相處的品質(zhì)。要達到較高的生命品質(zhì)，就需要治理者具備良好的溝通能力。否則，你的工作環(huán)境確實是一個孤島，既得不到上級的資源、下屬的支持，也沒有方法得到相關(guān)部門同事的支持，如此，治理者的工作就專門難實現(xiàn)。假如沒有好的溝通能力，在生活中就可不能扮演好夫君、兒子、父親和朋友等等多重角色，如此的生命品質(zhì)自然會大打折扣。

什么緣故不能有效溝通

在實際工作中，專門多治理者不能專門好地解決溝通問題，要緊有以下幾個緣故：

1.價值觀與立場的誤區(qū)在日常生活工作當(dāng)中，經(jīng)常遇到如此的問題，即關(guān)于同樣的情況每個人的看法和處理方式都會有所不同。如圖2-1所示，該圖通過關(guān)于吃葡萄的不同設(shè)想形象地給出了因思維方式的不同帶來的對問題的看法和處理方式的差異。圖2-1價值觀和立場誤區(qū)示意圖

【圖解】有一百顆剛從樹上摘下來的葡萄，有大有小，有飽滿的，有不飽滿的。假如只有你一個人來吃這一百顆葡萄，能夠在一小時之內(nèi)吃完。一個有味的現(xiàn)象是，關(guān)于不同的人而言，吃葡萄的方式會有不同。有的會從最好的葡萄吃起，有的是從最差的葡萄吃起，也有好壞搭配的吃法，也有的隨手摘著吃。這四種吃葡萄的人，分不體現(xiàn)了不同的生活態(tài)度。從最好的葡萄吃起的人是樂觀主義者；從最差的葡萄吃起的人，是悲觀主義者；好壞搭配吃的人確實是現(xiàn)實主義者；而任意摘吃的人是浪漫主義者。那個地點要緊分析兩種人。一種是樂觀主義者，他會從一百個葡萄里面選擇最好的一顆葡萄來吃，然后再在剩下的九十九顆葡萄里面選擇最好的，依次類推，一直吃到最后一顆時，他會覺得專門快樂，因為他吃的每一顆葡萄差不多上最好的。另一種是悲觀主義者，他會從一百個葡萄里面挑一個既小又癟又難看的葡萄吃掉，他所考慮的是，反正葡萄是自己的，能夠慢慢省著吃，同理，直到吃完最后一顆，他差不多上選擇其中最差的一顆吃掉。吃完后，可想而知，他的心情可不能好到哪里去，他會覺得自己專門倒霉，每次吃到的差不多上最差的葡萄。從上圖及圖解中可知，事實上葡萄沒有變，只是吃葡萄的方式和思路的改變就導(dǎo)致了如此大的心理差異。同理，在治理工作中，我們也會面對如此的境況，關(guān)于同一個方法，由于溝通的方式和思路不同，可能得到的結(jié)果也會大相徑庭。這確實是溝通過程中治理者需要警惕的價值觀與立場的誤區(qū)。

【案例】一位足球隊教練為了向隊員們講明喝酒對軀體的危害，就想在一次例會上向全體隊員做一個演示，來講明那個問題。演示是如此的，有兩個透明的燒杯，分不在里面裝滿了清水和燒酒?，F(xiàn)在教練夾起了一只蚯蚓，先放到清水里，蚯蚓自然在里面神氣活現(xiàn)地扭動起來。隊員們不明白教練的用意，都全神貫注地看著。然后教練又將這只蚯蚓從清水里夾出來放到了盛滿燒酒的杯子里，可想而知，悲傷的蚯蚓扭動了幾下后就癱軟了，不動了。現(xiàn)在隊員們都專門驚異，驚詫地看著教練，這時教練就解釋道：我做那個演示的目的確實是要告訴大伙兒一個道理，有誰明白能夠告訴大伙兒。沉默了一會兒后，一位運動員舉手了，大聲地講道：“教練的目的確實是要告訴大伙兒一個既深刻又簡單的道理，蚯蚓在清水里神氣活現(xiàn)而在燒酒里就死掉，這講明了燒酒能殺蟲。因此呢，要多喝酒，如此的話胃里就可不能長蟲?！苯叹氁宦犨@話，真是哭笑不得。事實上，從他的本意動身，他是想勸運動員們不要半夜三更的去酗酒，因為酒對有機體的損害是專門大的，會對隊員的軀體造成損害。然而他卻得到了如此一個啼笑皆非的結(jié)果。事實上，對同一個問題的考慮，結(jié)果的差異如此之大，是由于考慮的角度不同，根源就在于個人立場不同，差不多上從自身的角度去考慮的。

【自檢2-1】結(jié)合自身治理實踐，總結(jié)一下長期以來自己在治理溝通過程中的價值觀和立場誤區(qū)導(dǎo)致的溝通失敗，分析一下根源，完成下表。溝通失敗事例緣故分析心得體會1.

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在日常的生活和工作中，由于這種價值觀和立場的不同，同樣的一個情況，不同人的看法是不一樣的。

【案例】一位老太太有兩個兒子，大兒子賣傘，二兒子修鞋。常理推斷，下雨天傘就好賣，而晴天擺攤修鞋的生意就要好些。然而不管天晴下雨，老太太都沒有快樂的時候，這是因為她特不愛她的兩個兒子，希望他們兩個的生活都能好起來。每當(dāng)下雨的時候，他就會替二兒子擔(dān)心：連下好幾天雨了，他確信都沒法擺攤做生意了。好不容易天晴了，他又擔(dān)心大兒子的傘賣不出去，整天都陷入到這種心急如焚的狀態(tài)中，心情一直都不行。后來有人就告訴他，講你不要如此，應(yīng)該換個角度想想。天晴的時候你應(yīng)當(dāng)為二兒子快樂，因為他擺攤修鞋的生意會好；而當(dāng)下雨的時候，大兒子的傘會賣得好，你應(yīng)當(dāng)替他快樂。老太太試著如此改變自己，終于不再像往常那樣不快樂了，心情越來越好，因為不管天晴依舊下雨都有讓她快樂的情況。因此講，關(guān)于同一個問題，考慮的角度不同，獲得的感受就會不同。

2.溝通理念模糊溝通理念模糊是思想上的問題。在溝通過程中，治理者都有自己的思想模式，同時總是自覺不自覺地以自己的思路去代替不人的思路?，F(xiàn)在，就會不可幸免地產(chǎn)生溝通的問題。

3.溝通信息不對稱溝通信息不對稱是另一個阻礙溝通的因素。溝通信息的不對稱將會導(dǎo)致信息傳遞和反饋的不及時，如此就可能導(dǎo)致信息的失真，就會出現(xiàn)信息傳遞量過大或過小。同樣，信息傳遞的途徑、媒介不一樣，也會出現(xiàn)溝通的問題。

4.溝通技能缺乏要想溝通中取得較好效果，治理者還需要掌握一定的溝通技能，技能的缺乏也會成為溝通的障礙。

【案例】下屬常常會聽到上司對自己的指責(zé)。例如，上司會挑剔你的工作態(tài)度，然而作為治理者事實上并不真正清晰下屬的情況，犯了如下的錯誤：第一個錯誤確實是在批判下屬的時候輕易下結(jié)論；第二個錯誤是在教育和批判下屬時，應(yīng)當(dāng)是針對情況，而不是針對人。事實上治理者在犯這些錯誤的時候，大多數(shù)也是不自覺地，根源依舊在于溝通技能的缺乏。溝通技能的缺乏會導(dǎo)致不行的溝通效果，沒有良好的溝通效果就沒有良好的人際關(guān)系，治理的績效也就無從談起了。

【自檢2-2】某部門治理者在與下屬就調(diào)換其工作部門進行溝通，請問：①當(dāng)下屬不愿去新部門的緣故是對新部門工作環(huán)境不了解時應(yīng)當(dāng)采取什么措施？②當(dāng)下屬不愿去新部門是因為他對該部門的工作不熟悉時如何處理？③當(dāng)下屬情愿去新部門，然而對新部門有意見時如何辦？第三講有效溝通建議一

在溝通過程中，治理者應(yīng)當(dāng)掌握良好的溝通技能。這就首先要做到轉(zhuǎn)變觀念，接下來確實是要培養(yǎng)溝通技能，再接下來的“如何有效溝通”的內(nèi)容確實是圍繞溝通的理念和技能展開，為治理者提高溝通效率和效果提供六條建議：誠信寬容的溝通心態(tài)、培養(yǎng)有效傾聽技能、雙向互應(yīng)交流溝通、語言體態(tài)有效配合、因人而異進行溝通、上下前后左右互通。其中，誠信寬容的溝通心態(tài)，是解決治理者的心態(tài)問題。第二至第六條建議，是關(guān)心治理者解決治理和生活里面的溝通技能問題。

誠信寬容的溝通心態(tài)

溝通過程中最大的問題首先確實是觀念問題，表現(xiàn)在治理者的心態(tài)上，確實是應(yīng)當(dāng)有一種誠信寬容的溝通心態(tài)。如圖所示：圖3-1誠信寬容的溝通心態(tài)

【圖解】溝通的過程是一個互動的過程，首先要解決兩個心態(tài)問題，即誠信和寬容，誠信代表著老實、信用、誠懇、信任；寬容代表著承認(rèn)和理解。

1.誠信?誠信內(nèi)容釋義誠信所代表內(nèi)容的釋義是指老實是一種品質(zhì)、誠懇是一種態(tài)度、信用是一種關(guān)系，最終都落實到信任，信任才是整個溝通過程中最重要的平臺。假如離開了信任，任何的溝通效能都不可能實現(xiàn)。例如，在下屬向領(lǐng)導(dǎo)匯報前一天的工作時，假如領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)心存在不信任，那么他就會犯嘀咕，就不太會相信下屬所講的話；而下屬假如不信任上司的話，他同樣也會有疑問，假如告訴上司真實的方法，他會可不能給我小鞋穿呢？這種不信任的狀態(tài)假如持續(xù)下去，那么全然就沒法發(fā)揮出治理者的溝通效能、人際效能、關(guān)系效能和治理效能，溝通績效更無從談起。?建立信任平臺要解決誠信的問題，最關(guān)鍵的，確實是要在溝通前就建立一種信任平臺，有了信任，再溝通。那個平臺不是單憑一兩個人構(gòu)建的，應(yīng)該是整個部門或者公司全體人員共同構(gòu)建，大伙兒都要有共同搭建信任平臺的觀念和意識，如此才能慢慢地建立起信任平臺，在那個平臺上進行溝通的技能培養(yǎng)、運用，才會產(chǎn)生溝通的效能和治理效能。

2.寬容?寬容的釋義寬容的釋義應(yīng)當(dāng)從兩個方面來講明：承認(rèn)和理解。每一個人在生活和成長的過程中，都會形成自己的心智模式（MentalModels），心智模式一旦形成，則專門難去改變。在溝通過程中，關(guān)于原則性的問題，每個人差不多上進入自己心中的心智模式來解決的，這種心智模式是不可替代的，否則溝通就會有問題。而在治理者的溝通實踐中，經(jīng)常會帶著特不強烈的、主觀的自我印象去解決問題，總覺得溝通中的問題通過自己的疏通就能解決，試圖用自己的心智模式去代替對方的心智模式?，F(xiàn)在關(guān)于原則性的問題他就會抵制，不可能做出讓步；只有非原則性的問題，才有可能讓步。這就需要治理者有較好的寬容心，要學(xué)會理解對方的立場和處境，勇于承認(rèn)對方正確的見解和自己的過失。?一致性形成的過程確實是差異性降低的過程關(guān)于溝通過程中原則性的問題，假如治理者仍以自己的心智模式來代替對方的心智模式，或者對方以他的方式來代替你的方式，就會產(chǎn)生溝通的問題，難以疏解。現(xiàn)在，治理者所犯的錯誤就在于關(guān)于溝通的本質(zhì)不甚了解。事實上，溝通的本質(zhì)確實是：達成一致性，降低差異性。不管是工作依舊生活，溝通的目的確實是要求同存異，盡量減少差異性。然而差異的存在是客觀的，每個人都有自己的心智模式，這種由心智模式導(dǎo)致的溝通差異是無法抹掉的。關(guān)于原則性的問題，溝通的前提確實是要承認(rèn)這種差異性，在此基礎(chǔ)上，彼此理解，找出雙方的共同性，如此才能最大限度地發(fā)揮溝通的效能。在溝通過程中，人們常犯的錯誤確實是以自我為中心，沒有寬容的心態(tài)，關(guān)于溝通的差異性，往往采取抹掉或替代的方法，但這顯然是不現(xiàn)實的。那么又如何形成一致性呢？事實上，不管是生活依舊工作，溝通確實是一種專門好的形成一致性的方式，一致性和差異性是此消彼長的，假如治理者專門注重溝通，那么，你與溝通另一方的一致性就會慢慢形成，從而降低差異性。

【案例】我往常做過一段時刻的電臺節(jié)目主持人，由于學(xué)的是心理學(xué)專業(yè)，因此領(lǐng)導(dǎo)想讓我去主持婚戀心理學(xué)方面的內(nèi)容。事實上我在研究生時期所學(xué)的是市場心理學(xué)，這兩個完全是兩碼事，然而領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你既然是學(xué)心理學(xué)的，這方面的內(nèi)容應(yīng)該都明白。因此，我就又埋頭苦學(xué)了一段時刻的婚戀心理學(xué)，直到小有所成，能夠關(guān)心不人。通過一段時刻的主持，對專門多問題有了我自己的考慮。事實上生活里面，專門多問題確實是一個溝通的過程。就婚戀而言，不管是媒妁之言，依舊自由戀愛，在走入婚姻的殿堂前，都要通過一個相識、相戀、相知、恩愛和結(jié)婚的過程。事實上，這種軌跡確實是一條曲線，就像爬山一樣，爬到山頂就到了曲線的頂峰，而后就走下坡路了。因此在節(jié)目中我一般建議聽眾，等到熱戀的時候就去結(jié)婚，否則，等到熱戀的勁頭過去也就沒有結(jié)婚的激情了。一個有味的現(xiàn)象是，在雙方認(rèn)識以后，男女雙方都會有意無意間將自己美好的一面展現(xiàn)給對方，隱藏起不行的一面。這就像孔雀開屏，前面專門漂亮，而后面，屁股就占去二分之一的面積，專門難看，孔雀開屏給觀眾展現(xiàn)的差不多上前面最漂亮的部分。而在兩個人成家以后，這種差異還仍然存在，然而雙方的心態(tài)卻起了變化。男士會把精力更多的移到事業(yè)方面，而且結(jié)婚后，也可不能像婚前那樣考慮感情的情況，對待妻子也不像婚前那樣關(guān)懷。而女士在婚后的心態(tài)也會發(fā)生變化，結(jié)婚以后也可不能像婚前那樣有太多方法，行為也會發(fā)生變化，戀愛的時候，每次約會都精心裝扮一番，婚后整天相處，也就可不能太注意穿著裝扮。這種變化差不多上在心態(tài)變化了以后出現(xiàn)的。這種矛盾雙方專門快就會發(fā)覺，往常的有意無意表現(xiàn)的優(yōu)點都已使雙方適應(yīng)，突然表現(xiàn)出的差異性會給雙方帶來專門大的心理落差，假如不行好解決就會造成更大的矛盾。造成這種現(xiàn)象的另一個緣故是戀愛中雙方差不多上浪漫為主，現(xiàn)實為輔，整天考慮的是鮮花和甜蜜；婚后卻是現(xiàn)實為主，浪漫為輔，面對的是鍋碗瓢盆、小孩的尿布等，假如不及時轉(zhuǎn)換心態(tài)同樣也會導(dǎo)致如此的矛盾。這種變化帶來的不中意會使得夫妻雙方都想去改造對方，按照自己的心智模式去改變對方。然而一個人的生活適應(yīng)和思維適應(yīng)是成年累月積存下來的，在漫長的改造歲月里，將會出現(xiàn)如下幾種結(jié)果：第一種結(jié)果，將會使專門多雞毛蒜皮的小事嚴(yán)峻化，導(dǎo)致二人不斷地爭吵和損害，假如這種矛盾越來越深，則會落到勞燕分飛的境地。第二種結(jié)果，雙方在改造的過程中，慢慢意識到用自己的心智模式去改變對方的不易，就開始睜只眼、閉只眼，最后雙方在不斷妥協(xié)的過程中，消除差異，達成一致。第三種結(jié)果，在改造的過程中，改造方反而為被改造者同化，最后反而發(fā)覺雙方越來越接近一致，慢慢把差異降至最低，和好如初。人們常講的夫妻有夫妻相，確實是因為在天長日久的生活中，雙方在思想、行為舉止等方面越來越相近而形成的，即一致性形成的過程是差異性逐漸降低的過程。事實上，婚姻的維持專門大程度上是依靠夫妻雙方的寬容和忍讓，如此，婚姻帶來的才是美滿幸福。一致性形成過程確實是差異性降低的過程，不僅反映在生活和工作里面，也同樣反映在國家事務(wù)的處理當(dāng)中，只有不斷地求同存異、協(xié)商溝通才能更好地維持國家安全和祖國的統(tǒng)一。

3.正確理解溝通內(nèi)涵要能達到誠信寬容的溝通心態(tài)，形成一致性并降低差異性，治理者還必須正確理解溝通的內(nèi)涵，將其應(yīng)用到溝通的實踐當(dāng)中，圖3-2有助于治理者理解溝通的內(nèi)涵。圖3-2溝通的內(nèi)涵

【圖解】圖中，同情心和同理心是溝通過程中形成一致性、降低差異性的關(guān)鍵。在中國，特不重要的是同情心，即要有共同的心理體驗；同理心指的是在考慮問題的時候，要在認(rèn)知層面和情感層面對問題的看法趨向于一致。在擁有這兩心以后就能夠運用不同的考慮方式來達到溝通的目的。?達成一致的考慮方式因為每個人所處的環(huán)境、自身所具備的知識經(jīng)驗和所處的層級不同，因此獵取信息的量和考慮問題的角度不同，考慮問題的層次也會不一樣，因此治理者在溝通過程中應(yīng)當(dāng)學(xué)會不同的考慮方式。①作為下屬，要學(xué)會升位考慮，能夠站在上級的角度去考慮問題。例如：在軍隊里，軍長和團長考慮問題的層次確信就不一樣，假如在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移中，軍長命令團長帶領(lǐng)本團士兵斷后，負責(zé)抵抗圍追的敵人，直到大部隊撤離為止。團長可能就會從本團士兵的生死角度去考慮，去向軍長請求，保住本團的部分兵力，也能留下幾個種子；然后軍長的考慮可能是，為了保障其他十個團的兵力和總部的安全轉(zhuǎn)移，必須要犧牲那個團來斷后堵住敵人。關(guān)于團長而言，軍長從全局考慮的決策，他確信是想不通和難于同意的。做下屬的，只有站在上級的角度升位考慮，才可能去理解上司的決策，明白他的意圖，從而更好地去執(zhí)行。②關(guān)于上司，應(yīng)當(dāng)能夠降位考慮，站在下屬的角度去考慮問題，如此才能明白下屬的方法和自己的決策什么緣故不能夠順暢執(zhí)行，從而才有助于解決問題。③溝通的雙方要做到換位考慮，一般情況下這種考慮方式包含了升位考慮和降位考慮，在與同僚和平行級不的同事溝通過程中，更多的會用到這種考慮方式。

【案例】一天，一家三口中，爸爸正忙著趕一個方案，現(xiàn)在四歲的小兒子手中拿個風(fēng)箏趕過來講到：“爸爸，風(fēng)箏壞了，幫我修一下吧！”爸爸就頭也不抬地講道：“去，找你媽媽，我正忙呢?！痹谶@位爸爸的觀念里，修風(fēng)箏只是一件再小只是的情況，不能因為這件事耽擱了寫方案如此重要的情況。假如如此的情況連續(xù)發(fā)生幾次以后，可想而知，這對父子的親情就會越來越淡。因為在兒童的世界里，把那個風(fēng)箏修好在那天可能確實是他最重要的情況，卻被爸爸粗暴地拒絕了。如此的情況連續(xù)發(fā)生幾次后，對兒子幼小的心靈就會造成損害，以后再有什么情況他就可不能去找爸爸解決了，有什么方法也可不能去找爸爸溝通了，父子關(guān)系也就慢慢疏遠了。那個案例告訴治理者，溝通過程的換位考慮是何等重要，當(dāng)下屬有情況同你溝通時，一定要有耐心，幸免粗暴地拒絕下屬的請求。否則，你會發(fā)覺，在單位里，你會越來越被孤立和疏遠，沒方法與人溝通了。事實上在溝通的過程中，專門多問題就源于你的考慮模式。不同層級的治理者要針對具體情況，做到升位考慮、降位考慮或者換位考慮，否則就全然沒方法去具備同理心和同情心，溝通的效能就會大打折扣，溝通的效能降低了，生活績效和治理績效也會隨之降低。

【自檢3-1】不定項選擇題處在公司中層的人力資源部培訓(xùn)主管張某，他經(jīng)常要向部門經(jīng)理匯報工作，同績效考核和招聘部門打交道，請問在他的日常溝通治理中，應(yīng)當(dāng)采取如何樣的考慮方式：（）A.升位考慮B.降位考慮C.換位考慮D.以上三種都要使用見參考答案3-1第四講有效溝通建議二

培養(yǎng)有效傾聽技能

溝通的目的確實是要達成一致性與降低差異性。因此，在溝通的過程中，治理者就一定要弄清晰對方的真實意思，將對方的方法和自己的方法比較，看看差異在哪里，然后再進行溝通的決策。這就需要治理者有好的傾聽技能。

1.傾聽技能的層次性傾聽技能包括三個層次，分不是：?第一層次是指單純的聽，做一個聽眾。?第二層次是包括傾聽在內(nèi)的一個綜合感受，確實是調(diào)動全身的器官去感受，不能單靠耳朵去聽，這又包含兩層意思：①聽明白大概的意思。②獲得綜合的感官性的感受。?第三個層次確實是一定要用體驗的方式去聽，用心去體驗對方的真實方法和做法，從而才能真正弄明白對方的意思，這是最關(guān)鍵的傾聽技能。所謂體驗確實是用自己的內(nèi)心感受到對方的意思。言為心聲，一般人講出來的話能夠代表他的心理反應(yīng)，然而在專門多情況下，由于人是處在一定的社會規(guī)范里，因此往往講出來的話，就會是內(nèi)在心聲再加上社會規(guī)范的制約后，綜合產(chǎn)生的，并不真實代表他的心理活動和方法，這就必須要靠傾聽者用心去體驗。

【案例】在現(xiàn)實的生活中，由于環(huán)境的差異常常會造成適應(yīng)用語上的差異。中國人的話和西方人的話相比就模糊的多，同樣的問題，回答卻是大相徑庭。比方講，在外國的環(huán)境里，你夸獎一個人時他會回答“感謝”；在中國人的環(huán)境里面，當(dāng)你夸獎一個人時，他會回答講“哪里哪里”。假如在中國的環(huán)境里，你夸獎一個中國人的時候，他假如連續(xù)回答幾個“感謝”，你可能就會認(rèn)為那個人太狂妄了，這確實是思維方式的不同造成的。事實上，在外國人講“感謝”的過程中，他們確實是真心同意的；而中國人講“哪里哪里”是一種謙虛的表現(xiàn)，事實上內(nèi)心是專門滋潤的，現(xiàn)在他的所言并非是心聲。在與中國職員交往時，常常會有這種情況，這就需要治理者去體驗，透過現(xiàn)象認(rèn)識本質(zhì)，體驗對方真實的心意。假如不能夠體會對方的真實方法，那你做出來的行為反應(yīng)就會有差錯，溝通的效能就有問題。然而關(guān)于治理者而言，經(jīng)常不能夠做到分層次的去傾聽，專門難達到用心去體驗。這是因為，在溝通的過程中，可能隨時有情況干擾，這種干擾可能你并沒有意識到，而且有些確實是治理者自身的錯誤。比如：用自己所看到的去代替所聽到的內(nèi)容，犯了如此的錯誤就專門難達到正確傾聽了。

2.有效傾聽的技能有效傾聽的技能包含專門多方面，不同的技能應(yīng)用在不同的環(huán)境和不同的溝通對象，如圖4－1所示，具體包含以下幾個方面：圖4－1有效傾聽技能圖?理解對方想講什么，要想清晰對方真實的方法，就應(yīng)當(dāng)透過語言深究其內(nèi)在的深意。①弄清晰對方講話的本意。②要考慮對方講述內(nèi)容的內(nèi)在意義，因為中國人的思維適應(yīng)不像西方人那樣直來直去，應(yīng)當(dāng)深入了解對方所述內(nèi)容的深意。?站在對方的立場去傾聽。這就要求治理者站在對方的立場考慮問題，進入談話的情境中去進行，確實是當(dāng)對方在講那個話的時候，要考慮他所處的情境和立場。所謂情境，不完全是所在的地點，還有溝通的氛圍，以及談話者的職務(wù)背景等。當(dāng)治理者站在那個角度去傾聽時，你就會發(fā)覺，在不同的地點對方講出來的話的含義是不太一樣的。只有站在對方的立場去傾聽，才能弄清晰對方的深意。?最好是聽完后再發(fā)表意見。中國人都喜愛由表及里，由淺入深地表述自己的方法，現(xiàn)在就要求治理者在傾聽的時候，不能在對方剛開始講話時就發(fā)表自己的意見，事實上，這時對方的表述重點還沒有談到。否則的話，對方的意思你可能只是一知半解，你所發(fā)表的意見也就可能以偏概全，容易左右下屬后面的談話思路，本來一個專門好的建議可能就被扼殺了。因此講，作為治理者，要忌諱犯如此的錯誤，更多的時候應(yīng)當(dāng)是多聽少講，當(dāng)對方表達完自己的見解后，再表明你的意見。?使用目光接觸。心理學(xué)認(rèn)為，當(dāng)人們表達自己的意見時，是綜合各種體態(tài)語言來表達的，而人們在同意信息時，語言信息可能只占到12％~20％，大量的信息都包含在講話者的體態(tài)、動作和表情里，而體態(tài)里面最重要的確實是眼睛，治理者應(yīng)當(dāng)嫻熟使用目光接觸來體會對方講話的意思。溝通是一個雙向互動的過程，不完全是單向的語言表達，要想充分理解對方語言的深意還應(yīng)當(dāng)學(xué)會同對方的眼神交流。在眼神交流的過程中，治理者應(yīng)當(dāng)注意，一般情況下，眼神應(yīng)當(dāng)聚焦在對方的大小三角區(qū)域。所謂大三角區(qū)域是指由頭頂和雙肩構(gòu)成的三角區(qū)域，而小三角區(qū)域是指由兩眉和下巴組成的倒三角區(qū)域。在用眼神交流過程中，假如超出這一區(qū)域，就會使對方分心，假如眼神太偏上，對方就會覺得頭上是否有什么東西；而假如超過兩肩以外的區(qū)域，對方可能又會覺得后面有人；太向下會讓對方覺得自己的領(lǐng)帶是否沒打好等等。因此，眼神的交流一般不要超出大三角區(qū)域，一般應(yīng)當(dāng)集中在小三角區(qū)域。然而，也不能老是盯著看，而應(yīng)當(dāng)用眼神相碰即可，接觸時刻一般為0.3到0.5秒為佳。依照美國的心理學(xué)家研究表明，假如兩個人的眼神相碰超過二十秒，將可能會迸發(fā)火花，異性之間確實是愛情的火花，而同性之間，特不是男性之間將會是憤慨的火花。因此異性之間，假如是陌生人的話，可能不到二十秒女方就會迸發(fā)出憤慨的火花。?在傾聽的過程中，除了眼神的交流外，還應(yīng)當(dāng)在適當(dāng)?shù)臅r候點頭默許，這表示你能讀明白對方的真實意思，在同他消除差異，形成一致性，這會給對方專門大的鼓舞。?同樣，恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬橐材芙o對方傳遞積極的信號，利于順暢溝通。?因此，不要在對方談話的過程中不斷做動作，你的任何舉手投足的動作都會使對方分心。同時給對方的情緒以相應(yīng)的配合，假如對方專門悲痛，你就應(yīng)當(dāng)是莊重的表情；假如對方專門熱烈、快樂的時候，你也應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出喜悅的表情，如此才能有利于降低雙方的差異性。?最后，在溝通的過程中，還應(yīng)當(dāng)通過提問、復(fù)述或者做筆記等方式來增加經(jīng)歷量。①關(guān)于不清晰的地點應(yīng)當(dāng)提問，提問有兩種方式，一個是開放式提問，便于更多地了解信息；另一種是封閉式提問，讓對方選擇性地回答問題，便于明確內(nèi)容。具體方式的選擇取決于你想獲得如何樣的信息。②復(fù)述是一個好適應(yīng)，特不是當(dāng)你向上級匯報工作的時候，關(guān)于一些核心內(nèi)容應(yīng)當(dāng)簡要歸納，向?qū)Ψ綇?fù)述，如此能夠最大限度地幸免信息的遺漏和失真。③做筆記的適應(yīng)有助于治理者延長經(jīng)歷時刻和擴大經(jīng)歷量，特不是關(guān)于重要會議的內(nèi)容，做好筆記能夠在任何時候關(guān)心你回憶當(dāng)時的會議內(nèi)容。事實上，這幾種方式歸納起來確實是眼到、嘴到、耳到、手到、心到，通過這種綜合性的方式能夠獲得更多的信息，也才能更好地從中甄不出真實和有用的信息，更好地把握對方的真實意思和需求。第五講有效溝通建議三和建議四

雙向互應(yīng)交流溝通

1.溝通語言模式雙向互應(yīng)的交流溝通模式要緊指的是溝通過程中的語言模式，治理者工作當(dāng)中的語言，從語言模式上來講包含了三種模式和五種類型，分不是：?P(Parent)模式，又稱父母模式，確實是用父母式的交談?wù)Z言進行溝通，對應(yīng)兩種溝通類型：①第一種類型是指家長式作風(fēng)的權(quán)威式的語言，語言差不多上操縱命令的口吻，這種稱為家長式溝通類型。②第二種類型是長輩對小孩的教誨和關(guān)懷式的語言，稱為關(guān)懷教誨式溝通類型。?A(Adult)模式，又稱成人模式，確實是在對話的過程中差不多上理性的、邏輯的和禮貌性的語言，這種語言體現(xiàn)的是平等和更具邏輯性。對應(yīng)于此模式，確實是邏輯化的溝通類型。?C(Child)模式，又稱兒童模式，確實是用兒童式的交流語言進行溝通。對應(yīng)于此模式，有兩種溝通類型：①由于小孩的特性確實是微小，因此語言中表現(xiàn)的更多是需要關(guān)懷和寵愛的語氣，表現(xiàn)的比較天真可愛，這確實是需要關(guān)懷的類型。②小孩的另一特性確實是比較任性和易于沖動，語言中表現(xiàn)的更多是情緒化的情感，這確實是任性、沖動的溝通類型。

2.語言模式的匹配對應(yīng)于語言的三種模式和五種類型，在溝通的過程中，治理者就應(yīng)當(dāng)注意各種語言溝通類型的匹配，如此才能保證溝通的順利進行。假如語言模式不匹配，則會出現(xiàn)話不投機半句多的情況，導(dǎo)致話題中斷。如下圖所示，分不表明了不同溝通模式下對應(yīng)的語言類型。?互應(yīng)性溝通模式該模式的溝通過程如圖4－2所示。圖4－2互應(yīng)性溝通模式

【圖解】在圖4－2的左邊，是一個用A模式語言進行溝通的過程，對應(yīng)的語言模式也相對理性、禮貌和有邏輯性，雙方的對話差不多上A對A模式，模式匹配，雙方的心情都不錯，則溝通能夠順利進入下一輪。在圖的右邊，是PC模式的溝通類型。在下屬和主管之間的溝通中，下屬是以C模式和主管溝通，而主管也對應(yīng)以P模式，即下屬是一種需要關(guān)懷的口氣，而主管對應(yīng)以關(guān)懷和教誨的方式，這種PC溝通的模式體現(xiàn)的是一種長幼關(guān)系，也是一種能使溝通進入下一輪的模式。這種互應(yīng)性的溝通模式是一種平行溝通模式，適應(yīng)于上下級關(guān)系或者長幼輩關(guān)系的溝通過程，有利于溝通的順利進行。?交叉性溝通模式在溝通的過程中，常常出現(xiàn)的問題確實是交叉式的語言模式過多，這種交叉模式的溝通過程如圖4－3所示。圖4－3交叉性溝通模式

【圖解】在圖4－3中，左邊的溝通模式圖反映的是，下屬以A模式和上司溝通，詢問主管那個月是否有他的獎金，假如主管以A模式的語言應(yīng)答，例如：“我到財務(wù)部看過了，那個月有你的獎金，沒問題，好好干?！蹦敲创_實是一個模式匹配的回答，然而主管卻以P模式直接訓(xùn)了回來：“那個月任務(wù)都沒完成，還談什么獎金。”現(xiàn)在，溝通就會中斷，下屬要么和主管爭吵起來，要么就會在私下里嘀咕，內(nèi)心既不痛快也不服氣，這種矛盾要緊源于主管的語言模式不對。中間的溝通模式圖反映了主管采取A模式和下屬溝通，要求下屬加班，作為下屬不管能否加班，假如以A模式的語言加以應(yīng)對，也會是一個愉快的溝通，例如：“行，沒問題?！被蛘摺敖?jīng)理，今天不行，剛好和朋友約好吃飯，人家在等著，要不您找小李看看他有空沒，假如不行，我們再講，好不行？”，而下屬卻采納了C模式加以應(yīng)對，帶著明顯的沖動和情緒化的語氣，“我還有事呢，你也太驚奇了，為啥每次加班都找我。”雙方的內(nèi)心都不痛快了，溝通自然中斷，而且下屬在主管的內(nèi)心也留下了不行的印象。右邊的溝通模式圖反映的是同事之間的溝通問題，在合作過程中，由于出了問題，因此雙方開始埋怨，教訓(xùn)對方，甲講：“這事你如何這么不負責(zé)任，你得重新做！”乙就回應(yīng)道：“你少來指手畫腳！你把你自己的事管好確實是了！”這種情況下，溝通必定中斷，除非在溝通之初，雙方就能同時采納A模式進行溝通。

【自檢4-1】不定項選擇題假如生產(chǎn)部經(jīng)理要求老王帶領(lǐng)班組成員晚上加班，他與老王的溝通內(nèi)容如下。經(jīng)理：老王，今天有批關(guān)鍵配件要在晚上十點前交貨，可能要加班，你先和班組的同志通知一下吧！大伙兒辛苦一下。老王：沒問題，那個月效益好，大伙兒多干活差不多上有勁兒的。請問，經(jīng)理與老王的溝通屬于哪種溝通模式：（）A.PC模式B.PA模式C.AA模式D.PP模式見參考答案4-1

3.語言模式的調(diào)整?修正語言模式在我們的日常工作和生活中，你會發(fā)覺，專門多溝通往往就像圖4-3中所講的那樣，沒有方法進行下去，下屬聽不到里面去，上司也不痛快。事實上，要緊的問題就在于雙方在溝通過程中所采納的語言模式出了問題，使用了不恰當(dāng)?shù)念愋停赡墚?dāng)事人都沒有意識到，這就需要在日常的工作生活中有意識地來修正自己的語言模式，通過溝通來不斷調(diào)試自己的語言風(fēng)格。?綜合運用語言模式在日常的工作中，作為治理者，既需要去鼓舞和關(guān)懷下屬以德服人，同樣還要能夠選擇適當(dāng)合理的方式去教訓(xùn)下屬以威服人，這就需要在溝通的過程中學(xué)會綜合運用各種語言模式。在治理實踐中，更多的時候應(yīng)當(dāng)是以互應(yīng)式的語言模式為主，交叉式的語言為輔，千萬不能以交叉式的語言模式為主。因為，當(dāng)主管教訓(xùn)下屬時，即使道理是正確的，假如下屬天天處在這種教訓(xùn)的環(huán)境中，那么他的內(nèi)心確信不痛快，心情是十分壓抑的。事實上，在溝通的過程中，人們首先可不能理會你溝通的內(nèi)容，而是看你的溝通方式是否合理，只有同意了你的溝通方式和態(tài)度，他才會同意你講述的內(nèi)容；假如溝通方式不被同意，那么，即使內(nèi)容再有道理，再有講服力，也可不能引起他的興趣。假如治理者一味采取教訓(xùn)批判的方式對待下屬，教訓(xùn)完后，你的內(nèi)心可能舒服些了，然而下屬可能并沒有同意你的講辭，因為你的這種方式讓他無法同意，即使你的道理差不多上對的，他可能全然就沒有理會你講的話。如此的話，就可不能有任何的溝通績效。

【案例】一位美國的心理學(xué)家，選了一對兩歲大的孿生兄弟進行半年教育模式的試驗。在試驗中，對一個小孩要緊以鼓舞為主，只要作對任何事或者干了任何能力范圍內(nèi)的事都進行表揚，即使做了錯事，也是以委婉的批判方式來鼓舞他；對另一個小孩，以批判為主，專門少鼓舞，只是批判的內(nèi)容絕對是對的。盡管兩歲的小孩不太明白這些道理，然而，他多少能體會到大人的情緒。半年的試驗下來，這位心理學(xué)家發(fā)覺，兩個小孩在人面前的表現(xiàn)方式大不一樣，那個以鼓舞為主，以批判為輔的小孩明顯有信心；而另一個小孩，見了人都耷拉下腦袋，一點信心都沒有。可見，盡管批判和鼓舞從內(nèi)容上差不多上對的，然而假如采納不同的方式，就會產(chǎn)生不同的效果。在實際治理工作中，假如治理者使下屬一直處于高壓的情況下，那么，你和你的下屬工作就特不累。然而也不能只是鼓舞，假如下屬專門容易就得到你的鼓舞，天長日久，他也就不當(dāng)回事了，在下屬面前你也最多是一位老好人，也確實是下屬可能都專門尊敬你，然而并不太尊重你。因此作為治理者，應(yīng)當(dāng)善于將溝通的兩種模式綜合運用，鼓舞為主，批判教育為輔，以此來指導(dǎo)自己的日常溝通和治理工作。語言體態(tài)有效配合

1.合理運用體態(tài)第四個建議確實是在前面提到的語言和體態(tài)的有效配合。在溝通的互動過程中，要想更好地傳遞你想要表達的信息，治理者就應(yīng)當(dāng)將口頭語言和體態(tài)相互配合，因為口頭語言僅僅能夠傳遞信息量的20％左右，其他的信息的傳遞是通過你的體態(tài)語言來實現(xiàn)的，這要緊表現(xiàn)在你的表情、姿態(tài)、服飾和溝通的距離等方面。

【案例】握手是常用禮節(jié)。標(biāo)準(zhǔn)的握手方式是伸手與地面成45度角，手臂處于自然狀態(tài)，既不是專門繃直也不是略微彎曲，手掌和手指也是自然放松。不同的人握手方式會有不同，握手確實是你潛在心理的真實體現(xiàn)。一般情況下，主動伸手，繃直了手掌和手指與人握手的人，社交面可不能太廣，因為他跟不人握手專門少，還不太適應(yīng)握手；那種抬高了手臂與人握手的人，一般操縱欲較強；而握手時不太用力的人，講明他比較怯，社交經(jīng)驗欠缺；另一種握手的方式是摸手，從表現(xiàn)方式上看，比力道小的人更怯，但他的手掌摸上去專門踏實，事實上是一種謙虛的表現(xiàn)，這往往是德高望重的人，專門精于握手之道。以此就能夠看出來，在溝通過程中，你的表情、姿勢等方面，都能夠傳遞專門多的信息，對方是能夠從這些方面來讀明白你的方法的。

2.恰當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x與人溝通時，恰當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x有助于你建立和諧的溝通氛圍。在人與人的交往中，一般有四種距離，如圖5－1所示。圖5－1適當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x圖

【圖解】上圖中，第一種距離是親熱距離，這種距離一般是戀人、親人、父母、兒女等之間的距離，空間距離一般是0到0.3米之間。第二種距離是朋友距離，一般是指比較好的朋友之間形成的距離，一般是0.3到0.8米之間。第三種距離是社交距離，也叫三尺圈距離，一般在0.8到1.2米之間。1.2米以外是第四種距離，叫做公眾距離。事實上，在一般的正常社會交往里，你在與人交談時，一般的距離確實是1米左右，這也是一般人的安全心理范圍。在社交過程中，假如你不注意空間上的距離，往往會給對方帶來不愉快，而你可能還不自知，這就會給溝通帶來苦惱。因此，距離的范圍是有彈性的，會隨著周圍情景的變化而改變。例如在公交車內(nèi)，當(dāng)車內(nèi)人專門少的時候，你就不能站在一位女士的周圍，否則她就可能認(rèn)為你是小偷或者是色狼；而假如車內(nèi)人專門多時，那個距離就能夠大大縮短。這種空間距離的掌控是專門有藝術(shù)的，需要治理者在實踐中不斷摸索。

【案例】在治理者的日常工作中，經(jīng)常會有批判下屬的情景發(fā)生，有位治理者就專門明白得批判之道。一天，他要批判他的下屬，他把下屬先讓進辦公室，讓下屬坐在他對面比較矮的椅子上，而自己就坐在大辦公桌后的座椅上，這種居高臨下的氛圍趕忙就會給下屬帶來壓力，利于治理者更好地批判下屬的錯誤和缺點。事實上這就充分體現(xiàn)了心理功效學(xué)理論，就像法官應(yīng)該威嚴(yán)一樣，他的位置就要比罪犯的座椅高得多，如此在審判中就有不怒自威的作用。在治理者一頓批判后，下屬就差不多汗流浹背了，現(xiàn)在，治理者就會從座椅站起來，走向辦公室里的沙發(fā)，然后招呼下屬也坐過來，這時，空間距離帶來的壓力感就減小了，下屬的心情也就不那么緊張了，再給下屬講一些鼓舞的話，他就會感受特不親切。這確實是該批判的時候就批判，該溫暖的時候就和氣些，通過距離的調(diào)整增加親熱感，如此批判和鼓舞的效果就會專門好。第六講有效溝通建議五和建議六

因人而異進行溝通

1.因人而異溝通圖由于在溝通過程中，每一個人的個性特點不一樣，因此治理者一定要做到因人而異進行溝通，這是專門關(guān)鍵的。關(guān)于不同類型的人應(yīng)當(dāng)采納不同的溝通方式，具體如圖5－2所示：圖5－2因人而異溝通圖

【圖解】圖5－2中通過二維坐標(biāo)將人的溝通風(fēng)格和思維方式分不進行劃分，溝通風(fēng)格可劃分為四種類型：第一種類型的風(fēng)格是主動式風(fēng)格，我們稱之為攻擊型的溝通風(fēng)格，這種風(fēng)格的溝通者在處理人際關(guān)系的時候喜愛采取主動和外顯型方式，來表明自己的操縱地位。第二種類型叫做被動型風(fēng)格，這種類型的溝通風(fēng)格更多是屬于依從狀態(tài)，在任何時候都不喜愛做領(lǐng)導(dǎo)者，表現(xiàn)出一種依靠性，性格比較慎重，自己的方法不太情愿公開出來。第三種類型的人是主動和被動連續(xù)代理的一種性質(zhì)，然而他是以被動為主。在平常大部分情況下，他是一種依從的性格，而在有時又會表現(xiàn)出主動攻擊的狀態(tài)。例如，平常情況下，對待下屬專門和氣，但有時也會有橫眉怒目的表情。第四種類型叫做富于表達式，這種風(fēng)格相對而言更明白得如何去溝通，明白得因地制宜地表達自己的方法，明白何時主動，何時依從，這種風(fēng)格的溝通者專門容易相處和共事。思維方式能夠分為兩維，一種是具體化的思維，另一種是抽象化的思維。具體化的思維是指人在考慮問題的時候，會具體到目標(biāo)。而抽象化思維是跳躍式的，不一定落實到某個具體目標(biāo)上去。在溝通的過程中，人們的思維方式會有不同，有的人思維比較抽象，而有的人思維可能比較具體。

【案例】抽象思維和具體思維的人的語言表達方式有專門大的區(qū)不。某一辦公室的兩位同事，一直工作到中午十二點左右，不明白不處的天氣如何樣。這時另一位同事從不處回來，其中一位就問他不處的天氣如何樣，這是因為早上不處在下雨，這會兒到午飯時刻了，要出去的話不明白是否需要帶傘，就問這位同事一下。能夠看出來這是個具體思維的人，他就只想明白是否下雨那個簡單的答案。而剛進來的這位同事是一位抽象思維的人，本來專門簡單的問題，他卻答道：“天晴了，真是驚奇，今天早上來上班還下好大的雨，衣服都被淋濕了，如何就突然天晴了，太陽還出來了，一片晴空萬里，這么藍的天，在北京好久沒見了，去年我到夏威夷時的天氣確實是如此的?！苯酉聛砭桶讶ハ耐牡那闆r講了一通，最后又問道：“你去過夏威夷嗎？”還想和那位同事再聊聊。而那位同事事實上差不多明白了答案，因此就簡單的一句話應(yīng)付了：“沒有?！本皖A(yù)備往外走，剛進來的這位同事又講道：“夏威夷挺好的，你應(yīng)該去一下?！彼腿绱肃┼┎恍荩俏灰鲩T的同事只是“Yes”、“No”的簡單應(yīng)付，那個人一看沒趣就懶得問了，而那位急著出門的同事也會覺得這人太啰嗦。事實上這只是二人的思維方式不同而已。

2.溝通者的四種類型在上圖中，依照不同的思維方式和溝通風(fēng)格，能夠把人劃分為四種類型：?操縱者，這種溝通者在工作中特不強調(diào)目標(biāo)的實現(xiàn)，工作上積極進取，自我中心意識強，思維方式也比較具體。?表現(xiàn)者，這種人同操縱型專門接近，都比較外向，自我中心意識專門強，通過目標(biāo)實現(xiàn)來達到自我心理滿足。這種人一生都為掌聲而活，特不希望不人給他掌聲。而且這種人一般也專門聰慧，明白得如何讓自己出彩，也明白得自我激勵，通過不斷努力去贏得持久的掌聲。同操縱型的人一樣，表現(xiàn)型的人親近能力比較弱。?愛心者，這種人在單位中更注重關(guān)系的和諧，是和事老型的人物。?規(guī)則者，這種人的思維方式比較具體化，行為方式和溝通風(fēng)格都比較被動，在單位里做事踏踏實實，會按照步驟將工作做的專門漂亮，然而不適合作那種有創(chuàng)意性的工作。在公司里面，治理者應(yīng)當(dāng)依照每個人的不同特點分配工作，例如，規(guī)則者就比較適合做那些內(nèi)部治理類的工作。

【自檢5-1】試依照自己的個性特點，在圖5-2中選擇自己的溝通類型，并對自身的溝通特點作簡要歸納。

上下左右前后溝通

上下左右前后的溝通是一個全方位的溝通體系。所謂上下是指上級和下屬間的溝通，左右是指與相關(guān)部門或者相關(guān)崗位的溝通，前后指的是前道工序或者前面的崗位和后面的流程崗位。例如，在單位的人力資源部里面，假如你是一位培訓(xùn)主管，你的上級確實是人力資源部經(jīng)理，你的下屬確實是部門職員，左右崗位可能就包括招聘主管、績效主管，前后指的是招聘主管的工作會阻礙到你的培訓(xùn)方案，而你的培訓(xùn)水平也會阻礙到績效考核主管。事實上，企業(yè)里的大部分職員都會有自己對應(yīng)的上下前后左右的崗位。那么，治理者如何做到更好的有效溝通和治理呢？方法要緊包括以下幾個方面。

1.上行溝通上行溝通要緊講述的是如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通。在中國，上行溝通不能按照國外的操作流程進行，因為在中國的社會環(huán)境下，與領(lǐng)導(dǎo)溝通最全然的問題在于對信息的考慮環(huán)節(jié)，那個環(huán)節(jié)更強調(diào)對上司的了解，要針對上司的思維方式和溝通風(fēng)格進行溝通，而不是國外的那種規(guī)范的操作模式。應(yīng)當(dāng)遵循以下四個原則：?了解上司意圖。應(yīng)當(dāng)了解領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的進展意圖和對治理者所在部門的戰(zhàn)略要求，只有如此，才能在溝通的時候和領(lǐng)導(dǎo)達成最廣泛的一致。?能夠承擔(dān)你的職責(zé)。在治理實踐中，專門多治理者執(zhí)行力不到位，不能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)的決策執(zhí)行到位，根源就在于治理者缺乏責(zé)任心，責(zé)任不到位。?尋求領(lǐng)導(dǎo)反饋。作為中層治理者，一個重要的責(zé)任確實是將下面的實際情況反饋給領(lǐng)導(dǎo)，支持領(lǐng)導(dǎo)的決策，同時將領(lǐng)導(dǎo)的決策落實到具體的執(zhí)行過程中，要能夠流程化、可操作化。?同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相匹配。事實上治理者專門多的失敗，差不多上由于跟領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格不匹配導(dǎo)致的。

2.下行溝通在下行溝通的過程中，治理者應(yīng)當(dāng)注意以下六大綱領(lǐng)：?先聽為主，不急表態(tài)；?多講小話，少講大話；?不講長短，免傷士氣；?部屬有錯，私下勸導(dǎo)；?態(tài)度和氣，語氣親切；?若有過火，事后滅火。

3.平行溝通在平行溝通中，治理者應(yīng)當(dāng)遵循七大要訣：?彼此尊重，從己做起；?易地而處，換位考慮；?平等互惠，禮讓對方；?知己知彼，塑好形象；?把握時機，調(diào)適方式；?體現(xiàn)圓通，不要圓滑；?部門溝通，層級遞進。在平行溝通中，治理者應(yīng)當(dāng)特不注意彼此尊重，經(jīng)常做換位考慮，要做到平等互利、禮讓對方，同時，還要能知己知彼，多了解對方正確的意見。在溝通過程中把握好時機，相互協(xié)作，如此處在一條命令鏈的同級和相關(guān)部門才能做到同步和高效地完成工作。第七講探尋治理激勵源頭

探詢治理激勵源頭

治理激勵關(guān)于治理者來講是一個專門重要的技能，治理的激勵源于科學(xué)的理論，但最終要實現(xiàn)的話，它又是一門藝術(shù)，這種藝術(shù)是源于治理者關(guān)于自身實踐的知識、理論升華以后，通過體驗變成自己的東西。治理中的理論差不多上通過點點滴滴的治理實踐體現(xiàn)出來的。

【案例】我剛上小學(xué)的時候，特不淘氣搗蛋，上課老愛講話，經(jīng)常被老師罰站，到后來，依舊不斷講話，老師就改用體罰來處罰我，剛開始用夾報紙的木板子打我，然而，打過以后我依舊沒有改變，最后就改用柳條抽打，打一下能痛兩天，兩天過后，依舊依舊故我，直到三年級，依舊不斷地講話和搗蛋，依舊常常被老師拉出來罰站。到了三年級下學(xué)期的時候，我們班新?lián)Q了班主任，他任命我一個職位——記名長，確實是誰在班上講話就把他的名字記下來。自從當(dāng)了記名長后我就再也不在課堂上講話了。事實上，這位老師的處理方式就專門好地做到了因勢利導(dǎo)，因為，關(guān)于三年級的小孩來講，差不多能夠明白得一些道理了。給我一個職位就讓我覺得：第一，我感受到我是一個官了，就有了責(zé)任意識；第二，做了記名長以后，我就明白，假如我在課堂上講話就不能夠服眾，沒方法去講不人了。因此，我必須要操縱自己，自我約束。由于往常淘氣搗蛋慣了，在班上有點小霸王的感受，現(xiàn)在，只要我把眼睛一瞪就沒有人敢講話了，再加上我也改正了錯誤，整個班級的秩序大好，我的成績也是急劇上升。什么緣故呢？因為老師給了我一個期望，我覺得我應(yīng)該對得起老師，首先我就不能再講話，其次還要關(guān)心老師管好班級，最后，關(guān)于老師這么大的期望，我應(yīng)該表現(xiàn)得像個好小孩。因此，成績不斷上升。那個案例告訴我們，關(guān)于一個沒有學(xué)過治理的小學(xué)老師，也能夠通過實踐總結(jié)出一套行之有效的治理學(xué)生的方法。事實上，那個記名長壓根就不是什么職位，沒級不也沒有什么權(quán)力，然而，就這么一個方法，不僅解決了我的問題，還改善了班級秩序，可謂一舉兩得。因此講，治理激勵是科學(xué)，然而實際的應(yīng)用卻是藝術(shù)。

激勵的內(nèi)驅(qū)力源頭

我們先通過以下的案例來探尋治理激勵的源頭。

【案例】兩姐妹走進廚房想找桔子，但最后只在廚房的桌子上找到一只桔子，她們應(yīng)該如何辦？可能你會給出專門多不同的答案，例如，兩個人分著吃；誰先到誰吃；大的讓小的多吃等等。然而，我們就沒有考慮過那個問題，這兩個小女孩找桔子到底要干什么？假如在那個問題上考慮一下，大伙兒就會發(fā)覺，在考慮方案的時候人們就排除了上面那個問題。事實上，兩個小女孩到廚房去找桔子，可能壓根就不是想吃桔子，找到一個桔子后，兩人之間也不發(fā)生沖突，可能一個想要桔子皮做裝飾用，而另一個想要吃桔子肉。然而，我們卻先入為主地給出了解決方案，同時所有的方案差不多上基于一個假設(shè)，確實是她們兩個都想吃桔子。作為治理者，應(yīng)當(dāng)考慮一下，在連問題都沒有弄清晰的情況下就給出方案，可能是有效的解決方案嗎？我們在治理和生活過程中，常常會犯如此的錯誤，拿到問題就按照自己的心智模式先入為主地給出解決方案，如此的方案往往并不能解決問題，緣故是我們的假設(shè)沒有通過驗證。因此，治理者在激勵下屬的過程中一定要克服心中固有的模式，不要想因此地給出問題的解決方案。提供問題的解決方案之前，首先要澄清問題是什么。假如事先能夠了解澄清人們的需求而不是只做假設(shè)，就能夠幸免不必要的沖突，而且專門可能雙方的需要都會得到滿足。要事先了解人們的需求，一定要反復(fù)地詢問、傾聽、引導(dǎo)和確認(rèn)對方的真實意思或真實情況，才能做出正確決策和激勵。

【案例】A獲某聞名醫(yī)學(xué)院腫瘤免疫學(xué)博士學(xué)位，攻讀博士學(xué)位期間，便有制造性科研成果，技術(shù)居國內(nèi)領(lǐng)先水平。南方某生物制藥公司得到這一信息，不惜派專人多次同A接觸，許諾了房子、車子、票子等待遇，終于在眾多競爭對手中將A請到了本公司開發(fā)研究室做研究員。面對豐厚的待遇、較好的實驗工作條件，加上領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷，初來乍到的A內(nèi)心暗暗宣誓：一定努力工作，爭取早日將自己的成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，為公司做出應(yīng)有的貢獻。A的上司即開發(fā)研究室主任是一位留美歸來的教授，主攻神經(jīng)生物學(xué)，現(xiàn)在正承擔(dān)本公司一項神經(jīng)科學(xué)基因工程新藥的開發(fā)研究工作。不知是出于本專業(yè)的需要，依舊其他緣故，主任提議讓A先暫緩開展腫瘤方面的研究，而協(xié)助研究室主任加快神經(jīng)科學(xué)的研究。這一方案竟也被主管開發(fā)的副總批準(zhǔn)。一半出于無奈，一半出于尊重領(lǐng)導(dǎo)，A便成了主任的助手。半年過去了，一年過去了，A自己的科研遲遲不能開展，他為此專門難過。有時夜深人靜，待妻兒入睡以后，他常常獨坐陽臺，手捧酒杯，邀清風(fēng)月影，矛盾至極。走吧，看起來講只是去，這么好的待遇，領(lǐng)導(dǎo)待他也不錯；不走吧，眼看自己的事業(yè)就要荒廢了。A一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)了問題，但未能引起公司領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。終于有一天，A的一位同學(xué)從國外回來，見此情景便痛陳厲害關(guān)系，讓他立即離開?；炭值腁第二天便向人力資源部遞交了辭職報告。人力資源部經(jīng)理十分吃驚，直接將這一問題反映給總裁。總裁親自著手調(diào)查此事，弄清緣故之后，一面盡力挽留A，一面立即調(diào)整科研打算。A留下來用心從事自己的研究工作，通過一年半時刻的努力，成果正式上報，立即成為藥品?？偛脼锳慶功，同時將A送到國外深造一年，以備今后承擔(dān)更重要的工作。這種因為才能不能得到發(fā)揮而辭職的現(xiàn)象在企業(yè)里普遍存在，這種現(xiàn)象講明，不管哪種類型的企業(yè)，人才的引進和挽留差不多上一個激勵問題。應(yīng)當(dāng)針對職員不同層次的需求選用不同類不的激勵方式。事業(yè)的追求在馬斯洛需要層次中屬第四級（尊重的需要）和第五級（自我實現(xiàn)）的需要。一個有抱負的人，希望能為社會做貢獻，并通過自己的才華成就獲得不人的尊重、贊美，進而承認(rèn)他的存在價值，最終獲得成功，實現(xiàn)自我。A先生的工作經(jīng)歷生動地講明了這一點。A先生獲得的待遇特不優(yōu)厚，同領(lǐng)導(dǎo)的感情也不錯，但正是因為在專業(yè)領(lǐng)域沒能充分發(fā)揮能力而悶悶不樂，以至于最后要走人。幸好總裁是一位睿智的人，挽留住了A，否則，這種高級人才的流失對組織形象、經(jīng)濟效益的損失是不可估量的?，F(xiàn)在有些領(lǐng)導(dǎo)忽視下屬專業(yè)進展的要求，更忽視對人才的動態(tài)激勵，以至于在事業(yè)方面不能發(fā)揮人才的能力而導(dǎo)致人才外流，這是十分值得治理者反思的。

馬斯洛的需求層次理論

馬斯洛需求層次理論是一個阻礙專門大的激勵理論。在該理論出現(xiàn)往常，企業(yè)里是人適應(yīng)機器，后來馬斯洛提出，人的潛能應(yīng)當(dāng)?shù)玫街匾?，?yīng)當(dāng)重視職員的價值實現(xiàn)，由此引發(fā)了人本主義的思潮。馬斯洛的需求層次理論提出，人的需求分為五個層級：?第一個層級確實是差不多的生理需要；?第二個層級確實是安全需要；?第三個層級叫做歸屬與愛的需要，或者叫做社會交往的需要；?第四個層級的需要是尊重與審美的需要；?第五個層級是自我實現(xiàn)的需要。具體需求特點如圖6－1所示：圖6－1人的需求特點

【圖解】在馬斯洛的需求層次理論中，人的生理需求是最全然的需求，只有滿足了衣食住行等方面的需求，人才能進一步進展其他需求；安全需求也屬于底層的差不多需求；歸屬與愛的需求是人的歸屬于某一社會群體的需求；尊重和審美的需求是人的較高層級的需求，反映了人對自身的認(rèn)可；自我進展的需求是人的最高需求，是人不斷追求進步的動力。馬斯洛的層次需求理論指出，人的需求是不斷變化、逐級上升的，當(dāng)差不多的生理需求得到滿足后，他的安全需求就會上升為主導(dǎo)需求，而當(dāng)安全需求被滿足后又會有歸屬和愛的需要，依此類推。當(dāng)前一種需求得到滿足時，后一種需求就會出現(xiàn)出來，占據(jù)主導(dǎo)地位，這種對需求的分層是馬斯洛的創(chuàng)新之處，是一種將治理學(xué)和心理學(xué)完美結(jié)合的產(chǎn)物。因為這種需求的層次涉及到社會的每一個人，任何一個人的需求都不外乎這幾個層次，以及在這幾個層次上的動態(tài)調(diào)整。這種馬斯洛的需求層次理論在現(xiàn)實中的體現(xiàn)是，關(guān)于某個人而言，可能在某一時刻同時有幾種需求存在，然而一個普遍的規(guī)律是，需求層次越低的人需要得到的滿足就越多，需求層次越高的人得到的滿足越少。圖6-1表明，當(dāng)一種需求得到差不多滿足后，這種需求就成為次要的了。事實上，在圖中的任一點，都會是五種需求的一種集合，然而占主導(dǎo)地位的需求只有一種。關(guān)于同一個人而言，在不同的時期，占主導(dǎo)地位的需求可能不同，這就意味著，人的需求是不斷動態(tài)變化的過程。在應(yīng)用馬斯洛需求層次理論的時候，一個應(yīng)當(dāng)注意的問題是，人在不同的時段需求會不同；在同一時段每個人的需求可能也會有所不同。

【案例】小李由于工作表現(xiàn)出色，獲得了一個省部級的獎項。這天，集團公司領(lǐng)導(dǎo)要請他吃飯，“小李，今天晚上六點半請你吃飯，為了獎勵你的勤奮，咱們吃鮑魚。”一頓飯下來，小李可謂是酒足飯飽，正想回家，另外一個領(lǐng)導(dǎo)又打電話，“小李，有事嗎？”“沒有。”“那八點鐘一塊吃頓飯吧，請你吃鮑魚?！毙±钪荒軤繌姵兄Z。應(yīng)付完這位領(lǐng)導(dǎo)的時候，差不多快九點了。小李心想這回終于能夠回家了，沒成想部門經(jīng)理又打電話要請他吃鮑魚，同時差不多定好位子，在等他。小李只有硬著頭皮前往，席間禁不住經(jīng)理的熱情夾菜，一頓飯下來，小李差不多受不了了，見了鮑魚就想吐。吃完飯已近十點，這時公司的領(lǐng)導(dǎo)急忙給他打來電話，一位給他頒獎的省級領(lǐng)導(dǎo)在公司督察工作，直到現(xiàn)在才吃飯，點名要他前去陪客，一塊去吃鮑魚。這下小李是完全不行了，告知了領(lǐng)導(dǎo)他今晚的遭遇，求領(lǐng)導(dǎo)饒了他，不要讓他再去吃飯了。可見，在同一時段，假如只是一味強化人的某項需求，到最后就會由激勵變成一種懲處。人的需求滿足是一個彈性的過程，在不同的時刻段，會有不同的主體需求，上面A博士的案例，就講明了隨著時刻的推移人的主導(dǎo)需求發(fā)生了變化，然而治理者假如只是考慮人才的引進，不考慮它的進一步進展，那么，當(dāng)這種人才需求發(fā)生變化的時候，他就有可能另謀高就。因此企業(yè)在激勵和挽留人才的時候，應(yīng)當(dāng)做到及時跟蹤，注意他們需求的動態(tài)變化，及時調(diào)整激勵措施，如此才能做到真正留住想要的人才。綜上所述，歸納起來有以下兩點：?第一，在進行治理和激勵的時候，治理者一定要弄清晰職員的最全然需求是什么，才能從具體的需求動身進行激勵。?第二，激勵的治理方式是一種動態(tài)的過程，而不是局限于一點或者靜態(tài)的。以上兩點將成為隨后的“激勵的機理分析和綜合運用激勵模式”的基礎(chǔ)。

【自檢6-1】不定項選擇題下面的描述中哪一個是關(guān)于自我實現(xiàn)需求的：（）A.職員試圖將自己所學(xué)展現(xiàn)出來，贏得不人尊重B.申請入黨C.利用公司條件，將自己的專業(yè)知識學(xué)以致用D.終于出去旅游了一趟見參考答案6-1第八講

治理激勵的機理分析（一）

在本講的學(xué)習(xí)中，我們來分析治理激勵的機理，要緊了解激勵是如何發(fā)生作用的？是通過哪些途徑發(fā)生作用的？要緊包括六個問題：治理的人性假設(shè)、雙因素理論、強化理論、期望理論、公平理論、目標(biāo)與情景。

治理人性假設(shè)

在治理學(xué)的理論中，進行激勵的過程是離不開差不多的人性假設(shè)的。在實踐中，治理者之因此更多地采納關(guān)懷和嚴(yán)格操縱的方式進行治理，這是與最差不多的人性假設(shè)有緊密關(guān)系的。聞名治理心理學(xué)家雪恩（Edgar·H·Schein）把人劃分為經(jīng)濟人、社會人和自我復(fù)雜的人和自我實現(xiàn)的人幾種類型。在西方治理學(xué)界，最膾炙人口的人性假設(shè)理論確實是美國治理心理學(xué)家麥格雷戈（DouglasMcGregor）提出的X理論和Y理論。如圖7-1所示：圖7-1

人性假設(shè)的X理論和Y理論

而在中國，在傳統(tǒng)的儒家文化的熏陶下，也對人性作了早期的假設(shè)。

1.X理論該理論的人性假設(shè)包括：一般人均對工作具有天性的厭惡，只要可能，便會規(guī)避工作。由于人類具有不喜愛工作的本性，故大多數(shù)人必須予以強制、操縱、監(jiān)督，給以懲處的威脅，才能促使他們向著達成組織目標(biāo)的方向努力。一般人大都寧愿受人監(jiān)督，喜規(guī)避責(zé)任，志向不大，但求生活安全。麥格雷戈認(rèn)為，他所提出的這些人性假定，既有確信的一面，同時也有相當(dāng)?shù)谋Ａ魬B(tài)度，這是一種平凡大眾的差不多假定。

2.Y理論該理論的人性假定包括：人在工作中消耗體力與智力，乃是極其自然的情況，人都情愿勤奮向上。外力的操縱及懲處的威脅并非是促使人朝向組織目標(biāo)而努力的惟一的方法，人為了達成其本身差不多承諾的目標(biāo)，會自覺進行“自我督導(dǎo)”和“自我操縱”。人關(guān)于目標(biāo)的承諾，確實是由于達成目標(biāo)后產(chǎn)生一定的酬勞。只要情況適當(dāng)，一般人不但能學(xué)會承擔(dān)責(zé)任，而且能學(xué)會爭取責(zé)任。以高度的想像力、智力和制造力來解決組織上各項問題的能力，乃是大多數(shù)人均擁有的能力，而非少數(shù)人所獨具的能力。在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)生活的情況下，常人的智慧潛能僅有一部分得到利用。這些假定差不多上動態(tài)的，指出了人有成長和進展的可能。

【自檢7-1】不定項選擇題Y理論與X理論最全然的區(qū)不是：（

）A.人性本善和人性本惡的區(qū)不B.是否情愿工作C.人是勇于承擔(dān)責(zé)任的D.常人智慧潛能只是在工作中展現(xiàn)了一部分見參考答案7-1

3.中國的傳統(tǒng)理論在孔孟文化的阻礙下，中國在專門早就有了對人性的界定?！叭酥酰员旧?，性相近，習(xí)相遠”，由此能夠看出，古人關(guān)于人性的假定是性本善的，認(rèn)為之因此有圣人和庸人之分，就在于社會的教化，在教育和社會的熏陶下使得每個人成長的軌跡有所不同。因此在儒家學(xué)派里，特不強調(diào)教育，認(rèn)為教育方式的不同使人的最終成就有專門大差異。荀子認(rèn)為，人之初，性本惡，要通過嚴(yán)格的操縱制度來治理。韓非子也認(rèn)為應(yīng)當(dāng)講究嚴(yán)格的法制，通過制度和軍隊操縱。因為人性本惡，因此要通過制度懲處，才能夠壓制人性惡的一面，將善良的一面表現(xiàn)出來。西漢的楊雄認(rèn)為，人的本性既不是善也不是惡，而是善惡兩端都有，隨著人的不斷成長，這兩端也會同時進展，因此講人既有善良的一面也有惡毒的一面，在不同的情境表現(xiàn)出來的不一樣而已，應(yīng)當(dāng)象順?biāo)浦垡粯?，抑惡揚善，讓人的善性表現(xiàn)出來。

4.治理方式的選擇事實上，從孔孟到荀子、韓非子，再到楊雄，不管是性善論、性惡論依舊善惡各執(zhí)一端，也不管是X理論依舊Y理論，都沒有形成一個人性假設(shè)的定論。然而，這并不阻礙我們治理過程中對治理方法的運用。不管是治國依舊治理企業(yè)最常用的差不多上胡蘿卜加大棒的簡單方法。因為依照Y理論，人性本善，因此用胡蘿卜加以引導(dǎo)即可；而X理論又認(rèn)為，人性本惡，因此還需要采取大棒的方式加強治理。然而什么緣故有的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)方式專門高超，而有的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式又一塌糊涂呢，全然區(qū)不就在于在把握使用胡蘿卜或者大棒的時機上有差不。高超的領(lǐng)導(dǎo)者會在適當(dāng)?shù)臅r刻、適當(dāng)?shù)牡攸c、對適合的對象采取合適的方法，而領(lǐng)導(dǎo)無方的治理者就不能選擇合適的時機和地點。治理方式的選擇專門大程度上依靠于人性假設(shè)，不同的人性假設(shè)會阻礙最終的治理措施。

【案例】一家大型IT企業(yè)招聘研發(fā)部門主管，通過人力資源部門的調(diào)研發(fā)覺，這種研發(fā)團隊里的職員和一般的生產(chǎn)企業(yè)不一樣，團隊領(lǐng)導(dǎo)在其中更多起到的是溝通協(xié)調(diào)的作用，不像傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)里那種高高在上的領(lǐng)導(dǎo)，因此應(yīng)當(dāng)選取更符合Y理論治理風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)。因為假如選擇的領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)心只有嚴(yán)厲的懲處措施，一心要通過制度和懲處來治理研發(fā)團隊，那么可能就會適得其反。因為這種IT研發(fā)團隊更多的時候需要的是一種寬松和隨和的工作環(huán)境，研發(fā)人員的工作不像生產(chǎn)線上的工人那樣刻板和流程化，更多的時候需要的創(chuàng)意和創(chuàng)新，嚴(yán)格流程制度外加懲處措施的治理方式不利于職員的積極性發(fā)揮，也可不能有好的治理績效。因此講，在這種類型的研發(fā)團隊的治理中，應(yīng)當(dāng)更多考慮選擇符合Y理論治理風(fēng)格的治理者。

強化理論在日常職員治理實踐中，經(jīng)常采納的獎勵和懲處方式差不多上基于強化理論的。獎勵的目的是期望職員做得更好，能夠有進一步發(fā)揮；實行懲處的目的，以杜絕類似錯誤的出現(xiàn)。

要點提示使用強化理論應(yīng)注意：①適時強化；②適度強化；③合理間隔；④幸免偏差。

在實際操作過程中，使用強化理論應(yīng)當(dāng)注意如下問題：1.適時強化強化的時刻要選擇恰當(dāng)。進行正強化（獎勵）的時刻不能太早，會讓職員覺得獎勵來得太容易，起不到強化作用；選擇的時刻太晚，會讓職員覺得獎勵和自己